Working Capital Management. Branchenvergleich und Erkenntnisse aus der Praxis

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1 Working Capital Management Branchenvergleich und Erkenntnisse aus der Praxis September 2010

2 Inhalt 1 Management Summary 3 2 Einleitung 4 3 Methodik 6 4 Days Sales Outstanding (DSO) 8 5 Days Payables Outstanding (DPO) 11 6 Days Inventory Held (DIH) 14 7 Days Working Capital (DWC) 17 8 Liquiditätseffekt bei Verbesserung der DWC um 3 Tage 21 9 Working Capital und Basel II & III Schlussfolgerungen Kontakt 25 Anhang 27

3 1 Management Summary Die Kapitalbindungsdauer, welche den Zeitraum zwischen der eigenen Bezahlung von eingekauften Ressourcen (z.b. Rohstoffe) und der Bezahlung der damit erstellten Leistung durch den Kunden beschreibt, blieb in der Periode von 2001 bis 2009, über die Gesamtheit der Branchen betrachtet, konstant. Im Jahr 2009 lag der Medianwert bei 74 Tagen. Zwischen den einzelnen Branchen gibt es erhebliche Unterschiede. Insbesondere die material- und produktionsintensiven Branchen weisen für das Jahr 2009 einen wesentlich höheren Medianwert auf (z.b. Maschinen- und Anlagenbau: 151 Tage). Der Effekt einer hohen Kapitalbindungsdauer zeigt sich in der Analyse über die mögliche Liquiditätsfreisetzung im Falle einer Reduktion der Kapitalbindungsdauer von 3 Tagen. Der Medianwert aller ausgewerteten Branchen zeigt, dass bei jeweils 3 Tagen Reduktion der Kapitalbindungsdauer, das Working Capital um 2.8% reduziert werden kann. Eine Unternehmung mit einem Working Capital von CHF 10 Millionen kann demnach bei einer Reduktion um 3 Tage rund CHF 280'000 liquide Mittel freisetzen. Die Tatsache, dass die Kapitalbindungsdauer während den vergangenen knapp 10 Jahren nicht reduziert werden konnte, zeigt, dass im Bereich des Working Capital Managements bisher wenige Anstrengungen unternommen wurden und noch erhebliches Potenzial vorhanden ist. Eine Erklärung dafür ist, dass in der Vergangenheit die Beschaffung von liquiden Mitteln, begünstigt durch die tiefen Zinsen, relativ einfach war. Aus der historischen Analyse der Daten geht hervor, dass die Anzahl Tage von der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang (Days Sales Outstanding) tendenziell abnahm, was darauf hindeutet, dass sich die Unternehmen auf den Bereich Debitorenmanagement fokussiert haben. Während die Grossunternehmen ihre Verhandlungsmacht hinsichtlich den Zahlungsbedingungen ausschöpfen, zeigt die Praxis, dass die kleineren Unternehmen ein hohes Potenzial bei den innerbetrieblichen Prozessen zur Verbesserung der Days Sales Outstanding haben. Hinsichtlich der Anzahl Tage vom Eingang der Lieferantenrechnungen bis zu deren Bezahlung (Days Payables Outstanding) ist kein eindeutiger Trend bei der Betrachtung der Gesamtheit aller Branchen ersichtlich. Die Lagerdauer zeigt im untersuchten Zeitraum eine steigende Tendenz auf. Dies lässt den Schluss zu, dass die in der Vergangenheit propagierten Verfahren wie Just-in-time-Produktion, Kanban oder Lean-Management noch zu wenig Einzug in der Praxis gehalten haben. Um das Cash-Potenzial im Bereich der Lagerhaltung zu nutzen, dürften die Unternehmen daher künftig ihr Augenmerk auf die Optimierung der Umsatzplanung bis zur Leistungserstellung (Forecast to Fulfill) legen. 3

4 2 Einleitung Wirtschafts- und Finanzkrisen stellen die Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. Insbesondere bei Auftragsrückgängen, steigendem Margendruck aufgrund der Verschärfung des Wettbewerbes und steigenden Rohstoffpreisen, kann der Mangel an liquiden Mitteln ein Existenz bedrohendes Problem werden. Hinzu kommen länder- und branchenabhängige Konjunkturschwankungen, höhere Volatilität der Wechselkurse sowie eine Vielzahl von neuen Regelungen, die Einfluss auf das Kosten- und Risikoprofil der Unternehmen und damit auf deren Refinanzierungsstruktur haben. Zudem sind Banken infolge der Einführung der Basler Richtlinien zunehmend restriktiver in der Kreditvergabe. Dies veranlasst die Unternehmen zur Suche nach neuen Finanzierungsquellen. Als Instrument zur Innenfinanzierung setzt ein effektives Working Capital Management (WCM) Liquidität frei. Das Working Capital (WC) ergibt sich aus den Forderungen aus Lieferungen & Leistungen zuzüglich der Vorräte und abzüglich der Verpflichtungen aus Lieferungen & Leistungen. Das WCM umfasst alle Planungs-, Steuerungsund Kontrollaktivitäten, die darauf fokussieren, die Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen & Leistungen sowie die Vorräte zu optimieren, um dadurch eine Verringerung der Kapitalbindung zu erreichen. Ein aktives WCM hat die Aufgabe, die folgenden liquiditätswirksamen Prozesse im Unternehmen zu optimieren: - Auftragsabwicklung bis Zahlungseingang (Order to Cash) - Festlegung des Einkaufsbedarfes bis zur Zahlungsausführung (Purchase to Pay) - Umsatzplanung bis zur Leistungserstellung (Forecast to Fulfill) Diese Prozesse dürfen im Rahmen des WCM nicht gesondert, sondern müssen als ganzheitliches System betrachtet werden. Möglichst viele Prozesse sollen automatisiert und standardisiert werden. Durch die Freisetzung liquider Mittel kann ein Unternehmen Kredite zurückführen (was zu Zinskostenersparnissen führt), betriebsnotwendige Investitionen durchführen oder F&E-Projekte forcieren. Gleichzeitig wird die Eigenkapitalquote und das Rating nach den Basler Richtlinien verbessert sowie der Unternehmenswert erhöht. Die Praxis zeigt, dass Unternehmen mit einem aktiven WCM in Krisenzeiten in Bezug auf die Liquidität stabiler sind als Unternehmen, welche das WCM vernachlässigen. Deshalb sollte ein gutes WCM nicht nur in Unternehmen in einer Krisensituation, sondern auch von rentablen und finanziell gesunden Unternehmen verfolgt werden. Das WCM hat eine wichtige Stellung bei der Wachstumsfinanzierung. Um eine Grundlage für Entscheidungen über WCM Projekte zu erhalten, sollen folgende Fragen in dieser Studie beantwortet werden: Wie hoch ist die Kapitalbindungsdauer der untersuchten Unternehmen? Welchen Liquiditätseffekt hat die Reduktion der Kapitalbindungsdauer? 4

