Steuerung der Unternehmensleistung

Transkript

1 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Innovation - Band 6 ABWL & Innovation Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich Wehrlin (Hrsg.) Steuerung der Unternehmensleistung Unternehmensziele entwickeln, messen und steuern mit Kennzahlensystemen - Balanced Scorecard BSC - Performance Measurement / Performance Pyramid Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich Wehrlin OPTIMUS

2 Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Wehrlin, Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich: Steuerung der Unternehmensleistung Unternehmensziele entwickeln, messen und steuern mit Kennzahlensystemen - Balanced Scorecard BSC - Performance Measurement / Performance Pyramid ISBN Vorgänger: ISBN-10: ISBN-13: AVM - Akademische Verlagsgemeinschaft München; Auflage: 1., Aufl. (20. Juli 2012) Alle Rechte vorbehalten 2. überarb. Auflage 2014 Optimus Verlag, Göttingen pressmaster - Fotolia.com URL: Printed in Germany Papier ist FSC zertifiziert (holzfrei, chlorfrei und säurefrei, sowie alterungsbeständig nach ANSI 3948 und ISO 9706) Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes in Deutschland ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

3 Vorwort Im heutigen Kontext fortgeschrittener Globalisierung, dem Zeitalter beschleunigter Prozesse und hoch entwickelter Informations- und Kommunikationstechnologie, gesättigter Märkte, eines stärkeren internationalen Wettbewerbsdrucks und gestiegenen Anforderungen der Kunden an Qualität, Service und Zuverlässigkeit, sind betriebswirtschaftliche Kenntnisse sowie wirtschaftliches wie strategisches Denken und Handeln notwendig. Eine moderne Betriebswirtschaftslehre hat neben der klassischen Betriebswirtschaftslehre auch Aspekte der Fragestellungen und Lösungen der Bereiche IT, Ökologie, Nachhaltigkeit und Ethik im Kontext der Globalisierung sowie internationales Kulturmanagement bzw. interkulturelles Management zu berücksichtigen und sollte im Hinblick auf neue Trends offen sein. Im vorliegenden Lehrbuch wird durch zahlreiche Übersichten und Abbildungen das Verständnis und die Aufnahme des relevanten Wissens erleichtert. Anhand ausführlicher Literaturangaben wird die weiterführende Vertiefung einzelner Abschnitte ermöglicht. Mittels der komprimierten und anschaulichen Vermittlung der Lerninhalte wird beim Leser das Interesse am Fachgebiet und der Wunsch nach Vertiefung und Spezialisierung geweckt. Gleichzeitig erhält der Leser bzw. Praktiker oder Manager wichtige Hilfestellungen zur erfolgreichen Lösung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. In dieser ausführlichen Lehrbuchreihe Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und Innovation erfährt der Leser grundlegende Erkenntnisse über das Wirtschaften in Unternehmen, über die bedeutendsten betriebswirtschaftlichen Prinzipien, den Unternehmensaufbau, Unternehmensgründung, Organisation und Unternehmensführung, Managementprinzipien und -aufgaben, Finanzen, Rechnungswesen, Einkauf, Produktion, Kostenplanung, Produktionsprogrammplanung, Computer Integrated Manufacturing, Marketing, Marktforschung, Controlling und Personalwirtschaft bzw. Human Resource Management. Die Buchreihe geht darüber hinaus gezielt auf die Bedeutung von Innovationen für den Unternehmenserfolg ein und berücksichtigt die Gestaltung von innovationsfreundlichen und innovationsfördernden Rahmenbedingungen im Unternehmen bzw. in allen relevanten Unternehmensbereichen.

4 Vorwort Im Unterschied zu anderen Lehrbüchern der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird in den Lehrbüchern der vorliegenden Buchreihe der Zusammenhang von simultan zu lösenden Managementaufgaben, sog. Simultan Management, Organisation, Human Resource Management, Change Management im kulturbezogenen Kontext in der lernenden Organisation stärker betont. Zusätzlich wird dem Gründungsmanagement, dem Wissensmanagement und des Managements von Innovationen jeweils ein eigener Band gewidmet. Anhand von zahleichen Querverweisen und Praxisbeispielen wird dem Leser das Verständnis der komplexen Zusammenhänge wesentlich erleichtert. Das Lernziel der Bücher liegt nicht nur in der Vermittlung betriebswirtschaftlicher Basiskenntnisse, sondern auch darin, den Leser dahin zu führen, in wirtschaftlichen Fragestellungen in Unternehmen eine eigene begründete Stellung zu beziehen. Die Diskussions- und Argumentationsfähigkeit gegenüber Mitarbeitern, Controllern und der Unternehmensleitung soll ausgebaut werden. Dabei erfolgt dies nicht nur theoretisch, sondern wird mittels zahlreicher Praxisbeispiele und Checklisten unterstützt. Hierbei wird die Methodik so selektiert, dass Zusammenhänge in betriebswirtschaftlichen Fragestellungen sowie deren Lösungsmethoden nicht lediglich dargestellt werden, sondern dass der Anwender ein Gespür und die Kompetenzen für die Zusammenhänge ökonomischer Entscheidungen erlangt. Für den Unternehmenserfolg sind Innovationen von zentraler Bedeutung. In der Theorie wie in der Praxis eröffnen sich im Zusammenhang mit Innovationen Fragen sowie zu lösende Aufgaben-, Gestaltungs- und Problembereiche. Diese richten den Fokus auf die Förderung von Kreativität und die Ideengenerierung in Teams, auf das Prototyping vor dem Hintergrund der Entwicklung und Berücksichtigung künftiger Kundenbedürfnisse, die Implementierung eines strukturierten Innovationsprozesses, die Entwicklung von Kontroll- und Abbruchkriterien, die Steuerung und der Einsatz von cross-funktionalen Teams, die Einbindung von Kunden und Lieferanten in den Innovationsprozess, Strategien für das Timing des Market-Launch und zur Überwindung von Widerständen von Mitarbeitern und Führungskräften bei Veränderungsprozessen mittels Promotoren und die innovationsfreundliche Gestaltung der Organisation bzw. der Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur. Als sozio-technische Systeme sind Unternehmen nicht isoliert von gesellschaftlichen Entwicklungen und Verhältnissen. Vielmehr stehen die Unternehmen in einem komplexen und interdependenten Netzwerk von sozialen Beziehungen. Durch die Veränderungen des Unternehmensumfeldes werden i. d. R. für das unternehmerische Denken, Entscheiden und Handeln andere

