Extraheft. Die neuen MaRisk im Überblick. blick ROLAND ELLER. MaRisk im Überblick: Qualitative Bankenaufsicht. Roland Eller

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1 Extraheft Die neuen MaRisk im Überblick blick MaRisk im Überblick: Qualitative Bankenaufsicht Roland Eller 1

2 2009 Roland Eller Consulting GmbH Alleestraße Potsdam Die in dieser Veröffentlichung enthaltenen Informationen beruhen auf öffentlich zugänglichen Quellen, die die Roland Eller Consulting GmbH für zuverlässig hält. Eine Garantie für die Richtigkeit oder Vollständigkeit der Angaben kann die Roland Eller Consulting GmbH, trotz sorgfältiger Prüfung, nicht übernehmen, und keine Aussage in diesem Bericht ist als solche Garantie zu verstehen. Die Aussagen ersetzen nicht ein ausführliches Beratungsgespräch. Alle Meinungsaussagen geben die aktuelle Einschätzung des Verfassers wieder und stellen nicht notwendigerweise die Meinung der Roland Eller Consulting GmbH dar. Die in dieser Veröffentlichung zum Ausdruck gebrachten Meinungen können sich ohne vorherige Ankündigung ändern. Die Roland Eller Consulting GmbH ist nicht dazu verpflichtet, diese Veröffentlichung zu aktualisieren, zu ändern oder anzupassen oder einen Leser auf irgendeine Art und Weise darüber zu informieren, dass sich ein/eine hierin beschriebene/r Sachverhalt, Meinung, Prognose, Vorhersage oder Einschätzung ändert oder nach der Veröffentlichung unrichtig wird. Die Roland Eller Consulting GmbH übernimmt keine Art von Haftung für die Verwendung dieser Publikation oder deren Inhalt. Diese Veröffentlichung darf nicht ohne die vorherige schriftliche Genehmigung der Roland Eller Consulting GmbH von keiner Person zu keinem Zweck kopiert, verteilt oder veröffentlicht werden. Bei Zitaten wird um Quellenangabe gebeten. 2

3 Autor Diplom Betriebswirt (FH) Roland Eller ist geschäftsführender Gesellschafter der Roland Eller Consulting GmbH und Roland Eller Asset Management Consulting GmbH. Roland Eller ist Trainer, Managementberater und freier Publizist. Er ist unabhängiger RiskConsultant bei institutionellen Anlegern wie beispielsweise Banken, Sparkassen, Kommunen, Stadtwerken, Fondsgesellschaften und Versicherungen sowie Seminartrainer zu Techniken und Methoden der Analyse, Bewertung und dem Risikomanagement von Zinsinstrumenten, Aktien, Währungen, Rohstoffen und Derivaten. Darüber hinaus berät Roland Eller professionelle Marktteilnehmer in Fragen des Risikomanagements bzw. quantitativen und strategischen Bilanzstrukturmanagements und der Risk-Return-Optimierung. Alle Inhalte dieser Seminarreihe, insbesondere Texte, Fotografien und Grafiken sind urheberrechtlich geschützt (Copyright). Das Urheberrecht liegt, soweit nicht ausdrücklich anders gekennzeichnet, bei den Autoren. Wer gegen das Urheberrecht verstößt, macht sich gem. 106 ff Urhebergesetz strafbar. Die Autoren übernehmen keinerlei Gewähr für die Aktualität, Richtigkeit, Vollständigkeit oder Qualität der bereitgestellten Informationen und Inhalte. Haftungsansprüche gegen die Autoren, die sich auf Schäden materieller oder ideeller Art beziehen, die durch die Nutzung oder Nichtnutzung der dargebotenen Informationen und Inhalte bzw. durch die Nutzung fehlerhafter und unvollständiger Informationen und Inhalte verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen, sofern seitens des Autors kein nachweislich vorsätzliches oder grob fahrlässiges Verschulden vorliegt. Die bereitgestellten Informationen und Inhalte sind insbesondere keine zugesicherten Eigenschaften. 3

4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Symbole Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG Von den Anfängen der MaRisk bis zur Finanz- und Wirtschaftskrise Aufbau und Struktur der MaRisk Grundprinzipien der MaRisk MaRisk im Kontext von Basel II Aufbau des allgemeinen Teils (AT) und besonderen Teils (BT) Novellierung der MaRisk im Zuge der Bankenkrise Ausgewählte Aspekte des allgemeinen Teils der MaRisk Überblick über den Allgemeinen Teil Überblick über die wesentlichen Risiken nach den MaRisk Adressenausfallrisiken Operationelle Risiken Marktpreisrisiken Liquiditätsrisiken Konzentrationsrisikos als Metarisiko Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung und des Aufsichtsorgans Einbindung des Aufsichtsorgans Gesamtrisikoprofil, Risikotragfähigkeit und Strategie Doppelte Proportionalität Konzeption der Risikotragfähigkeit auf Gesamtbankebene Geschäfts- und Risikostrategie nach MaRisk Ausgewählte Aspekte des besonderen Teils der MaRisk Überblick über den Allgemeinen Teil Risikosteuerungs- und Controlling-Prozesse Zusammenfassung

5 Symbole Symbole Folgende Symbole erleichtern Ihnen die Navigation im Text: Merksätze oder wichtige Grundregeln Gesetzestexte/Rechtsurteile Querverweise zu anderen Kapiteln und Lektionen Fall-/Beispiel Literaturempfehlungen im Text Internetlink und kontakt 5

6 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG 1 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG 1.1 Von den Anfängen der MaRisk bis zur Finanz- und Wirt- schaftskrise MaRisk ist die Kurzbezeichnung für die Mindestanforderungen an das Risikomanagement. Sie sind die verbindliche Vorgabe der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) für die Ausgestaltung des Risikomanagements in deutschen Kreditinstituten. Die MaRisk wurden von der BaFin mit Rundschreiben 18/2005 vom 20. Dezember 2005 veröffentlicht und zuletzt mit Rundschreiben 05/2007 vom 30. Oktober 2007 überarbeitet gefasst. Die aktuellen Regelungen der BaFin ersetzen die bisherigen Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute vom 23. Oktober 1995 (MaH), die Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision der Kreditinstitute vom 17. Januar 2000 (MaIR) und die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute vom 20. Dezember 2002 (MaK). Der Hauptfokus der Aufsicht lag lange Zeit auf der Eigenkapitalunterlegung von Risiken. Mit den MaRisk wird ein ganzheitliches Risikomanagement angestrebt mit einem Dreiklang aus Strategie, Ertrag und Risikosteuerung. Die MaRisk wollen kodifizierter gesunder Menschenverstand sein, d.h. es ist weniger wichtig, dass bei Berechnungen die letzte Stelle hinter dem Komma stimmt, sondern vielmehr die Qualität und Stimmigkeit des Risikomanagements. Gerade in den letzten Jahren ist im Rahmen der Konsultationen zu Basel II eine Besinnung auf ganzheitliche und adäquate Ansätze erfolgt. Nicht zuletzt bei der Umsetzung qualitativer Anforderungen stehen Worte wie Individualität, Angemessenheit und letztlich Proportionalität stärker im Mittelpunkt als je zuvor. Dabei sollen die MaRisk durchgehend von einem flexiblen Ansatz geprägt sein. Der zeigt sich vor allem in den geplanten Öffnungsklauseln. Diese Klauseln ermöglichen, dass die Institute die aufsichtlichen Anforderungen entsprechend ihrer Größe umsetzen können. Die BaFin betont: One Size fits all, ist nicht das Ziel. Angemessenheit bedeutet aber auch Individualität hinsichtlich der Größe, der Geschäftsaktivitäten und Schwerpunkte sowie hinsichtlich der Risikosituation des jeweiligen Finanzmarktteilnehmers. Nicht zuletzt besteht eine Wahlfreiheit, welche konkreten Methoden eingesetzt und welche Annahmen dazu herangezogen werden. Deshalb muss bei jeder Prüfung individuell kontrolliert werden, ob der Geist der MaRisk eingehalten ist. Die Zahl der in den MaRisk geregelten Einzelheiten ist deutlich kleiner als in den MaH (Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften). Sie wurden in der Regel durch prinzipienorientierte generelle Anforderungen ersetzt, um die Eigenverantwortlichkeit der Institute für die Ausgestaltung angemessener Geschäftsprozesse stärker herauszustellen. Diese Vorgehensweise wird auch im Rahmen der 44 KWG-Prüfungen deutlich, wenn beispielsweise in Prüfungsberichten folgende Aussagen zu lesen sind: 1) Es bestehen keine hergeleiteten Annahmen sowie regelmäßige Überprüfungen zu den Szenariobetrachtungen hinsichtlich der Zinsspannenrisiken. Die Vorgaben des AT Textziffer 3 der MaRisk sind somit nicht vollumfänglich erfüllt. 6

