Kundenbeziehungs- und Leistungsmanagement in der GKV

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1 Michael Schaaf CareHelix für die Praxis: Strategisches CRM für Krankenkassen Kundenbeziehungs- und Leistungsmanagement in der GKV Seite 1

2 Kundenbeziehungs- und Leistungsmanagement in der GKV Von Michael Schaaf, Hamburg Teil 1: Kundenbeziehungsmanagement 1. Aktuelle Ausgangssituation Das mit dem Gesundheitsstrukturgesetz (GSG) 1 eingeführte Wettbewerbsinstrument der (weitgehend) freien Kassenwahl hat seit 1996 zu ganz erheblichen Veränderungen der Kassenlandschaft beigetragen: 2 Über 3 Millionen Versicherte haben bis Ende 2000 alleine die AOK`s verlassen. Die Ersatzkassen haben in dieser Zeit 4 Millionen Versicherte an die Betriebskrankenkassen und die private Krankenversicherung verloren. Die Betriebskrankenkassen konnten bis Ende ,2 Millionen Mitglieder hinzugewinnen kamen dann noch einmal über ehemalige Mitglieder der AOK und der Ersatzkassen hinzu. Aktuelle Zahlen für 2003 zeigen, dass sich der Trend insbesondere für die großen Versorgerkassen weiter dramatisch verschärft hat 3. Neben den langfristigen existenziellen Folgen des Mitgliederverlustes geraten die betroffenen Kassen zudem auch sehr schnell in einen kurzfristigen Argumentations- und Handlungsdruck auf politischer Ebene: Die mitgliederbezogenen Verwaltungskosten steigen proportional zu den sinkenden Mitgliederzahlen; steigende Verwaltungskosten aber sind derzeit kassenpolitisch nicht vermittelbar. Im Ergebnis bedeutet dies, dass die Krankenkassen große Anstrengungen unternehmen müssen, um die Mitgliederfluktuation zu stoppen. Das wiederum kann nur im Rahmen eines strategischen Gesamtkonzeptes gelingen, in dem die zentralen Veränderungsperspektiven (Kunden, Finanzen, Mitarbeiter, Prozesse) gleichzeitig betrachtet und miteinander in Einklang gebracht werden. 1 BGBl. I S vom Vgl. u.a. Tutt, Financial Times Deutschland vom , Schaaf, WzS 11/2001 mit weiteren Nachweisen. 3 Alleine Barmer und DAK haben zusammen deutlich über eine halbe Millionen Versicherte in 2003 verloren. Seite 2

3 2. Ganzheitliche Problembetrachtung Die Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements für die GKV Die Aufgabe, Mitglieder zu halten oder neue Mitglieder zu gewinnen, ist für eine gesetzliche Krankenkasse - sofern sie nicht über einen versichertenstrukturbedingten günstigen Beitragssatz verfügt - eine enorm schwierige Herausforderung; sie ist keineswegs alleine mit Marketing- und Vertriebsmaßnahmen zu bewältigen: Das soziale Krankenversicherungsrecht setzt enge Grenzen bei der Leistungsgestaltung; die Entwicklung eigener, individueller Kassenprodukte ist nur sehr eingeschränkt möglich. Der Marketingaspekt günstiger Beitragssatz ist weitgehend nur über die Steuerung der Leistungsausgaben zu erreichen. Der gesetzliche Kontrahierungszwang macht es den Kassen de facto fast unmöglich eine gezielte Steuerung des Versicherten Zu- und Abgangs zu betreiben. Die Kassen selbst haben einen nur sehr geringen Spielraum zur Reduzierung ihrer Beitragssätze. Um Mitglieder zu halten oder zu gewinnen, müssen sie daher Serviceaspekte in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten stellen. Service wiederum ist in engem Zusammenhang mit der Leistungserbringung zu sehen. Erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement muss daher in eine unternehmerische Gesamtstrategie eingebunden werden, die alle der genannten Perspektiven ausgewogen mit einbezieht. Dabei sind vor allem folgende strategische Fragen zu berücksichtigen: Was erwarten die Kunden von uns? Welchen Mehrwert wollen wir unseren Kunden bieten? Haben wir die vorhandenen Spielräume in der Leistungsgestaltung ausgenutzt? Haben wir unsererseits alles getan, um den Versicherten einen möglichst attraktiven Beitrag zu bieten? Wo können wir im Servicebereich noch besser werden? 3. Marketing und Vertrieb in der GKV Hoffnung und Ohnmacht? Die freie Kassenwahl hat bei fast allen Krankenkassen organisatorische Veränderungen zur Folge gehabt. Vielfach wurden ganz erhebliche Investitionen in den Auf- und Ausbau von Marketing- und Vertriebsabteilungen gesteckt. Nicht selten wurden solche Abteilungen vom Top-Management als neue Königsabteilungen Seite 3

