An den Belegschaften vorbei motiviert? Motivation in Theorie und populärer Praxis
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- Sophie Schmid
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1 An den Belegschaften vorbei motiviert? Motivation in Theorie und populärer Praxis IHK Forum am , Rapperswil Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock, St.Gallen- IQB Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 1
2 Dauerbrenner Motivation Gallup Engagement Index Psychonomics Studie zum Mitarbeiterengagement Towers Perrin Studie Global Workforce Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 2
3 Dauerbrenner Motivation Engagementstudien (Ergebnisse für die Schweiz) Gallup Engagement-Index 2008 jährliche weltweite Erhebung 19% der Beschäftigten sind hochgradig gebunden, 73% gering Towers-Perrin-Studie Global Workforce 2007 zweijährliche internationale Erhebung 23% sind hoch engagiert, weitere 50% moderat engagiert und damit besser als im europäischen Durchschnitt Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 3
4 Agenda Grundlegende Modelle: Entstehung von Motivation Eine populäre Motivationspraxis: Variable Entlöhnung Ursachen der Popularität variabler Entlöhnung Wie also motivieren? Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 5
5 Grundlegende Modelle Entstehung von Motivation: Prozess im Überblick Werte, Bedürfnisse, Arbeitswert, Entwicklungsstand, Fähigkeiten, Personale Faktoren Fremdbewertung materielle Vorteile Motivation Handlung Ergebnis Folgen Merkmale des (organisationalen) Umfeldes Gelegenheit, Anreize Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 6
6 Intrinsische versus extrinsische Motivation Werte, Bedürfnisse, Arbeitswert, Entwicklungsstand, Fähigkeiten, Personale Faktoren Intrinsisch motiviertes Verhalten Extrinisisch motiviertes Verhalten Fremdbewertung materielle Vorteile Motivation Handlung Ergebnis Folgen Merkmale des (organisationalen) Umfeldes Gelegenheit, Anreize angelehnt an Heckhausen Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 7
7 Quellen von Motivation und Unzufriedenheit nach Herzberg Hygienefaktoren Motivatoren Anforderungs- und leistungsgerechte Bezahlung Unternehmenspolitik/ -führung Beziehungen zu Untergebenen, Vorgesetzten, Kollegen Arbeitsbedingungen Arbeitsplatzsicherheit Leistungserfolg Arbeitsinhalt Verantwortung für die eigene Arbeit/ Selbständigkeit Gezielte Anerkennung von Leistung (auch Geld) Wachstum, empfundener Lernerfolg Unzufriedenheit Nicht-Zufriedenheit neutrale Zone Nicht-Unzufriedenheit Motivation Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 10
8 Populäre Motivationspraxis Variable Entlöhnung Verbreitung variabler Vergütungsbestandteile in mittelgrossen Schweizer Unternehmen (KPMG 2008) Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 12
9 Effekte leistungsorientierter monetärer Anreize: Motivationsverdrängungsthese/ Korruptionseffekt Versuch zu Motivation (Sprenger) : Eine Kindergruppe wurden aufgefordert, einer anderen Kindergruppe ein Spiel bei zu bringen A B Als Belohnung wurde Gruppe A Kinokarten in Aussicht gestellt Eine andere Kindergruppe wurde auch dazu aufgefordert, erhielt aber nichts C D Welche Gruppe war in der Vermittlung des Spiels erfolgreicher? Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 13
10 Effekte leistungsorientierter monetärer Anreize + - Zunahme der Leistung durch variable Vergütung Leistungsverluste durch Korruptionseffekt = Gesamteffekt <>= 0? - ggf. Effekte durch sinkende gegenseitige Hilfsbereitschaft Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 14