7 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG 2) Die Ausgestaltung des Kreditrisikoberichts entspricht aufgrund der weitgehend fehlenden Beurteilung der Risikosituation des Instituts nicht den Vorgaben des AT Textziffer 4 MaRisk. 3) Zur Überprüfung der Zielerreichung der Strategie sind an einigen Stellen adäquate Benchmarks erforderlich, um eine zielkonforme Umsetzung der mittelfristigen Planung zu gewährleisten. Beispielsweise gibt es keine Anhaltspunkte, ab welchem Anteil des Kreditvolumens in Risikogruppe II und Risikogruppe III die mit der Strategie verfolgte Verbesserung der Bonitätsstruktur eingetreten ist oder was das Kreditinstitut im Kreditgeschäft mit mittleren/schwachen Bonitäten unter der Formulierung es wird nur in begrenztem Umfang getätigt versteht. Die Anforderungen des AT 4.2 Textziffer 2 MaRisk, wonach die Ziele der Risikosteuerung zu berücksichtigen sind, sind somit nicht ausreichend erfüllt. Die MaRisk geben aus aufsichtsrechtlicher Sicht die Antwort auf drei zentrale Fragen zur ordnungsgemäßen Durchführung von Kredit- und Handelsgeschäften. 1) Allgemeine Anforderungen wie beispielsweise die Strategie und Eckpunkte, die durch die Geschäftsleitungen für die Durchführung von Kredit- und Handelsgeschäften zu erfolgen hat. 2) Die Implementierung eines Risikocontrolling und managementsystems, um die aus Kredit- und Handelsgeschäften eingegangenen Risiken zu identifizieren, beurteilen, steuern, überwachen und kommunizieren zu können. 3) Die Organisation der Kredit- und Handelsgeschäfte durchführen zu können, wie beispielsweise Regelungen zur Aufbau- und Ablauforganisation Die anhaltende Krise an den internationalen Finanzmärkten seit Juli 2007 hat erhebliche Mängel im Risikomanagement von Kreditinstituten offenbart. Vor diesem Hintergrund wird weltweit über eine Verschärfung der Regulierungsvorschriften nachgedacht. Im Hinblick hierauf hat die BaFin die MaRisk überarbeitet. Seit dem 24. Juni 2009 liegt der zweite Entwurf für eine Neufassung vor, bis zum 15. Juli 2009 hatten die Verbände Gelegenheit, hierzu Stellung zu nehmen. Das Konsultationspapier sieht zentrale Änderungen zum Beispiel bei den Stresstests, den Vergütungssystemen, der Bewertung illiquider Positionen, der Überwachung der Liquiditätsrisiken, der Optimierung der Prozesse im Bereich der Konzentrationsrisiken und im Risikomanagement des Handelsgeschäfts vor. Inzwischen wurde auch die offizielle Neufassung der MaRisk am veröffentlicht. Die neuen MaRisk sind grundsätzlich bis zum umzusetzen. Sofern sich bei der Umsetzung der Anforderungen Schwierigkeiten ergeben sollten, die nicht auf Versäumnisse des Instituts zurückzuführen sind, wird die Bankenaufsicht bis zum von bankaufsichtlichen Maßnahmen absehen. Darüber hinaus zeigt die Prüfungspraxis der BaFin im Rahmen des 44 KWG, dass als Reaktion auf die zutage getretenen Unzulänglichkeiten ins- 7

8 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG gesamt strengere Maßstäbe an die Auslegung der MaRisk angesetzt werden. Obwohl die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) bisher nur für Kreditinstitute im Sinne des Kreditwesengesetzes (KWG) vollumfänglich Bedeutung erlangt haben, sind viele darin enthaltenen Prinzipien allgemeingültig und eine gute Orientierung für ein Risikomanagement in Nicht-Kreditinstituten wie beispielsweise Unternehmen, Kommunen und Stadtwerken. 1.2 Aufbau und Struktur der MaRisk Grundprinzipien der MaRisk Elementares Grundprinzip ist die Gewährleistung der Risikotragfähigkeit. Diese soll sicherstellen, dass die wesentlichen Risiken angemessen durch Risikodeckungsmassen unterlegt sind. Zu diesem Zweck beinhalten die MaRisk Regelungen zur Identifikation, Beurteilung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation der Risiken (Risikomanagement-Prozess) sowie für ein aussagekräftiges Dokumentationssystem. Dabei spielt der Grundsatz der doppelten Proportionalität eine große Rolle, d.h. Prozesse und Verfahren sollen der Risikosituation angemessen sein. Ein aufwendiger Risikomanagement-Prozess soll nur für wesentliche Risiken bereitgehalten werden. Die MaRisk sind als Interpretation des 25a KWG zu sehen, auf den im Kapitel 1 noch eingegangen wird. Der 25a KWG stellt eine wichtige gesetzliche Grundlage einer modernen Gesamtbanksteuerung dar, die alle wesentlichen Risiken eines Kreditinstitutes steuert und deshalb wie andere gesetzliche Vorgaben einer Compliance von den Kreditinstituten umgesetzt werden muss. Insbesondere die Vertrauenskrise an den internationalen Finanzmärkten seit dem zweiten Halbjahr 2007 zeigt, wie wichtig eine funktionsfähige Gesamtbanksteuerung ist. 8

