Die Zukunft der Arbeitswelt: flexible Arbeitszeiten, fluide Strukturen, neue Leadership-Modelle

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1 DENKANSTÖSSE Matthias Mölleney Direktor am Future Work Forum Leiter des Centers für HRM & Leadership an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ Kontakt: peoplexpert gmbh Seestrasse 110 CH Uster Telefon: Internet: Die Zukunft der Arbeitswelt: flexible Arbeitszeiten, fluide Strukturen, neue Leadership-Modelle 3. März 2015

2 Der Wettbewerb um die besten Fachkräfte wird härter werden. WETTBEWERB Seite 2

3 Herausforderungen der nächsten 5-10 Jahre Wissensmanagement Generationenmanagement Demographische Entwicklung Migrationsproblematik Projektorganisationen Entfall von Hierarchien Personalmanagement Internationale Konkurrenz Permanenter Kostendruck Work-Life-Balance Sinnstiftende Tätigkeit Digitalisierung Virtualisierung Seite 3

4 Soziale Medien spielen eine zunehmend wichtige Rolle auch bei der Bewertung der Arbeitgeberreputation. Seite 4

5 Weiterempfehlung des eigenen Arbeitgebers 94% der Personalverantwortlichen gehen davon aus, dass ihre Angestellten sie als Arbeitgeber empfehlen. Nur 45% der Angestellten geben an, dass sie das tatsächlich tun. 66% der Angestellten sprechen in ihrem privaten Umfeld nicht über ihren Arbeitgeber. 66% der Angestellten ist wichtig, was ihre Familie und ihre Freunde über ihren Arbeitgeber denken. Für 80% der Angestellten weichen die Werte, die ihr Arbeitgeber vermittelt, von dem ab, was sie täglich erleben. Ca. 50% davon empfinden die Abweichung als negativ. 81% der Stellensuchenden vertrauen auf ihr persönliches Netzwerk, wenn es um die Qualität einer Firma als Arbeitgeber geht. Quelle: Stepstone 2012 Seite 5

6 Weiterempfehlungsrate in der Schweiz Würden Sie Ihren gegenwärtigen Arbeitgeber einem Freund oder Bekannten weiterempfehlen? Bildung Ja in % Nein in % Energieversorgung Öl- / Gasindustrie Dienstleistungen Wissenschaft / Pharma IT Transport / Distribution Fertigung / Produktion Contact Center / Cust. Service Finanzdienstleistungen Andere Öffentl. Verwaltung Ingenieurwesen Hotel /Gastro Reisen Detailhandel Durchschnitt % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Quelle: Kelly Global Workforce Index 2011 Seite 6

7 Die Erwartungen der verschiedenen Altersgruppen verstehen GENERATIONEN Seite 7

8 Was bedeutet Generation Y? Seite 8

9 Top Faktoren für die Gewinnung und Bindung (CH) Quelle: Towers Watson Global Workforce Study 2014 Switzerland Gewinnung Bindung Herausfordernde Tätigkeiten Attraktives Gehaltspaket Autonomie am Arbeitsplatz Karriereentwicklung Job Sicherheit Vertrauen in die Unternehmensführung Attraktives Arbeitgeberimage Attraktiver Arbeitsplatz Flexible Arbeitsmöglichkeiten Job Sicherheit Attraktives Gehaltspaket Verhältnis zum Vorgesetzten Seite 9

10 Die Arbeitgebermarke wird zum differenzierenden Faktor im Wettbewerb um Fachkräfte Personalrekrutierung fokussiert auf Personalmarketing fokussiert auf Auswahl / Selektion Marktpräsenz Arbeitgebermarke Stellensuchende gesamte Zielgruppe Seite 10

11 Bindungsabsicht Quelle: Universum Student Survey CH, 2014 Anteil Schweizer Universitätsabsolventen, die sich vorstellen können, länger als 5 Jahre bei ihrem ersten Arbeitgeber zu arbeiten Seite 11

12 Aber auch die Generation Y wird altern... Seite 12

13 Konsequenzen eines erhöhten Pensionierungsalters Laufbahnen müssen überdacht werden: der lebenslange Beruf und die Tätigkeit für einen einzigen Arbeitgeber sind nicht mehr der alleinige Massstab. Neue Funktionen für ältere Führungskräfte und Spezialisten für die Zeit nach dem Verantwortungs-Peak müssen gefunden werden. Wir brauchen neuartige Weiterbildungskonzepte. Das betriebliche Gesundheitsmanagement muss einen höheren Stellenwert bekommen. Wir müssen die Dialogfähigkeit und bereitschaft zwischen den Generationen ausbauen und stärken. Seite 13

14 Engagement und emotionale Bindung stärken ENTWICKLUNG Seite 14

15 Engagement (am Beispiel Deutschland) Von je 100 Beschäftigten in einem durchschnittlichen Unternehmen haben hohe emotionale Bindung geringe emotionale Bindung keine emotionale Bindung 15 Personen 61 Personen 24 Personen Quelle: Gallup / Statistisches Bundesamt Wiesbaden, 2011 Seite 15

16 Messbare Vorteile emotional gebundener Mitarbeiter Arbeitsgruppen mit hoher emotionaler Bindung die oberen 25% - weisen gegenüber Arbeitsgruppen ohne emotionale Bindung die unteren 25% - im Schnitt folgende Unterschiede auf: 30% 20% 10% 10% 21% 22% 0% -10% -20% -30% Abwesenheit Fluktuation 1-25% Fluktuation 2 Schwund -28% Arbeitsunfälle Qualitätsmängel Kundenkennzahlen Produktivität Rentabilität -40% -50% -60% -37% -48% -41% Fluktuation 1: Unternehmen mit hoher Fluktuation Fluktuation 2: Unternehmen mit niedriger Fluktuation -70% -65% Quelle: Gallup Meta-Analyse 2012, Basis: 192 Unternehmen aus 49 Branchen mit knapp 1.4 Mio. Mitarbeitenden aus 34 Ländern Seite 16

17 Wer Wandel managen will, muss zuerst die Art zu managen wandeln FÜHRUNG Seite 17

18 Die Grundsätze guter Führung haben sich in den letzten Jahren nicht geändert. Überhaupt regle und ordne er alles so, dass es den Brüdern zum Heil dient und sie ohne einen berechtigten Grund zum Murren ihre Arbeit tun können. (Kapitel 41.5) So halte er in allem Mass, damit die Starken finden, wonach sie verlangen, und die Schwachen nicht davonlaufen. (Kapitel 64.19) aus der Ordensregel des Hl. Benedikt Seite 18

19 Führung muss sich weiterentwickeln Führungsprinzipien Netzwerk Hierarchie Neues Modell Vertrauen von oben nach unten und von unten nach oben Orientierung an Werten Delegation Verantwortung so nah wie möglich an die Ausführung Anweisung und Kontrolle Orientierung an kurzfristigen Zielen Anwesenheit cc: Kultur Altes Modell Seite 19

20 Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu belassen und zu hoffen, dass sich etwas ändert. Albert Einstein Seite 20

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