Kostenfaktor Logistik und Bestände. Forum Maschinenbau Günther Pressler Logistics Manager 27. Jänner 2009

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1 Kostenfaktor Logistik und Bestände Forum Maschinenbau Günther Pressler Logistics Manager 27. Jänner 2009

2 Kostenfaktor Logistik und Bestände Agenda Unternehmensvorstellung Salvagnini Maschinenbau Logistik, Logistikkosten, Logistikstrategien Planung und Bull-Whip-Effekt Bestände Duchlaufzeiten und Wertzuwachs KVP, Muda, Kaizen, Lean Production etc. Beschaffungsstrategien

3 Überblick Salvagnini Maschinenbau GmbH Österreich GJ 2007/08: 125 Maschinen ca. 70 Mio Umsatz ca. 320 Mitarbeiter Mutterfirma: Salvagnini (Italien) ca MA gesamt

4 Strategie und Produkte bei Salvagnini

5 Strategie und Produkte bei Salvagnini Optimizing manufacturing" time means having more time for researching, dreaming, producing ideas, approaching new markets. ONE MACHINE and ONE TOOL

6 Definition Logistik Logistik wird definiert als integrierte Planung, Organisation, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Warenflusses mit den damit verbundenen Informationsflüssen. (Quelle: Wikipedia) Ziele in der Logistik FLEXIBILITÄT STRATEGIE LAGERBESTÄNDE KOSTEN TIME TO MARKET LEISTUNG PREISE VERFÜGBARKEIT TERMINE JUST IN TIME QUALITÄT PROZESSKOSTEN FEHLTEILE REDUZIEREN

7 Wie hoch sind die Logistikkosten? Aus einem Projekt des VNL (Verein Netzwerk Logistik): Logistikkosten (und logistische Personalstruktur) in OÖ: Industrie: 6,8% des Umsatzes (Handel: 13,44%) Aufteilung der Logistikkosten (Fertigungsbetriebe in BRD) 40 50% kennen ihre Logistikkosten nicht (Quellen: Studie von LOGISTIK inside und BVL Deutsche Bundesvereinigung Logistik)

8 Logistikstrategien zur Optimierung der Bestände SCM Supply Chain Management KANBAN vom Push zum Pull JIT Just in Time Transparenz der Logistikkosten, Kennzahlen, BSC, Benchmarking Prozesskosten optimieren VMI Vendor Managed Inventory Flexibilität und Reduktion der Durchlaufzeiten Planung: ERP, MRP, APS, MES... Logistikstrategien ABC/XYZ- Analyse KVB, Kaizen, Muda, Lean Logistic Teilevielfalt optimieren Varianten reduzieren, Modulfertigung implementieren MoB - Outsourcing und/oder Insourcing

9 Grundlagen der Kostensenkung in der Logistik 1. Transparenz der Logistikkosten (wo finden Sie diese Kosten in Ihrem Controllingbericht?) ganzheitliche Betrachtung und Visualisierung der gesamten Logistikkosten, inkl. Prozesse und Prozesskosten, Transporte und Sonderfrachten, Handling, Bestände und Personalkosten, Fehlteile und Servicegrad, Ersatzteile etc. 2. Transparenz der Unternehmens- und Logistikstrategie (oft keine klare Definition/Zielsetzung für logistische Funktionen) Bestände, Reichweiten, Lagerumschlag, Servicegrad, Produktivität etc. Logistik als Wettbewerbsfaktor (Geschwindigkeit und Flexibilität) 3. Transparenz der Verantwortung der Logistik (oft fragmentiert und verteilt auf mehrere Unternehmensbereiche) klar festgelegte Verantwortungsbereiche (Aufbau- und Ablauforganisation) für interne und externe Logistik, Supply Chain, EK, Lager, Produktion etc. Die Produktivität und Rendite eines Unternehmens wird von der logistischen Leistungsfähigkeit entscheidend beeinflusst!

10 Gefahr für die Bestände: der Bull-Whip-Effekt Beispiel: Eine einfache Lieferkette mit den Stufen Brauerei, Distributor, Großhändler und Einzelhändler. Je weiter upstream man sich bewegt, umso mehr wird die Nachfrage "aufgepeitscht" - der Bull-Whip-Effekt. Quelle:

11 Probleme in der Versorgung und im Lager: der Bull-Whip-Effekt Versorgungsprobleme, Unterdeckung ( ) ODER zu hoher Lagerstand ( ) Quelle:

12 Funktion von Lagerbeständen Bestände ermöglichen - reibungslose Fertigung - prompte Lieferungen - Überbrückung von Störungen - wirtschaftliche Fertigung - konstante Auslastung - Preisvorteile durch gr. Losgrößen Bestände verdecken - störanfällige Prozesse - unabgestimmte Kapazitäten - mangelnde Flexibilität -Ausschuss - schlechte Liefertreue der Lieferanten Bestand reduzieren heißt, hier ist der Hebel anzusetzen!