9 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG Zum effizienten Controlling und Management von Marktpreis-, Kredit-, Liquiditäts- und operationellen Risiken hat die Bankenaufsicht in den letzten zehn Jahren verschiedene Mindestanforderungen entwickelt, so etwa die Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften (MaH), Mindestanforderungen an die Ausgestaltung der internen Revision (MaIR), die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) und die neu konzipierten Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). Damit setzt die BaFin den Fokus zunehmend auf eine qualitativ ausgerichtete Bankenaufsicht. Die Institute sind aufgefordert, die Leitungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse, die Risikocontrolling- und Risikomanagementsysteme, aber auch das ablauf- und aufbauorganisatorische Umfeld an die individuelle Situation anzupassen MaRisk im Kontext von Basel II Die Bankengesetzgebung in Deutschland wurde in den letzten Jahren maßgeblich durch das vielschichtige Regelwerk von Basel II beeinflusst bzw. reformiert. Die folgende Abbildung zeigt einen ersten Überblick: Basel II Deutsche Umsetzung Kreditrisiken Marktrisiken Operationelle Risiken Fortgeschr. Messansatz Bankenaufsichtlicher Überwachungsprozess Erweiterte Offenlegung Eigenkapitalunterlegung Basisindikator Ansatz Standard Ansatz EU- Regeln CRD KWG Formelle Gesetzesebene SolvV GroMiKV Rechtsverordnungen MaRisk Normenkonkretisierende Verwaltungsvorschriften Im Mittelpunkt von Basel II steht die Einführung einer Risikogewichtung in Abhängigkeit von der Bonität des Schuldners und die Eigenkapitalunterlegung von operationellen Risiken (Säule I: Eigenkapitalunterlegung). Aber auch Reformen im Bereich der Bankenaufsicht (Säule II: Bankenaufsichtlicher Überwachungsprozess) und eine Förderung der Markttransparenz (Säule II: Erweiterte Offenlegung) sollen im neuen Regelwerk berücksichtigt werden. Die Umsetzung von Basel II bzw. den hieraus abgeleiteten EU- Richtlinien in deutsches Gesetz erfolgte durch das KWG (Kreditwesengesetz). Ferner wurde die Solvabilitätsverordnung (SolvV) als Rechtsverordnung erlassen, die den bisherigen Grundsatz I über das Mindesteigenkapital ersetzt. Der Grundsatz II über die Liquidität (zukünftig Liquiditätsverordnung) ist ebenfalls zu beachten. Um die Konsistenz zu den übrigen Regelungen zu erhalten, war eine Überarbeitung der GroMiKV (Groß- und Millionenkreditverordnung) notwendig. Im Rahmen des Baseler Eigenkapitalakkords (Basel II) unterscheidet die Bankenaufsicht drei Säulen: die Mindestkapitalanforderungen, den bankaufsichtlichen Überprüfungsprozess sowie die Offenlegungsanforderungen (Marktdisziplin). 9

10 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG Dabei galt der ersten Säule mit ihren Anforderungen an die Eigenkapitalausstattung der Institute lange Zeit besondere Aufmerksamkeit. Aus dieser werden den Instituten verschiedene Messansätze zur Unterlegung von Risiken mit Haftkapital zur Auswahl gestellt. Dabei sind die relevanten Risikopositionen hierzu zählen Kreditrisiken, operationelle Risiken und einzelne Marktpreisrisikopositionen klar vorgegeben. Auch methodisch existieren konkrete Standards, die von allen Instituten gleichermaßen zu berücksichtigen sind. Daher wird auch von quantitativen bankaufsichtlichen Anforderungen gesprochen. Diese standardisierten Vorgaben werden der individuellen strategischen Ausrichtung sowie dem spezifischen Umfang und Risikogehalt der betriebenen Geschäfte jedoch nur zum Teil gerecht. Auch finden in der ersten Säule nicht alle potenziellen Risiken Berücksichtigung, da die einheitliche Messung oft schwer möglich und nicht immer angemessen ist. Eine wirksame Bankenaufsicht benötigt somit ein Instrumentarium, das sich an der Größe, der Risikostruktur und dem Geschäftsvolumen der Institute orientiert. Dieser Aspekt ist in der zweiten Säule verankert, dem bankaufsichtlichen Überprüfungsprozess. Den Instituten werden ein angemessenes Management und die Gewährleistung der Tragfähigkeit aller Risiken aufgetragen unabhängig von standardisierten Kapitalanforderungen. In der dritten Säule werden nach Basel II Offenlegungspflichten für Kreditinstitute definiert, damit beispielsweise Aussagen zu den eingegangenen Risiken, den Risikomodellen veröffentlicht werden und der interessierten Allgemeinheit zur Verfügung stehen. Die MaRisk, die ab Januar 2008 vollständig umzusetzen waren, konkretisieren die Anforderungen an die interne Ausgestaltung des Risikomanagements. Die deutsche Aufsicht leistet mit der Entwicklung der MaRisk einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der Basler und Brüsseler Vorgaben und gibt vor allem den kleineren Instituten in Deutschland eine Richtlinie für die Erfüllung der neuen Anforderungen vor ( Supervisory Guidance ). Es ist zu erwarten, dass sich alle betroffenen Gruppen (Revisoren, externe Prüfer, Institute, Verbände, Aufsicht) mit den MaRisk einen wesentlich besseren Überblick über die qualitativen Anforderungen der Aufsicht verschaffen können. Ein großer Vorteil der Integration dürfte sicherlich auch in der einheitlicheren Verwaltungspraxis der BaFin zu sehen sein. Auch hat die Zusammenführung der Mindestanforderungen gezeigt, dass Schnittstellenprobleme zwischen MaH, MaK und MaIR, die in erster Linie auf deren unterschiedliche Entstehungszeitpunkte zurückzuführen sind, ausgeräumt und vor allem Redundanzen abgebaut werden konnten. Die Bankenaufsicht hat in den MaRisk flexible Rahmenbedingungen eingebaut, die abhängig von der Größe der Institute, deren Geschäftsschwerpunkten und deren Risikosituation eine angemessene Umsetzung der Anforderungen ermöglichen. Vor allem kleinere Institute werden diese Entwicklung begrüßen, da ihnen mit den MaRisk nicht das Korsett einer deutschen Großbank angelegt wird. Dies dürfte ganz im Sinne der großen Zahl an Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland sein. 10

11 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG Die MaRisk gestalten die zweite Säule von Basel II und konkretisieren den Wortlaut des 25a KWG: 25a (1) KWG fordert eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation. Diese umfasst insbesondere ein angemessenes Risikomanagement. Dies beinhaltet auf der Grundlage von Verfahren zur Ermittlung und Sicherstellung der Risikotragfähigkeit die Festlegung von Strategien sowie die Einrichtung interner Kontrollverfahren, die aus einem internen Kontrollsystem und einer internen Revision bestehen, wobei das interne Kontrollsystem dabei insbesondere umfasst: a) aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen, die eine klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche umfassen, und b) Prozesse zur Identifizierung, Beurteilung, Steuerung sowie Überwachung und Kommunikation der Risiken. Mit Säule zwei, mit dem SRP, wechselt die Aufsicht aus dem Modus der Quantitäten in den der Qualitäten. Es geht um den wesentlich flüchtigeren und schwer zu fassenden Stoff der Qualität des Risikomanagements und der Gesamtheit der bankinternen Leitungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse. Es geht damit auch um das ablauf- und aufbauorganisatorische Umfeld der Risikomessverfahren und die hier eingerichteten institutsspezifischen Prozesse. Erst diese qualitativen Soft Facts entscheiden darüber, wie trittfest die quantitativen Risikomessgrößen der Säule eins tatsächlich sind.... Prima vista liegt ein der Säule eins entsprechendes Konzept zu Grunde. Den Risiken allerdings nunmehr allen materiellen Risiken ist ein Kapital allerdings nun das bankinterne, nicht das regulatorische Kapital gegenübergestellt und es ist nach Kapitaladäquanz im Sinne einer den Risiken angemessenen Kapitaldeckung gefragt. Anders als im Kontext der Säule eins ist aber hier nicht zuerst nach dem Rechenergebnis gefragt, sondern nach dem Prozess. Das bankinterne Kapital ist damit nicht in erster Linie als Risiko-Deckungsgröße, sondern als Steuerungsgröße verstanden, so Helmut Bauer ehemaliger Direktor der BaFin Aufbau des allgemeinen Teils (AT) und besonderen Teils (BT) Der Verlautbarungstext ist modular aufgebaut. Er gliedert sich in einen allgemeinen Teil (AT) und einen besonderen Teil (BT). Im allgemeinen Teil werden die grundsätzlichen Anforderungen an das Risikomanagement ohne einen besonderen Bezug auf bestimmte Geschäftsoder Risikoarten beschrieben. Übergreifende Anforderungen wie z. B. die Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung finden sich damit im allgemeinen Teil wieder. Demgegenüber werden im besonderen Teil einerseits die aufbau- und ablauforganisatorischen Anforderungen an das Kredit- und Handelsgeschäft und andererseits die Risikosteuerungs- und - controllingprozesse der einzelnen Risikoarten definiert. Komplettiert wird der 11