5 Vorwort Rahmenbedingungen gesetzt. Die Veränderungen können nicht hinreichend prognostiziert werden. Sie führen zu neuen Anforderungen, welche die Unternehmen bzw. Organisationen und vor allem die darin beschäftigten Menschen zu erfüllen haben. Dadurch wird eine Anpassung des Unternehmenssystems bzw. der Organisation notwendig. Das bedeutet, dass sich das Unternehmen anpassen und verändern muss, damit es auch in der Zukunft lebensfähig ist. Change-Konzepte sollten ganzheitliche Ansätze sein. Dadurch werden einseitige oder isolierte Lösungen vermieden. Die ganzheitlichen Ansätze setzen auf die Selbstorganisationsmechanismen und die Anpassungsfähigkeit der Organisationsmitglieder. Im Vordergrund steht die Förderung der Potenziale sowie des Wissens der Organisationsmitglieder. Dadurch werden an das Human Resource Mangement vor dem Hintergrund des Change Management hohe Anforderungen gestellt. Als Organisationsentwicklung versteht sich ein organisationstheoretisches Konzept für die Umsetzung des geplanten Wandels in Organisationen, ein geplanter bzw. gesteuerter Prozess, mit welchem das Ziel verfolgt wird, die Unternehmenskultur, Systeme sowie Handlungsweisen innerhalb der Organisation zu verändern. Die Realisierung der Unternehmensziele soll hierdurch mit einer besseren Effizienz erfolgen. Im Rahmen der Organisationsentwicklung werden die Beziehungen, Verhaltensweisen bzw. Einstellungen gegenüber Arbeitsgruppen bzw. Teams und der gesamten Organisation berücksichtigt. Organisationsentwicklung muss man erleben. 1 Im Kontext der Organisationsentwicklung geht es darum, dass die durch die Veränderungsprozesse Betroffenen zu Beteiligten werden. Im Vordergrund stehen Selbstorganisation und Selbstentwicklung. Die Organisationsmitglieder sollen sich selbst helfen und dadurch weniger von Experten abhängig sein. Dies erfordert eine Demokratisierung der Organisation. Gleichzeitig sind die Hierarchien in der Organisationsstruktur möglichst flach zu halten. Die einführenden Bände der vorliegende Buchreihe Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Innovation sind für den Personenkreis verfasst und zugeschnitten, welcher noch nicht unbedingt über eine betriebswirtschaftliche Ausbildung verfügt, jedoch eine betriebswirtschaftliche Ausbildung beginnt oder im Rahmen seiner Ausbildung z. B. Medizin oder anderer nicht-betriebswirtschaftlicher Ausbildungsrichtungen dennoch betriebswirtschaftliche Kenntnisse benötigt. Für Studierende der wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen stellen die Studienlehrbücher eine ausführliche Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und in deren Spezialgebiete dar. 1 Vgl.: Becker, H. / Langosch, I.: Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis, Stuttgart. 2002

6 Vorwort Die weiterführenden Bände der Buchreihe Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Innovation konzentrieren sich auf spezielle, praxisrelevante und aktuelle betriebswirtschaftliche Themenbereiche. Sie sind auf Studierende höherer Semester und berufstätige Fach- und Führungskräfte ausgerichtet. Die fortgeschrittene Globalisierung und weitere Veränderungen bestimmen das kulturelle, gesellschaftliche und wirtschaftliche Geschehen. Vor dem Hintergrund dessen, dass dadurch an die Unternehmen ständig neue Anforderungen gestellt werden, wurde eine weitere Schriftreihe Future Management begründet. Die Zukunftsorientierung wird für die Unternehmen immer bedeutender. Die meisten börsennotierten Unternehmen verfügen bspw. zwischenzeitlich über eigene Zukunftsabteilungen. Future Management richtet sich auf die zukunftsorientierte innovative Unternehmensführung, Corporate Foresight, Strategisches Management, Visionsmanagement, Innovationsmanagement, Change Management, Wissensmanagement, Management des Lernens, Network-Management sowie Personalund Organisationsentwicklung in der Lernenden Organisation und bildet eine wesentliche Grundlage für leistungsmotivierte Qualität von Produkten, Prozessen und somit eine wesentliche Determinante des zukünftigen Unternehmenserfolgs. Die Buchreihe Future Management richtet den Fokus auf die Themen der Unternehmensführung im Wandel. Der Ausgangspunkt besteht in der Erkenntnis, dass der Mensch im Mittelpunkt des Managements steht. Die Aufgabe des Managements besteht darin, dass die Menschen in die Lage versetzt werden, unter einer Vision, gegenseitig abgestimmter Ziele und mit erforderlicher Motivation, gemeinsam Leistungen zu erbringen. Die Management-Lehrbücher der Reihe Future Management vermitteln dem Leser Erfolgsstrategien und Visionen für die Realisierung einer ganzheitlichen, innovativen Unternehmensführung durch Leistungsmotivation. Dabei wird primär auf die Anwendbarkeit der Ausführung in der Managementpraxis geachtet. Für Studierende der Wirtschaftswissenschaften und anderer Fachrichtungen, Führungsnachwuchskräfte, Bachelor-, Diplom- und Masterstudiengänge sowie MBA werden die Lehrbücher neben der wissenschaftlichen Ausrichtung vor allem durch die Praxisnähe zum ebenso wertvollen Ratgeber wie für den angehenden oder bereits erfolgreichen Manager. Die Erfolgsstrategien im Future- und Change Management sowie des Simultan-Managements sind abgeleitet aus den Ergebnissen zahlreicher wissenschaftlicher Untersuchungen, Analysen und Befragungen, sozusagen aus der Führungspraxis für die Realisierung hoch motivierter Leistungsqualität in der