5 Wie hoch ist das Einsparpotenzial im Hinblick auf die Fremdkapitalkosten? Um wie viel muss ein Unternehmen die operativen Kosten (OPEX) reduzieren, um den gleichen Cash-Effekt zu erreichen wie durch eine Reduktion der Kapitalbindungsdauer um 3 Tage? Welches sind die Auswirkungen einer solchen Reduktion auf die Eigenkapitalquote? Die Studie untersucht ausgewählte WC relevante Kennzahlen von 500 Schweizer, Deutschen und Österreichischen Unternehmen aus 13 Branchen über den Zeitraum von 2001 bis Die Daten können für ein Benchmarking benützt werden. Es soll gezeigt werden, ob und wie viel Potenzial dadurch im eigenen Unternehmen vorhanden ist. Weiter soll die Studie aufzeigen, welche wesentlichen Fragen sich in Bezug auf das aktuelle Working Capital Management im eigenen Unternehmen stellen. TCO Transition Company AG (TCO) ist eine auf M&A und Management Advisory spezialisierte Beratungsgesellschaft. Working Capital Projekte werden von TCO zur Liquiditätssicherung und im Vorfeld von Unternehmensverkäufen (Fit for Divestiture) durchgeführt. Reto Bissig Senior Consultant 5

6 3 Methodik Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden 500 Schweizer, Deutsche und Österreichische börsenkotierte Unternehmen aus 13 Branchen untersucht, wobei zwischen 48 Unterkategorien unterschieden wurde. Unternehmen aus Deutschland stellen mit 68% den grössten Anteil. 25% stammen aus der Schweiz, während es sich bei den verbleibenden 7% um in Österreich ansässige Unternehmen handelt. 60% der untersuchten Unternehmen sind im sekundären Sektor tätig, gegenüber 40% im tertiären Sektor. Die ab Kapitel 4 dargestellten Zahlen und Grafiken stellen sogenannte Median 1 - und Quartilswerte 2 dar. Diese wurden berechnet, um Ausreisser zu eliminieren. Unternehmen mit inkonsistenten oder unvollständigen Finanzzahlen wurden aus der Stichprobe entfernt. Finanzinstitute (Banken, Versicherungen, Investmentgesellschaften) sowie Immobiliengesellschaften wurden ausgeklammert. Um eine Analyse der Entwicklung der Kennzahlen durchzuführen, wurden die Daten über einen Zeitraum von 2001 bis 2009 berücksichtigt. Die Daten wurden von der Datenbank CapitalIQ bezogen und stichprobenweise verifiziert. Abbildung 1: Unternehmen nach Umsatz (in CHFm) 33% 12% 30% 25% bis 100m m 500-1'000m über 1'000m Insgesamt erwirtschafteten die untersuchten Unternehmen im Jahr 2009 einen Umsatz von CHF Mrd. und wiesen Cashbestände von CHF 229 Mrd. aus. Das Working Capital der untersuchten Unternehmen belief sich auf CHF 329 Mrd. Unternehmen, welche erst nach 2001 gegründet oder an die Börse gebracht wurden, sind in der Studie enthalten. 1 Medianwert: 50 Prozent der Unternehmen liegen darunter und 50 Prozent darüber 2 1. Quartil: 25 Prozent der Unternehmen liegen darunter, 75 Prozent darüber 3. Quartil: 75 Prozent der Unternehmen liegen darunter, 25 Prozent darüber 6

7 Tabelle 1: Unternehmen nach Branche Branche Anteil Beschreibung Automobil 4.0% Hersteller von Fahrzeugen und Automobilzulieferer Chemie 5.2% Hersteller von Zwischenprodukten für Pharma-, Bau-, Textil-, und Automobilindustrie Energie 5.0% Energieproduzenten (fossil, erneuerbar) Gesundheitswesen & Pharma 11.6% Pharma- und Biotechnologieunternehmen sowie Alters- und Spitaleinrichtungen Handel 6.2% Einzelhandel und Fachmärkte sowie Internet Retailer Verarbeitende Industrie 8.6% Hersteller von Baumaterialien, Elektroequipment, Rohstoffverarbeitung, Papier, Verpackungen und Weitere IT 22.4% Hersteller von Hardware, Software und Serviceanbieter Bau- und Gebäudetechnik 6.6% Baugewerbe sowie Haus- und Gebäudetechnik Konsumgüter 11.4% Hersteller und Produzenten von Lebensmitteln, Haushaltsgeräten, Unterhaltungs- und Haushaltselektronik, Kleidern usw. Maschinen- und Anlagenbau 7.4% Hersteller von Maschinen und Grossanlagen Medien 6.0% Print- und Online-Medien sowie auf Werbung spezialisierte Unternehmen Telekom 2.0% Telekommunikationsunternehmen Transport & Logistik 3.8% Flughäfen, Fluggesellschaften und Logistikanbieter 7