12 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG besondere Teil durch die spezifischen Anforderungen an die interne Revision. Mit dem modularen Aufbau verfolgt die Aufsicht das Ziel, jederzeit Ergänzungen in einzelnen Teilbereichen vornehmen zu können, ohne dass sich die gesamte Kategorisierung und Systematisierung der MaRisk verändert. In der nachstehenden Abbildung ist die Struktur der MaRisk im Detail beschrieben. Die Quellenverweise in den nachfolgenden Kapiteln beziehen sich immer auf die Abkürzungen in dieser Abbildung, so steht beispielsweise BT für besonderer Teil und O für Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation in der Abkürzung BTO. TZ verweist immer auf die Textziffer im Text der MaRisk Novellierung der MaRisk im Zuge der Bankenkrise Nie waren die Veränderungen im Finanzsektor so groß wie in den letzten Jahren. Schnell ist die best practice zum Standard geworden. Und was gestern Standard war, ist heute nicht mehr zeitgemäß. Eine Gewissheit, dass aktuell anerkannte Lösungen auch in der Zukunft noch ausreichen, kann und wird es nicht geben. Die Gefahr, dass Risikomanagementsysteme nicht in allen Instituten ausreichend weiterentwickelt werden, steht vor diesem Hintergrund im aufsichtsrechtlichen Fokus. Mindestanforderungen, die sicherstellen sollen, dass die Risikomanagementsysteme der Marktteilnehmer angemessen sind, müssen dieser Dynamik Rechnung tragen. Sie brauchen auch den Charakter einer relativen Messlatte. Die Herausforderung ist die Ausgestaltung eines Aufsichtsrechts, in dem zukünftige Entwicklungen und Veränderungen Raum finden, ohne dass dabei eine Unberechenbarkeit entsteht. Von Barings, Metallgesellschaft bis Parmalat- immer wieder haben einzelne Ereignisse in den letzten Jahren die Aufmerksamkeit auf sich gelenkt und 12

13 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG Forderungen nach aufsichtsrechtlichen Veränderungen, sowohl in der Industrie (KonTraG) als auch im Bankwesen, lauter werden lassen. Kurzum: Aus Schaden wird man klug. Vor diesem Hintergrund wird häufig auch angebracht, dass das Aufsichtsrecht ein Stück weit den Charakter einer Geschichtsschreibung über traumatische Fälle des Finanzwesens in sich trägt. Damit einher geht die durch einzelne Anlässe ausgelöste Aufmerksamkeit und Betonung einzelner Problemfelder. Die eben beschriebenen Zusammenhänge treffen auch auf die aktuelle Finanz- und Bankenkrise zu, die wesentlicher Grund für die aktuelle Novellierung der MaRisk ist. Einige Lehren aus der Bankenkrise bzw. Fragen, die diese aufwirft, sind beispielsweise folgende: Sind Aufsichtsgremien wirklich vollumfänglich informiert? Haben Aufsichtsgremien die nötige Qualifikation und Zugriffsmöglichkeit, um die Risikolage sachgerecht einzuschätzen und diese kritisch zu hinterfragen? Zwischen Risiko und Rendite besteht nach wie vor ein Zusammenhang! Ein Modell kann ein fundiertes Risikomanagement nicht ersetzen. Die Nutzer der Modellergebnisse müssen deshalb ausreichendes Verständnis für die Grenzen der Prognosefähigkeit der Modelle haben und ihre Entscheidungen auch auf zusätzliche Informationen, Analysen und ergänzende Verfahren (wie etwa die Analyse von Stressszenarien) stützen. Notwendigkeit von szenariobasierten Stresstests Szenariobasierte Stresstests sind notwendig, um zu überprüfen, ob bei Eintritt bestimmter negativer Marktentwicklungen ausreichend Risikodeckungsmasse zur Verfügung steht Die Definition realistischer und geschäftsbezogener Szenarien erfolgt dabei in Eigenverantwortung der Institute Ziel szenariobasierter Stresstests ist eine Analyse kombinierter Auswirkungen negativer Entwicklungen auf alle Risikoarten Stresstests stellen eine wichtige Ergänzung zu den statistikbasierten Verfahren zur Risikoquantifizierung dar und sollten angemessen im Rahmen des ICAAP berücksichtigt werden Weshalb versagen beim Faktor Mensch die traditionellen Risikomodelle? (Quelle: Eller u.a., in MaRisk in der Praxis, wiley-vch, S. 388 ff.) Das Unwahrscheinliche und für viele Undenkbare ist eingetreten Alle Assetklassen sind gefallen (Ausnahme: 13

14 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG Deutsche Staatsanleihen) Korrelationen haben nicht das gehalten, was sie versprachen Selbst Pfandbriefe galten nicht mehr als sicher Eine Vielzahl von internationalen Banken droht die Insolvenz bzw. benötigen Rettungspakete Bis heute gehen Banken in den USA pleite Problem: beschränkte Vorstellungskraft der Finanzteilnehmer ( Man kann sich immer nur das vorstellen, was man schon mal erlebt hat ) Herdentrieb an den Finanzmärkten Eigentliche Gefahr ist die abrupte Verhaltensänderung und der Strategiewechsel von einer Vielzahl von Anlegern Diese Risiken werden Verhaltensrisiken genannt Bei den bestehenden Modellen wird das Herdenverhalten ignoriert Verhaltensrisiken werden von Menschen gesteuert Durch das aktuelle Risikomanagement wird das Herdenverhalten sogar noch verstärkt (Crash der Controller!) Einbezug von Geschäftsrisiken Stärkere Einbeziehung der Liquiditätsrisiken Berücksichtigung von Parameterrisiken (z.b. VaR) Identifikation der wesentlichen Risiken / fundiertes Risikoprofil Stärkere Berücksichtigung von Konzentrationsrisiken Angemessene Planungshorizonte Unter inhaltlichen Gesichtspunkten sind vor allem die folgenden Änderungen im Rahmen der Novellierung der MaRisk von Bedeutung (vgl. Anschreiben der BaFin, anlässlich der Novellierung der MaRisk): Stresstesting Ergänzungen in Modul AT Es sind regelmäßig angemessene Stresstests für die wesentlichen Risiken durchzuführen. Dies hat auf der Basis der für die jeweiligen Risiken identifizierten wesentlichen Risikofaktoren zu geschehen. Die Stresstests haben insbesondere auch Risikokonzentrationen und Risiken aus außerbilanziellen Gesellschaftskonstruktionen zu berücksichtigen. Die Stresstests sind auch auf Institutsebene durchzuführen. Der Ausdruck Stresstests wird als Oberbegriff für die unterschiedlichen Methoden gebraucht, mit denen die Institute ihre Verlustanfälligkeit auch bezüglich außergewöhnlicher, aber plausibel möglicher, Ereignisse überprüfen. Dies beinhaltet z. B. auch Sensitivitätsanalysen (bei denen nur ein Risikofaktor variiert wird) oder Szenarioanalysen (bei denen mehrere oder alle Risikofaktoren, deren Änderung sich aus einem vordefinierten Ereignis ergeben, simultan verändert werden). Wie bereits erwähnt haben Stresstests auch außergewöhnliche, aber plausibel mögliche Ereignisse ab- 14