4 gesehen, die mindestens ebenso wichtig sind, wie das klassische Versicherungsgeschäft. Ziel der neuen Abteilungen war und ist es vor allem, die eigene Versichertenstruktur unter RSA-Gesichtspunkten zu optimieren, sprich günstige Versicherte zu halten oder hinzuzugewinnen. 4 Betrachtet man nun aber die Wanderungsbewegungen zwischen den einzelnen Kassen in den letzten Jahren, dann muss man bei kritischer Betrachtung feststellen, dass das Kundenbeziehungsmanagement vieler Kassen bislang entweder gar nicht oder bestenfalls unzureichend funktioniert. 5 Die Gründe dafür sind vielfältig und sollen hier nur am Rande und exemplarisch angesprochen werden: Klassische Marketing- und Vertriebsstrukturen wie sie in der privaten Versicherungswirtschaft bestehen, waren in der GKV völlig unbekannt. Häufig wurden / werden Mitarbeiter aus den eigenen Reihen und ohne jede Vertriebserfahrung von einem Tag auf den anderen zu Vertriebsprofis ernannt. Marketing- und Vertriebsabteilungen wurden sehr oft ohne unmittelbare Anbindung an den Versicherungsbereich organisiert. Es entstanden innerorganisatorisch miteinander konkurrierende Abteilungen (Leistungen und Versicherung contra Marketing und Vertrieb). Ein differenzierbares, marketingmäßig verwertbares Leistungsangebot konnte und kann nicht angeboten werden. Damit ist es fast unmöglich, den Mehrwert der eigenen Kasse kundenwirksam zu kommunizieren. In der Folge hat bei vielen Marketingmitarbeitern im Laufe der letzten Jahre eine gewisse Ernüchterung eingesetzt. Der ausbleibende Erfolg der Marketing- und Vertriebsanstrengungen hat zudem die Euphorie beim Kassenmanagement gegenüber den entsprechenden Abteilungen deutlich gebremst. Vor diesem Hintergrund setzten immer mehr Krankenkassen große Hoffnungen auf das in der privaten Wirtschaft sehr erfolgreich eingesetzte sogenannte Customer Relationship Management (CRM). Dabei handelt es sich um einen ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagement-Ansatz, der das ganze Unternehmen einbezieht. Interessant ist CRM vor allem für Kassen mit einem hohen Anteil freiwillig versicherter Mitglieder, die sich einem verstärktem Wettbewerb mit den Betriebskrankenkassen und mit der PKV ausgesetzt sehen. 4 Vgl. hierzu ausführlich und mit vielen weiteren Verweisen Cassel/Wasem, Zur Wirkung des Risikostrukturausgleichs, abgedruckt u.a. in 5 Vgl. Schaaf WzS 11/2001. Seite 4