8 4 Days Sales Outstanding (DSO) Als DSO bezeichnet man jene betriebswirtschaftliche Kennzahl, die darüber Auskunft gibt, wie viele Tage von der Fakturierung bis zum Eintreffen der Kundenzahlung vergehen. Die DSO hängen im Wesentlichen davon ab, welche Zahlungskonditionen das betreffende Unternehmen den Kunden gewährt. Je grösser der zeitliche Abstand zwischen der Fakturierung und dem Zahlungseingang ist, desto weniger schnell stehen die flüssigen Mittel zur Begleichung von Zahlungsverpflichtungen oder zur Tätigung von Investitionen zur Verfügung. Die vorliegende Studie zeigt, dass zwischen der Branche mit der höchsten (Maschinen- und Anlagenbau: 69 Tage) und derjenigen mit der tiefsten DSO (Handel: 24 Tage) erhebliche Unterschiede bestehen. Innerhalb des Maschinen- und Anlagenbaus weisen die Klassenbesten (1. Quartil) eine DSO von 57 Tagen auf, während das 3. Quartil eine DSO von 83 Tagen aufweist. Es zeigt sich, dass die Maschinenkomponentenhersteller mit 58 Tagen einen tieferen Medianwert als die Hersteller von Gesamtanlagen (75 Tage) aufweisen. Insgesamt ist für den Maschinen- und Anlagenbau seit 2001 eine leicht sinkende DSO zu verzeichnen. In der Branche Gesundheit & Pharma liegen die Biotechnologie- und Pharmaunternehmen mit einer DSO von 71 Tagen gleichauf. Die Hersteller von medizinischen Geräten weisen einen Medianwert von 64, die Serviceanbieter einen Medianwert von 44 Tagen auf. Abbildung 2: Days Sales Outstanding 2009 Maschinen- und Anlagenbau Gesundheit & Pharma IT Automobil Verarbeitende Industrie Chemie Bau- und Gebäudetechnik Energie Konsumgüter Medien Telekom Transport & Logistik Handel Quartil Median 8

9 In der Automobilbranche zeigt sich ein erheblicher Unterschied zwischen den Automobilherstellern (26 Tage) und den Zulieferern (64 Tage). Die Streuung bei den Zulieferern ist gross. Der beste Zulieferer erreichte im Jahr 2009 eine DSO von 32 Tagen, der schlechteste eine von 82 Tagen. Die Zeitreihenanalyse zeigt, dass die in der Abbildung 3 abgebildeten Branchen die DSO seit 2001 nachhaltig reduzieren konnten. Bei den restlichen Branchen ist kein eindeutiger Trend ersichtlich. Abbildung 3: Entwicklung DSO Energie Handel Maschinen- und Anlagenbau Telekom 9

10 Aus der Praxis Die Erfahrungen zeigen, dass zwischen der Auslieferung der Ware bis zum Tag der Rechnungsstellung bei nicht optimalen Prozessabläufen einige Tage vergehen können, womit sich der Zahlungseingang unnötig verzögert. Dieser Verzögerungseffekt wird verstärkt, wenn die Zahlungsbedingungen vorsehen, dass die Rechnung bis zu einem bestimmten Tag (z.b. der 25.) des Folgemonates bezahlt werden muss. Wird bei einer solchen Vereinbarung die Ware beispielsweise am 28. Mai geliefert, während die Rechnungsstellung erst am 1. Juni erfolgt, trifft die Bezahlung aufgrund oben genannter Vereinbarung erst am 25. Juli ein. Wäre die Rechnungsstellung noch vor Ablauf des Monats Mai erfolgt, träfe die Zahlung bereits am 25. Juni ein. In diesem Beispiel verursacht der nicht optimierte Fakturierungsprozess eine Zahlungsverzögerung von 30 Tagen. Weiter kann es vorkommen, dass aufgrund einer noch ausstehenden definitiven Preisvereinbarung die Ware zwar bereits an den Kunden verschickt wurde, jedoch noch keine Fakturierung erfolgte. Solche noch nicht fakturierten Leistungen können einen erheblichen negativen Einfluss auf die Liquiditätssituation eines Unternehmens haben. Durch geeignete Vorkehrungen kann das Risiko von Debitorenverlusten vermindert werden. Das Debitorenmanagement umfasst sowohl innengerichtete als auch aussengerichtete Tätigkeiten. Zu den innengerichteten Tätigkeiten zählen beispielsweise die Definition von Richtlinien und Prozessen in Bezug auf die Kundenqualifikation, Preisfindung, Rechnungsstellung, Mahnungen und Controlling. Zur Kundenqualifikation eignen sich im Wesentlichen Bonitätsprüfungen, Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen, Einholen von Auskünften und Referenzen sowie die aufmerksame Verfolgung von Presseberichten. Die aussengerichteten Tätigkeiten umfasst insbesondere die Kommunikation gegenüber den Kunden. In diesem Sinne sollten die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) klar formuliert und den Auftragsbestätigungen beigefügt werden. Es ist angebracht, in den AGB Verzugszinsen und Mahngebühren festzulegen. Quick Checks Sind die für das Debitorenmanagement verantwortlichen Personen und deren Aufgaben definiert? Werden die Aufgaben im Debitorenmanagement tagfertig und fehlerfrei durchgeführt? Werden die mit den Kunden vereinbarten Zahlungskonditionen fehlerfrei im Stammdatensystem erfasst und regelmässig aktualisiert? Wann haben die letzten Verhandlungen mit Kunden über Zahlungsbedingungen stattgefunden? Besteht ein sinnvolles Controlling- und Reportingsystem mit geeigneten Kennzahlen, (z.b. Best Possible DSO, Average Days Delinquent, Overdue Rate, Bad Debt Rate)? Werden die Kennzahlen dazu verwendet, um das Debitorenmanagement laufend zu verbessern? 10