7 Vorwort Managementpraxis. Sie berücksichtigen stets, dass im Mittelpunkt des gegenwärtigen wie zukünftigen Geschehens im sozio-technischen Systems Unternehmen der Mensch mit seinen Fähigkeiten, Stärken, Schwächen, Bedürfnissen, Erwartungen, Wünschen, Ängsten, Hoffnungen, (inter)kulturellen Eigenheiten und seinem ganz persönlichen Engagement steht. Er sollte in der Unternehmensführung in seiner Einzigartigkeit berücksichtigt werden. Der Mensch darf nicht lediglich als Produktionsfaktor behandelt werden. Seine Leistungen haben gebührenden Respekt und Anerkennung verdient. Der Mensch sucht im Privatleben wie im Unternehmen nach Sinn. Die Führungssysteme sollten sich danach ausrichten und mitarbeiterbezogen, partizipativ, leistungsanerkennend sowie lernorientiert sein. Die Lehrbuchreihe Future Management verfolgt die Vision, hierzu einen wesentlichen Beitrag zu leisten. Für eine sinnstiftende, innovationsfreundliche, erfolgreiche, verantwortliche und nachhaltige Zukunft der Mitarbeiter, Manager und Organisationen. Das vorliegende Lehrbuch Steuerung der Unternehmensleistung erscheint als Band 6 der Buchreihe Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Innovation. Es richtet sich an Studierende aller Fachrichtungen, Unternehmer und Berufstätige mit Interesse an einer Führungstätigkeit. London/Berlin, Juli 2014 Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich Wehrlin

8

9 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... VII 1 Einleitung Definitionen der Grundbegriffe zur Messung und Steuerung der Unternehmensleistung Beziehungskontext zur Unternehmensvision Begriffe des Controllings /Strategischen Controllings Grundlagen des Strategischen Controllings Begriff Controlling Begriff Strategisches Controlling Führungsinstrument Controlling Balanced Scorecard BSC Unternehmensvision und Performance Pyramid / Erfolgspyramide Performance Measurement Performance Pyramid Unternehmen / Betrieb Zusammenschlüsse Unternehmen Betrieb / Unternehmen Zusammenschlussformen/Betriebsverbindungen Unternehmensleistung: Wirtschaften / Kennzahlen der Wirtschaftlichkeit / betriebswirtschaftliches Allokationsproblem Begriff des Wirtschaftens Kennzahlen der Wirtschaftlichkeit Das Allokationsproblem System produktiver Faktoren und Betriebsführung System produktiver Faktoren I

10 Inhaltsverzeichnis 5.2 Dispositiver Faktor Betriebsführung Unternehmerische Führungsaufgaben Rahmenbedingungen der Unternehmensführung: Future Management / Zukunftsmanagement Veränderungsprozesse des 21. Jahrhunderts Konzepte des Future Management Definition von Future Management Ziele und organisatorische Voraussetzungen von Future Management Vorteile von Future Management Basiskonzepte des Future Managements (Future- Management-Net) Corporate Foresight Definition von Corporate Foresight Ziele von Corporate Foresight Vorteile von Corporate Foresight Bedeutung von Corporate Foresight für den Mittelstand Strategisches Management Definition Strategie / Strategisches Management Zentrale Fragestellungen des Strategischen Managements Aufgaben des Strategischen Managements Durchführung Prozessmodell des Strategischen Managements Instrumente und Methoden des Strategischen Managements Vom strategischen Management zur ganzheitlichen evolutionären Führung Anpassungsfähigkeit des innovativen Managements bei Instabilität Begriffliche Grundlagen des Visionsmanagements Vision Vision und Mission II

11 Inhaltsverzeichnis 10.3 Unternehmensvision Unternehmensphilosophie Beziehungskontext: Unternehmensvision, Strategie, Ziele, Leitbild, Strategieumsetzung und Steuerung / Controlling Unternehmensvision als unternehmensbezogenes Leitbild Tripple-Bottom-Line Ansatz Strategieentwicklung - Verfahren der Strategie-Entwicklung und Unternehmenspyramide Vision und Leitbild Unternehmensstrategie und Ziele Unternehmensvision und erfolgreiche Unternehmensentwicklung Von der Unternehmensvision zum Unternehmensziel Vision - Strategie - Ziel - Leitbild Unternehmensstrategie Unternehmensziel Umsetzung der Unternehmensvision als Managementaufgabe Visionsmanagement - Gestaltung und Umsetzung der Unternehmensvision Ziele der Unternehmensvision Vorteile von Visionen / Visionsmanagement Voraussetzungen einer Unternehmensvision und Umsetzungsmöglichkeiten des Visionsmanagements Dimensionen und Entwicklung der Unternehmensvision Visionsfindung Inhalte und Struktur der Unternehmensvision Unternehmensvision erfolgreich umsetzen Entwicklung der Unternehmensvision Unternehmensvision im Veränderungsprozess Richtlinien zur Erstellung und Realisierung der Unternehmensvision Bedeutung der Unternehmensvision für den Mittelstand III

