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1 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: 1 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens 1. Stellen Sie kurz Ihr Veränderungsprojekt (3-5 Minuten) dar: 2. Wie sieht Ihre Vision zu diesem Vorhaben aus? Beschreiben Sie kurz und prägnant (3-5 Minuten): den Zustand, den Sie anstreben und die Effekte, die Sie durch diese Veränderung erreichen wollen: 3. Was kennzeichnet die momentane Situation, von der Sie weg wollen? Was wollen Sie mit dieser Veränderung bewirken oder verhindern?

2 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: 2 4. Welche konkreten Ergebnisse erwarten Sie als Resultat dieses Veränderungsprojektes (auf den folgenden vier Ebenen)? 4.1 Sachliche und technische Ergebnisse 4.2 Menschliche Ergebnisse 4.3 Finanzielle / wirtschaftliche Ergebnisse 4.4 Strategische Ergebnisse

3 verfügbare Kapazität Schlüsselpersonen Einstellung Erwartungen / Hoffnungen Ängste / Widerstände CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: 3 5. Beurteilen Sie die Einstellung und mögliche Erwartungshaltung der wesentlichen Schlüsselpersonen (z.b. Führungskräfte, Bereiche, Meinungsmacher etc.) gegenüber Ihrer beabsichtigten Veränderung.

4 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: 4 6. Wie sehen Sie die für den Erfolg wichtigen Personen hinsichtlich Ihrer Einstellung zum Vorhaben? hoch Bedeutung für den Erfolg des Vorhabens niedrig hinter dem Vorhang negativ neutral positiv Einstellung gegenüber dem Vorhaben Wer wünscht Ihnen Erfolg bzw. Misserfolg? Wer wettet auf Sie bzw. gegen Sie? Wer unterstützt Sie bzw. behindert Sie? 7. Was sind die wichtigsten Kräfte (z.b. Probleme, neue Chancen, Zwänge, neues Management neue Ausrichtung, IT-Innovation,...), die den Prozess Ihrer Veränderung vorantreiben? (Ist die Motivation mehr Hoffnung auf... oder Vermeidung von..."? Wer werden die Gewinner sein und wer befürchtet, zu den Verlierern zu gehören?

5 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: 5 8. Was passiert, wenn sich nichts verändert? Was sind die wichtigsten negativen Konsequenzen, die in ein/zwei Jahren eintreten (z.b. vertane Chancen, eskalierende Probleme, Folgeprobleme...)? Und wer hat möglicherweise einen Nutzen beim Scheitern? 9. In welchem Ausmaß erfüllt diese Veränderung also die Kriterien von Notwendigkeit und Dringlichkeit? Wie wird diese von den anderen vermutlich eingeschätzt (z.b. Führungskräfte, Mitarbeiter, BR, Gruppe x, Gruppe y,...)? Wo stehen wichtige Gruppen heute (Δ = IST)? Wo stehen wichtige Gruppen vermutlich morgen (O = SOLL)? Notwendigkeit (strategisch) hoch mittel niedrig niedrig mittel hoch Dringlichkeit (zeitlich)

6 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: Wer sind die Personen und Personenkreise, die von dieser Veränderung ganz besonders stark (subjektiv oder objektiv) betroffen sein werden und sich verändern müssen? 11. Wie wollen Sie bei den Betroffenen das Gefühl der Notwendigkeit und Dringlichkeit für die Mitwirkung (statt Widerstand) beim Veränderungsprojekt bewirken?

7 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: Wodurch und wie werden diese Personen von dieser Veränderung tatsächlich berührt oder glauben berührt zu werden? Ist ihr Können (Qualifikation), Wollen (Motivation), Dürfen/Sollen (Kompetenz) betroffen oder ihr Tun (Handlungsfähigkeit)? Oder müssen die Rahmenbedingungen geändert werden? 13. Was müssen diese Personen zukünftig ändern, und wie schwierig wird das sein (z.b. neue Arbeitsweisen, neues Verhalten, neue Denkmuster bzw. Loslassen von alten Zöpfen )?

8 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: Welche positiven Konsequenzen hat der Erfolg dieses Veränderungsprojektes für wen? Welche vorzeigbaren Effekte vermuten Sie für welche Nutznießer? 15. Welchen (günstigen / ungünstigen) Zeit-, Geld- und anderen Einschränkungen unterliegt Ihr Projekt in seinen Rahmenbedingungen?