11 5 Days Payables Outstanding (DPO) Die DPO gibt darüber Auskunft, wie viele Tage zwischen dem Rechnungseingang eines Lieferanten bis zur Zahlungsausführung vergehen. Die DPO hängt im Wesentlichen davon ab, welche Zahlungskonditionen das betreffende Unternehmen mit den Lieferanten vereinbart hat. Bei der Analyse der Studienresultate zeigt sich, dass zwischen der im vorhergehenden Kapitel besprochenen DSO und der DPO ein Zusammenhang besteht. Die Unternehmen der Branche Maschinen- und Anlagenbau sowie der Branche Gesundheit & Pharma erhalten ihre Zahlungen im Vergleich zu den anderen Branchen relativ spät, jedoch bezahlen sie ihre Rechnungen im Vergleich zu den anderen Branchen tendenziell auch später. Eine Ausnahme bildet die IT Branche. Während diese die Zahlungen spät (nach 63 Tagen) erhält, bezahlt sie ihre Verpflichtungen bereits nach 42 Tagen. In der IT Branche gibt es zudem bezüglich der DPO grosse Unterschiede zwischen den produktionsintensiven Unternehmen (Halbleiter-Hersteller 53 Tage und Hardware-Hersteller 45 Tage) sowie den dienstleistungsintensiven Unternehmen (Softwareentwicklung 34 Tage und Serviceanbieter 36 Tage). In der Automobilbranche zeigt sich, dass die Automobilzulieferer tendenziell später zahlen (43 Tage) als die Automobilhersteller (35 Tage). Ein deutlicher Unterschied zwischen Branchen im Dienstleistungssektor und Branchen im Produktionssektor ist nicht ersichtlich. Abbildung 4: Days Payables Outstanding 2009 Gesundheit & Pharma Telekom Handel Maschinen- und Anlagenbau Medien Verarbeitende Industrie Transport & Logistik Konsumgüter Chemie Automobil Bau- und Gebäudetechnik Energie IT Median 1. Quartil 11

12 Insgesamt entwickelten sich die DPO für die in der Abbildung 5 dargestellten Branchen seit 2001 marginal steigend. Die einzige Branche mit einer sinkenden DPO ist die Energiebranche (siehe Abbildung 6). Abbildung 5: Entwicklung DPO (1/2) Gesundheitsw esen & Pharma Maschinen- und Anlagenbau Konsumgüter Transport & Logistik Abbildung 6: Entwicklung DPO (2/2) Energie 12

13 Aus der Praxis Oft bestehen in Unternehmen keine klar definierten Ziele bezüglich des Managements der Zahlungsverpflichtungen. Die Bezahlung von Lieferantenrechnungen hinauszuzögern ist sinnvoll, wenn damit folgende Zwecke erfüllt werden: Verbesserung der Liquiditätssituation und Erhöhung des Unternehmenswertes durch verzögerten Liquiditätsabfluss Rückzahlung von Fremdkapital, dessen Zinssätze das Skonto der Lieferantenrechnungen übersteigen Hat man bis anhin die abzugsfähigen Skonti ausgenützt, sollte man mit einer Umstellung der Zahlungspolitik vorsichtig sein. Dem zusätzlichen Mittelzufluss steht durch die nicht mehr geltend zu machenden Skonti ein höherer Materialaufwand gegenüber, welcher sich negativ auf das Jahresergebnis niederschlägt. In diesem Fall stellt das Aufschieben von Lieferantenforderungen eine mit Kosten verbundene Finanzierungsquelle dar, die sorgfältig abgeklärt werden muss. Weiter können bei mangelnder Kommunikation durch das Verzögern der Bezahlung bei den Lieferanten negative Signale ausgesendet werden. Um dies zu vermeiden, sollten die Lieferanten über die neue Zahlungspolitik proaktiv informiert werden. Es kann auch sinnvoll sein, die Zahlungspolitik nur bei ausgewählten Lieferanten zu ändern. Wurden die Skonti bis anhin nicht abgezogen, stellt sich die Frage, ob entweder die Zahlungsfrist weiter ausgedehnt werden kann oder ob man von Skonti profitieren soll, um eine Verbesserung des Jahresergebnisses zu erzielen. Die Praxis zeigt, dass die Lieferantenstammdaten oft nicht auf dem aktuellen Stand sind. Dies kann zur Folge haben, dass Lieferantenverpflichtungen ungewollt früher als notwendig bezahlt werden und es zu einem unnötigen verfrühten Liquiditätsabfluss kommt. Auch im Verpflichtungsmanagement sind die innengerichteten von den aussengerichteten Tätigkeiten zu unterscheiden. Während die Lieferantenqualifikation, Rechnungsempfang und Rechnungsverarbeitung inkl. Bezahlung sowie das Controlling innengerichtete Tätigkeiten sind, stellen die Preisfindung und das Reklamationswesen aussengerichtete Tätigkeiten dar. Das Verpflichtungsmanagement sollte mit den übergeordneten finanziellen Unternehmenszielen abgestimmt werden. Aus diesem Grund ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Materialeinkauf, Qualitätsmanagement und der Finanzabteilung eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Verpflichtungsmanagement. Quick Checks Welche Zahlungspolitik wird im Unternehmen verfolgt (Geltendmachen von Skonti vs. späteres Bezahlen zur Freisetzung von Liquidität)? Stimmt die Zahlungspolitik mit den Unternehmenszielen überein (Liquiditätsgenerierung vs. Optimierung Jahresergebnis)? Sind die für das Verpflichtungsmanagement verantwortlichen Personen und deren Aufgaben definiert? Werden die Aufgaben im Verpflichtungsmanagement fehlerfrei durchgeführt? Werden die mit den Lieferanten vereinbarten Zahlungskonditionen fehlerfrei im Stammdatensystem erfasst und sind die Stammdaten auf dem aktuellsten Stand? Wann haben die letzten Verhandlungen mit Lieferanten über Zahlungsbedingungen stattgefunden? Besteht ein sinnvolles Controlling- und Reportingsystem mit aussagekräftigen Kennzahlen (z.b. Average Payment Terms)? 13