5 Kernelement von CRM-Ansätzen ist das ganzheitliche Management aller Kundenbeziehungen einschließlich einer proaktiven, auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichteten Kommunikation. Was aber heißt das für gesetzliche Krankenkassen im Detail: 4. Zur Übertragbarkeit des CRM-Ansatzes auf die GKV CRM-Ansätze wurden entwickelt, um die Marktposition von produzierenden Unternehmen und Dienstleistungsunternehmen im Wettbewerb zu verbessern. Die nachfolgende Definition zeigt, dass viele CRM-Elemente grundsätzlich auf die GKV übertragbar sind. Andererseits werden die Besonderheiten des GKV- Systems keinesfalls abschließend berücksichtigt. Die Möglichkeit der Übertragbarkeit auf die GKV macht es daher erforderlich, die CRM-Philosophie bezogen auf die GKV weiterzuentwickeln. 4.1 Allgemeine CRM-Definition CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und einer Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle Kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Kundendienst und Forschung & Entwicklung. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten. 6 Im Detail sind folgende Punkte des CRM-Konzeptes von besonderer Bedeutung und auch für eine Anwendung in der GKV relevant: Technik: Zur Umsetzung von CRM-Konzepten ist der Einsatz von Software und Datenbanken erforderlich: In den meisten Unternehmen und das gilt auch für Krankenkassen haben viele verschiedene Stellen mit den Kunden zu tun (z.b.: Sachbearbeiter in der Geschäftsstelle, Callcenter, Vertrieb, Leistungsabteilung etc.). Die Zusammenführung aller marketingrelevanten Kundeninformationen und von in der Vergangenheit erfolgten Kundenkontakte kann nur über eine Datenbank funktionieren. Ziel ist es, an jeder Kundenkontaktstelle (z.b. Geschäftsstelle, Außendienst, Callcenter, Internet) über alle notwendigen Kundeninformation zu verfügen und einen einheitlich hohen Kommunikationsstandard über alle Kontaktkanäle sicherzustellen. Außerdem muss es möglich sein, die gewonnenen 6 Vgl. Bruck, CRM: Mehr als die Summe seiner Teile, Aquisa, 3/2002, S. 32ff. Seite 5

6 Informationen für kundenindividuelle Ansprachen und Angebote (z.b. im Rahmen von Kampagnen) zu nutzen. Prozesse: CRM betrachtet alle Prozesse, vom Angebots- Verkaufsprozess bis hin zum Entscheidungsprozess des Kunden. Für die GKV kann dies z.b. bedeuten, dass CRM hier alle Maßnahmen und Kontakte zur Kundenhaltung oder Neugewinnung betrachtet und auswertet. Darüber hinaus könnte CRM beispielsweise auch gezielt zur Optimierung von Leistungsmanagementansätzen eingesetzt werden, indem die Leistungsmanagementprozesse mit dem Versichertenverhalten abgeglichen werden. Gezielte Ansprache: CRM hat immer das Ziel, dem Kunden einen echten Mehrwert zu verschaffen. Auf der Basis der gewonnenen Daten und Informationen, sollen die Kunden entsprechend ihres Wertes für das Unternehmen individuell angesprochen, bzw. ihnen gezielte Angebote unterbreitet werden. Es soll an dieser Stelle auch erwähnt werden, dass unter sozialpolitischen Gesichtspunkten die individuelle Versichertenansprache durchaus kritisch betrachtet wird (Stichwort Versichertenselektion). 7 Allerdings wird in diesem Zusammenhang häufig übersehen, dass die gezielte Versichertenansprache z.b. auf der Basis von Kontaktdaten auch dazu genutzt werden kann, die Leistungssteuerung zu optimieren. So kann eine gezielte Versichertenansprache, z.b. im Rahmen von Gesundheitsförderungskampagnen ebenso sinnvoll und effektiv sein, wie zur Optimierung von Disease-Management-Programmen. Gesamtunternehmerische Betroffenheit: CRM ist nicht nur das Thema einer einzelnen Abteilung, sondern betrifft alle Abteilungen, die in welcher Form auch immer mit Kunden in Kontakt stehen. Deshalb ist es unbedingt notwendig, CRM in den Kontext einer unternehmerischen Gesamtstrategie einzubinden, die alle Dimensionen des Veränderungsprozesses berücksichtigt. Mitarbeiter: Der Erfolg von CRM steht und fällt mit der Motivation und den Fähigkeiten der Mitarbeiter! Die Mitarbeiter müssen daher zunächst vom Nutzen der CRM-Philosophie überzeugt sein. Dann müssen sie die damit verbundenen Arbeitsprozesse ebenso erlernen, wie den Umgang mit der eingesetzten CRM-Technik. Leider wird in der Praxis CRM häufig mit der Einführung einer CRM-Software gleichgesetzt. Richtig ist dagegen, dass 7 Vgl. die Begründung des Gesetzgebers zum RSA-Reformgesetz, abgedruckt u.a. in der Website des BMGS oder beim AOK-Bundesverband (www.aok.de). Aber auch Schaaf, Die Reform des Risikostrukturausgleichs in der gesetzlichen Krankenversicherung, SGb 10/01 mit weiteren Quellen. Seite 6