15 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG zubilden. Dabei sind geeignete historische und hypothetische Szenarien darzustellen. Bei der Festlegung der Szenarien sind die strategische Ausrichtung des Instituts und sein wirtschaftliches Umfeld zu berücksichtigen. Die Angemessenheit der Stresstests sowie deren zugrunde liegende Annahmen sind in regelmäßigen Abständen, mindestens aber jährlich, zu überprüfen. Die Ergebnisse der Stresstests sind auch bei der Beurteilung der Risikotragfähigkeit angemessen zu berücksichtigen. Insbesondere sind die Ergebnisse der Stresstests und ihre potenziellen Auswirkungen auf die Risikosituation und die Risikodeckungspotenziale darzustellen. Ebenfalls darzustellen sind die den Stresstests zugrunde liegenden wesentlichen Annahmen. Angemessene Einbindung des Aufsichtsorgans - Um die Governance-Strukturen der Institute weiter zu stärken, wurden bestehende Pflichten der Geschäftsleitung gegenüber dem Aufsichtsorgan weiter ausgebaut. Insbesondere haben die Geschäftsleiter dem Aufsichtsorgan ein direktes Auskunftsrecht gegenüber der Internen Revision einzuräumen, damit es seine Überwachungsfunktion noch effektiver wahrnehmen kann. Da das Aufsichtsorgan und die Interne Revision aufgrund ihrer Aufgaben das gesamte Institut im Blick haben, bietet sich ein solches Auskunftsrecht an. Der Vorsitzende des Aufsichtsorgans soll sein Auskunftsersuchen an den Leiter der Internen Revision richten, um die Kommunikation zu kanalisieren. Zudem ist die Geschäftsleitung über derartige Auskunftsersuchen zu informieren. Damit das Institut von der Neuregelung profitieren kann, setzt das voraus, dass dem Aufsichtsorgan die maßgeblichen Regelungen der MaRisk bekannt sind. Die Geschäftsleiter der Institute sind gefordert, ihre Aufsichtsorgane entsprechend zu informieren. Vergütungssysteme Ergänzungen in Modul AT 7.1 Eine bedeutende Neuerung stellen die Anforderungen an die Vergütungssysteme dar. Aggressive Vergütungssysteme haben neben anderen Faktoren mit zur Finanzmarktkrise beigetragen. Fehlanreize in den Vergütungssystemen führten teilweise zu extremen Ausweitungen von Risikopositionen. Vor diesem Hintergrund ist es nicht überraschend, dass sich auch die maßgeblichen internationalen Gremien des Themas Vergütung angenommen haben. Die neuen Regelungen der MaRisk orientieren sich insbesondere an den Principles for Sound Compensation Practices des Financial Stabilty Boards vom und den High-level Principles for Remuneration Policies des Committee of European Banking Supervisors (CEBS) vom , die im Übrigen deckungsgleich in die Änderungsrichtlinie zur 15

16 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG Bankenrichtlinie überführt werden sollen. Die neuen Anforderungen stellen keinen Eingriff in die Entlohnungssysteme der Privatwirtschaft dar. Sie statuieren vielmehr Prinzipien, die bei der Ausgestaltung der Vergütungssysteme zu berücksichtigen sind. Während sich die allgemeinen Anforderungen auf alle Vergütungssysteme beziehen, geht es bei den besonderen Anforderungen um die variable Vergütung von Geschäftsleitern oder Mitarbeitern, die aufgrund ihrer Kompetenzen hohe Risikopositionen begründen können. Die besonderen Anforderungen sind insoweit an risk taker gerichtet und nicht etwa an Bankmitarbeiter, deren dreizehntes Monatsgehalt eine variable Vergütung darstellt. Nach den allgemeinen Anforderungen ist z.b. sicherzustellen, dass die Vergütungssysteme mit den in den Strategien niedergelegten Zielen in Einklang stehen. Die Vergütungssysteme müssen ferner so ausgerichtet sein, dass schädliche Anreize zur Begründung unverhältnismäßig hoher Risikopositionen vermieden werden. Abhängig von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten sowie der Vergütungsstruktur des Instituts hat die Geschäftsleitung ferner einen Ausschuss einzurichten, der sich mit der Ausgestaltung und Weiterentwicklung der Vergütungssysteme befassen soll. Durch den Vergütungsausschuss, dem Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen angehören (bspw. Personalabteilung, Markt, Risikocontrolling, Interne Revision), können etwaige Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt und beseitigt werden. Er schafft zudem mehr Transparenz. Solange die Geschäftsleitung im Wege der Delegation nichts anderes vorsieht, hat der Ausschuss keine Entscheidungskompetenzen. Die risk taker sollen nicht nur am Erfolg partizipieren, sondern auch an einem etwaigen Verlust. Liquiditätsrisiken Ergänzungen in Modul BTR 3 Stärker betont werden bspw. die Notwendigkeit eines Verfahrens zur Früherkennung eines sich abzeichnenden Liquiditätsbedarfs und die Festlegung von Notfallplänen. Zudem ist der dauerhafte Zugang zu den für das Institut relevanten Refinanzierungsquellen regelmäßig zu überprüfen. Einige der neuen Anforderungen im Modul BTR 3 wurden mit Öffnungsklauseln versehen, damit vor allem kleinere Institute, die im Verbund organisiert sind, mit überschaubaren Geschäftsaktivitäten nicht überfordert werden (bspw. bei der Abbildung der innertägigen Liquidität). Konzentrationsrisiken kein neues Modul Die Finanzmarktkrise hat deutlich gezeigt, wie verheerend sich Risiken aus Konzentrationen auswirken können, wenn sie erst einmal schlagend werden. Die Anforderungen in den MaRisk sollen dazu beitragen, dass 16

17 Qualitative Bankenaufsicht und 25a KWG die Institute für solche Verlustgefahren sensibilisiert werden. Das gilt natürlich auch für Institute mit regionaler Ausrichtung oder spezialisierte Institute, die sich - schon aus Eigeninteresse - intensiv mit ihren jeweiligen Klumpen befassen sollten. Die Anforderungen der MaRisk statuieren jedoch keinen Zwang zur Diversifizierung. Risiken aus Konzentrationen sind vielschichtig. Sie können sich auch auf der Ertragsseite der Institute ergeben. Die Finanzmarktkrise hat u.a. deutlich gemacht, dass bei Instituten, die stark abhängig von bestimmten Ertragsquellen sind, tendenziell eine höhere Anfälligkeit gegenüber (Markt-)Veränderungen besteht. Vor diesem Hintergrund ist es geboten, dass die Institute Ertragskonzentrationen berücksichtigen. Bei der Anforderung geht es nicht um "potenzielle Ertragseinbußen" oder anspruchsvolle "Systeme zur Gesamtbanksteuerung". Es geht allein darum, dass sich die Institute etwaiger Ertragskonzentrationen bewusst sind und diese in ihr Kalkül einbeziehen. Das setzt selbstverständlich voraus, dass die Institute ihre wesentlichen Erfolgsquellen kennen und diese voneinander abgrenzen (bspw. die Abgrenzung von Konditionen- und Strukturbeitrag im Zinsbuch). Die Einarbeitung von Hinweisen zum Konzentrationsrisiko erfolgte an vielen Stellen der MaRisk, was seiner Rolle als Metarisiko gerecht wird. 17