14 6 Days Inventory Held (DIH) Die DIH umfasst die Zeitspanne in welcher, die Roh-, Hilfs-, und Betriebstoffe, unfertige und fertige Erzeugnisse oder Waren bis zur Entnahme am Lager bleiben. Die Lagerdauer hängt von den Verhältnissen am Beschaffungs- und Absatzmarkt, der Lagerpolitik sowie den Bedürfnissen seitens der Kunden ab. Die Auswertung der Daten zeigt, dass die produktionsintensiven Branchen im Vergleich zu den übrigen Branchen generell höhere DIH aufweisen. Die Klassenbesten im Maschinen- und Anlagenbau haben DIH von 93 Tagen, während die schlechtesten 25% der untersuchten Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus DIH von über 179 Tagen haben. Die Telekom-Branche weist die geringste Lagerdauer auf (6 Tage), während der Maschinen- und Anlagenbau mit 132 Tagen einen hohen Medianwert aufweist. Wiederum gibt es einen grossen Unterschied zwischen den herstellenden IT-Unternehmen (99 Tage) und den IT-Dienstleistern (7 Tage). Allgemein ist ersichtlich, dass dienstleistungsintensive Branchen (Telekom, Transport & Logistik, Medien, Energie, IT, Handel) eine viel kürzere Lagerdauer haben als die produktionsintensiven Branchen, da die Dienstleistungsunternehmen tendenziell nur über wenig Vorräte verfügen. Abbildung 7: Days Inventory Held 2009 Maschinen- und Anlangebau Bau- und Gebäudetechnik Gesundheit & Pharma Konsumgüter Verarbeitende Industrie Chemie Automobil Handel IT Energie Medien Transport & Logistik 5 10 Telekom Quartil Median 14

15 In der Automobilbranche stieg die Lagerdauer in den Jahren 2001 bis 2009 von rund 65 auf 72 Tage an. Die Chemiebranche, die verarbeitende Industrie sowie Gesundheitswesen & Pharma zeigen leicht rückläufige Tendenzen. Abbildung 8: Entwicklung DIH (1/2) Automobil Handel IT Maschinen- und Anlagebau 160 Abbildung 9: Entwicklung DIH (2/2) Chemie Gesundheitsw esen & Pharma Telekom 15

16 Aus der Praxis Optimierungen bei den Vorräten können in produkt-, bestandes- und vertriebsseitige Massnahmen gegliedert werden. Produktseitige Massnahmen nehmen Einfluss auf die Produktentwicklung. Auf die Bestände gerichtete Massnahmen fokussieren auf Optimierungen beim Einkauf und der Logistik. Vertriebsseitige Optimierungsmassnahmen sind der Fertigung und dem Vertrieb zuzuordnen. Im Wesentlichen gibt es die folgenden Ansätze zur Optimierung des Lagerumschlages: Reduktion der Angebotsbreite Standardisierung auf Einzelteilebene Modularisierung Plattformkonzept Lieferantenmanagement Bestandesdisposition Wertschöpfungspartnerschaften E-Procurement Optimierung der Durchlaufzeiten Optimierung der Sortimentstiefe Reduktion der Fertigungstiefe Die Erfahrungen zeigen, dass im Bereich des Vorratsmanagements grosse Potenziale liegen. Das Vorratsmanagement bietet nicht nur die Gelegenheit zur Verbesserung der Bilanzstruktur, sondern kann infolge der Lagerkosteneinsparungen auch einen erheblichen Einfluss auf das Jahresergebnis haben. Grosse Herausforderungen bei der Reduktion der Lagerdauer bestehen insbesondere dann, wenn erhebliche Sicherheitsbestände aufgrund von Kundenvorgaben gehalten werden müssen. Weiter steht das Unternehmen stetig im Zielkonflikt zwischen hoher Lieferfähigkeit und einem geringen Warenbestand. Quick Checks Bestehen Möglichkeiten zur Verringerung der Angebotsbreite? Erfolgt eine geeignete Abstimmung zwischen dem Vertrieb und der Produktion? Inwiefern werden in der Produktion Modularisierungs- und Plattformmöglichkeiten ausgeschöpft? Bestehen geeignete Werkzeuge zum Handling der Lieferanten (Optimierung der Lieferantenzahl, -entwicklung und -qualifikation, Partnerschaftskonzepte)? Wird der Materialeinkauf mit der Produktionsmenge optimal abgestimmt? Haben sich im Verlauf der Zeit infolge einer nicht optimalen Abstimmung zwischen Einkauf, Produktion und Vertrieb sogenannte Ladenhüter angesammelt? Ist der Materialeinkauf in der Vergangenheit Abnahmeverpflichtungen für Rohstoffe eingegangen und sind diese Abnahmverpflichtungen noch notwendig? Befindet sich Fertigware am Lager, die entgegen Abnahmeverpflichtungen seitens der Kunden nicht abgerufen wurde? Bestehen Möglichkeiten, allfällige Sicherheitsbestände mit den Kunden neu zu verhandeln? 16