12 Inhaltsverzeichnis 14 Messung und Steuerung der Unternehmensleistung - Strategische Controllingprozesse: Unternehmensvision Strategiefindung und Zielsetzung Strategisches Controlling Grundlagen des Strategischen Controllings Führungsinstrument Controlling Balanced Scorecard Unternehmensvision und Performance Pyramid / Erfolgspyramide Performance Measurement Performance Pyramid Steuerung der Unternehmensleistung (Controllingprozess: Unternehmensvision Strategiefindung und Zielsetzung im kybernetischen Regelkreis) Überprüfung und Messung der Unternehmensleistung Unternehmensvision Strategiefindung und Zielsetzung Grundmodell kybernetisches Regelkreismodell Unternehmensvision festlegen Unternehmensstrategie ausarbeiten Unternehmensziele entwickeln und steuern mit der Balanced Scorecard Beurteilung der Kennzahlen/Kennzahlensysteme zur Messung der Unternehmensleistung Unternehmensziele üben die folgenden Funktionen aus: Für die Erstellung und Realisierung einer Unternehmensvision können sich die folgenden Richtlinien als hilfreich erweisen: Anforderungen an Führungskräfte und Konsequenzen für die Entwicklung von Führungskompetenzen Anforderungen an Manager und Führungspersönlichkeiten Was sind Führungskompetenzen? Entwicklung und Verbesserung der Führungskompetenzen Stärkenorientierung IV

13 Inhaltsverzeichnis Kompetenzen erfolgreicher Leader und Manager Eigenmotivation/Lebenseinstellung/Bildung Grundperspektiven des Denkens Persönlichkeitsmerkmale und Profilstärkung Führungsstil und Relevanz der Austauschbeziehung Austausch und Arbeitszufriedenheit Mitarbeiterbindung und ethische Führung Abhängigkeit von der jeweiligen Unternehmensgröße Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis V

14

15 Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Aufgabenbereiche des Controllings Abb. 2 Unternehmen im Systemkontext Abb. 3 Umsatzstärkste Unternehmen weltweit. Die umsatzstärksten Unternehmen weltweit im Jahr 2011 (in Milliarden US-Dollar) Abb. 4 Einzelwirtschaften Abb. 5 Abb. 6 Betriebstyp kapital. Unternehmung / zentralverw. Wirtschaft Abgrenzung von System-Umweltbeziehungen / Umwelt- Systeme / Organisations-Subsysteme Abb. 7 Verhaltenswissenschaftliche Abgrenzung nach Pfeffer Abb. 8 Verhaltensebenen und Management Abb. 9 Future-Management-Net / Basiskonzepte des Future Managements Abb. 10 Prozessablauf des Strategischen Managements nach dem St. Galler Management-Modell Abb. 11 Anforderungen an innovative wissenserzeugende Unternehmungen Abb. 12 Evolutionäre Führung im SMS Abb. 13 Tripple-Bottom-Line Ansatz Abb. 14 Unternehmenspyramide zur Strategieentwicklung Abb. 15 Vision und Leitbild Abb. 16 Unternehmensvision und erfolgreiche Unternehmensentwicklung (Tauberconsult) Abb. 17 Von der Unternehmensvision zum Unternehmensziel (F. Denkeler) Abb. 18 Wirkung und Nutzen / Vorteile der Unternehmensvision für das Unternehmen, Führungskräfte / Mitarbeiter und Kunden Abb. 19 Begriffe und Inhalte der Vision: Unternehmensmission, Unternehmensvision und Internes Leitbild VII

16 Abbildungsverzeichnis Abb. 20 Beispiele für Unternehmensmission, Unternehmensvision und Internes Leitbild Abb. 21 Struktur-Mindmap für die Unternehmensvision (von K.-J. Lietz) Abb. 22 Grundformen der betrieblichen Überwachung Abb. 23 Der Controlling-Prozess operative und strategische Erfolgs-Ergebnis-Kontrolle als Führungsinstrument im kybernetischen Regelkreis-Modell / AR-Modell Abb. 24 GAP-Lückenanalyse als Grundlage frühzeitiger Anpassungsreaktionen des Managements Abb. 25 Controlling-Funktionen Abb. 26 Balanced Scorecard im strategischen Controllingprozess Abb. 27 Führungs-Scorecard Abb. 28 Unternehmensvision und Performance Pyramid / Erfolgspyramide von Lynch und Cross Abb. 29 Unternehmensvision Strategiefindung und Zielsetzung im Regelkreis Abb. 30 Balanced Scorecard (BSC) Abb. 31 Betrachtung des Unternehmens und dessen Leistungsfähigkeit aus vier grundlegenden Perspektiven Abb. 32 Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung Abb. 33 Kategorisierung der Managereigenschaften nach Müller als Mind-Map Abb. 34 Manager-Testprofil am Beispiel eines Dipl.-Ingenieurs mit Unternehmerpotenzial Abb. 35 Maßnahmen der Profilstärkung von Managern Abb. 36 Ergebnis der Umfrage nach den besonders gefragten Manager-Typen Abb. 37 Managereigenschaften die wichtiger / unwichtiger geworden sind VIII