18 Ausgewählte Aspekte des allgemeinen Teils der MaRisk 2 Ausgewählte Aspekte des allgemeinen Teils der MaRisk 2.1 Überblick über den Allgemeinen Teil Der Allgemeine Teil der MaRisk ist der mit Abstand interessanteste. Hier wird deutlich, welchen Anforderungen auch über bisher nicht geregelte Risikoarten hinweg ein grundsätzlicher Charakter zugeschrieben wird. Neben Marktpreis- und Adressausfallrisiken ergänzt sich die Betrachtung um Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken, welche beide nicht zuletzt aus der Gesamtstruktur der Geschäfte resultieren. Das Management operationeller Risiken bekommt in der modularen MaRisk-Struktur einen eigenen Platz und damit eine gleichberechtigte Stellung neben den anderen Risikoarten. Möglichen Schadensursachen in allen Bereichen wird durch den Qualitätsgedanken in den MaRisk jedoch schon a priori entgegengewirkt. In diesem Sinne sind proaktive Regelungen allgegenwärtig von der Funktionstrennung über die technisch organisatorische Ausstattung bis hin zur Notfallplanung. Wesentliche Regelungen zur Risikotragfähigkeit, Strategie als auch zu Frühwarnverfahren bekommen nun Wirksamkeit für alle Risiko- und Geschäftsarten gleichermaßen. Dabei wird auch für die interne Umsetzung eine modulare Vorgehensweise nahe gelegt, z. B. sollen Tragfähigkeitsmassen verteilt und Teilstrategien abgeleitet werden. Dreh- und Angelpunkt dabei sind das Risikoprofil und die Tragfähigkeit des Unternehmens. Forderungen zur Funktionstrennung hingegen finden sich im allgemeinen Teil zunächst in abgemilderter Form wieder. Es gilt das Prinzip, dass miteinander nicht zu vereinbarende Tätigkeiten durch unterschiedliche Personen durchzuführen sind. Weiterhin soll eine aufbauorganisatorische Trennung der Funktionen der Risikoüberwachung und kommunikation von steuernden Funktionen erfolgen. Eine Funktionstrennung bis auf Ebene der Geschäftsleiter wird damit nicht generell gefordert, sondern jeweils im Rahmen der einzelnen Regelungsteile individuell konkretisiert. Ein grundsätzlich hoher Stellenwert wird auch der Kommunikation von Risiken und wesentlichen Informationen eingeräumt. Dabei ist die Ad-hoc-Berichterstattung ein Grundprinzip und verdeutlicht noch stärker als in den Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (= MaK), dass die Idee präventiver Natur ist, d.h. dass geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen frühzeitig eingeleitet werden können. Auch lässt sich das in den Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften (= MaH) noch geforderte Verfahren, wie bei Limitüberschreitungen und extremen Marktentwicklungen zu reagieren ist als Bestandteil dieser ganzheitlich angelegten Kommunikationskultur verstehen. Als weiteres Element erlangt auch der Umgang mit neuen Produkten und Märkten generellen Charakter und bezieht sich nunmehr auf alle Geschäfte im Sinne 19 Abs. 1 Kreditwesengesetz. Die Genehmigung der Geschäftsaufnahme kann durch den zuständigen Geschäftsleiter zusammen mit dem für die Überwachung zuständigen Geschäftsleiter erfolgen. 18

19 Ausgewählte Aspekte des allgemeinen Teils der MaRisk 2.2 Überblick über die wesentlichen Risiken nach den MaRisk In den MaRisk werden folgende Risikoarten explizit genannt: Marktpreisrisiken (z.b. Aktienkurs-, Zinsänderungs-, Währungs-, und Rohstoffrisiken) Adressausfallrisiken Liquiditätsrisiken Operationelle Risiken Risikoarten Marktpreisrisiken Adressausfallrisiko Liquiditätsrisiken Operationelle Risiken Zinsänderungsrisiko fest variabel Wechselkursrisiko Rohstoffpreisrisiko Aktienkursrisiko Kontrahentenrisiko Refinanzierungsrisiko Emittentenrisiko Marktliquiditätsrisiko Terminrisiko Abrufrisiko Konzentrationsrisiko als Metarisiko Interne Prozesse Humankapital IT Externe Einflüsse Diese Kardinalrisiken werden von Seiten der Bankenaufsicht nun per Definition als wesentlich eingestuft. Darüber hinaus könnten neben genannten vier Risikoarten noch weitere Risiken (z.b. Absatzrisiken) als wesentlich eingestuft werden. Der Prozess der Risikofindung muss entsprechend dokumentiert werden. Das Konzentrationsrisiko wurde als Konsequenz der Bankenkrise noch stärker in den MaRisk verankert. Konzentrationsrisiken können in allen Risikoarten schlagend werden Adressenausfallrisiken Die Risikoidentifizierung auf Portfolioebene setzt natürlich die richtige Identifikation und Aggregation der Risiken auf Einzelgeschäftsebene voraus. Dazu sind u. a. die für das Adressenausfallrisiko eines Engagements bedeutsamen Aspekte herauszuarbeiten und zu beurteilen (vgl. BTO 1.2 Tz.3). Dazu zu zählen sind die explizit genannten Branchen- und Länderrisiken wie auch Kontrahentenrisiken sowie das klassische Kreditrisiko. Als Adressenausfallrisiken im engeren Sinne bezeichnet man das Risiko, dass ein Kreditnehmer seinen vertraglichen Zahlungsverpflichtungen nicht oder nicht termingerecht nachkommt. Im weiteren Sinne versteht man unter dem Adressenausfallrisiko das Risiko einer allgemeinen Bonitätsverschlechterung des Kreditnehmers, ohne dass diese Verschlechterung zum Ausfall führen muss (Bonitätsrisiko). Besteht ein Risiko, dass durch den vollständigen oder teilweisen Ausfall einer Gegenpartei (Kontrahent) oder durch die Verschlechterung der Bonität 19