17 7 Days Working Capital (DWC) Die Kennzahlen DSO, DPO und DIH messen die Kapitalbindung in den jeweiligen liquiditätswirksamen Prozessen. Um das Working Capital prozesskettenübergreifend zu steuern, sollten die Kennzahlen miteinander verbunden werden. Daraus resultiert die Kapitalbindungsdauer, auch Days Working Capital (DWC) genannt, welche man folgendermassen berechnet: DWC = DSO + DIH DPO Die DWC beschreiben den Zeitraum zwischen der Bezahlung von eingekauften Ressourcen (z.b. Rohstoffe) und der Bezahlung der damit erstellten Leistung durch den Kunden. Diese Kennzahl sagt aus, wie lange das WC von der Bezahlung der Rohstoffe bis zur Bezahlung der Endprodukte vorfinanziert werden muss. Je höher die DWC, desto länger die Dauer der Vorfinanzierung und desto negativer ist die Auswirkung auf die Liquidität. Jede der drei genannten Working Capital Komponenten kann von der Unternehmung selbst beeinflusst werden. Durch ein effektives Working Capital Management können die DWC reduziert und liquide Mittel freigesetzt werden. Wie im folgenden Kapitel gezeigt wird, macht das Working Capital Management auch im Hinblick auf die Reduktion von Fremdkapitalkosten Sinn. Die freigesetzten liquiden Mittel beeinflussen den Unternehmenswert positiv. Bei der Kapitalbindungsdauer können negative Werte resultieren. Dies entsteht, wenn ein Unternehmen eine tiefe DSO und DIH hat, jedoch die Verpflichtungen aus Lieferungen & Leistungen spät bezahlt und somit einen hohen DPO hat. Abbildung 10: Days Working Capital 2009 Maschinen- und Anlagebau Bau- und Gebäudetechnik Gesundheit & Pharma Konsumgüter Verarbeitende Industrie Chemie Automobil IT Handel Energie Medien Transport & Logistik Telekom* * Telekom Median: Quartil Median 17

18 Beispielsweise haben die Unternehmen in der Telekombranche tiefe DIH und DSO (Kunden zahlen z.b. für Abonnemente oft im Voraus), weisen aber eine hohe DPO aus. Dadurch hat die Branche eine negative Kapitalbindungsdauer von -1 Tag. Der Maschinen- und Anlagenbau hingegen hat eine hohe Kapitalbindungsdauer. Der Herstellungsprozess erstreckt sich oftmals über einen langen Zeitraum, weshalb die Rohstoffe sowie die Halbfabrikate lange am Lager sind (hohe DHI). Aus Abbildung 10 geht hervor, dass die produzierenden Branchen mit hohen Lagerbeständen allgemein eine deutlich höhere Kapitalbindungsdauer haben als Branchen mit geringeren Lagerbeständen. Branchen mit einem hohen Anteil an B2C-Geschäften weisen gegenüber den Branchen mit vorwiegend B2B- Geschäften infolge der geringeren Debitorenbestände eine tiefere Kapitalbindungsdauer aus. In der untersuchten Periode wurden kaum Verbesserungen im Working Capital erzielt. Dies zeigt sich dadurch, dass die DWC konstant blieben. Ein klar sinkender Trend ist bei den Branchen Chemie, Energie und Gesundheitswesen & Pharma ersichtlich. Die Branchen Automobil und Maschinen und Anlagenbau zeigen eine leicht steigende Tendenz. 160 Abbildung 11: Entwicklung DWC (1/2) Chemie Energie Gesundheitsw esen & Pharma 180 Abbildung 12: Entwicklung DWC (2/2) Automobil Maschinen- und Anlagebau 18

19 In Abbildung 13 werden die Days Working Capital getrennt nach DSO, DIH und DPO dargestellt. Es ist ersichtlich, dass die DSO und die DPO in der Gesamtbetrachtung über alle Branchen hinweg relativ konstante Grössen sind. Der grösste Unterschied zwischen den Branchen besteht in der Lagerdauer. Diese hat tendenziell auch den grössten Anteil an den Days Working Capital. Abbildung 13: Bestandteile der DWC Maschinen- und Anlagenbau Bau- und Gebäudetechnik Gesundheit & Pharma Konsumgüter Verarbeitende Industrie Chemie Automobil IT Handel Energie Medien Transport & Logistik Telekom DSO DIH DPO 19

20 Aus der Praxis Die Erfahrung und zahlreiche Studien zeigen, dass das Working Capital Management von den Unternehmen als wichtig erkannt, jedoch nicht konsequent angewendet wird. Anstatt durch professionelles Working Capital Management Liquidität freizusetzen, wurden in der Vergangenheit Kredite aufgenommen. Diese belasten durch Zinszahlungen das Jahresergebnis unnötig. Die Optimierung des Working Capitals hat für die einzelnen Unternehmensbereiche nicht erste Priorität. Dies wird deutlich, wenn man sich die verschiedenen Zielkonflikte hinsichtlich der Optimierung des Working Capitals bewusst macht. Während die Verantwortlichen der Produktion darauf bedacht sind, fortwährend über genügend Rohstoffe zur Verhinderung von Produktionsausfällen zu verfügen, haben der Einkauf und die Lagerlogistik die Zielvorgabe, so wenige Bestände wie möglich am Lager zu halten. Gleichzeitig verlangt der Vertrieb einen hohen Fertigwarenbestand um die Liefertreue zu gewährleisten. Der Vertrieb möchte ausserdem im Sinne der guten Kundenbeziehung lange Zahlungsziele gewähren, gleichzeitig jedoch hat das Debitorenmanagement das Ziel, die Zahlungsfristen tief zu halten. Diese Beispiele zeigen, dass das Working Capital Management eine komplexe Aufgabe ist, da eine Vielzahl von Abteilungen (Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, Wareneinkauf, Wareneingang, Logistik, F&E und Produktion) und deren Interessen zu berücksichtigen sind. Als Lösungsansatz zur Vermeidung von Zielkonflikten sollten die Ziele der genannten Abteilungen und der für das Working Capital Management verantwortlichen Person in einem wertorientierten Zielsystem integriert werden. Dies bedeutet, dass sich die Erfolgsmessung an wertorientierten Kennzahlen wie zum Beispiel Unternehmenswert nach DCF-Methode, Economic Value Added (EVA) oder Market Value Added (MVA) richten sollte. Quick Checks Gibt es innerhalb des Unternehmens eine für die Optimierung des Working Capitals Hauptverantwortliche Person? Ist lediglich die Finanzabteilung für das Management des Working Capitals verantwortlich oder sind die Abteilungen entlang des gesamten liquiditätswirksamen Prozesses involviert? Bestehen im Unternehmen Ziele und Anreizsysteme, die auf die Optimierung des Working Capitals fokussieren? Bestehen Messgrössen, die nebst den gängigen Kennzahlen zur Messung der Kapitalbindungsdauer (DSO, DPO und DIH), eine wertorientierte Sichtweise ermöglichen (DCF, EVA, MVA)? 20