9 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: Fachkompetenz Führungskompetenz Fach- Promotoren x Prozess- Promotoren x Macht- Promotoren = = = Experten + Champions + Sponsoren SKALA: Fachkompetenz Führungskompetenz Welche Promotoren, die das Projekt günstig beeinflussen könnten, gibt es? Unter welchen Bedingungen / Argumenten können Sie diese dauerhaft gewinnen? Hat das eine realistische Chance? Wie verteilen sich die einzelnen auf der Skala? Machtpromotoren / Sponsoren: Prozesspromotoren / Champions: Fachpromotoren / Experten:

10 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: Durch welche Maßnahmen können Sie die notwendige Synergie zwischen den einzelnen Schlüsselpersonen bzw. einzelnen Bereichen dieses Veränderungsprojektes herstellen, verstärken und über den Verlauf des Projektes sicherstellen? 18. In welchem Ausmaß wird die Veränderung den in Frage stehenden Bereich und seine Menschen irritieren und durcheinander bringen? Welche spezifischen Irritationen und mögliche Reaktionen bereiten Ihnen die meisten Sorgen? Was genau befürchten Sie, könnte passieren? Haben Sie eine Veränderung 1. Ordnung (im System, Optimierung) oder eine Veränderung 2. Ordnung (am System, durchgreifende Veränderung) vor sich?

11 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: Haben Sie das richtige Tempo (nicht zu schnell; nicht zu langsam) und genügend Energie / Ausdauer für das Projekt, um erfolgreich zu sein?

12 CM-Tool: Überprüfung eines Veränderungs-Vorhabens Seite: 12 FAZIT: RISIKEN (1) Chancen und Risiken CHANCE N (2) Tiefgang der Analyse ('Eisberg') (3) Ganzheitlichkeit der Sichtweise (4) Der 8-Stufen-Prozess für die Umsetzung von Change D er A c h t -S t u f en -P ro zes s f ü r d ie U m s et zu n g t ief g reif en d en W an d els 1 Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen Den Markt und die Wettbewerbsrealitäten untersuchen Krisen, potentielle Krisen und grundsätzliche Chancen erkennen und diskutieren 2 Die Führungskoalition aufbauen Eine Gruppe zusammenstellen, die genug Kompetenz besitzt, um den Wandel herbeizuführen Die Gruppe zur Teamarbeit motivieren 3 Vision und Strategien entwickeln Eine Vision schaffen, die für die Veränderungsbestrebung richtungsweisend ist Strategien entwickeln, die diese Vision umsetzen 4 Die Vision des Wandels kommunizieren Jedes nur mögliche Element dazu nutzen, die neue Vision und ihre Strategien zu kommunizieren Das Rollenverhalten der Führungskoalition entspricht den Erwartungen der Beschäftigten 5 Empowerment auf breiter Basis Hindernisse beseitigen Systeme oder Strukturen verändern, die die Vision des Wandels zersetzen Zu Risikobereitschaft und ungewöhnlichen Ideen, Aktivitäten und Handlungen ermutigen 6 Kurzfristige Ziele ins Auge fassen Sichtbare Leistungsverbesserungen oder Erfolge planen Diese Erfolge hervorheben Die Menschen deutlich anerkennen und auszeichnen, die die Erfolge ermöglichen 7 Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten Die wachsende Glaubwürdigkeit dazu nutzen, alle Systeme, Strukturen und Verfahren zu verändern, die nicht zusammenpassen und der Transformationsvision nicht entsprechen Menschen einstellen, befördern und entwickeln, die die Vision des Wandels umsetzen können Den Prozess mit neuen Projekten, Themen, Veränderungsimpulsen immer wiederbeleben 8 Neue Ansätze in der Kultur verankern Leistungsoptimierung durch kunden- und produktivitätsorientiertes Verhalten; stärkere und bessere Führungsqualität und effizienteres Management bewirken Die Beziehung zwischen neuem Verhalten und Unternehmenserfolg herausstellen Maßnahmen entwickeln, die Führungsentwicklung und -nachfolge sicherstellen 3

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