7 mit der Einführung von CRM immer auch ein umfassender Veränderungsmanagementprozess einhergehen muss. Lernender Prozess: CRM ist ein permanent lernender Prozess im Verhältnis Unternehmen - Kunde: Wurde CRM z.b. bislang eingesetzt, um bestimmte Versicherte zu identifizieren, so kann CRM morgen vielleicht dazu beitragen, das Leistungsmanagement oder die medizinische Kundenbetreuung zu verbessern. Managementaufgabe: CRM ist eine zentrale strategische Aufgabe. Die Verantwortung für eine erfolgreiche Realisation liegt daher nicht nur bei dieser oder jener Abteilung (z.b. Marketing oder IT) sondern in erster Linie auf Seiten des Top-Managements! 4.2 CRM-Besonderheiten in der GKV Zweifellos wird die Bedeutung von CRM auch in der GKV weiter wachsen. Dabei ist allerdings zu beachten, dass CRM-Ansätze, die sich in Industrie und privaten Dienstleistungsunternehmen bewährt haben, keineswegs eins zu eins auf eine gesetzliche Krankenkasse übertragen werden können. Vielmehr gilt es, die CRM-Philosophie auf der Basis der vorgegebenen, engen sozialrechtlichen Rahmenbedingungen, an die individuelle Kassensituation anzupassen. CRM in der GKV nur unter Marketingaspekten zu betrachten, wäre wenig zielführend und übrigens auch schon alleine vor dem Hintergrund der notwendigen Investitionskosten sehr fragwürdig: Der ausgeprägte Sozialdatenschutz begrenzt die Möglichkeiten der individuellen Versichertenansprache doch ganz erheblich. Hinzu kommen die nur marginalen Möglichkeiten zur Abgrenzung von Konkurrenten durch die rechtlich stark eingeschränkte Möglichkeit der kassenindividuellen Leistungsgestaltung. Die Schaffung von Mehrwert für die Versicherten kann insofern nur auf der Seite der Versichertenunterstützung sowie der Beratung und im Bereich Service erfolgen. Der entscheidende Unterschied ist: Privatwirtschaftliche Unternehmen können ihre Kunden und deren Verhalten weitgehend auf der Basis aller vorhandenen Daten analysieren; darauf aufbauend können sie den Kunden entsprechend des Kundenwertes für das Unternehmen unterschiedlich behandeln, bzw. unterschiedliche und individualisierte Angebote machen (so z.b. die Lufthansa mit ihren unterschiedlichen Vielfliegerstatusprogrammen Miles&More, Frequent Traveler, Senator). In der Vergangenheit haben die Marketingabteilungen vieler Kassen relativ erfolglos versucht, diese Vorgehensweise zu kopieren. Dabei wurde der Fokus auch aus Gründen der bisherigen RSA-Systematik - fast ausschließlich auf ge- Seite 7

8 sunde, und gut verdienende Versicherte gelegt. Fast völlig vernachlässigt wurde dagegen das Kundenbeziehungsmanagement in Bezug auf akut und chronisch kranke Versicherte. Vor dem Hintergrund des modifizierten RSA 8 und der Einführung von RSA-relevanten Disease-Management-Programmen, sowie der angestrebten Morbiditätsorientierung des RSA, liegt aber gerade deshalb eine andere Entwicklung der CRM-Idee in der GKV nahe: So bietet es sich z.b. an, die Möglichkeiten, die CRM bietet, mit den Kassenherausforderungen des Leistungs- und Disease-Managements zu verknüpfen. Kundenbeziehungsmanagement hieße dann künftig auch, den kranken Versicherten zielgerichtet und individuell anzusprechen. Die klassischen CRM-Ansätze, bei denen bislang vor allem der gesunde Kunde im Mittelpunkt steht, müssten dann um die originären sozialpolitischen Aufgaben der Kassen, die sich vorwiegend aus ihren gesetzlichen Leistungsauftrag ergeben, ergänzt werden. Das Ergebnis wäre auf der einen Seite ein CRM-System, dass alle Serviceaspekte einschließlich einer optimierten Aufklärung und Beratung - abdeckt, die marketingseitig gewünscht werden; andererseits würde das bestehende Leistungsmanagement mit modernsten Kommunikations- und Steuerungsmöglichkeiten ausgestattet. Der besondere Charme einer solchen Lösung würde u.a. darin bestehen, dass auch Steuerungsmaßnahmen kundenseitig als exzellenter Service wahrgenommen werden. Im nachfolgenden Abschnitt 5. soll exemplarisch Anhand der neuen Disease- Management-Programme gezeigt werden, wie CRM-Maßnahmen mit Maßnahmen des Gesundheitsmanagements sinnvoll verknüpft werden können: 8 Vgl. Fußnote 12. Seite 8

9 CRM muss beim Disease-Management zusätzlich den Dialog mit chronisch kranken Versicherten und Leistungserbringern berücksichtigen Gesunder Kunde CRM Krankenkasse CRM Disease-Management DMP-Patient -Identifikation -Einschreibung -Complianceunterstützung -Evaluation -Controlling DMP-Leistungserbringer Graphik 2 Die einheitliche Datenbasis unterstützt sowohl klassische CRM-Aktivitäten wie auch die Beziehungen zu DMP-Patienten und deren Leistungserbringern 5. Die Verbindung zum Leistungsmanagement Das Beispiel CRM und DMP Mit Beschluss vom hat der Bundesrat das Gesetz zur Reform des Risikostrukturausgleichs beschlossen. 9 Damit hat der Gesetzgeber seine Ankündigung wahrgemacht, den wettbewerblichen Rahmen in der gesetzlichen Krankenversicherung umfassend zu verändern und der Versorgung von chronisch Kranken deutlich mehr Gewicht zu verleihen. Im Mittelpunkt der RSA-Reform steht die Einführung von Disease-Management-Programmen. Der Gesetzgeber erhofft sich mit der Reform des RSA vor allem eine versicherten- und qualitätsbezogene Neuorientierung des Wettbewerbs in der gesetzlichen Krankenversicherung. Die Krankenkassen sollen Anreize erhalten, um die Versorgung (chronisch) Kranker in den Mittelpunkt ihres Handelns zu stellen: 9 Vgl. BGBl. I S vom , abgedruckt auch auf der Website des BMGS (www.bmgs.de). Seite 9

10 Chronisch Kranke, die in definierten Disease-Management-Programmen eingeschrieben sind, sollen künftig als eigene Versichertengruppe im RSA berücksichtigt werden. Daraus ergeben sich ganz erhebliche Auswirkungen auf die Ausgleichsansprüche und Ausgleichsverpflichtungen der Krankenkassen. Kassen, die in DMP eingeschriebene chronisch Kranke versichern, können die höheren standardisierten Leistungsausgaben für diese Versicherten im RSA geltend machen. Damit besteht künftig bei den Kassen ein geradezu existenzielles Interesse an einer möglichst optimalen Umsetzung der eigenen Programme. Andererseits stellt die Einführung von DMP für die Krankenkassen eine komplexe organisatorisch-operative Herausforderung dar, die vor allem vier Themenkomplexe berührt: Bei Disease-Management-Programmen lassen sich vier wesentliche Phasen unterscheiden DM-Infrastruktur Aufbauen Einschreibung durchführen Chronisch Kranke behandeln Permanentes Lernen und Optimieren Programm evaluieren Graphik 3 Die Aufgabe, eine DMP-Infrastruktur aufzubauen, betrifft die organisatorischen Voraussetzungen zur Durchführung der Programme durch die Kassen (intern müssen die Verantwortlichkeiten festgelegt, Aufgaben, Arbeitsprozesse etc. definiert werden; extern müssen Verträge mit Leistungserbringern ausgehandelt und Aufgabenabgrenzungen etc. festgelegt werden). Aus CRM-Sicht sind folgende Aufgaben interessant: Seite 10

11 Einschreibung: Für die erfolgreiche Durchführung von DMP muss jede einzelne Kasse eine möglichst große Anzahl von Versicherten zur Einschreibung und anschließenden aktiven Teilnahme am Programm motivieren. Dahinter verbergen sich wichtige sozialpolitische Marketingaufgaben: Beispielhaft seien nur die Kampagnen zur Gewinnung möglichst vieler Versicherter genannt. Hinzu kommen - erstmals aus dem Blickwinkel des RSA wichtige - Kampagnen zur Rekrutierung und Bindung von Versicherten mit chronischen Erkrankungen, zur Gewinnung neuer Kunden sowie die öffentlichkeitswirksame Darstellung der eigenen Programme, das Durchführen von Informationsveranstaltungen und das Führen von Pressegesprächen. CRM kann hier z.b. die Einschreibungskampagnen über alle Kontaktkanäle (Brief, Telefon, Internet, persönliche Ansprache) entscheidend unterstützen und vereinfachen. Mit seinen analytischen Möglichkeiten hilft CRM, die Kampagnen auszuwerten und erkannte Schwachstellen schnellstmöglich zu beseitigen. Durch individualisierte Versichertenansprache steigt der potenzielle Erfolg der Maßnahmen. Hinzu kommt eine Erleichterung des Verfahrens, weil alle Kampagnen einschließlich eventueller Nachfassaktionen elektronisch gesteuert und ausgewertet werden können. Chronisch Kranke behandeln: Auch im Zusammenhang mit der eigentlichen Behandlung gibt es gute Gründe für die Kasse, enge Kontakte zu den eingeschriebenen Versicherten zu pflegen: Patienten (aber auch Angehörige und Bekannte), die mit dem medizinischen Teil des Programms zufrieden sind, werden auch mit ihrer Kasse zufrieden sein. Deshalb muss die Kasse auch nach der Einschreibung den Kontakt zu den Versicherten halten und soweit rechtlich möglich auf individuelle Bedarfslagen eingehen. Voraussetzung hierfür kann die Einrichtung eines Systems sein, das den Kundendialog über alle Kontaktpunkte, wie z.b. Geschäftsstelle, Internet, Callcenter sicherstellt. Kundenorientierung dient hier gleichzeitig der Kundenbindung. Die Motivation der Patienten erfolgt im wesentlichen über die zu erwartende Verbesserung der persönlichen Lebenssituation. Die Motivation selbst erfolgt überwiegend durch gezielten Austausch von Informationen zwischen den am Programm Beteiligten: den Patienten, den Leistungserbringern und den Kassen. Das heißt aber auch, dass DMP-Maßnahmen künftig idealer Weise über ein integriertes System verfügen, das Patienten, Leistungserbringer und Kassen miteinander vernetzt und das als Basis für die gegenseitige Kommunikation dient. Seite 11

12 Die unterschiedlichen Inhalte eines solchen mehrseitigen Informationsaustausches verdeutlicht die nachfolgende Abbildung exemplarisch: Motivation zur Compliance, Information und Kommunikation sind wichtige Bausteine für erfolgreiches Disease- Management Wird informiert über: Krankheit Behandlungsmöglichkeiten Behandlungsfortschritt etc. Patient DMP- Kommunikation Informiert über: Krankheit Lebensumstände Zufriedenheit Krankheitsverlauf Bisherige Behandlung etc. Leistungserbringer Kasse Wird informiert und informiert über: Behandlungsfortschritt Behandlungsmöglichkeiten und Konsequenzen Wird informiert und informiert umfassend über alle Maßnahmen und Ergebnisse im DMP Graphik 4 Evaluation und Controlling: Um den besonderen Qualitätsanforderungen gerecht zu werden, die an Disease-Management-Programme gestellt werden, verlangt der Gesetzgeber zunächst eine Zertifizierung der einzelnen Kassenprogramme durch das Bundesversicherungsamt (BVA). Anschließend sollen regelmäßige Untersuchungen der Programmwirkungen zur dauerhaften Qualitätssicherung beitragen. Die Untersuchungen sollen die Frage klären, ob die Ziele der Programme in der Umsetzung auch tatsächlich erreicht worden sind. Die Zulassung wird vor diesem Hintergrund zunächst immer nur befristet erteilt. Eine Verlängerung ist von den Ergebnissen der Evaluation abhängig. Um unliebsame Überraschungen zu vermeiden, sollte die Kasse daher die Effektivität der Programme auch außerhalb der gesetzlichen Fristen permanent evaluieren und zeitnahe Qualitätssicherungsmaßnahmen einleiten. Die eingesetzte EDV muss die Evaluation sowohl in medizinischer als auch in finanzieller Hinsicht unterstützen. Für die meisten CRM-Systeme sind ähnliche Analysen bereits heute Standard. Eine Anpassung an die besonderen Gegebenheiten eines Disease- Seite 12

13 Management-Programms oder andere Themenstellungen der GKV ist in aller Regel unproblematisch. Beispiele für Auswertungs- und Dokumentationsmöglichkeiten auf der Basis moderner CRM-Technologie sind: Zeitnahe Meldung von veränderten medizinischen Daten (z.b. Blutzuckerwerte etc.) Darstellung von Behandlungsplänen und Behandlungsdaten Dokumentation und Auswertung von durchgeführten Schulungen Dokumentation der Leistungsdaten von eingeschriebenen Versicherten Dokumentation zusätzlicher Leistungsangebote, z.b. aus dem präventiven Bereich einschließlich Erfolgsanalyse RSA-Analysen (z.b. Relation standardisierter RSA-Kosten zu tatsächlichen Ausgaben etc.) 6. Zwischenfazit. 7. Die Einführung von CRM betrifft das ganze Unternehmen Wie bereits zuvor ausgeführt, ist die Implementierung von CRM weit mehr als nur die Einführung von Software; bestehende Probleme auf Seiten der Kundenbindung können nicht alleine mit einer neuen Software gelöst werden. Dies ist ein fundamentaler Irrtum, der in der Praxis leider immer wieder vorkommt; die Auswahl der Software sollte immer erst am Ende der Strategiefindung stehen! Tatsächlich muss das Unternehmen zunächst in seiner Gesamtheit betrachtet werden, um Schwachstellen zu erkennen und ganzheitliche Lösungen zu entwickeln. Es empfiehlt sich daher, die Einführung von CRM als strategischen Prozess anzulegen. Um den Rahmen nicht zu sprengen, kann die Vorgehensweise hier nur in Grundzügen dargestellt werden. Tatsächlich werden in der Praxis zunächst immer die individuellen Rahmenbedingungen des jeweiligen Unternehmens im Mittelpunkt der Ausgangsanalyse stehen. Den Ausgangspunkt des strategischen CRM-Prozesses bildet eine Untersuchung der Ist-Situation: Wie sieht das Markt- und Wettbewerbsumfeld aus? Welchen Herausforderungen muss sich die Kasse Stellen? Welche CRM-Stärken und Schwächen sind heute kennzeichnend für das Unternehmen? Etc. Seite 13

14 Darauf aufbauend müssen das übergeordnete strategische Leitbild und die strategischen Ziele formuliert werden. Die nachfolgende Graphik zeigt im Überblick, wie CRM die einzelnen Bereiche und Kompetenzen des Unternehmens berührt: CRM-Prozesse basieren auf Leitbildern und strategischen Zielen; sie berühren bestehende Kernkompetenzen und die Organisation CRM Top-Down- Umsetzung Exemplarische Inhalte CRM-Leitbild Stat. Ziele Kritische Erfolgsfaktoren Kernkompetenzen Leitbild Strat. Ziele Wir werden die servicefreundlichste Kasse; kranke Versicherte sind bei uns am besten aufgehoben Kundennettogewinn bis 2005 um 5% Umfassende kundenorientierte Prozesse Integration von Leistungsmanagement Einheitliches Erscheinungsbild an allen Kontaktpunkten etc. Realisierung hervorragender CRM-Prozesse Management mehrerer Kommunikationskanäle (EDV/-Kommunikationskompetenz) Mitarbeiter Unternehmenskultur Aufbauorganisation EDV-Systeme und Prozesse Notwendigkeit zur Veränderung bestehender bzw. Schaffung zusätzlicher Prozesse für CRM Aufbau eines Multikanal-fähigen System Motivation und Ausbildung der Mitarbeiter Etc. Grapfik 5 In erster Linie berührt CRM natürlich die strategische Dimension der Kassen zu Kunden und Versicherten. Von großer Bedeutung für das Verständnis von CRM als Teil einer unternehmerischen Gesamtstrategie ist darüber hinaus aber auch der Bezug zu den anderen strategischen Dimensionen: Finanzen:. Mitarbeiter:.. Organisation:.. 8. Zusammenfassung. Seite 14