21 8 Liquiditätseffekt bei Verbesserung der DWC um 3 Tage Eine Verbesserung der DWC bedeutet beispielsweise eine um drei Tage verbesserte DSO (ceteribus paribus) oder eine um einen Tag verbesserte DSO und gleichzeitig um zwei Tage verkürzte DIH (ceteribus paribus). Wir haben untersucht, welches die Liquiditätseffekte gewesen wären, wenn es die untersuchten Unternehmen im Jahr 2009 geschafft hätten, die DSO und DPO sowie die DIH um je einen Tag zu verbessern. Im Beispiel des Maschinen- und Anlagenbaus reduziert eine um 3 Tage verbesserte DWC das WC um 1.8%. Bei einem angenommenen Working Capital von CHF 100m bedeutete dies einen Liquiditätszufluss von 1.8m. Um denselben Liquiditätseffekt zu erzielen, hätten im Maschinen- und Anlagenbau die operativen Kosten (OPEX) um 1.7% gesenkt werden müssen. Um in der Telekombranche mit der Senkung von operativen Kosten denselben Cash-Effekt zu erzielen wie mit einer Verbesserung des WCM von 3 Tagen, hätten die operativen Kosten gar um 7.6% gesenkt werden müssen. Abbildung 14: Working Capital Verbesserung bei 3 Tage DWC Reduktion Telekom 17.0% Medien 11.7% Transport & Logistik 9.9% Energie 7.4% Handel 6.3% Automobil IT Chemie Konsumgüter Verarbeitende Industrie Bau- und Gebäudetechnik Gesundheit & Pharma Maschinen- und Anlagebau 3.4% 2.8% 2.8% 2.7% 2.7% 2.5% 2.0% 1.8% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 21

22 Die Praxis zeigt, dass ein optimiertes Working Capital Management zu schnelleren Liquiditätszuflüssen führt als die Durchführung von Kostensenkungsprojekten. Insbesondere beim Debitorenmanagement lassen sich durch prozessuale Verbesserungen schnelle Erfolge erzielen. Die Betrachtung sämtlicher untersuchten Unternehmen zeigt, dass ein hohes Liquiditätspotenzial besteht. Hätten es alle untersuchten Unternehmen geschafft, ihre DWC im Jahr 2009 um 3 Tage zu verbessern, hätten ihnen rund CHF 9.2 Mrd. mehr liquide Mittel zur Verfügung gestanden. Wären diese flüssigen Mittel zur Rückzahlung von Fremdkapital verwendet worden, hätten bei einem Fremdkapitalzinssatz von 5% rund CHF 460m (vor Steuern) gespart werden können (das Working Capital aller untersuchten Unternehmen belief sich im Jahr 2009 auf CHF 329 Mrd.). Abbildung 15: Gleichwertige OPEX Reduktion (wie bei Reduktion DWC um 3 Tage) Telekom 7.6% Energie 6.9% Automobil 5.9% Transport & Logistik 5.2% Medien Chemie Verarbeitende Industrie IT Handel Bau- und Gebäudetechnik Konsumgüter 3.5% 3.3% 3.1% 3.0% 2.7% 2.4% 2.2% Maschinen- und Anlagebau Gesundheit & Pharma 1.7% 1.6% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 22

23 9 Working Capital und Basel II & III Bankkredite sind und bleiben die bedeutendste externe Finanzierungsquelle. Aufgrund der Basel II Richtlinien haben die Banken zur Vergabe von Krediten komplexe Ratingverfahren eingeführt, um die Risiken ihrer Kunden besser einzuschätzen. Die sich abzeichnenden Basel III Richtlinien verlangen unter anderem eine Erhöhung der Eigenkapitalmindestvorschriften der Banken. Dies dürfte dazu führen, dass die Unternehmen mehr Sicherheiten bieten oder höhere Risikoaufschläge zahlen müssen. Damit wird das Rating an Bedeutung zunehmen. Es bestimmt einerseits, ob die Bonität in ausreichendem Masse gewährleistet ist und daher überhaupt eine Kreditvergabe erfolgt und andererseits die Höhe des Kreditzinssatzes. Die quantitativen Ratingfaktoren können durch ein geeignetes Working Capital Management positiv beeinfluss werden. Die Rückzahlung von Fremdkapital durch die freigesetzten liquiden Mittel eröffnet Chancen zur Verringerung des Verschuldungsgrades und zur Verbesserung der Eigenkapitalquote. Im Folgenden wird angenommen, dass die untersuchten Unternehmen die Kapitlabindungsdauer um 3 Tage reduzieren und das freigesetzte Kapital (Kapitel 8) zur Rückzahlung von Fremdkapital verwenden. In diesem Fall wäre die Eigenkapitalquote in Abhängigkeit der Branche zwischen 0.3% und 0.8% gestiegen. Die Verbesserung der Eigenkapitalquote führt zu einer Verbesserung des Ratings und damit einhergehended zu einer Reduktion der Fremdkapitalkosten. Abbildung 16: Verbesserung der Eigenkapitalquote Handel 0.8% Bau- und Gebäudetechnik Telekom Automobil 0.5% 0.6% 0.6% Konsumgüter Medien Verarbeitende Industrie Maschinen- und Anlagebau IT Chemie 0.5% 0.4% 0.4% 0.4% 0.4% 0.4% Energie Transport & Logistik Gesundheit & Pharma 0.3% 0.3% 0.3% 0.0% 0.1% 0.2% 0.3% 0.4% 0.5% 0.6% 0.7% 0.8% 0.9% 23

24 10 Schlussfolgerungen Das Management des Working Capitals sollte nicht als eine einmalige Analyse der Debitoren-, Kreditoren- und Lagerbestände mit anschliessenden kurzfristig zu implementierenden Massnahmen verstanden werden. Vielmehr geht es dabei um einen fortwährenden Prozess mit dem Ziel, das Bewusstsein für eine geringe Kapitalbindung bei sämtlichen Mitarbeitern zu stärken. Die wesentlichsten Ansatzpunkte für ein effektives Working Capital Management sind: - Standardisierung und Automation der Prozesse: Reduktion der Kapitalbindung durch die Standardisierung und Automatisierung der liquiditätswirksamen Prozessabläufe. Dabei liegt der Fokus auf Qualitätsverbesserung, Prozessbeschleunigung, Kostensenkung und Risikooptimierung. Hier geht es beispielsweise um die Frage, wie erreicht wird, dass die Rechnungsstellung schneller und fehlerlos abgewickelt wird, dass die Mahnungen rechtzeitig erfolgen, dass eine strukturierte und effiziente Auswahl und Beurteilung der Lieferanten, durchgeführt wird, etc. - Implementierung von relevanten Richtlinien und Handlungsanweisungen: Konzeptionierung und Dokumentation des Working Capital Managements inklusive Festlegung von Verantwortlichkeiten. - Aufbau eines Controlling- und Reportingwesens: Implementierung eines Kennzahlensystems zur Messung der Working Capital Performance, welches sich in ein wertorientiertes Finanzcockpit integriert. Als Kennzahl können hier die Days Working Capital, Working Capital Intensität (Working Capital dividiert durch den Umsatz), Liquidität, Unternehmenswert nach DCF-Methode, EVA, MVA, etc. verwendet werden. - Anreizsystem: Die meisten Mitarbeiter in den liquiditätsrelevanten Unternehmensprozessen nehmen keinen direkten Einfluss auf den Unternehmensabsatz. Deshalb eignet sich ein umsatzgetriebenes Anreizsystem nicht. Ein Anreizsystem, welches auf die herkömmlichen Kenngrössen (DSO, DPO und DIH) fokussiert, ist aufgrund der erwähnten Problematik der Zielkonflikte innerhalb des Unternehmens auch nicht geeignet. Vielmehr bietet sich hier ein Anreizsystem an, welches eng an liquiditäts- und wertorientierte Messgrössen gekoppelt ist. Aufgrund der unternehmensweiten Massnahmen muss die für das Working Capital Management hauptverantwortliche Person über umfassende Entscheidungs- und Weisungskompetenzen verfügen. Es empfiehlt sich, eine Führungskraft auf oberster Unternehmensstufe damit zu betrauen. Das Working Capital Management bewegt sich im Spannungsfeld zwischen zu hohem und zu niedrigem Working Capital. Durch ein zu hoch angesetztes Working Capital entstehen zusätzliche, vermeidbare Lager- und Mittelbindungskosten. Im Gegenzug liegen die Probleme bei zu niedrigem Working Capital in der Regel bei zu geringen Beständen an Vorräten, die das Risiko für Lieferengpässe und Produktionsausfälle bergen. Folglich lässt sich der goldene Mittelweg aus zu hohem bzw. zu niedrigem Working Capital durch die Formel soviel wie nötig, so wenig wie möglich treffend definieren. 24

25 11 Kontakt TCO Transition Company AG Bahnhofstrasse 16 CH-6300 Zug Samuel Schoch Projektleiter T Bodo Hechelmann Senior Consultant T Download 25

26 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Unternehmen nach Umsatz (in CHFm) 6 Abbildung 2: Days Sales Outstanding Abbildung 3: Entwicklung DSO Abbildung 4: Days Payables Outstanding Abbildung 5: Entwicklung DPO (1/2) 12 Abbildung 6: Entwicklung DPO (2/2) 12 Abbildung 7: Days Inventory Held Abbildung 8: Entwicklung DIH (1/2) 15 Abbildung 9: Entwicklung DIH (2/2) 15 Abbildung 10: Days Working Capital Abbildung 11: Entwicklung DWC (1/2) 18 Abbildung 12: Entwicklung DWC (2/2) 18 Abbildung 13: Bestandteile der DWC 19 Abbildung 14: Working Capital Verbesserung bei 3 Tage DWC Reduktion 21 Abbildung 15: Gleichwertige OPEX Reduktion (wie bei Reduktion DWC um 3 Tage) 22 Abbildung 16: Verbesserung der Eigenkapitalquote 23 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Unternehmen nach Branche 7 Tabelle 2: DSO Tabelle 3: DPO Tabelle 4: DIH Tabelle 5: DWC Abkürzungsverzeichnis DSO Days Sales Outstanding = Debitorenfrist DPO Days Payables Outstanding = Kreditorenfrist DIH Days Inventory Held = Lagerdauer DWC Days Working Capital = Working Capital gebunden in Tagen ITO Inventory Turnover = Lagerumschlag WC Working Capital = Forderungen aus L&L + Vorräte Verpfl. aus L&L WCM Working Capital Management = Management des Working Capitals OPEX Operating Expenses = Betriebsaufwand 26

27 Anhang Tabelle 2: DSO Jahr Automobil Chemie Energie Gesundheitswesen & Pharma Handel Verarbeitende Industrie IT Bau- und Gebäudetechnik Konsumgüter Maschinen- und Anlagenbau Medien Telekom Transport & Logistik Tabelle 3: DPO Jahr Automobil Chemie Energie Gesundheitswesen & Pharma Handel Verarbeitende Industrie IT Bau- und Gebäudetechnik Konsumgüter Maschinen- und Anlagenbau Medien Telekom Transport & Logistik

28 Tabelle 4: DIH Jahr Automobil Chemie Energie Gesundheitswesen & Pharma Handel Verarbeitende Industrie IT Bau- und Gebäudetechnik Konsumgüter Maschinen- und Anlagenbau Medien Telekom Transport & Logistik Tabelle 5: DWC Jahr Automobil Chemie Energie Gesundheitswesen & Pharma Handel Verarbeitende Industrie IT Bau- und Gebäudetechnik Konsumgüter Maschinen- und Anlagenbau Medien Telekom Transport & Logistik

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