20 Ausgewählte Aspekte des allgemeinen Teils der MaRisk einer Gegenpartei ein Wertverlust aus einem Finanzgeschäft eintritt, wird dies als Kontrahentenrisiko bezeichnet. Der Handel mit Wertpapieren wird in der Regel über einen Kontrahenten wie z. B. eine Landesbank oder einen Broker abgewickelt. Ein Risiko entsteht, wenn der Kontrahent sich nicht vereinbarungsgemäß verhält und es dadurch zu Verlusten kommen kann. Neben dem Kontrahenten besteht auch für das eigentliche Finanzgeschäft ein Adressenrisiko. In Verbindung mit Handelsgeschäften wird hier häufig der Begriff des Emittentenrisikos verwendet. Strukturrisiken wiederum ergeben sich im Kreditportfolio nicht aufgrund der Bonität einzelner Kreditnehmer, sondern aus der Wirkung von Einzelrisiken in ihrer Gesamtheit (Konzentrationsrisiken). Dazu sind zu benennen: Granularität (Größenstruktur des Portfolios): Der Ausfall weniger großer Kreditnehmer kann zu einem erheblichen Schaden führen. Hingegen sind Institute mit vielen kleinen Krediten nicht so gefährdet, da schon zahlreiche Adressen gleichzeitig ausfallen müssten. Branchenkonzentrationen führen zu einer maßgeblichen Abhängigkeit der Risikosituation von einem einzelnen Wirtschaftszweig. Regionale Konzentrationen bestehen, wenn das Institut zahlreiche Darlehen an Kreditnehmer in einer Region ausgereicht hat. Dies ist gerade für regional tätige Sparkassen bzw. Volks- und Raiffeisenbanken ein bedeutendes Risiko, da sich eine ungünstige wirtschaftliche Entwicklung in der Region direkt auf das gesamte Kreditportfolio auswirken kann. Zudem sind oft auch regional erhebliche Abhängigkeiten von Immobilienpreisen gegeben, die sich auf den Wert vereinbarter Sicherheiten auswirken. Das Länderrisiko beschreibt die Gefahr, dass ein ausländischer Schuldner trotz Zahlungsfähigkeit infolge von wirtschaftlichen oder politischen Risiken seine Zins- und Tilgungsleistungen nicht fristgerecht erbringen kann. Dies ist z. B. der Fall, wenn die Regierung ein Zahlungsverbot für alle ausländischen Schulden verhängt Operationelle Risiken Das operationelle Risiko wird in der Regel definiert als Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen eintreten. Im qualitativen Aufsichtsrecht der zweiten Säule von Basel II, dem Supervisory Review Process werden derartige Definitionen nicht explizit gegeben, sondern letztlich dem Institut überlassen. Dies setzt sich auch in 20

21 Ausgewählte Aspekte des allgemeinen Teils der MaRisk den MaRisk fort. Trotzdem hat sich diese Definition auch im Rahmen der Umsetzung der MaRisk in vielen Kreditinstituten durchgesetzt. Danach beinhaltet operationelles Risiko z. B. Verluste durch Betrug oder Diebstahl durch Bankangestellte oder Dritte, Verluste aus Irrtum oder Fahrlässigkeit der Angestellten und aus unrechtmäßigen Geschäftspraktiken, durch Naturkatastrophen und andere externe Ereignisse sowie Verluste für die Bank infolge von Systemausfällen oder Fehlern bei der Abwicklung von Geschäften. Die nachstehende Abbildung zeigt die Ursachen, das Ereignis und die möglichen Geschäftsfelder, in denen operationelle Risiken auftreten können: Marktpreisrisiken Das Marktpreisrisiko kann definiert werden als die Gefahr negativer Preisänderungen von beispielsweise Aktien, Anleihen, Rohstoffen und Währungen durch eine allgemeine Marktbewegung bzw. eine allgemeine Veränderung der Renditestrukturkurve. Solche Preisänderungen stehen in keinem spezifischen Zusammenhang mit einzelnen Aktien oder Anleihen und werden z. B. beeinflusst durch Veröffentlichungen von volkswirtschaftlichen Daten oder durch Zinsentscheidungen der Zentralbanken. Unter sonstigen Marktrisiken sind z. B. Marktpreisänderungen infolge von Volatilitäts- oder Spread-Änderungen zu verstehen Liquiditätsrisiken itätsrisiken Auch Liquiditätsrisiken stellen eine nicht zu unterschätzende Gefahr für Kreditinstitute dar und sind daher ebenfalls zu beachten, wie auch die Subprime-Krise seit Juli 2007 gezeigt hat. Unter Liquiditätsrisiken versteht man dabei im Allgemeinen, Zahlungsverpflichtungen zum Zeitpunkt der Fälligkeit nicht nachkommen zu können, weil die dazu erforderlichen Geldmittel ( Liquidität ) nicht verfügbar sind. In diesem Zusammenhang wird sehr oft vom Liquiditätsrisiko im engeren Sinne gesprochen. Regelungen hierzu wurden bereits im 11 KWG und im Grundsatz II erlassen. Es gibt jedoch noch weitere Ausprägungen des Liquiditätsrisikos. Zum einen wäre hier das Refinanzierungsrisiko zu nennen. Unter dem Refinanzierungsrisiko wird dabei das Risiko verstanden, dass zum Zeitpunkt des Bedarfs an Geldmitteln diese nicht bzw. nicht zu den erwarteten Konditionen beschafft werden können. Zum anderen das Marktliquiditätsrisiko. Unter dem Marktliquiditätsrisiko versteht man die Gefahr, dass Positionen infolge unzulänglicher Markttiefe oder einer temporären Aussetzungen vom Handel nicht oder nur zu entsprechend niedrigeren Kursen glattgestellt werden können. 21

22 Ausgewählte Aspekte des allgemeinen Teils der MaRisk Konzentrationsrisikos als Metarisiko Das Konzentrationsrisiko hat u.a. zu dem katastrophalen Ausmaß der Bankenkrise in den Jahren 2007/2008 beigetragen. So gewährte beispielsweise die IKB einer der Zweckgesellschaften ( Conduits ), die speziell für Anlagen in verbrieften Subprime-Krediten gegründet wurde, eine Kreditlinie in Höhe von 12,7 Mrd. Euro, die zudem außerhalb der Bankbilanz geführt wurde. Da die IKB eine Bilanzsumme von rund 53 Mrd. Euro und aufsichtsrechtliche Eigenmittel in Höhe von 4,1 Mrd. Euro aufweist, entsprach diese Kreditlinie 24 % der Bilanzsumme oder dem Dreifachen der Eigenmittel. Als Konzentrationsrisiken bei Banken werden im Allgemeinen Risiken bezeichnet, die aus einer ungleichmäßigen Verteilung der Geschäftspartner in Kredit- oder sonstigen Geschäftsbeziehungen beziehungsweise aus sektoraler oder geographischer Geschäftsschwerpunktbildung entstehen und geeignet sind, so große Verluste zu generieren, dass die Solvenz eines Instituts gefährdet sein kann. Vgl.: Monatsbericht Juni 2006 der Deutsche Bundesbank Eine Risikokonzentration ist jede einzelne Forderung oder eine Gruppe von Forderungen, die geeignet sind, so große Verluste zu generieren (bezogen auf das Eigenkapital der Bank, ihre Vermögens oder Risikolage), dass der Fortbestand der Bank oder ihre Fähigkeit, ihr Kerngeschäft fortzuführen, bedroht sind. Risikokonzentrationen sind die wohl wesentlichste Ursache für große Krisen in Banken. Vgl.: Basel II-Rahmenvereinbarung, Tz. 770 ff. Konzentrationsrisiken Portfoliorisiko Marktrisiko Liquiditätsrisiko Operationelles Risiko Adressenkonzentrationen (Lieferanten, Abnehmer) z.b. Konzentration in Zinsen z.b. Konzentration bei Finanzierungsgebern z.b. Abhängigkeit von Geschäftsprozessen und IT- Systemen Laufzeitkonzentrationen (Finanzierungen und Anlagen) z.b. Konzentration in Währungen Produktkonzentrationen Diversifikation innerhalb eines Risikofaktors 22