17 1 Einleitung Die Messung und Steuerung der Unternehmensleistung erfolgt unter Verwendung bestimmter Formeln, Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme, Mess- und Steuerungsinstrumente. Relevant und erklärungsbedürftig sind zunächst die Begriffe des Strategischen Controllings, insbesondere die Grundlagen des Strategischen Controllings, des Führungsinstruments Controlling und der Balanced Scorecard. Ergänzend sind die Begriffe Performance Measurement, Performance Pyramid bzw. Erfolgspyramide näher zu definieren. Diese stehen in engem Beziehungskontext zur Unternehmensvision und dem Grad ihrer Realisierung. Die Unternehmensvision zeigt auf, wie sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln kann oder soll. Es handelt sich um langfristige Unternehmensziele, welche mit der richtigen Strategie und über Zielsetzungen erreicht werden sollen. Die Vision, die langfristigen Unternehmensziele und die Strategieelemente sind teilweise nicht exakt planbar und nicht genau messbar. Die in der Zukunft liegende Entwicklung eines Unternehmens verläuft in der Praxis i. d. R. nicht nach einem Muster oder nach einem detaillierten Plan. Vielmehr erfolgt die Entwicklung in eine ungewisse, unbestimmte und unsichere Zukunft. Trotz dessen ist das ferne Ziel zu definieren, damit eine Richtung vorzugeben wird, in welche sich das Unternehmen bewegen soll. In diesem Kontext ist die Strategie zu bestimmen, nach der das Ziel erreicht werden soll. Dies bedarf entsprechender Steuerungsmechanismen, zu welchen ein permanentes Controlling gehört, durch welches Abweichungen vom Kurs, also Soll- Ist-Abweichungen festgestellt werden. Die Abweichungen bedeuten, dass die gefahrene Richtung nicht genau der beabsichtigten Richtung entspricht. Für die Realisierung der geplanten Richtung sind aufgrund der festgestellten Abweichungen Korrekturen, Nachbesserungen, Nachjustierungen oder sonstige korrigierende Maßnahmen erforderlich. Kybernetische Regelkreise verdeutlichen, wie die Steuerung aufgrund von festgestellten Soll-Ist-Abweichungen, Feedback- Korrekturmaßnahmen erfolgt. Die Messung und vor allem die Steuerung der Unternehmensleistung basiert jedoch nicht ausschließlich auf Kennzahlen. Vielmehr sind gesamte Kennzahlensysteme gefragt, welche auch die Soft-Faktoren berücksichtigen. Viele Aspekte der Leistung sind nicht exakt oder überhaupt nicht messbar. Das gilt bspw. für die Unternehmenskultur, teilweise für die Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit usw. Während die Messung der Qualität in vielen 1

18 Einleitung Fällen möglich ist, scheint dies bei Service und Zuverlässigkeit teilweise zum heutigen Stand nicht uneingeschränkt möglich zu sein. Zum Strategischen Controlling gehören zahlreiche Mess-, Steuerungs- und Führungsinstrumente. Kennzahlen werden in Kennzahlensystemen aussagefähiger. Die Balanced Scorecard, Performance Measurement und Performance Pyramid / Erfolgspyramide stehen im Mittelpunkt der Betrachtung. Bei allen Mess- und Steuerungssystemen ist zu berücksichtigen, dass der Mensch im Mittelpunkt des Geschehens steht. Controlling ist ein Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems, dessen Hauptaufgabe die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche ist. Im Controlling laufen die Daten des Rechnungswesen und anderer Quellen zusammen. 2 Controlling lässt sich umschreiben als: Begleitender Service für das Management durch Informationen und Vorschläge für Planung, Steuerung, Kontrolle und Systemgestaltung (einschließlich der Gestaltung des Führungs- und Controllingsystems). Kurzformel: Managementunterstützung durch Informationen und Vorschläge. 3 Controlling ist die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse. 4 Das Controlling zielt demnach auf eine Führung des Unternehmens durch Planung ab. Im Mittelpunkt steht eine Führung, die sich von der strategischen bis zur operativen Planung vollzieht. In diesem Kontext kann das Controlling auch als kybernetischer Prozess aufgefasst werden. Dieser lässt sich als Regelkreis aus Planung und Kontrolle repräsentieren. Es werden Ist-Daten erhoben und diese mit den Soll-Daten verglichen. Etwaige festgestellte Abweichungen führen zu steuernden Maßnahmen. Dies entspricht dem Grundprinzip der kybernetischen Regelkreissteuerung. Das zweite Grundverständnis des Controllings gründet auf dem ersten Verständnis. planvoll kann nur derjenige vorgehen, der die zur Planung der Ergebnisse erforderlichen Informationen besitzt und zur Kontrolle mit den benö- 2 Wirtschaftslexikon GABLER: Stand: OLEV Verwaltungslexikon: Stand: Stand:

19 Einleitung tigten Ist-Daten versorgt wird. Planung im Sinne des Controllings heißt stets auch Rechnung; zum Rechnen werden Zahlenwerte benötigt. 5 So wird bspw. durch Horváth Controlling definiert als eine Funktion, die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen verbessern hilft. 6 Es handelt sich dabei um das koordinationsbezogene Grundverständnis des Controllings mit Koordination der Planungs- Kontroll- und Informationssysteme. Dabei stellt die Koordination ein besonderer Aufgabenbereich des Controllings dar. Diese Perspektive wurde später inhaltlich erweitert um andere Teilsysteme der Führung, speziell um das Organisations- und das Personalführungssystem. Damit wird dem Controlling die Aufgabe übertragen, das gesamte Führungssystem zu koordinieren. 7 Zusätzlich besteht eine vierte Begriffsauffassung des Controllings. Demnach trägt das Controlling die Aufgabe, die Rationalität der Führung zu sichern. Damit wird eine andere Abgrenzung zu bekannten Führungsfunktionen gewählt: Nicht die Funktion als solche (z.b. Planung oder Informationsversorgung), sondern der damit verbundene Zweck (Gewährleistung von Führungsqualität) macht den Kern des Controllings aus. Dieses Begriffsverständnis weicht auch in seinen Grundannahmen deutlich von den anderen Auffassungen ab. Rationalitätssicherung setzt voraus, dass es überhaupt zu Rationalitätsdefiziten kommt. Solche sind in den anderen Controlling-Auffassungen nicht vorgesehen; ihnen liegt implizit das Bild des homo oeconomicus zugrunde. Die Sicht des Controllings als Rationalitätssicherung geht dagegen explizit von kognitiv begrenzten und potenziell opportunistisch handelnden Menschen aus, ein Bild, das der Realität oftmals sehr viel näher kommt als die Annahme des homo oeconomicus. Die neueste Controlling-Auffassung ist damit als verhaltensorientiert einzuordnen. 8 Controlling ist funktional gesehen dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und sys- 5 Wirtschaftslexikon GABLER: Stand: Horváth, Péter: Controlling. 6. Aufl., München 1996, S Wirtschaftslexikon GABLER: Stand: Wirtschaftslexikon GABLER: Stand:

20 Einleitung temkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt." 9 Die Hauptmerkmale eines Controllingsystems sind laut dieser Definition als Planung, Steuerung und Kontrolle zu verstehen. Als weitere Aufgabe des Controllings kann die Beschaffung und Interpretation von Informationen verstanden werden. Das Controlling soll allen am Zielprozess beteiligen Instanzen Instrumente und Informationen zur Verfügung stellen, damit sie ihre Rolle im Zielerreichungsprozess wahrnehmen können. Es handelt sich somit um eine enge Zusammenarbeit des Controllings mit anderen Management- Teilsystemen wie dem Organisations-, Führungs- und Informationssystem". Das Controlling kann also als eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen verstanden werden, die die Steuerung des Unternehmens unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives Controlling und strategisches Controlling. Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht. 10 Zur Ausübung der Controllingfunktionen stehen verschiedene Instrumente und Methoden zur Verfügung: Instrumente, Methoden und Techniken sind alle methodischen, organisatorischen und sachlichen Hilfsmittel zur Erfüllung der Controllingaufgaben, die unterschiedlich systematisiert werden können. Zu nennen sind u.a.: - Planungsmethoden, u.a. analytische, heuristische, prognostische Methoden - Bewertungsmethoden (Verfahren der Entscheidungsvorbereitung, einschließlich Investitionsrechnung) - Kontrollmethoden - Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) - Kennzahlensysteme - Kundenbefragungen - Benchmarking 9 Horváth, Péter: Controlling. 6. Aufl., München 1996, S Stand:

21 Einleitung - die organisatorischen Regelungen zur Durchführung des Controllings (z. B. Berichtspflichten, Pflichten zur Mitwirkung an Planung, usw.) - das Berichtswesen - die IT-Systeme zur Durchführung oder Unterstützung des Controllings. 11 Dem Controlling als Führungsinstrument kommt mehr als die Kontrolle zu. Unter Controlling werden außer der Kontrolle auch Steuerungs- und Lenkungsimpulse subsumiert. 12 Das Controlling dient der verdichteten und bewerteten Versorgung der Unternehmungsspitze mit führungsrelevanten Informationen, welche zu einer optimalen Steuerung und Lenkung beitragen. Die Aufgaben des Controllings 13 liegen somit in der Planung, Überwachung, Kontrolle, Information zur Steuerung und Lenkung, Rechnungswesen sowie Steuerwesen. 11 OLEV Verwaltungslexikon: Stand: Vgl.: Zilahi-Szabo, M. G.: Controlling in der betrieblichen Organisation. In: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering. 1973, S. 75 ff 13 Vgl. auch: Hecker, J. B. / Willson, J. D.: Controllership. 2. Edition, New York, 1963, S. 13 5

22

23 2 Definitionen der Grundbegriffe zur Messung und Steuerung der Unternehmensleistung 2.1 Beziehungskontext zur Unternehmensvision Die Messung und Steuerung der Unternehmensleistung erfolgt unter Verwendung bestimmter Formeln, Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme, Mess- und Steuerungsinstrumente. Relevant und erklärungsbedürftig sind zunächst die Begriffe des Strategischen Controllings, insbesondere die Grundlagen des Strategischen Controllings, des Führungsinstruments Controlling und der Balanced Scorecard. Ergänzend sind die Begriffe Performance Measurement, Performance Pyramid bzw. Erfolgspyramide näher zu definieren. Diese stehen in engem Beziehungskontext zur Unternehmensvision und dem Grad ihrer Realisierung. Die Unternehmensvision zeigt auf, wie sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln kann oder soll. Es handelt sich um langfristige Unternehmensziele, welche mit der richtigen Strategie und über Zielsetzungen erreicht werden sollen. Die Vision, die langfristigen Unternehmensziele und die Strategieelemente sind teilweise nicht exakt planbar und nicht genau messbar. Die in der Zukunft liegende Entwicklung eines Unternehmens verläuft in der Praxis i. d. R. nicht nach einem Muster oder nach einem detaillierten Plan. Vielmehr erfolgt die Entwicklung in eine ungewisse, unbestimmte und unsichere Zukunft. Trotz dessen ist das ferne Ziel zu definieren, damit eine Richtung vorzugeben wird, in welche sich das Unternehmen bewegen soll. In diesem Kontext ist die Strategie zu bestimmen, nach der das Ziel erreicht werden soll. Dies bedarf entsprechender Steuerungsmechanismen, zu welchen ein permanentes Controlling gehört, durch welches Abweichungen vom Kurs, also Soll- Ist-Abweichungen festgestellt werden. Die Abweichungen bedeuten, dass die gefahrene Richtung nicht genau der beabsichtigten Richtung entspricht. Für die Realisierung der geplanten Richtung sind aufgrund der festgestellten Abweichungen Korrekturen, Nachbesserungen, Nachjustierungen oder sonstige korrigierende Maßnahmen erforderlich. Kybernetische Regelkreise verdeutlichen, wie die Steuerung aufgrund von festgestellten Soll-Ist-Abweichungen, Feedback- Korrekturmaßnahmen erfolgt. Die Messung und vor allem die Steuerung der Unternehmensleistung basiert jedoch nicht ausschließlich auf Kennzahlen. Vielmehr sind gesamte Kennzahlensysteme gefragt, welche auch die Soft-Faktoren berücksichtigen. Viele Aspekte der Leistung sind nicht exakt oder überhaupt nicht messbar. Das gilt 7

