Lehrbrief Fachkraft für betriebliches Gesundheitsmanagement. Lehrbrief. Fachkraft für betriebliches Gesundheitsmanagement. BSA-Akademie v1.

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1 Lehrbrief Fachkraft für betriebliches Gesundheitsmanagement BSA-Akademie v1.1

2 Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG GRUNDLAGEN DES BETRIEBLICHEN GESUNDHEITSMANAGEMENTS (BGM) Heutige und zukünftige Arbeitswelt Belastungsfaktoren und Gesundheitsressourcen im Setting Betrieb physikalische Gefährdungen und Umgebungsbedingungen, wie z. B.: Zahlen und Fakten zur Gesundheit und Krankheit am Arbeitsplatz Gesundheitssituation und Sicherheit am Arbeitsplatz Kosten durch Verlust an Arbeitsproduktivität Gesundheit der Mitarbeiter als Unternehmenskapital Humankapital Sozialkapital Handlungsansätze zur Förderung der Gesundheit im Betrieb Rechtliche Aspekte Wirtschaftliche Aspekte Demografische und strukturelle Aspekte Betriebliches Gesundheitsmanagement Begrifflichkeiten und Abgrenzungen Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) Arbeitsschutz (AS) Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Strategien und Ziele des BGM RAHMENBEDINGUNGEN ZUR DURCHFÜHRUNG EINES BGM Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der EU Arbeits- und Gesundheitsschutz Arbeitsschutzgesetz Arbeitssicherheitsgesetz Sozialgesetzbuch V Gesetzliche Krankenversicherung Sozialgesetzbuch VII Gesetzliche Unfallversicherung Sozialgesetzbuch IX Betriebliches Eingliederungsmanagement Rechtliche Aspekte im Zusammenhang mit Gesundheit und Krankheit am Arbeitsplatz Fehlzeiten: Arbeitsunfähigkeit und Absentismus Dokumentation von gesundheits- und krankheitsrelevanten Mitarbeiterdaten Rechtliche Grundlagen der Erfassung von gesundheitsbezogenen Daten im Betrieb Sinnhaftigkeit eines Fehlzeitenmanagements Mitwirkungspflichten im Arbeitsschutz und im Gesundheitsmanagement 53 BSA-Akademie v1.1 5

3 4 QUALITÄTS- UND ERFOLGSKRITERIEN ZUR REALISIERUNG EINES BGM Qualitätskriterien des ENWHP Qualitätsmanagement der GKV Erfolgsfaktoren zur Förderung von Gesundheit im Betrieb BGM als Führungsaufgabe Partizipation Ganzheitlichkeit Nachhaltigkeit Checkliste zum BGM DIE SECHS SCHRITTE ZUM ERFOLGREICHEN BGM Schritt 1: Bedarfsbestimmung Analyse der Beweggründe zur Einführung eines BGM Definition der Zielsetzung Projekt- und Ressourcenplanung Schritt 2: Analyse der betrieblichen Gesundheitssituation Unternehmensinterne Fehlzeiten- und Unfallstatistik Gesundheitsberichte der Krankenkassen Demografieanalyse Arbeitsanalyse Gefährdungsbeurteilung Mitarbeiterbefragung (Analyse-) Gesundheitszirkel Medizinische Untersuchungen Schritt 3: Planung zielgerichteter Maßnahmen Aufbereitung der Analysedaten Maßnahmenpriorisierung Ressourcenplanung Organisatorische Planung Kommunikations- und Informationsformen Freigabe Schritt 4: Umsetzung von Maßnahmen Interventionsstrategien Verhaltensbezogene Maßnahmen Verhältnisbezogene Maßnahmen Aktionen Events Schritt 5: Überprüfung der Wirksamkeit Gesundheitliche Wirksamkeit und ökonomischer Nutzen eines BGM Evidenzbasis der gesundheitlichen Wirksamkeit eines BGM Evidenz ökonomischer Effekte im BGM Effektivitäts- und Effizienzberechungen Fazit Schritt 6: Nachhaltige Integration von Maßnahmen NETZWERKE FÜR BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG BSA-Akademie v1.1

4 6.1 Europäisches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung Deutsches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung Weitere Netzwerke und Informationsportale BEST PRACTICE IM BGM - MODELLPROJEKT PHOENIX CONTACT Die Ausgangssituation bei Phoenix Contact Phoenix Contact Gesundheitsförderung ein EU-gefördertes Projekt Projektpartner Zielgruppen und Zielsetzungen Rahmenvereinbarungen mit den Krankenkassen Actiwell - Gesundheitszentrum Workshops für Führungskräfte Ganzheitliches Gesundheitsmanagement bei Phoenix Contact Erste Ergebnisse bis Ende AUSBLICK UND WEITERE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ANHANG Lösungen und Kommentare zu den Übungen Tabellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis Glossar Literatur BSA-Akademie v1.1 7

5 3 Rahmenbedingungen zur Durchführung eines BGM Nach dem Studium von Kapitel 3 sollten Sie: 1. die wesentlichen Zielen und Inhalte der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung kennen, 2. mit den Grundlagen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes vertraut sein, 3. verschiedene rechtliche Aspekte in Zusammenhang mit Gesundheit und Krankheit am Arbeitsplatz kennen, 3.1 Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der EU Die Luxemburger Deklaration der EU für betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Erklärung der Mitglieder des Europäischen Netzwerkes für betriebliche Gesundheitsförderung, die 1997 anlässlich eines Treffens in Luxemburg zu den Zielen und Inhalten betrieblicher Gesundheitsförderung verfasst wurde. Grundlage dieser Deklaration ist zum einen die EG-Richtlinie 89/391/EWG des Rates der Europäischen Gemeinschaften und die wachsende Bedeutung des Arbeitsplatzes als Handlungsfeld der öffentlichen Gesundheit. Die EG-Richtlinie von 1989 (zuletzt geändert am ) hat die Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz zum Ziel (EG-RICHTLINIE 89/391/EWG, Artikel 1). Sie bildet die Grundlage für die nationalen Gesetze und letztlich auch für die betriebliche Gesundheitsförderung, obwohl dies explizit nicht genannt wird. Die empfohlenen Maßnahmen der Richtlinie finden sich sinngemäß in Konzepten zur Gesundheitsförderung wieder, so auch in der Luxemburger Deklaration. Neben der bereits aufgeführten Definition betrieblicher Gesundheitsförderung werden dort Ziele und Merkmale der BGF genannt. Demnach wird BGF als eine moderne Unternehmensstrategie gesehen, die darauf abzielt, die Arbeitsorganisation und die Arbeitsbedingungen zu verbessern, die Mitarbeiterbeteiligung zu fördern, die persönliche Kompetenzen zu stärken, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen (einschließlich arbeitsbedingte Erkrankungen, Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten und Stress), BSA-Akademie v1.1 39