23 Ausgewählte Aspekte des allgemeinen Teils der MaRisk 2.3 Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung und des Auf- sichtsorgans Eine primäre Aufgabe nach den MaRisk, deren Erfüllung in Zukunft noch stärker von der Geschäftsleitung eingefordert werden wird, ist die Implementierung einer Strategie für die Gesamtbank und eine darauf abgestimmte Risikostrategie. Dies verlangt die intensive Auseinandersetzung mit der derzeitigen Position im Kontext einer dynamischen Umwelt. Zwar haben alle Institute im Zuge aufsichtsrechtlicher Anforderungen eine Kreditrisikostrategie verabschiedet, jedoch besteht nach wie vor Entwicklungsbedarf bei der Integration in das Steuerungs- und Reportingsystem. Während zum Teil mit erheblichem Aufwand und externer Unterstützung mit Einführung der MaK eine Kreditrisikostrategie entwickelt wurde, bereitet die tatsächliche Berücksichtigung der Strategie in der Geschäftsplanung nach wie vor Schwierigkeiten. Zudem führt die anfänglich gewählte Komplexität zu Verzögerungen bei der geforderten jährlichen Überprüfung. Um zu einer konsistenten (Teil-)Strategie zu gelangen, die unter Berücksichtigung der Kapazitäten auch zukünftig eine angemessene Eigenkapitalausstattung gewährleistet, bietet sich die klassische Vorgehensweise an, mit einer Strategie bzw. einer Vision für das gesamte Unternehmen zu beginnen und daraus Teilstrategien abzuleiten. Der umgekehrte Weg, aus einer Vielzahl von Teilstrategien zumal wenn sie von unterschiedlichen Stellen entwickelt werden eine Gesamtstrategie zu formulieren, gestaltet sich ungleich schwieriger. Die eigentliche Arbeit beginnt jedoch erst, nachdem die Strategie formuliert wurde, mit deren Implementierung. Hier empfiehlt sich ein strukturierter Prozess, der verhindern hilft, dass aus der Strategie lediglich ein Zielvorgabesystem resultiert. Dabei besteht die Aufgabe eines strategischen Controllings darin, den Grad der Implementierung der Strategie zu ermitteln und die Geschäftsleitung darüber zu informieren. Gerade im Kreditgeschäft sollte der Strategieentwicklung eine besondere Aufmerksamkeit zukommen. Nach wie vor ist dem klassischen Kreditgeschäft eine geringere Liquidität eigen. Auch wenn neuere Entwicklungen langsam ihre Wirkung zeigen, verbleibt ein einmal vergebener Kredit in den meisten Fällen auch bis zur Tilgung beim Institut. Wenn Umstände erkennbar werden, die eine Rückzahlung des Kredites gefährden könnten, hat das Kreditinstitut nur wenige Möglichkeiten, das Risiko zu minimieren. Meist ist es dabei auf die Mitwirkung und den guten Willen des Kreditnehmers angewiesen. Aus diesen Gründen kann eine falsche Kredit(risiko)strategie im ungünstigen Fall sogar zu einer Existenzgefährdung des Instituts führen. Die folgende Abbildung zeigt nochmals sehr deutlich, dass die Strategie ein wesentlicher Bestandteil der MaRisk ist, die immer in Verbindung mit der Risikotragfähigkeit zu stehen hat. Um der Forderung nach einer Risikostrategie gerecht zu werden, sind Wachstumsziele für Produkte bzw. Geschäftsbereiche um eine entsprechende Einschätzung der damit verbundenen Risiken zu ergänzen. Um sicherzustellen, dass die Adressenausfallrisiken unter Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit begrenzt werden, müssen potenzielle Risiken identifiziert 23

24 Ausgewählte Aspekte des allgemeinen Teils der MaRisk und quantifiziert werden und einer aus der Gesamtbankrisikotragfähigkeit abgeleiteten Risikotragfähigkeit für Adressenrisiken gegenübergestellt werden. Dank der organisatorischen Trennung von Eigengeschäft und Kundengeschäft kann diese Vorgehensweise für beide Geschäftsfelder separat, jedoch nicht voneinander unabhängig, verfolgt werden. Neben der Begrenzung und Steuerung der Adressenausfallrisiken dient eine Adressenrisikostrategie1 ebenso der nachhaltigen Sicherung der Ertragssituation, der Früherkennung von Entwicklungstendenzen und Risiken im Kreditportfolio und als Grundlage für ein Managementinformationssystem. Wurden die Risiken identifiziert und beurteilt, schließen sich daran die Risikosteuerung und die Risikokontrolle an. Bei der Risikosteuerung ist zu entscheiden, ob die Risiken vor dem Hintergrund der Risikotragfähigkeit bewusst übernommen werden. Wenn dies nicht der Fall sein soll, muss Risikosteuerung nicht unbedingt bedeuten, dass auf das Geschäft verzichtet werden muss. Daneben bietet der Markt zunehmend mehr Möglichkeiten, die eine Risikoüberwälzung bzw. Risikodiversifikation erlauben. Bei der Risikokontrolle erfolgt die Beurteilung der getroffenen Maßnahmen und der verwendeten Methoden hinsichtlich ihrer Wirksamkeit sowie unter Kosten- Nutzen-Aspekten. Bezogen auf Adressenausfallrisiken bedarf das geplante und bewusste Handeln nach einer ex ante definierten Strategie der Identifizierung von Chancen und Risiken. Diese Analyse geht einher mit einer Analyse der geschäftspolitischen Ausgangsituation sowie der Einschätzung der mit dem Kreditgeschäft verbundenen Risiken (vgl. MaK Tz. 9). Im Gegensatz zu den MaK berücksichtigen die MaRisk jedoch die Tatsache, dass sich das Kreditinstitut unabhängig vom Wortlaut des 19 Abs. 1 KWG Klarheit über das individuelle Gesamtrisikoprofil verschaffen muss (vgl. AT 2.2). Ob ein Risiko für das Kreditinstitut von wesentlicher Bedeutung ist, kann erst beurteilt werden, wenn Umstände, unter denen das Risiko schlagend werden kann, identifiziert wurden und zumindest in groben Zügen eine Quantifizierung möglich ist. Die Wesentlichkeit des Risikos für ein Kreditinstitut wird unter anderem von dessen Risikotragfähigkeit determiniert. Wann und mit welchem Aufwand eine Risikoanalyse zu erfolgen hat, hängt auch von der Aggregationsstufe ab: Die Strategie auf Gesamtbank- bzw. auf Teilgeschäftsebene ist mindestens jährlich zu überprüfen und ggf. anzupassen (vgl. AT 4.2 Tz. 3). Dabei sollte jedoch weiterhin darauf geachtet werden, dass die Strategie im Unternehmen eine Konstante bildet, die den Mitarbeitern als Fixpunkt und damit als Orientierung in der Hektik des Alltags dient. Der Planungshorizont der Strategie sollte daher entsprechend der mittel- bis langfristigen Unternehmensplanung einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren umfassen. Eine jährliche Neuauflage der Strategie würde dagegen eher zur Verunsicherung bei Kunden und Mitarbeitern führen. Bei längeren Zeiträumen gewinnt zudem der spekulative Anteil zunehmend an Bedeutung. 1 Die Begriffe Adressenrisikostrategie und Kreditrisikostrategie werden synonym gebraucht. Es soll jedoch zum Ausdruck gebracht werden, dass grundsätzlich alle mit Adressenausfallrisiken behafteten bilanziellen und außerbilanziellen Positionen zu berücksichtigen sind. 24