11 Mögliche Ursachen der Popularität variabler Entlöhnung Besonderheiten einzelner Personengruppen? Führungskräfte unterscheiden sich in dem, was sie als demotivierend empfinden, nicht von anderen Beschäftigten (Kehr u.a. 1999) Unter Berufseinsteigern schätzen deutlich mehr Wirtschaftsabsolventen und Männer leistungsorientierte variable Vergütungsbestandteile (Kaschube/ Rosenstiel 2000) Bei älteren Beschäftigten nimmt die Bedeutung extrinsischer Anreize ab, der Beitrag zu den persönlichen (Lebens-) Zielen zu (Kanfer/ Ackermann 2004) Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 15
12 Weitere Erklärungsmöglichkeiten der Popularität Einfachheit Wachsende Popularität ökonomischer Theorien im Personalmanagement landeskulturspezifische und fachspezifische Präferenzen Handlungszwang Überbetonung extrinsischer Motive: Man hält sich selbst eher für intrinsisch motiviert, andere eher für extrinsisch motiviert (Heath 1999) Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 16
13 Weitere Erklärungsmöglichkeiten der Popularität Yet, everyone believes there are a vast number of unmotivated people out there, even though no one admits to being one of them. (Pounds 2006) Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 17
14 Wie also motivieren? Gestaltung der Tätigkeit/ Richtiger Einsatz der Mitarbeiter: Vielfältige Aufgabenstellungen, die aus Sicht des Mitarbeiters sinnvoll erledigt werden können Herausfordernde Tätigkeiten ( Steigerung der Arbeitsmenge) Partizipation an Entscheidungsprozessen Für Entwicklung der Mitarbeiter sorgen: Übertragung von Verantwortung und Freiräumen (Job enrichment, hoher Delegationsgrad) Förderung und Bildung des Mitarbeiters (Personalentwicklung) (KMU! IFM 2008) Die Erkennbarkeit der eigenen Leistung gewährleisten/ Rückmeldungen Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 18
15 Wie also motivieren? Massvoller Einsatz extrinsischer Anreize (variable leistungsorientierte Entlöhnung zeitnah zur Leistung und gerecht ) Demotivatoren umgehen bzw. ausschalten; z.b. durch glaubwürdige und frühzeitige Information offene Kommunikation sowie ein echtes Interesse an den Überlegungen der Mitarbeiter Gestaltung der Arbeitsumgebung/ der Arbeitssituation Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 19
16 Aktuelle Bedeutung angesichts Human Resources Management in Krisenzeiten Wirkungen von Massnahmen im Bereich Human-Resources auf das Commitment der Mitarbeiter (Strack u.a. 2009) Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 20
17 Quellen Brück, C. (2007): Wo Licht ist, ist auch Schatten. In: Personalwirtschaft 04/2007: Fuchs, H./ Huber, A. (2002): Die 16 Lebensmotive, München Heath, C. (1999): On the Social Psychology of Agency Relationships: Lay Theories of Motivation Overamphasize Extrinsic Incentives. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1/1999:25-62 Herzberg, F. (2003): Was Mitarbeiter in Schwung bringt. In: Harvard Business Manager 04/2003: (Reprint von 1968) IFM Bonn (2008): Arbeitgeberattraktivität: Sind KMU im Nachteil gegenüber Grossunternehmen? Vortrag am Forum der Deutschen Mittelstandsforschung am , Frankfurt, INQA (2006): Was ist gute Arbeit, INQA-Bericht Nr. 19, Dortmund, Kaschube, J./ Rosenstiel L.v.(2000): Motivation von Führungskräften durch leistungsorientierte Bezahlung, in: ZfO 2/2000: Kehr, H.M., Bles, P.,Rosenstiel, L.v. (1999): Motivation von Führungskräften: Wirkungen, Defizite, Methoden, in: zfo 1/1999: 4-9 KPMG (Hg.) (2005): Mittelgrosse Schweizer Unternehmen: Herausforderungen und Trends, Zürich; Latham, Gary P./ Pinder, Craig C. (2005): Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century, In: Annual Revue of Psychology: ; Towers Perrin HR Services (2008): Die wichtigsten Ergebnisse für die Schweiz im Überblick Strack, R./ Caye, J.-M./ Thurner, R./ Haen, P. (2009): Creating People Advantage in Times of Crisis, Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 21