13 Gefahren von Lagerbeständen Bestände sind notwendig, aber sie - binden Kapital - beeinflussen die Liquidität - verursachen Aufwand in der Logistik (längere Wege, mehr Handling und Administration) - verbrauchen (unproduktive) Lagerflächen - können verderben oder Ladenhüter werden - können technisch überaltern - erhöhen den Inventuraufwand

14 Fertigungsdurchlaufzeiten und Wertzuwachs Wertzuwachs = Wertschöpfung: Lackieren Liegezeiten sind das Gegenteil von Wertschöpfung, Bearbeiten Liegezeiten sind Verschwendung Schweißen Einkauf Zuschnitt Liegezeit Liegezeit Liegezeit Liegezeit Liegezeit Wertzuwachs Wertzuwachs Wertzuwachs Wertzuwachs

15 Fertigungsdurchlaufzeiten und Wertzuwachs Wertzuwachs = Wertschöpfung: Liegezeiten sind das Gegenteil von Wertschöpfung, Liegezeiten sind Verschwendung Einkauf Zuschnitt Schweißen Bearbeiten Lackieren Argumentation für Lieferantenentwicklung und Lieferantenverhandlung! Wertschöpfung Durchlaufzeit, Kapitalbindungsdauer

16 Muda KVP Kaizen Six Sigma - Lean Production: Reduktion von Verschwendung Ausschuss Liegezeiten lange Wege Lagerung Platz Material Zeit Energie Sicherheitsbestände Rüstzeiten Überproduktion Fragen: Wertschöpfende oder nicht wertschöpfende Tätigkeiten? Notwendige oder nicht notwendige Tätigkeiten? Nicht wertschöpfende und nicht notwendige Tätigkeiten eliminieren!

17 Muda (Verschwendung) Quelle:

18 Muda - Kaizen Untersucht man Betriebe auf unproduktive Vorgänge, kommt man zu erstaunlichen Werten. Ein Muda-Anteil von 90% der Arbeitszeit sind in einem Unternehmen nichts Ungewöhnliches: Verwaltung, Meetings, Essen, Pausen, Wege, Leerlauf, Fehler, Ausschuß. Muda ist lebenswichtig, eine Firma ohne Muda wäre eine unmenschliche Horrorvorstellung. Aber die Rechnung der Kaizen-Methode ist frappierend: Wenn es gelingt, im Unternehmen den Muda-Anteil von 90 auf 80% zu senken, hat sich dadurch die Produktivität verdoppelt. Dagegen ist es für die Mitarbeiter kaum spürbar, ob ihre Muda-Zeit 80 oder 90% beträgt. Dies gilt auch für unsere Lieferanten!

19 Muda (Verschwendung) - Beispiele Muda in der Kommissionierung Muda im Flächenlager

20 Muda von Lagerbeständen

21 Muda (Verschwendung) Muda bei der Gesundheit der Mitarbeiter

22 Muda Kaizen Lean Manufactoring: KAIZEN KAI: verändern, erneuern ZEN: das Gute Quelle:

23 Beschaffungsstrategie KANBAN vom Push zum Pull Statt MRP und Planung verbrauchsbezogener Bedarf

24 24 ABC/XYZ Analyse Wertigkeit A-Teile B-Teile C-Teile Vorhersagegenauigkeit X-Teile hoher Verbrauchswert mittlerer Verbrauchswert niedriger Verbrauchswert regelmäßiger Verbrauch gut planbar hoher Vorhersagewert hoher Vorhersagewert hoher Vorhersagewert Y-Teile hoher Verbrauchswert mittlerer Verbrauchswert niedriger Verbrauchswert mittlerer Vorhersagewert mittlerer Vorhersagewert mittlerer Vorhersagewert Z-Teile hoher Verbrauchswert mittlerer Verbrauchswert niedriger Verbrauchswert unregelmäßiger Verbrauch nicht planbar niedriger Vorhersagewert niedriger Vorhersagewert niedriger Vorhersagewert

25 ABC/XYZ Analyse: Beschaffungsstrategien Wertigkeit A-Teile B-Teile C-Teile Vorhersagegenauigkeit X-Teile regelmäßiger Verbrauch gut planbar Y-Teile Just-in-Time minimalstes Lager Lieferplan VMI vendor managed inventory Fremdbewirtschaftung Verbrauchsgesteuert Disponieren Rahmenaufträge Lagerbewirtschaftung C-Teile-Management Z-Teile unregelmäßiger Verbrauch nicht planbar Kritisch! WEB-EDI Hohe Aufmerksamkeit Einzelbestellungen bedarfsorientiert disponieren Kurze Lieferzeit (Händler) WEB-Kataloge Sicherheitsbestände Konsignationslager Programmbereinigung (Standardisierung)

26 Prozesskosten Einkaufswert A-Teile B-Teile C-Teile 20% 80% 80% 85% Anzahl Bestellungen Anzahl Lieferanten Anzahl Artikel Optimierungspotential: Beschaffung von C-Teilen Kosten einer manuellen Bestellung: ca. 30,- bis 70,- Prozessoptimierung durch Bewirtschaftungssysteme, Katalogbestellungen, WEB-EDI, Gutschriftsverfahren etc. Optimierungspotential bis zu 80%

27 Lieferantenstrategien Wenn wir unsere Bestände wirklich im Griff haben wollen ohne die Lieferfähigkeit nachteilig zu beeinflussen, müssen wir zuerst eine klare Strategie, ein klares Ziel haben unsere Kostenstrukturen (Logistikkosten) wirklich kennen unsere Lieferanten ins Boot holen und mit diesen (ausgewählten) Partnern gemeinsam das gewählte Ziel ansteuern nur entwicklungsfähige, flexible Lieferanten können in Zukunft unsere Partner sein wir (im Einkauf) sind dafür verantwortlich, in welche Richtung sich unsere Lieferanten weiter entwickeln

28 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! noch Fragen?