24 Definitionen der Grundbegriffe zur Messung und Steuerung der Unternehmensleistung bspw. für die Unternehmenskultur, teilweise für die Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit usw. Während die Messung der Qualität in vielen Fällen möglich ist, scheint dies bei Service und Zuverlässigkeit teilweise zum heutigen Stand nicht uneingeschränkt möglich zu sein. Zum Strategischen Controlling gehören zahlreiche Mess-, Steuerungs- und Führungsinstrumente. Kennzahlen werden in Kennzahlensystemen aussagefähiger. Die Balanced Scorecard, Performance Measurement und Performance Pyramid / Erfolgspyramide stehen im Mittelpunkt der Betrachtung. Bei allen Mess- und Steuerungssystemen ist zu berücksichtigen, dass der Mensch im Mittelpunkt des Geschehens steht. 2.2 Begriffe des Controllings /Strategischen Controllings Grundlagen des Strategischen Controllings Begriff Controlling Für den Begriff Controlling bestehen in der Literatur zahlreiche Definitionen. Jedoch besteht keine einheitliche Begriffsdefinition. Zusammenfassende Definitionen beschreiben Controlling wie folgt: Controlling ist ein Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems, dessen Hauptaufgabe die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche ist. Im Controlling laufen die Daten des Rechnungswesen und anderer Quellen zusammen. 14 Controlling lässt sich umschreiben als: Begleitender Service für das Management durch Informationen und Vorschläge für Planung, Steuerung, Kontrolle und Systemgestaltung (einschließlich der Gestaltung des Führungs- und Controllingsystems). Kurzformel: Managementunterstützung durch Informationen und Vorschläge. 15 Controlling ist die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse. 16 Das Wort Controlling stammt.aus dem Englischen. Bereits die Übersetzung von "to control" ("steuern oder "regeln") lässt schon etwas genauer darauf 14 Wirtschaftslexikon GABLER: Stand: OLEV Verwaltungslexikon: Stand: Stand:

25 Definitionen der Grundbegriffe zur Messung und Steuerung der Unternehmensleistung schließen, worum es sich beim Controlling handelt: Um ein Steuerungskonzept, welches die Geschäftsführung und alle Positionen, die in einem Unternehmen eine entscheidende Rolle tragen, bei Entscheidungen unterstützt..: Ein Controller beschafft Daten, bereitet diese auf, analysiert sie und stellte die Ergebnisse einem Entscheidungsträger (z. B. Geschäftsführung) bereit, welcher sie als Basis für seine eigene Entscheidungsfindung nimmt. 17 Aufgaben des Controllings sind: 18 - Planungsaufgabe - Informationsaufgabe - Steuerungsaufgabe - Koordinationsaufgabe To control" oder Controlling" kommt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch und bedeutet sinngemäß Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Vorganges. Dies hat selbstverständlich Einwirkungen auf Vorgang und eingeschlagenen Kurs. Es müssen also genaue Ziele festgelegt worden sein, die in der operativen und der daraus abgeleiteten taktischen Planung ihren Niederschlag finden. Mit der Kontrolle der Planabweichungen durch Ermittlung und Analyse schafft man die Grundlage für nunmehr zu treffende Entscheidungen über einzuleitende Korrekturmaßnahmen. 19 Bereits in den 1970er- Jahren entstand die wissenschaftliche Diskussion des Begriffs Controlling. In der Zwischenzeit entstanden vier grundlegende Verständnisansätze des Begriffs Controlling. Das erste entstandene Grundverständnis des Controllings ist mit dessen Aufgabe verbunden, betriebswirtschaftliche Informationen für Zwecke der Führung bereitzustellen. 20 Controlling soll in diesem Sinne eine betriebswirtschaftliche Transparenzfunktion erfüllen. Betriebswirtschaftlich wird dabei im Sinne von (erfolgs- )zielorientiert bzw. ergebnisbezogen verstanden. Konkret handelt es sich bei 17 Vgl.: Stand: Vgl.: Stand: Stand: Wirtschaftslexikon GABLER: Stand:

26 Definitionen der Grundbegriffe zur Messung und Steuerung der Unternehmensleistung den zu liefernden Informationen insbesondere um Kosten und Erlöse, also um Rechengrößen, die aus dem internen Rechnungswesen stammen. Von der Kosten- und Leistungsrechnung unterscheidet sich das Controlling insbesondere durch den Verwendungsbezug der Informationen: Während das interne Rechnungswesen darauf ausgerichtet ist, beispielsweise die richtigen Kosten einer Kostenstelle oder das richtige Ergebnis eines Produkts zu ermitteln, zielt das Controlling dieser Auffassung zu Folge darauf ab, dass mit diesen Informationen die richtigen unternehmerischen Entscheidungen getroffen werden. 21 Ein weiteres Grundverständnis des Controllings integriert Führungstätigkeiten. Demnach trägt das Controlling die Aufgabe der Wahrnehmung einer zielbezogenen, erfolgsorientierten Steuerung des Unternehmens. Die Unternehmenssteuerung wird u. a. durch das Controlling durchgeführt. Dadurch werden die Aufgabengebiete des Controllings erweitert um: - die systematische Festlegung und Zuordnung - ( Herunterbrechen ) der zu verfolgenden Ziele, - die Messung ihrer Erreichung, - die Feststellung von Soll-Ist-Abweichungen und - die Erarbeitung von Maßnahmen zu deren Beseitigung. 22 Das Controlling zielt demnach auf eine Führung des Unternehmens durch Planung ab. Im Mittelpunkt steht eine Führung, die sich von der strategischen bis zur operativen Planung vollzieht. In diesem Kontext kann das Controlling auch als kybernetischer Prozess aufgefasst werden. Dieser lässt sich als Regelkreis aus Planung und Kontrolle repräsentieren. Es werden Ist-Daten erhoben und diese mit den Soll-Daten verglichen. Etwaige festgestellte Abweichungen führen zu steuernden Maßnahmen. Dies entspricht dem Grundprinzip der kybernetischen Regelkreissteuerung. Das zweite Grundverständnis des Controllings gründet auf dem ersten Verständnis. planvoll kann nur derjenige vorgehen, der die zur Planung der Ergebnisse erforderlichen Informationen besitzt und zur Kontrolle mit den benö- 21 Wirtschaftslexikon GABLER: Stand: Wirtschaftslexikon GABLER: Stand:

27 Definitionen der Grundbegriffe zur Messung und Steuerung der Unternehmensleistung tigten Ist-Daten versorgt wird. Planung im Sinne des Controllings heißt stets auch Rechnung; zum Rechnen werden Zahlenwerte benötigt. 23 Das dritte Grundverständnis weist dem Controlling eine eigenständige Funktion zu. So wird bspw. durch Horváth Controlling definiert als eine Funktion, die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen verbessern hilft. 24 Es handelt sich dabei um das koordinationsbezogene Grundverständnis des Controllings mit Koordination der Planungs- Kontroll- und Informationssysteme. Dabei stellt die Koordination ein besonderer Aufgabenbereich des Controllings dar. Diese Perspektive wurde später inhaltlich erweitert um andere Teilsysteme der Führung, speziell um das Organisations- und das Personalführungssystem. Damit wird dem Controlling die Aufgabe übertragen, das gesamte Führungssystem zu koordinieren. 25 Zusätzlich besteht eine vierte Begriffsauffassung des Controllings. Demnach trägt das Controlling die Aufgabe, die Rationalität der Führung zu sichern. Damit wird eine andere Abgrenzung zu bekannten Führungsfunktionen gewählt: Nicht die Funktion als solche (z.b. Planung oder Informationsversorgung), sondern der damit verbundene Zweck (Gewährleistung von Führungsqualität) macht den Kern des Controllings aus. Dieses Begriffsverständnis weicht auch in seinen Grundannahmen deutlich von den anderen Auffassungen ab. Rationalitätssicherung setzt voraus, dass es überhaupt zu Rationalitätsdefiziten kommt. Solche sind in den anderen Controlling-Auffassungen nicht vorgesehen; ihnen liegt implizit das Bild des homo oeconomicus zugrunde. Die Sicht des Controllings als Rationalitätssicherung geht dagegen explizit von kognitiv begrenzten und potenziell opportunistisch handelnden Menschen aus, ein Bild, das der Realität oftmals sehr viel näher kommt als die Annahme des homo oeconomicus. Die neueste Controlling-Auffassung ist damit als verhaltensorientiert einzuordnen. 26 Von Horváth stammt die folgende umfassende Definition von Controlling: Controlling ist funktional gesehen dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und sys- 23 Wirtschaftslexikon GABLER: Stand: Horváth, Péter: Controlling. 6. Aufl., München 1996, S Wirtschaftslexikon GABLER: Stand: Wirtschaftslexikon GABLER: Stand:

28 Definitionen der Grundbegriffe zur Messung und Steuerung der Unternehmensleistung temkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt." 27 Die Hauptmerkmale eines Controllingsystems sind laut dieser Definition als Planung, Steuerung und Kontrolle zu verstehen. Als weitere Aufgabe des Controllings kann die Beschaffung und Interpretation von Informationen verstanden werden. Das Controlling soll allen am Zielprozess beteiligen Instanzen Instrumente und Informationen zur Verfügung stellen, damit sie ihre Rolle im Zielerreichungsprozess wahrnehmen können. Es handelt sich somit um eine enge Zusammenarbeit des Controllings mit anderen Management- Teilsystemen wie dem Organisations-, Führungs- und Informationssystem". Das Controlling kann also als eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen verstanden werden, die die Steuerung des Unternehmens unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives Controlling und strategisches Controlling. Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht. 28 Zur Ausübung der Controllingfunktionen stehen verschiedene Instrumente und Methoden zur Verfügung: Instrumente, Methoden und Techniken sind alle methodischen, organisatorischen und sachlichen Hilfsmittel zur Erfüllung der Controllingaufgaben, die unterschiedlich systematisiert werden können. Zu nennen sind u.a.: - Planungsmethoden, u.a. analytische, heuristische, prognostische Methoden - Bewertungsmethoden (Verfahren der Entscheidungsvorbereitung, einschließlich Investitionsrechnung) - Kontrollmethoden - Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) - Kennzahlensysteme - Kundenbefragungen - Benchmarking - die organisatorischen Regelungen zur Durchführung des Controllings (z. B. Berichtspflichten, Pflichten zur Mitwirkung an Planung, usw.) 27 Horváth, Péter: Controlling. 6. Aufl., München 1996, S Stand: