Was kann die Schulbegleitforschung vom Innovationsmanagement lernen?

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1 Universität Bremen Was kann die Schulbegleitforschung vom Innovationsmanagement lernen? Prof. Dr. Andreas Breiter Tagung des Nordverbunds Schulbegleitforschung Bremen 11. September 2008 Institut für Informationsmanagement Bremen ggmbh Forschungs- und Beratungsinstitut an der Universität Bremen Am Fallturm Bremen Tel.: (0421) Fax: (0421) abreiter@ifib.de

2 ifib: Wer wir sind 2003 gegründet als GmbH An-Institut an der Universität Bremen als gemeinnützig anerkannt Alleiniger Gesellschafter: Verein zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung im Land Bremen e.v. Forschungsschwerpunkte: - E-Government - Educational Technologies 20 Wissenschaftler/innen Multidisziplinärer Ansatz Mittelgeber: - EU, Bund, Länder und Kommunen - Förderinstitutionen (DFG, Stiftungen usw.)

3 Agenda 1. Was sind Innovationen? 2. Was liefert uns die Innovationsforschung? 3. Welche Konsequenzen ergeben sich für das Management von Innovationen 4. Kann die Schulbegleitforschung davon profitieren?

4 Was sind Innovationen? Technische Innovationen: neuartige Verknüpfungen von Zweck (Anwendung) und Mitteln (Technik). (Hauschildt 2006) Soziale Innovationen: gesellschaftlich folgenreiche, vom vorher gewohnten Schema abweichende Regelungen von Tätigkeiten und Vorgehensweisen. (Gillwald 2000) Inkrementell kontinuierlich auftretende Neuerungen und Verbesserungen innerhalb einer Entwicklungslinie Radikal Diskontinuierliche technische Erfindungen, die außerhalb gegebener Entwicklungslinien oft als Resultat bewusster Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen entstehen (Freeman & Perez 1988) Wie zu planen, steuern, kontrollieren?

5 Diffusion von Innovationen (Rogers) Faktoren zur Durchsetzung von Innovationen 1. Relativer Vorteil 2. Kompatibilität mit dem eigenen Gesamtsystem 3. Niedrige Komplexität = gefühlte Einfachheit 4. Erprobbarkeit (Experimentiermöglichkeit) 5. Sichtbarkeit (Außenwirkung)

6 Diffusionsmodell: Organisatorische Lernkurve Nolan 1993

7 Promotoren als Schlüsselfiguren im Innovationsprozess Rolle Typische Prozessbarrieren Machtquellen Typische Leistungsbeiträge Fachpromotor Fähigkeitsbarrieren ( Nicht- Wissen") Objektspezifisches Fachwissen Ideengenerierung, Alternativenentwicklung Konzeptevaluierung, Informationsbereitstellung Machtpromotor Willens-/, Hierarchiebarrieren ( Nicht-Wollen") Hierarchisches Potenzial Zieldefinition, Ressourcenbereitstellung, Schutz vor Opponenten, Prozessteuerung Prozesspromotor Fähigkeits- und Abhängigkeitsbarrieren ( Nicht- Dürfen") Organisationskenntnis Kommunikationsfähigkeit Zusammenführung, Vermittlung, Konfliktmanagement Zielgerichtete Kommunikation, Prozesssteuerung, Koordination Beziehungspromotor Fähigkeits- und Abhängigkeitsbarrieren ( Nicht-Voneinander-Wissen, Nicht- Miteinander-Dürfen, Nicht- Miteinander-Können und Nicht- Miteinander-Wollen ) Sozialkompetenz, Netzwerkwissen Beziehungsportfolio Informationsaustausch, Zusammenbringen von Interaktionspartnern, Koordination, Planung und Steuerung von Austauschprozessen, Konfliktmanagement Technologische Gatekeeper Wissensbarrieren Zugang zu fachspezifischen Informationen, Kontrolle der Informationsflüsse Expertenwissen, Meinungsführerschaft, Stellt Kontakte her, Interpretation fachspez. Informationen

8 Aufgaben des Innovationsmanagement Innovationsmanagement ist die... gezielte Planung, Umsetzung und Kontrolle des Innovationsprozesses, der Geschäftsideen zum Markterfolg führt. (Tintelnot 1999, S.2) - Innovationsziele und -strategien festlegen (Ausrichtung am Kundennutzen) - Innovationsprozesse planen, steuern und kontrollieren (Ablauforganisation) - eine innovationsfördernde Organisationsstruktur und -kultur schaffen Impulsphase: Beobachtung von Trends, Identifikation zukunftsweisender Verfahren Bewertungsphase: Tauglichkeit für den jeweiligen Bereich Transferphase: Projekt geht in Serie

9 Bedeutung für das Schulsystem? Zwischenfazit Individuelle Annahme von Innovationen (Rogers) Wer ist eigentlich der Adressat der Vorhaben? Promotoren? Organisatorische Annahme von Innovationen (Nolan) Pfadabhängigkeit von Innovationen Lernprozess = Geduld bei organisatorischer Einbettung! Lernen aus Erfahrung und Geschichte! Schaffung einer innovationsfördernden Organisationsstruktur und -kultur

10 Innovationsprozesse in Schulen: Organisationale Lernkurve bei Schul-IT Keine Steuerung Aktivitäten Einzelner Technikorientierte Steuerung (Einzelprojekte) Pädagogisch-didakt. orientierte Steuerung (MEP) Umfassende Steuerung (QSE, NSM) Nutzungsgrad Technikdominiert vereinzelte Nutzer/innen additiv Nachmacheffekt, Ausweitung der Nutzergemeinde ergänzend, teilintegriert Wiederholbare Nutzung und Ausbreitung Integraler Bestandteil von Lernen und Lehren Aktive Nutzung und volle Integration in Lehre und Verwaltung Phase 1: Initialisierung Phase 2: Ansteckung Phase 3: Steuerung Phase 4: Integration Zeit

11 Barrieren der Einführung Fehlende Ziele Fehlende Systematik und Institutionalisierung Fehlendes Konzept, Fehlende Planung Fehlendes Wissen und Know-How Nicht existente Arbeitsstrukturen Technische Infrastruktur und Betrieb Strukturelle Bedingungen Qualifikation der Lehrkräfte Inhalte der Medienarbeit Fehlender Konsens, unterschiedliche Wertekulturen Unsicherheit über Aktivitäten, Neuartigkeit der Prozesse Fehlende Motivation Barrieren des Nicht-Wissens, Nicht-Wollens, Nicht-Dürfens, Nicht-Miteinander-XXX

12 Günstige Promotorenkonstellationen Gemessen am Gesamtindex Internetarbeit Enge Zusammenarbeit zwischen technischen und pädagogischen Fachpromotor/in (Projektteam) Schulleitung ist Prozess- und Machtpromotor/in Fachpromotor/in übernehmen Aufgaben der Prozesspromotion Beziehungspromotor/in durch - Informations- und Erfahrungsaustausch - Breite Partizipation von Lehrkräften, Schülerinnen und Schülern und Eltern - Offene Interessenklärung und Zielabgleich für eine gemeinsame Zielbestimmung Prasse 2001

13 Gelingensbedingungen für die Verbreitung pädagogischer Innovationen Schulsystem Horizontale Integration Synchronisation mit anderen Reformvorhaben / Innovationen Vertikale Integration Schulen Einzelschule Synchronisation mit anderen Reformvorhaben / Innovationen Strategic fit Synchronisation mit anderen Reformvorhaben / Innovationen Klassenraum Fullan 2003

14 Beispiel Ontario: Schulentwicklung und E-Learning Verknüpfung mit Reformvorhaben Verbesserung der Abschlussquoten für High School auf 85% bis 2010/11 auch mit Hilfe von Online Lernangeboten. Erhöhung der Zahl der Absolventen der Secondary School durch höhere Flexibilität (Online Homework Help) Fokus auf Schülerleistungen in Literacy/Numeracy als Grundlage für Schulerfolg, mit elearning Ressourcen Programm zur Verbesserung der Zugangsmöglichkeit für kleine, ländliche und isolierte Schulen, inklusive elearning-angeboten Einbindung aller Ebenen The Ministry of Education is developing Ontario's e-learning strategy in collaboration with teachers, school boards, and many education organizations. This valuable partnership is generating province-wide solutions to problems and innovative approaches to contemporary education opportunities Operative Umsetzung Provincial Learning Management System Administrative Support Educational Resource Database

15 Ist Schulbegleitforschung Innovationsmanagement? Keine Innovation, sondern Regelaufgabe, aber das WIE ist innovativ! Aufgabe 1 Lehrerinnen und Lehrer zu professionalisieren Spürnasen und Trüffelschweine rekrutieren! Die Erkenntnisse erfassen, konservieren und dann gewinnbringend verbreiten.

16 Ist Schulbegleitforschung Innovationsmanagement? Aufgabe 2 Gemeinsam mit der Universität Problemlagen an den Schulen und im Bildungssystem aufzugreifen und zu bearbeiten sowie fundierte Handlungsperspektiven für die Unterrichts- und Schulentwicklung im Land Bremen zu entwickeln. Keine Innovation, sondern Regelaufgabe, aber das MIT WEM kann innovativ sein! Planung, Steuerung und Kontrolle der Kooperation Universitäre Forschung und alltagspraktische Ergebnisse sind schwer verträglich

17 Typische Schwachstellen beim Innovationsmanagement Unzureichendes Innovationscontrolling Überschätzte Innovationskapazität Promotoren fehlen Unterschätzte unstrukturierte Frühphasen Widerstand wird unterschätzt Zu frühe und zu starre Festlegung der Ziele Fehlende oder mangelhafte Kooperation Einseitiges Wissensmanagement ( not-invented-here )

18 Fazit: Was leistet die Schulbegleitforschung als Innovationsmanagement? Innovationsziele und -strategien festlegen (Ausrichtung am Kundennutzen) Im Rahmen der Schulbegleitforschung werden Forschungsprojekte initiiert, die an den Notwendigkeiten für die Weiterentwicklung der Bremer Bildungssituation im schulischen Bereich orientiert sind. Innovationsprozesse planen, steuern und kontrollieren (Ablauforganisation) Die Themen der Netzwerke ergeben sich aus den Ergebnissen durchgeführter Schulleistungsstudien, [ ] einer Abfrage von Forschungsbedarfen [ ] sowie auf Basis der Berichte der externen Evaluation. Kooperation mit Universitäten, Organisation von Tagungen, Veröffentlichungen. Kunde? Mit jedem Netzwerk werden Ziel- und Leistungsvereinbarungen geschlossen. Das Projektportfolio ersetzt in der Regel den Endbericht. [ ] Jedes Netzwerk verpflichtet sich, durch das Portfolio den Arbeitsprozess zu dokumentieren und beispielsweise über Fortbildungsveranstaltungen im LIS Erkenntnisse weiter zu geben. Quelle: Vorlage Nr. L 06/17 für die Sitzung der Deputation für Bildung am Kontrolle Prozesse?

19 Fazit: Was leistet die Schulbegleitforschung als Innovationsmanagement? Innovationsfördernde Organisationsstruktur und -kultur schaffen Denn die bisherigen Endberichte waren häufig sehr aufwendig, brachten aber an Effekten für andere Zusammenhänge (Fortbildung, Transfer etc.) eher wenig.? Was passiert in Zukunft mit den Ergebnissen? Die Nachhaltigkeit durch Ergebnistransfer in die Breite ist noch unklar! Wann geht das Projekt in Serie? Wer schafft diese Strukturen und wie entsteht eine innovationsfördernde Kultur? Danke für die Aufmerksamkeit! Quelle: Vorlage Nr. L 06/17 für die Sitzung der Deputation für Bildung am

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