6 Gesundheitspotenziale zu stärken und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern (LUXEM- BURGER DEKLARATION, 2007). BGF soll aber nicht nur auf das Verhalten der Beschäftigten und die Arbeitssituation Einfluss nehmen, sondern auch auf die Unternehmensgrundsätze und -leitlinien sowie auf Führungsgrundsätze. Mitarbeiter sollen als Erfolgs- und nicht als Kostenfaktor gesehen werden. Sie sollen an Entscheidungen beteiligt und so zur Übernahme von Verantwortung ermutigt werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Anforderungen und Fähigkeiten besteht, Beschäftigte auf ihre Arbeit Einfluss nehmen können und sie (soziale) Unterstützung erhalten (ebd.). Der Erfolg der BGF hängt maßgeblich von den folgenden vier Leitlinien ab: 1. Die gesamte Belegschaft muss einbezogen werden (Partizipation). 2. BGF muss bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen berücksichtigt werden (Integration). 3. Alle Maßnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden: Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse (Projektmanagement). 4. BGF beinhaltet sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientierte Maßnahmen. Sie verbindet den Ansatz der Risikoreduktion mit dem des Ausbaus von Schutzfaktoren und Gesundheitspotenzialen (Ganzheitlichkeit). BGF wird nicht als Gegenpart zum Arbeitsschutz gesehen, sondern vielmehr als Ergänzung. Während für Maßnahmen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz entsprechende gesetzliche Grundlagen existieren, gibt es einen rechtlichen Anspruch auf die Durchführung von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung in dieser Form nicht (vgl. WEINREICH/WEIGL, 2002). Allerdings lassen sich aus den gesetzlichen Grundlagen wichtige Anhaltspunkte für die Ausgestaltung der BGF bzw. des BGM ableiten. 3.2 Arbeits- und Gesundheitsschutz Wie in dem vorangegangenen Kapitel zu erkennen war, unterliegt die nationale Gesetzgebung zum Gesundheits- und Arbeitsschutz den internationalen Einflüssen vor allem aus der EU. Die EG-Richtlinie 89/391/EWG bildet die Grundlage des deutschen Arbeitsschutzgesetztes (vgl. Kapitel 3.2.1), welches gemeinsam mit dem Arbeitssicherheitsgesetz (vgl. Kapitel 3.2.2) die primären Gesetze für Unternehmen auf diesem Gebiet darstellt. Das Arbeitsschutzsystem in Deutschland ist hierarchisch gegliedert (vgl. Abb. 9). An der Spitze stehen Gesetze, die durch das europäische Arbeitsschutzrecht beeinflusst werden. Gesetze 40 BSA-Akademie v1.1

7 5 Die sechs Schritte zum erfolgreichen BGM Nach dem Studium von Kapitel 5 sollten Sie: 1. das BGM-Prozessmodell mit seinen einzelnen Ablaufschritten, den jeweiligen Inhalten und den dazugehörenden Kompetenzen im Projektmanagement kennen, 2. die Aufgaben und Ziele der Bedarfsbestimmung im BGM kennen und konkrete Handlungsansätze für die Ausgestaltung ableiten können, 3. geeignete Instrumente zur Analyse kennen und für die praktische Arbeit adäquat und problemspezifisch auswählen und einsetzen können, 4. die Erkenntnisse der Analyse für eine zielgerichtete Interventionsplanung nutzen können, 5. praktische Beispiele geeigneter Interventionsmaßnahmen auf Verhaltens- und Verhältnisebene sowie hinsichtlich der Arbeitsorganisation kennen und für die eigene Praxis nutzen, 6. die Notwendigkeit sowie die Möglichkeiten und Grenzen der Evaluation im BGM kennen und für die Planung eines Evaluationskonzeptes nutzen können, 7. Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeitergesundheit unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit beurteilen und langfristig in die Struktur eines Unternehmens implementieren können. Für das Management von Projekten bzw. zur qualitätsgesicherten Planung und Umsetzung präventiver Interventionen findet sich in der Literatur (vgl. ROSENBROCK, 1997; DUCKI, 1998; SOCHERT, 1999; WEIGL/WEINREICH, 2002; ULICH/WÜLSER, 2009) eine ganze Fülle unterschiedlicher Planungsmodelle. Die meisten Modelle integrieren dabei die vier Kernphasen: (1) Analyse (2) Planung (3) Durchführung (4) Bewertung. Für die Praxis des BGM hat sich eine Erweiterung um die Phasen Bedarfsermittlung und Nachhaltigkeit bewährt, um der Forderung nach einem qualitätsgesicherten und ergebnisorientierten Gesundheitsmanagement gerecht zu werden. Im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes sowie unter Berücksichtigung der Qualitätskriterien des ENWHP und der ge- BSA-Akademie v1.1 81

8 setzlichen Krankenkassen, sollte daher das in Abb. 16 dargestellte Ablaufschema wegleitend für die erfolgreiche Initiierung und die nachhaltige Integration eines BGM in die Struktur eines Unternehmens sein. Das BGM-Prozessablaufschema zeigt die verschiedenen Dimensionen eines ganzheitlichen BGM, gegliedert in die einzelnen Phasen und den dazu gehörenden möglichen Inhalten. Art, Inhalt und konkrete Ausgestaltung eines Konzeptes sind dabei von der jeweiligen unternehmensspezifischen Ausgangssituation abhängig. So muss jedes Unternehmen vor dem Hintergrund der eigenen Rahmenbedingungen, Voraussetzungen und Ziele einen eigenen Weg beim Aufbau eines BGM finden (WALTER, 2010, S. 147). Im Folgenden werden die Aufgaben und Ziele der einzelnen Phasen sowie die erforderlichen Instrumente und Methodenkompetenzen zur erfolgreichen Einführung und Umsetzung eines BGM im Einzelnen erläutert. Das hier vorgestellte Leitkonzept berücksichtigt die Qualitätsanforderungen des Leitfadens Prävention der gesetzlichen Krankenversicherungen, was eine elementare Voraussetzung für eine mögliche Kooperation und finanzielle Unterstützung seitens der Krankenkassen darstellt. 82 BSA-Akademie v1.1