18 Backup 1: Lebensmotive nach Reiss (1) Macht Unabhängigkeit Neugier Anerkennung Ordnung Bedeutung von Einfluss, Führen, Verantworten Streben nach Autarkie, Selbstbestimmung, Freiheit Streben nach Wissenserwerb, Wissen und Wahrheit Relevanz dazu zu gehören, Streben nach positivem Selbstwert Streben nach Klarheit, guter Organisation, Sicherheit Sparen Wichtigkeit der Anhäufung materieller Güter und von Eigentum Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 22
19 Backup 1: Lebensmotive nach Reiss (2) Ehre Idealismus Beziehungen Familie Status Streben nach Loyalität und Moralität Bedeutung von Verantwortung in Hinblick auf Fairness und soziale Gerechtigkeit Relevanz von Begegnungen, Kontakt, Nähe zu anderen Streben nach Familienleben und Erziehung eigener Kinder Wunsch, in einem elitären Sinn erkennbar anders zu sein, nach Prestige Wettkampf/ Rache Wichtigkeit des Vergleichs mit anderen und zu gewinnen Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 23
20 Backup 2: Formen der Arbeitszufriedenheit positiv Arbeitszufriedenheit negativ (i.s. neutral) progressiv stabilisiert resignativ Pseudo- Arbeitszufriedenheit Wir werden das schon packen, es wird noch besser Ich hoffe, dass es bleibt, wie es ist Ich kann hier doch nichts bewegen, es könnte schlimmer kommen Eigentlich kann ich nicht klagen, ich habe meinen Arbeitsplatz, meine Sozialleistungen,... Positiv-konstruktiv Kritisiert und macht Vorschläge Arbeitsunzufriedenheit Negativ fixiert Sieht keine Handlungsperspektiven Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 24
21 Backup 3: Kategorisierung von Anreizen Extrinsische Motivation Intrinsische Motivation Materielle Anreize Immaterielle Anreize FINANZIELLE ANREIZE (Entlöhnung i. w. S.) Direkte finanzielle Anreize Entlöhung i. e. S. Indirekte finanzielle Anreize Fringe Benefits SOZIALE ANREIZE z. B. Gruppenmitgliedschaft, Kommunikation, etc. ORGANISA- TORISCHE ANREIZE z. B. Führung, Arbeitszeit, Personalentwicklung, etc. Die Arbeit selbst ist Anreiz. Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 25
22 Backup 4: Wo die Kleinen besser sind als die Grossen (IfM Bonn 2008) Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 26
23 Backup 5: Weniger bekannte Details: Besonderheiten einzelner Personengruppen: Mittlere/ ältere Erwachsene Werte, Bedürfnisse, Arbeitswert, Entwicklungsstand, Fähigkeiten, Personale Faktoren Intrinsisch motiviertes Verhalten Extrinisisch motiviertes Verhalten Motivation Handlung Ergebnis Folgen Merkmale des (organisationalen) Umfeldes Gelegenheit, Anreize, Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 27
24 Backup 6: Ziele und Zielerreichung in Bezug auf Leistungsbezogene variable Entlöhnung Worin bestehen die Zielsetzungen, die mit der variablen Vergütung erreicht werden sollen und werden diese Zielsetzungen erreicht? (n=218; 2006) Brück 2007 Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 28
25 Backup 7: Kosten von Massnahmen zur Unterstützung der intrinsischen Motivation Massnahmen zur Motivation Die Aufgabe werden anders verteilt, die Mitarbeiter bekommen mehr Kontrolle innerhalb ihrer Arbeitsaufgaben Mitarbeiter haben mehr Möglichkeiten zum Entscheiden und was es kostet Vorgesetzte geben Teile ihrer Aufgaben ab, Verantwortung wird nach unten verlagert, Macht wird neu verteilt Den Mitarbeitern vertrauen Aufgaben enthalten Entwicklungsmöglichkeiten, und Mitarbeiter können sich qualifizieren Ziele werden verhandelt, Arbeitsaufgaben nach Neigungen verteilt, Rückmeldungen gegeben Die Mitarbeiter werden anspruchsvoller, sie fordern mehr Das kostet Zeit Klutmann 2004 Mitglied der Fachhochschule Ostschweiz FHO 29
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