Lean Leadership mit der Verbesserungs-KATA Denkanstöße von Constantin May 23. September 2013

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1 Lean Leadership mit der Verbesserungs-KATA Denkanstöße von Constantin May 23. September Seite 1

2 Das CETPM-Institut der Hochschule Ansbach liegt in der Nähe von Nürnberg auf einem ehemaligen Kasernengelände, wurde 2005 gegründet (die Hochschule 1996), ist eine der führenden Einrichtungen für Lean Management und TPM im deutschsprachigen Raum, leistete im Jahr 2012 etwa 5000 Teilnehmerschulungstage Seite 2

3 Das CETPM der Hochschule Ansbach trainiert, qualifiziert und forscht Seite 3

4 Das CETPM Schulungs- und Trainingsprogramm 2013 Seite 4

5 Das CETPM auditiert Seite 5

6 Das CETPM unterstützt Seite 6

7 Das CETPM hilft Seite 7

8 Wissen teilen: YOKOTEN 2013 Seite 8

9 Sie formulieren das Ziel und wir trainieren Ihre. Verlustjäger und Problemlöser Seite 9

10 Menschenführung? Menschenführung ist die Fähigkeit, den Mitarbeiter so schnell über den Tisch zu ziehen, dass er die Reibungshitze als Nestwärme empfindet! So besser nicht!!!! 2013 Seite 10

11 Führung? Seite 11

12 Identifikation und Verbesserung? % haben bereits innerlich gekündigt? % der Arbeitnehmer identifizieren sich kaum mit dem, was sie machen, und haben ihren Beruf nur als Mittel zum Zweck? % der Arbeitnehmer machen ihren Beruf gern und identifizieren sich mit dem, was sie tun 2013 Seite 12

13 Identifikation und Verbesserung 24 % haben bereits innerlich gekündigt 61 % der Arbeitnehmer identifizieren sich kaum mit dem, was sie machen, und haben ihren Beruf nur als Mittel zum Zweck 15 % der Arbeitnehmer machen ihren Beruf gern und identifizieren sich mit dem, was sie tun Quelle: Gallup Engagement Index Seite 13

14 Identifikation mit dem Arbeitsplatz Quelle: Gallup Engagement Index Seite 14

15 Zunehmende innere Kündigung Quelle: Gallup Engagement Index Seite 15

16 Der Mensch im Veränderungsprozess Der Faktor Mensch ist wesentlicher Bestandteil aller Veränderungsprozesse und gleichermaßen der kritische Erfolgsfaktor. FAZ, Seite 16

17 Lean, ein leeres Versprechen? Warum scheitert es so oft? Eine Studie aus den USA besagt, dass zwar 70% der Unternehmen Lean einsetzen, allerdings 75% dieser Unternehmen keinen oder nur geringen Fortschritt gemacht haben. Nur 2% der Unternehmen haben ihre Lean-Ziele voll erreicht. Aber in Deutschland ist alles anders Improvement Methodologies in Use (multiple responses allowed) Progress Toward World-Class Status (multiple responses allowed) Source: 2007 IW/MPI Census of Manufacturers as cited in Seite 17

18 Was wir sehen und was nicht Lean Tools Philosophie Denk- und Verhaltensweisen 2013 Seite 18

19 Bekannte und unbekannte Illusionen 2013 Seite 19

20 Ein kurzes Experiment: 2013 Seite 20

21 Das Dilemma Die Fähigkeit aller Mitarbeiter, Herausforderungen auf unbekanntem Terrain zu bewältigen und sich zu verbessern ist die zentrale Aufgabe des 21. Jahrhunderts. müssen Unser Gehirn bevorzugt bestehende neuronale Bahnen! Das Überschreiten der eigenen Wissensgrenze erzeugt Angst. Die Bildung neuer neuronaler Bahnen (Lernen) ist damit blockiert. Wie können wir kreativ und effektiv sein in einem dynamischen, unsicheren Umfeld? Sicherlich nicht, indem wir alte Lösungsmuster auf neue, unbekannte Situationen anwenden! 2013 Seite 21

22 Gott sei Dank sind wir Menschen! Kultur ist die Summe der Gewohnheiten! 2013 Seite 22

23 2013 Seite 23

24 Die Lösung des Dilemmas durch KATA Das Wort KATA stammt aus den japanischen Kampfkünsten. KATA sind Routinen, die bewusst geübt werden, bis sie unbewusst, reflexartig ablaufen. Quelle: Seite 24

25 Die Verbesserungs- und Coaching-KATA Die Verbesserungs-KATA ist eine inhaltsfreie Sammlung von Verhaltensmustern, die verwendet werden, um Verbesserungsanstrengungen und wissenschaftliches Arbeiten zu einer alltäglichen Routine zu machen. Um effektiv zu sein, sollte die Verbesserungs-KATA wie bei Sport und Musik jeden Tag gelehrt, geübt und verbessert werden. Dies erfolgt durch Führungskräfte mit Hilfe der Coaching-KATA Seite 25

26 Ihre Rolle als Führungskraft überlegtes, bewusstes tägliches Üben automatisches, unbewusstes tägliches Üben Bestimmte neue Verhaltensweisen üben verändert Organisatorische Kultur Routinen Gewohnheiten Rituale Normen bestimmt Denkweise und Verhalten Welche organisatorische Kultur, Denkweise und Verhaltensweise möchten Sie erreichen? Jede Führungskraft ist automatisch Coach, da sie immer durch Vorbild lehrt und die in Ihrer Organisation vorherrschende Kultur verstärkt Seite 26

27 2013 Seite 27

28 Was ist der Trick dabei? Sie können iterativ arbeiten, sich anpassen und Herausforderungen und unsicherem Territorium mit Selbstvertrauen begegnen, wenn sie einen Weg dafür erlernt und trainiert haben. Der Trick dabei ist, mentale Denkbahnen nicht für Lösungen, sondern für einen systematischen, wissenschaftlichen Weg der Lösungsentwicklung zu erarbeiten. Das ist es, worum es der Verbesserungs-KATA mit ihren vier Schritten geht Seite 28

29 Die Verbesserungs-KATA als iterativer Prozess 2013 Seite 29

30 Wandel der Denk- und Verhaltensweisen 2013 Seite 30

31

32 Der Ist-Zustand und die Wissensgrenze

33 N ZZ

34 Durchführungsphase Der Weg dorthin N ZZ

35 N ZZ Die Wissensgrenze wandert mit jedem überwundenen Hindernis weiter nach rechts

36 SIE ARBEITEN NICHT AN JEDEM MÖGLICHEN HINDERNIS. Sie müssen nur die Probleme lösen, die verhindern, dass der Prozess wie im Zielzustand beschrieben funktioniert. Mit jedem Experiment gewinnen Sie neue Informationen, mit denen Sie den nächsten Schritt anpassen können und somit Ihren Weg zum Zielzustand bis zum Endtermin finden. Potentielle Hindernisse Bearbeitete Hindernisse N ZZ

37

38 . ZZ ZZ ZZ ZZ

39 Sicherheitsnetz 2013 Seite 39

40 Die Kettenreaktion nach der wir suchen Seite 40

41 Die Coaching-KATA Die Coaching-KATA ist eine Routine um Ihnen zu helfen, das Denkmuster der Verbesserungs-KATA zu lehren. Die Coaching-KATA gibt Führungskräften eine standardisierte Herangehensweise, um die Entwicklung von Fertigkeiten bezüglich der Verbesserungs-KATA in der täglichen Arbeit zu vereinfachen. Der Coach muss sowohl die Verbesserungs-KATA als auch die Coaching-KATA kennen! 2013 Seite 41

42 Die Coaching-KATA ist eine Interaktion Der Coach stellt dem Lernenden fünf Fragen bezüglich des betreffenden Prozesses Seite 42

43 2013 Seite 43

44 Aufgaben des Verbesserungskata-Coaches 2013 Seite 44

45 2013 Seite 46

46 Zwei zusätzliche Rollen Team Ablaufplan des Lernenden 2013 Seite 47

47 3 Wissenschaftler 2013 Seite 48

48 Der Ablaufplan des Lernenden Ausgangsposition 2013 Seite 49

49 Lücke zwischen Fehlerbehebung und Führung 2013 Seite 50

50 Schlussfolgerung Sie werden mit Lean nicht dauerhaft erfolgreich sein, wenn Sie die Lösungen anderer kopieren. Sie müssen lernen, mit allen Mitarbeitern eigene Lösungen für Ihre Probleme zu entwickeln. Die Verbesserungs-KATA und die Coaching-KATA als neue Führungsroutinen helfen Ihnen dabei Seite 51

51 Menschen Veränderung kann nur durch den entstehen - sie lässt sich nicht mit Geld kaufen. Warum geben wir unseren Leuten nicht die Möglichkeit, stolz auf ihre Leistungen zu sein? W. Edward Deming 2013 Seite 52

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