9 Abb. 16: Modell eines ganzheitlichen BGM mit Integration ASM (eigene Darstellung) BSA-Akademie v1.1 83

10 5.1 Schritt 1: Bedarfsbestimmung Analyse der Beweggründe zur Einführung eines BGM Die veränderten Lebens- und Arbeitsbedingungen verändern auch die Anforderungen an die Mitarbeiter (vgl. SALVAGGIO, 2007). Bei den beruflichen Belastungen steigen, z. B. bedingt durch die zunehmende Automatisierung und Technisierung, die mentalen Anforderungen stetig an (vgl. GRIEFAHN/GOLKA, 2006). So berichten die abhängig Beschäftigten von einer Zunahme der psychischen Belastungen (vgl. STA- TISTISCHES BUNDESAMT, 1998; EUROFOUND, 2003), die sich u. a. in Form von Zeit- und Termindruck oder Hektik und Leistungsdruck bemerkbar machen (vgl. VETTER/REDMANN, 2005). Diese Entwicklung spiegelt sich letztlich auch in der Zunahme der ärztlich diagnostizierten psychischen Störungen und Erkrankungen wider, wie in den Gesundheitsberichten der Krankenkassen zu ersehen ist (vgl. HEYDE et al., 2009). Die Notwendigkeit eines BGM wird daher von Seiten der Unternehmen zunehmend erkannt. Zunächst nehmen die meisten Unternehmen die gesundheitliche Situation ihrer Beschäftigten lediglich in Form von Krankenstands- und Unfallzahlen wahr. Zunehmend werden allerdings auch die Auswirkungen psychischer Belastungen auf die Leistungsfähigkeit und nachfolgend auf die Fehlzeiten erkannt. Ein möglicher Beweggrund für die Einführung eines BGM kann daher sein, dass ein Unternehmen mit internen Problemen, wie einem hohen Krankenstand im Branchenvergleich, einer hohen Fluktuation oder einem als vermindert eingeschätztem Arbeitsengagement der Mitarbeiter einzelner Arbeitsbereiche, zu kämpfen hat. Ein weiterer Beweggrund für die Einführung eines BGM sind die veränderten gesellschaftlichen Entwicklungen. Der demografische Wandel mit einer steigenden Lebenserwartung bei gleichzeitig niedriger Geburtenrate bringt eine deutliche Alterung der Gesellschaft mit sich. Vorausberechnungen zufolge wird sich der Anteil der über 60-jährigen Bevölkerung in Deutschland bis zum Jahre 2040 verdoppeln (vgl. OPASCHOWSKI, 2008). Dies hat Auswirkungen auf die zukünftige Verfügbarkeit qualifizierter Fachkräfte für die Unternehmen. Schon heute existiert in verschiedenen Bereichen ein Fachkräftemangel, welcher sich in Zukunft voraussichtlich noch verstärken wird. Folglich müssen immer weniger - in der Regel ältere - Beschäftigte immer länger arbeiten und die Produktivität der Unternehmen muss zukünftig mit diesen immer älteren Mitarbeitern gewährleistet werden. Damit diese hierzu in der Lage sind, wird es für die Betriebe immer wichtiger, das Humankapital ältere Mitarbeiter zu pflegen und in deren Gesundheit zu investieren. Anhand der Gesundheitsberichte der Krankenkassen kann man die Unterschiede im Krankheitsgeschehen zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten sehr gut nachvollziehen. Jüngere Erwerbspersonen sind zwar häufiger krank geschrieben, verursachen aber insgesamt weniger Fehltage. Ältere Mitarbeiter hingegen verursachen zwar weniger Fallzahlen, dafür aber mit deutlich längerer Dauer und sind somit für höhere Krankenstände verantwortlich (vgl. HEYDE et al. 2009; TK, 2009). 84 BSA-Akademie v1.1

11 Neben der bloßen Betrachtung von Fehlzeiten gewinnt die Erhaltung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter eine zunehmende Bedeutung. Besonders auffällig ist hier ein Befund, der im Zusammenhang mit der vom Gesetzgeber eingeführten Rente mit 67 zu sehen ist. So erwartet laut der Erhebung DGB-Index Gute Arbeit 2009 nur jeder zweite Beschäftigte, unter den gegenwärtigen Arbeitsbedingungen seine Tätigkeit bis zum Rentenalter durchhalten zu können, während 34 % dies für unwahrscheinlich halten und 16 % mit weiß nicht antworten (vgl. DGB- INDEX GUTE ARBEIT 2009). Die Betrachtung der Leistungsfähigkeit spielt jedoch nicht nur im Hinblick auf ältere Beschäftigte eine Rolle, sondern betrifft mittlerweile alle Altersbereiche. Der Rückgang der Fehlzeiten in den deutschen Betrieben in den vergangenen Jahren wirft die Frage auf, was die Gründe hierfür sind. Sind die Beschäftigten gesünder geworden und haben die Betriebe viel für deren Gesundheit getan, oder gehen Arbeitnehmer vermehrt krank zur Arbeit? Letzteres, als Präsentismus bezeichnetes Phänomen, wird laut einer Studie des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WidO) in 2009 primär als Grund für den Rückgang der Krankenstände angesehen (vgl. SCHMIDT/ SCHRÖDER, 2010). Neben diesen, an konkreten Problempunkten orientierten Beweggründen, kann ein BGM von Unternehmen aber auch als betriebliche Sozialleistung gesehen werden. Den Mitarbeitern werden Maßnahmen zur Gesundheitsförderung angeboten, in der Regel mit einer vorangeschalteten Bedarfsanalyse. Diese ist allerdings weniger problembezogen, sondern orientiert sich vielmehr an den Wünschen und Bedürfnissen der Beschäftigten. Der Nutzen der so angebotenen Leistungen, ist eher auf der Seite der Beschäftigten zu suchen und soll sich z. B. in Form einer Steigerung des individuellen Wohlbefindens am Arbeitsplatz, einer erhöhten Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft sowie nicht zuletzt in einer stärkeren Identifikation mit dem Arbeitgeber auswirken. Je nach betrieblicher Ausgangssituation kann auch eine Kombination der erläuterten Motive den Ausschlag für die Integration des Themas Gesundheit in die Philosophie eines Unternehmens geben. In Abb. 17 sind die drei zentralen und häufig anzutreffenden Beweggründe als Ausgangspunkt zur Entscheidung für ein BGM noch einmal zusammenfassend dargestellt. Abb. 17: Beweggründe für die Einführung eines BGM (eigene Darstellung) BSA-Akademie v1.1 85

12 Soll BGM strukturell in einem Unternehmen verankert werden, so müssen bei der Initiierung auch die unterschiedlichen Management-Bereiche einbezogen werden. Stellen Controller und/oder Geschäftsführung anhand der Monats- bzw. Jahresstatistik fest, dass die Krankenstände zu hoch sind, so werden diese krankenstandsreduzierende Maßnahmen fordern. Personalverantwortliche haben zwar ebenfalls die Krankenstände im Fokus, betrachten darüber hinaus aber auch die Altersentwicklung der Belegschaft sowie im Rahmen der Personalentwicklung die Themen Teamarbeit, Motivation, Engagement und Führungsverhalten. Probleme in diesen Bereichen sind oftmals auch Anlass für Betriebs- und Personalräte, das Thema Gesundheit in den Fokus zu rücken und damit eine Reduktion der psychischen Belastungsfaktoren wie Stress, Leistungsdruck oder auch die Art des Umgangs miteinander zu erreichen. Geht es um Verbesserungen der Arbeitsbedingungen, der Arbeitsplatzgestaltung/Ergonomie und Maßnahmen der Arbeitssicherheit, so sind es die Betriebsärzte, Sicherheitsfachkräfte und in der Industrie die technischen Verantwortlichen, die sich für notwendige Interventionen einsetzen. Durch die ohnehin regelmäßig in einem Unternehmen stattfindenden Begehungen und Arbeitssicherheits-Ausschuss-Sitzungen (ASA), an denen Vertreter der Arbeitsmedizin, Arbeitssicherheit, Personalabteilung und Betriebsleitung teilnehmen, wird das Thema BGM in der Regel zuerst diskutiert, bis ggf. anschließend daraus ein Projekt entsteht. Eine externe Empfehlung zur Durchführung eines BGM entsteht durch die im Unternehmen vertretenen Krankenkassen bzw. die zuständige Berufsgenossenschaft. Sind die Krankenstände oder Unfallzahlen zu hoch, so bieten diese Organisationen neben Beratung auch eine aktive Unterstützung bei der Durchführung an. Das Interesse der Krankenkassen und Unfallversicherungsträger für die Umsetzung eines betrieblichen Gesundheitsschutzsystems hängt mit den Kosten von Krankheit und Unfällen zusammen, die diese zum Teil mitzutragen haben (vgl. WEIGL/WEINREICH, 2002) Definition der Zielsetzung Wird innerhalb eines Unternehmens der Bedarf für die Einführung eines BGM erkannt und zu diesem Thema ein Projekt initiiert, so muss als erster Schritt ein Projektteam, auch Steuerungskreis oder Arbeitskreis Gesundheit genannt, gebildet werden. Zu diesem Gremium gehören Vertreter der betrieblichen Entscheidungsträger und Experten zum Thema Gesundheit, wie z. B. Unternehmensleitung, Betriebsarzt, Sicherheitsingenieur, Personalabteilung, Betriebsrat und ggf. auch Vertreter betroffener Abteilungen (vgl. DUCKI, 1998). Primäre Aufgabe dieses Arbeitskreises ist die Definition der Zielsetzung des Projektes, denn die eruierten Ansatzpunkte für ein BGM (z. B. zu hohe Krankenstände) geben noch keine Hinweise auf mögliche Problemursachen und schon gar nicht für notwendige Maßnahmen. Auch haben die im Arbeitskreis vertretenen o. g. unterschiedlichen Interessensgruppen eine unterschiedliche Problemsicht und Ursachenzu- 86 BSA-Akademie v1.1

13 schreibung. Folgerichtig fallen auch die jeweiligen Zielsetzungen unterschiedlich aus (vgl. DUCKI, 1998). Dadurch ergibt sich für alle Beteiligten eine Erweiterung der mit dem Projekt in Verbindung stehenden Zieldimensionen, die es möglichst alle zu berücksichtigen gilt. Die Betrachtung aller, auch vermeintlich nebensächlicher oder von einzelnen Beteiligten für unbedeutend gehaltener Ziele, kann entscheidend dafür sein, dass das Erreichen einer übergeordneter Zielsetzung (z. B. der Reduzierung des Krankenstandes) überhaupt erst möglich wird. Die nachfolgende Abb. 18 zeigt im Rahmen eines BGM häufige angeführte allgemeine Zielsetzungen und wie daraus für den Individualfall konkrete, messbare Zielsetzungen abgeleitet werden können. Abb. 18: Beispiele für allgemeine und konkrete Zieldefinitionen (eigene Darstellung) Nachdem die grundlegenden Ziele festgelegt worden sind, sollten diese um die folgenden Rahmendaten ergänzt werden: Zielgruppe Wen soll die Maßnahme betreffen? Anzahl Wie viele Beschäftigte sind in die Maßnahme eingebunden? Zeitraum Wann soll die Maßnahme starten und wie lange soll sie dauern? Art der Maßnahme Handelt es sich um ein ganzheitliches Projekt, ein Pilotprojekt oder einen Event (z. B. Gesundheitstag)? Unter Einbezug der Rahmendaten könnte die Formulierung eines BGM- Projektziels wie in Tab. 10 dargestellt erfolgen. BSA-Akademie v1.1 87

14 5.2 Schritt 2: Analyse der betrieblichen Gesundheitssituation Ausgehend vom Beweggrund für die Einführung eines BGM und der übergeordneten Zieldefinition ergibt sich bereits ein Ansatz für die Ursachenanalyse. Diese soll dazu dienen, die relevanten Faktoren zu identifizieren, die für die vorhandene Problemsituation (z. B. hoher Krankenstand) verantwortlich sind. Durch die Einkreisung des Problems und der sukzessiven Diskussion der Erkenntnisse im Steuerungskreis ergeben sich Anhaltspunkte für anschließende Interventionen (vgl. DUCKI, 1998). Die Analyse und Eingrenzung des Problems ermöglicht eine sowohl örtliche als auch inhaltliche Fokussierung der Interventionen und dient zusätzlich als Wegweiser für spätere gesundheitsfördernde Aktivitäten (vgl. WEIGL/WEINREICH, 2002). Ausgehend von der ganzheitlichen Betrachtung im BGM muss auch die Vorgehensweise in der Analyse ganzheitlich erfolgen. Hierzu müssen alle Faktoren berücksichtigt, d. h. analysiert werden, die die Gesundheit der Beschäftigten beeinflussen können. UDRIS et al. (1992) entwickelten hierzu einen Gesundheitswürfel (vgl. Abb. 20), der drei Betrachtungsebenen der Gesundheit veranschaulicht. Der Würfel ist kein Modell, sondern eine didaktische Veranschaulichung, die die Komplexität, Mehrdimensionalität und Ganzheitlichkeit von Gesundheit und deren dynamischen und prozessualen Charakter verdeutlicht. Abb. 20: Der Gesundheitswürfel Drei Betrachtungsebenen bzw. Dimensionen von Gesundheit (UDRIS et al., 1992, S. 12) Um die Gesundheitsdimensionen des Würfels in der Analyse zu berücksichtigen, müssen verschiedene Analyseinstrumente angewendet werden. Neben der Bewertung der ggf. vorhandenen objektiven Daten wie der Fehlzeiten- und Unfallstatistik, müssen ebenso die subjektiven Beurteilungen der Beschäftigten zu ihrem eigenen Gesundheitsempfinden bzw. ihrem Gesundheitsverhalten in Form von Befragungen, Interviews und Gesprächen ermittelt werden. Hinzu kommen die Erkenntnisse aus den BSA-Akademie v1.1 93

15 Arbeitsplatzanalysen sowie aus den Daten der Krankenkassen zum Krankheitsgeschehen. Durch Zusammenführung der jeweiligen Daten und Befragungsergebnisse entsteht ein umfassendes Bild über das Gesundheits- bzw. Krankheitsgeschehen der Beschäftigten, welches letztlich sehr spezifisch und detailliert Auskunft zu den Ursachen, aber auch konkrete Hinweise zu möglichen Lösungen gibt. Die eingesetzten Analyseinstrumente müssen den grundlegenden, wissenschaftsbezogenen Anforderungen genügen und theoretisch fundiert, gültig (valide) sowie zuverlässig (reliabel) sein. Aus Sicht der Anwender (betriebliche Entscheidungsträger, Mitarbeiter) müssen gesundheitsanalytische Instrumente in allererster Linie kostengünstig, entscheidungsrelevant, integrierbar und verständlich sein (WEIGL/WEINREICH, 2002, S ). In den nachfolgenden Kapiteln werden nun mögliche Analyseinstrumente vorgestellt. Je nach Anforderung an ein BGM-Projekt und der Zieldefinition, müssen aus den nachfolgend dargestellten Instrumenten geeignete ausgewählt werden. Selten kommen alle Analysetools gleichzeitig zum Einsatz. Grundsätzlich sollten aber: die unternehmensinterne Fehlzeiten- und Unfallstatistik, die Arbeitsplatz- und Tätigkeitsanalyse, die Mitarbeiterbefragung und der Gesundheitszirkel zum Einsatz kommen. Diese Analyseinstrumente können unabhängig der Unternehmensgröße angewendet werden Unternehmensinterne Fehlzeiten- und Unfallstatistik Das Führen einer Fehlzeiten- und Unfallstatistik gehört i. d. R. zur gewohnten betrieblichen Praxis, sodass es hier keiner expliziten Analyse bedarf und entsprechende Daten direkt zur Verfügung stehen. Die Unternehmen erfassen die Abwesenheit ihrer Beschäftigten und ordnen diese einer Kategorie, wie z. B. Krankheit, Sonderurlaub, krank durch Unfall, Weiterbildung usw. zu. Wichtig zu wissen ist, in welcher Form die Erfassung erfolgt (Karteikarten, EDV) und inwieweit eine Trennung nach den genannten Kriterien möglich ist. Für das BGM besonders relevant sind Fehlzeiten aufgrund von (als arbeitsbedingt einzustufenden) Erkrankungen oder (Arbeits-) Unfällen. Daher wird im weiteren Verlauf des Lehrbriefes unter dem Begriff Fehlzeiten die krankheitsbedingte Abwesenheit vom Arbeitsplatz verstanden. Eine von einem Unternehmen vorliegende Fehlzeitenstatistik ist dahingehend zu prüfen, ob die Fehlzeiten als ganze Arbeitstage, als Anzahl der gesamten Fehltage (Arbeitstage + freie Tage) oder sogar nach Fehlstunden erfasst werden. Letzteres ist bei der Erfassung von sogenannten SOLL- und IST-Stunden als Idealfall zu sehen, da hierbei eine maximale Genauigkeit der Fehlzeiten bezogen auf die tatsächliche Arbeitszeit erzielt wird. Bei einer vorliegenden Fehlzeitenstatistik können anhand des nachfolgenden Flussdiagramms (vgl. Abb. 21) die Qualität und Verwendungsmöglichkeiten geprüft werden bzw. Notwendigkeiten für die Generierung weiterer erforderlicher Daten abgeleitet werden. 94 BSA-Akademie v1.1

16 Abb. 21: Algorithmus zur Bewertung einer vorliegenden Fehlzeitenstatistik (eigene Darstellung) BSA-Akademie v1.1 95

17 Die Aussagekraft und die Lesbarkeit einer vorhandenen Fehlzeitenstatistik sind die wesentlichen Merkmale, die für die Verwendung im BGM entscheidend sind. Zu wenige aber auch zu viele Daten erschweren die Nutzbarkeit. Mit dem dargestellten Bewertungsschema kann in vier Prüfungsschritten festgestellt werden, welche Daten und Verwendungsmöglichkeiten hilfreich sind. Im ersten Schritt wird geprüft, ob grundsätzlich Daten in digitaler Form (EDV Daten) vorliegen. Erfassen Unternehmen keine Daten oder werden lediglich Karteien geführt, müssen verwertbare Daten erst generiert werden, d. h. Daten müssen in der EDV-technisch erfasst werden. Zum einen können entsprechende Daten in einer Tabelle (z. B. Excel) erfasst werden. Zum anderen besteht die Möglichkeit, diese mit Hilfe einer speziellen Software zu generieren. So können Abwesenheiten z. B. über klassische Finanz- und Lohnbuchhaltungsprogramme registriert werden. Darüber hinaus können spezielle Programme zum Fehlzeitenmanagement weitergehende Daten verarbeiten und vielfältige Auswertungen liefern. Sind EDV-Daten vorhanden, so wird im zweiten Schritt die Einteilung von Fehlzeiten in verschiedene Kategorien geprüft. Hier sollte differenziert werden können, ob ein Mitarbeiter krankheitsbedingt oder z. B. aufgrund einer Weiterbildungsmaßnahme gefehlt hat. Sind keine Differenzierungen möglich, so müssen auch hier die entsprechenden Daten zunächst generiert werden. In der Regel werden diese Daten als krankheitsbedingte und sonstige Fehlzeiten oder als krankheitsbedingte und sonstige Fehlzeiten mit zusätzlicher Darstellung der durch Unfälle verursachten Fehlzeiten erfasst. Im ersten Fall gilt es nun zu prüfen, ob die Darstellung der durch Unfälle verursachten Fehlzeiten noch generierbar ist. Ist dies nicht möglich, werden bei den weiteren Prüfschritten zwei Wege unterschieden. Im dritten Prüfschritt werden beide Wege auf weitere Differenzierungsmöglichkeiten, wie z. B. krankheitsbedingte Fehlzeiten auf Abteilungsebene oder die Betroffenenquote, geprüft. Auch hier erfolgt immer die Zwischenprüfung, ob Daten noch generiert werden können, falls diese nicht von Anfang an vorliegen. Im letzten und vierten Prüfungsschritt werden dann noch die Verwendungsmöglichkeiten der Daten hinterfragt. Sofern Daten exportierbar oder die vorhandenen Datenauswertungen anpassbar sind, ist eine optimale Datenauswertung und -veranschaulichung möglich. Für die Adressaten einer Fehlzeitenstatistik bieten sich so auch gute Interpretationsmöglichkeiten. Zu den Adressatengruppen der Fehlzeitenstatistik zählen: Geschäftsführung Personalabteilung Betriebsarzt und Sicherheitsfachkraft Betriebsrat Abteilungs-/Teamleiter im Rahmen des BGM der Arbeitskreis Gesundheit Da diese unterschiedliche Informationen aus der Statistik herauslesen möchten, sollte diese entweder universell aufgebaut sein, sodass alle An- 96 BSA-Akademie v1.1

18 schwerden signifikante Unterschiede zwischen den Musterausprägungen bestehen (vgl. SCHAARSCHMIDT/FISCHER, 2008). Vibrationen, Erschütterungen Ständige Aufmerksamkeit Hohes Arbeitstempo Zugluft, Kälte Nässe, Feuchtigkeit Gebückte Haltung Wärme, Hitze Tragen, Schieben, Ziehen Staub, Schmutz Durchschnitt Typ G Typ B Leistungsdruck Schwere Hebearbeiten Zeitdruck Abb. 38: Ergebnisdarstellung der kombinierten Auswertung einer Mitarbeiterbefragung (eigene Darstellung) Fazit: Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Mitarbeiterbefragungen wertvolle Hinweise auf Problembereiche liefern und auch Zusammenhänge zwischen Gesundheit und Arbeit (Arbeitsplatz, Arbeitsbedingungen, Stressoren, Ressourcen) aufzeigen können. Zudem eignen sie sich als Instrument zur Veränderungsmessung im Rahmen einer Evaluation. Eine alleinige Mitarbeiterbefragung ist allerdings nicht ausreichend, derart konkrete Erkenntnisse zu gewinnen, dass hiervon bereits Maßnahmen abgeleitet werden können. Das Beispiel Abb. 38 zeigt, dass objektiv gleiche Arbeitsbedingungen von Mitarbeitern hinsichtlich der subjektiven Belastung völlig unterschiedlich bewertet werden können. Daher muss eine Befragung zum Zwecke der Bedarfsermittlung für Interventionen immer mit weiteren Analyseinstrumenten kombiniert werden (Analyse-) Gesundheitszirkel Gesundheitszirkel sind zeitlich begrenzte betriebliche Arbeitsgruppen, die dazu dienen, Belastungen und Ressourcen am Arbeitsplatz zu ermitteln, Ursachen zu analysieren und Lösungsvorschläge zu entwickeln (vgl. DUCKI, 1998). Sie können sowohl in der Analysephase eines BGM- Projektes, aber auch als Intervention und dauerhafte Einrichtung im Unternehmen zum Einsatz kommen. Da in der Analysephase sensible Daten besprochen werden, die ggf. auch das Führungsverhalten im Unternehmen thematisieren, eignet sich hierfür eher das Berliner Gesundheitszirkel-Modell. Dieses ist, wie Abb. 39 zeigt, homogen besetzt, d. h. es nehmen nur Beschäftigte gleicher Hierarchieebene teil. Gleiches gilt für Vorgesetzte, d. h. sie bilden einen eigenen Gesundheitszirkel (vgl. BSA-Akademie v

19 PITTEROFF, 2008). Existieren mehrere Hierarchieebenen, so können die Vorgesetzten-Gesundheitszirkel nochmals aufgeteilt werden. Abb. 39: Hierarchiehomogene Zusammensetzung eines Gesundheitszirkels Berliner Modell (WEINREICH/WEIGL, 2002, S. 54) Inhaltlich ist der Gesundheitszirkel in der Analysephase geprägt von Themen zum Arbeitsplatz, den Arbeitsbedingungen und der Arbeitsorganisation. Je nach Vertrauen der Teilnehmer untereinander bzw. in den neutralen Moderator, werden auch sensiblere Themen wie Führungsverhalten, Mobbing und Sucht angesprochen. Der Ablauf des Gesundheitszirkels gestaltet sich wie folgt (RUDOW, 2004, S. 104): 1. Vorbereitung 2. Einführung 3. Problemsammlung 4. Problemstrukturierung 5. Problemlösung und Präsentation 6. Lösungsumsetzung durch Maßnahmen 7. Kontrolle der Umsetzung der Maßnahmen 8. Bestimmung der Effektivität der Maßnahmen Die ersten fünf Punkte betreffen die Durchführung der Gesundheitszirkel in der Analysephase, die weiteren die Intervention- und Nachhaltigkeitsphase. In der Vorbereitung werden die Organisation der Gesundheitszirkel mit Unternehmensleitung, Personalleitung und Betriebs-/Personalrat abgestimmt und die Teilnehmer für den Gesundheitszirkel festgelegt. Gleichzeitig wird geprüft, ob die Moderation durch eine interne Person (z. B. durch den Betriebsrat) oder durch externe Unterstützung (z. B. Dienstleister, Krankenkasse) erfolgt. Die Teilnahme der Beschäftigten am Gesundheitszirkel ist freiwillig. Die Rekrutierung erfolgt oftmals während der Arbeitsplatzanalysen, da dort ein erster Kontakt mit den Beschäftigten stattfindet. Eine andere Möglichkeit ist die Information aller 150 BSA-Akademie v1.1

20 Mitarbeiter im Rahmen einer Betriebsversammlung. Diese können sich im Anschluss an die Versammlung für die Teilnahme an den Zirkeln anmelden. Steht der Kreis der Teilnehmer fest und tritt der Zirkel zu seiner ersten Gesprächsrunde zusammen, so werden in der Einführung das Konzept des Gesundheitszirkels, die Ziele sowie die Spielregeln erläutert. Letztere besagen, dass die Diskussionsinhalte vertraulich zu behandeln sind und jeder Teilnehmer das Recht hat, seine Argumente vorzubringen. Folgende vier Spielregeln kennzeichnen laut SOCHERT (1999, S ) die Arbeit im Gesundheitszirkel: gleichberechtigte Kommunikation, z. B.: Jeder ist Experte und zwar jeder auf seinem Gebiet argumentative Diskussion, z. B.: Die Diskussion sollte beim Thema bleiben und nicht auf andere Punkte ausufern Gruppenkonsens, z. B.: Es geht darum, gemeinsame Vorschläge zu erarbeiten Verfahrensmodus, z. B.: Wer mitarbeitet, sollte regelmäßig teilnehmen In der Phase der Problemsammlung werden Probleme und Belastungen herausgearbeitet und geordnet. Dies kann derart erfolgen, dass die Teilnehmer ihre jeweiligen Argumente mündlich äußern oder der Moderator Themenbereiche vorgibt (z. B. Arbeitsplatz, Arbeitsorganisation, Führungsverhalten), die anschließend gemeinsam diskutiert werden. Bei Bedarf kann die Problemsammlung auch anonym durchgeführt werden, wobei die Teilnehmer ihre Problempunkte auf Moderationskarten schreiben und diese dem Moderator abgeben. Die gesundheitlichen Belastungsfaktoren können auch nach der Methode des Brainstormings gesammelt, in einer MindMap erfasst und über einen Beamer für alle sichtbar an eine Wand projiziert werden. Dadurch erhalten die Teilnehmer einen direkten Überblick über die bereits genannten Problemfelder. Sind alle Punkte genannt, werden diese in der Phase der Problemstrukturierung thematisch zusammengefasst. Die Zuordnung zu Themen kann sich aus den genannten Problemfeldern ergeben, oder aber der Moderator gibt, wie oben dargestellt, die Themen vor. Ebenso kann die Strukturierung der Probleme nach dem Ishikawa-Schema erfolgen. Hierbei werden den vier Bereichen Mensch, Maschine, Material und Methode die jeweiligen Probleme zugeordnet (vgl. Abb. 40). BSA-Akademie v

21 Abb. 40: Klassisches Ishikawa-Diagramm zur Problemstrukturierung (eigene Darstellung) Damit ergibt sich für die nächste Phase Problemlösung und Präsentation bereits ein Fokus, in welchem Bereich die Problemlösung ansetzen muss. Statt den vier genannten klassischen Bereichen können für das BGM auch die Begriffe Arbeitsplatz/Arbeitsbedingungen, Arbeitsorganisation/Abläufe usw. eingesetzt werden. Dabei sind je nach Ausgangssituation auch mehr als vier Bereiche definierbar. Nun werden mit den Teilnehmern Lösungsansätze/Vorschläge zu den Problemen diskutiert. Diese können in das Diagramm bzw. die MindMap eingetragen werden. Abschließend erfolgt die gemeinsame Priorisierung von Schwerpunkten für gesundheitsfördernde Aktivitäten. Die Teilnehmer bewerten die Probleme und definieren ein Ranking für die Problemlösung. Damit geben sie den Entscheidern konkrete Empfehlungen an die Hand, welche Maßnahmen mit welcher Wichtigkeit angegangen werden sollen. Abb. 41 zeigt am Beispiel eines Gesundheitszirkels in einer Verwaltung eine solche Problemerfassung mit anschließender Ableitung von Lösungsvorschlägen (die jeweils äußeren Nennungen, keine Hinterlegung in grau) sowie der Festlegung von Prioritäten (Nummern mit schwarzer Hinterlegung). Demnach kommen die Teilnehmer zu dem Ergebnis, dass Veränderungen im Bereich des Führungsverhaltens, z. B. hinsichtlich unterschiedlicher Anweisungen zu gleichen Themen, primäre Bedeutung beigemessen wird. Hier werden klare Vorgaben seitens der Geschäftsführung vorgeschlagen. 152 BSA-Akademie v1.1

22 Abb. 41: Mindmap zur Strukturierung von Gesundheitsproblemen und Festlegung von Lösungsvorschlägen am Beispiel Verwaltung (eigene Darstellung) BSA-Akademie v

23 Diese Form und Vorgehensweise des Gesundheitszirkels eignet für die Anfangsphase eines BGM-Projektes, da ein solches Projekt anfänglich häufig mit Vorbehalten seitens der Beschäftigten zu kämpfen hat (vgl. AOK, 2002). Die Beschäftigten haben bei homogener Besetzung (d. h. Teilnehmer gleicher Hierarchie) die Chance, ihre zum Teil auch sensiblen Punkte vorzubringen und gemeinsam zu überlegen, welche Maßnahmen zur Lösung geeignet sind. Auf dieser Basis kann das Vertrauen in das Projekt wachsen, sodass nach mehreren Zirkelsitzungen auch ein hierarchieheterogener Gesundheitszirkel durchgeführt werden kann (vgl. Abb. 42). An diesem nehmen neben einer Auswahl an Mitarbeitern auch fachliche Experten wie Betriebsarzt und Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie Vertreter des Betriebsrates, die Unternehmensleitung/Werksleitung sowie Führungskräfte bzw. deren Vertreter teil (vgl. FRIELING/SONNTAG, 1999; WEIGL/WEINREICH, 2002; BRANDENBURG/NIEDER, 2009). Abb. 42: Hierarchieheterogene Zusammensetzung eines Gesundheitszirkels Düsseldorfer Modell (WEINREICH/WEIGL, 2002, S. 53) Der Vorteil dieser Gesundheitszirkelform besteht darin, dass eine direkte Rückmeldung hinsichtlich der diskutierten Lösungsvorschläge gegeben werden kann. Beschäftigte können ihre Anliegen (Probleme) und Lösungsvorschläge vorbringen, die Fachexperten können diese anschließend bewerten und die Entscheider letztlich eine Einschätzung zur Umsetzung geben. Ggf. werden direkt Entscheidungen hierzu getroffen und die Zuständigkeiten und die zeitliche Planung geklärt. Beide Formen können auch miteinander kombiniert werden, d. h. zu Beginn finden die Zirkel hierarchiehomogen statt (Mitarbeiter und Führungskräfte jeweils separat), anschließend werden beide Gruppierungen zusammengeführt. Die Entscheidung über die Durchführung der einzelnen Zirkelformen, hängt entscheidend von der Vertrauenssituation im Unternehmen ab. Eine wesentliche Rolle im Gesundheitszirkel spielt der Moderator. Zu seinen Tätigkeiten zählen nicht nur die Moderation des Gesundheitszirkels selbst, sondern i. d. R. auch die Organisation, Vorbereitung und Dokumentation. 154 BSA-Akademie v1.1

24 5.4.4 Aktionen Events Maßnahmen, die sowohl der Verhaltens- als auch Verhältnisprävention zuzuordnen sind, sind Aktionen/Events, die zum Ziel haben, die Beschäftigte unter dem Motto Spaß und Information für das Thema Gesundheit zu sensibilisieren (vgl. MEYER, 2008; BUDDE, 2010). Eine beliebte Form sind dabei Gesundheitstage (vgl. AOK, 2002; MEYER, 2008), die entweder zu Beginn einer Maßnahme als Auftaktveranstaltung oder im Verlauf eines BGM-Projektes als zusätzliche Intervention durchgeführt werden. In komprimierter Form können Informationen rund um das Thema Gesundheit im Betrieb präsentiert werden. Zudem können die Beschäftigten an verschiedenen Aktionen auch aktiv teilnehmen. Dies baut ggf. vorhandene Vorbehalte gegenüber Gesundheitsmaßnahmen ab und/oder fördert das Interesse zur Teilnahme an angebotenen Maßnahmen. Es bietet sich daher an, im Anschluss an einen Gesundheitstag/ eine Gesundheitswoche Maßnahmen zur Gesundheitsförderung anzubieten, so dass diese bereits durch die Aktion beworben werden können. Dies ist vor allem deshalb sinnvoll, da Gesundheitstage für sich alleine gesehen keine nachhaltige Wirkung haben (vgl. BUDDE, 2010). Folgende Aktionen sind für einen Gesundheitstag/eine Gesundheitswoche geeignet (vgl. MEYER, 2008): Körperfett-Analyse Ernährungsberatungen Blutdruckmessungen Impfungen Sehtests Massagen am Arbeitsplatz spezielle Menüs in der Kantine Eine gute Möglichkeit, Wissen und Informationen zu gesundheitlichen Themen im Rahmen eines Gesundheitstages/einer Gesundheitswoche zu transportieren, sind Vorträge, die parallel zu Ausstellungs- und Aktionsständen angeboten werden. Thematisch sollten diese zu den Ständen passen, so dass Wissen, Informationen zur Praxis und das Ausprobieren von Maßnahmen kombiniert werden können. Eine solche Veranstaltung sollte ohnehin unter einem zentralen Thema stehen. Abb. 66 und Abb. 67 zeigen Beispiele von Programmen zu Gesundheitstagen, die sowohl Aktionen als auch Vorträge kombinieren. Hinsichtlich der Organisation eines Gesundheitstages/einer Gesundheitswoche muss das Unternehmen eine Grundsatzentscheidung treffen. Dürfen Mitarbeiter während ihrer Arbeitszeit die Veranstaltung besuchen (ggf. auch einen halben oder ganzen Tag) oder muss die zeitliche Planung berücksichtigen, dass den Beschäftigten nur im Rahmen ihrer Pause (ggf. + ½ Stunde) der Besuch ermöglich wird? Letzteres muss nicht Ausdruck mangelnder Unterstützung seitens des Unternehmens sein, sondern kann auch eine zwingende betriebliche Notwenigkeit darstellen. Dies ist dann der Fall, wenn die Beschäftigten in Kundenkontakte eingebunden sind (z. B. in Handelsunternehmen), oder wenn aufgrund von Produktionsabläufen ein Stillstand der Produktionsanlagen (z. B. Fließbänder) nicht erfolgen darf. BSA-Akademie v

25 In solchen Fällen muss der Gesundheitstag zeitlich passend zu den vorgesehen Pausen angesetzt werden, ggf. auch wie am Beispiel des Unternehmens Möbel Martin auf mehrere Tage verteilt. Besondere Beachtung gilt der Durchführung von Check-ups, die entweder eine medizinische Untersuchung darstellen oder vergleichbar einer solchen sind. Zu ihnen zählen u.a.: Blutentnahme zur Bestimmung diverser Parameter (Blutzucker, Cholesterin, etc.) Vermessung von Rücken/Wirbelsäule, Haltung, Gang und Füßen Messung von Stressparametern Durchführung von Seh- und Hörtest Je nach Fachkenntnis der durchführenden Person und in Abhängigkeit von den eingesetzten Untersuchungsgeräten variieren die Ergebnisse hinsichtlich ihrer Zuverlässigkeit und Aussagekraft. Daher muss entweder die Qualität der Ergebnisse sichergestellt oder die Beschäftigten müssen darüber aufgeklärt werden, dass es sich nur um sogenannte Vorab-Untersuchungen handelt, die bei einem auffälligen Befund im Nachgang durch eine ärztliche Diagnosestellung abgesichert werden müssen. Zu beachten ist dabei auch, ob die durchführenden Personen überhaupt berechtigt sind, die Untersuchungen durchzuführen. Die nachfolgenden Abbildungen illustrieren zwei Beispiele von Gesundheitstagen aus der betrieblichen Praxis. 204 BSA-Akademie v1.1

26 Abb. 67: Programm der Gesundheitstage bei Möbel Martin (zur Verfügung gestellt von Möbel Martin) 206 BSA-Akademie v1.1

27 Abb. 68: Cardioscan am Infostand der IKK im Rahmen der Gesundheitstage von Möbel Martin (zur Verfügung gestellt von Möbel Martin) Abb. 69: Ganganalyse auf dem Laufband am Infostand der Knappschaft im Rahmen der Gesundheitstage von Möbel Martin (Bild zur Verfügung gestellt von Möbel Martin) BSA-Akademie v

28 Abb. 70: Tai-Chi Vorführung im Rahmen der Gesundheitstage von Möbel Martin (Bild zur Verfügung gestellt von Möbel Martin) Abb. 71: Cholesterinmessung im Rahmen eines Gesundheitstages (Bild zur Verfügung gestellt von Health 4 Business) 208 BSA-Akademie v1.1