15 Teil 2: Leistungssteuerung zentraler Stellhebel zur Kostenreduktion Im ersten Teil wurde die Kunden- / Versichertenperspektive als Veränderungsdimension ausführlich betrachtet. Dabei wurde u.a. deutlich, dass Kundenbeziehungsmanagement keineswegs alleine eine Aufgabe für Marketing- und / oder Vertriebsbereiche ist. Im Gegenteil: Kundenbeziehungsmanagement ist gerade im GKV-Umfeld eine Angelegenheit, mit engem Bezug zu leistungs- und versicherungsrechtlichen Fragestellungen. Am Beispiel der neuen Disease-Management-Programme wurde gezeigt, dass Kundenbeziehungsmanagement und Leistungssteuerung oftmals zwei Seiten der gleichen Medaille mit erheblichen Auswirkungen auch auf die Mitarbeiter und die Organisation sind. Im Mittelpunkt dieses Teils steht nun ein Thema, dem seitens vieler Kassen eine herausragende strategische Rolle zur Verbesserung der eigenen Marktposition zugesprochen wird: Das sogenannte Leistungsmanagement. Ansatzpunkte von Leistungsmanagement sind entweder die Leistungsbezieher (z.b. im Falle von Arbeitsunfähigkeit) oder die Leistungserbringer (z.b. Krankenhäuser). Meistens steht dabei der Leistungsfall (z.b. der Krankengeld- oder Krankenhausfall) im Mittelpunkt der Betrachtung. Im Gegensatz zum Disease- Management spielt die eigentliche Erkrankung nicht die Hauptrolle. Verdeutlicht werden soll nachfolgend - sozusagen in Analogie des im ersten Teil formulierten Gedankens - dass auch Leistungsmanagement nur dann langfristige Erfolge verzeichnen kann, wenn die sensiblen Belange des Kundenbeziehungsmanagements entsprechend gewürdigt und berücksichtigt werden Alle Graphiken sowie weiterführende Literatur s.a. Seite 15

16 Leistungsmanagement wirkt nur dann optimal auf das strategische Ziel Stabilisierung der Finanzen wenn die anderen Dimensionen ausgewogen berücksichtigt werden Kunden Organisation Strategische Dimensionen des Wandels Finanzen Mitarbeiter Graphik 1 In diesem Sinne soll gezeigt werden, dass moderne Leistungsmanagementansätze natürlich in erster Linie auf die Finanzperspektive zielen, tatsächlich aber weit über kurzfristige Kostensenkungsziele hinausgehen. 2. Gesundheitspolitische Rahmenbedingungen für Leistungsmanagement Aktuell zeigt sich wieder einmal: Die Diskussionen um die Zukunft des deutschen Gesundheitswesens werden wohl auch in absehbarer Zeit nicht abreißen. Die mittlerweile nur noch von ausgesprochenen Liebhabern sozialgesetzgeberischer Statistik überblickte Zahl größerer und kleinerer Reformgesetzte alleine in den letzten 15 Jahren, gibt einen gewissen Anlass zu der Vermutung, dass auch die bevorstehende Reform gewiss nicht die letzte sein wird. Die vorangegangenen Diskussionen in der sogenannten Rürup-Kommission zeigen exemplarisch wie sehr die oft ideologisch geprägten Auffassungen in Deutschland auseinandergehen; das Ergebnis sind Kompromissreformen, deren langfristige Wirksamkeit schon bestritten wird, bevor die Gesetze verabschiedet worden sind. Trotzdem muss attestiert werden, dass sich insbesondere seit der Einführung erster Wettbewerbselemente durch das Gesundheitsstrukturgesetz (GSG) 1992 viel in der GKV getan hat. Beispiele dafür sind eine Kassenlandschaft, die umwälzende Konzentrationsprozesse durchgemacht hat (und die keinesfalls abge- Seite 16

17 schlossen sind) oder der Wandel von tradierten Sozialverwaltungen hin zu modernen Dienstleistungsunternehmen, die in Sachen Service den Vergleich zu Unternehmen der privaten Krankenversicherung keineswegs zu scheuen brauchen. Auch bei der Frage nach Möglichkeiten zur Kostenreduktion sind die Kassen nicht untätig gewesen. So gab und gibt es in den letzten Jahren z.b. zahlreiche Modellprojekte zur integrierten Versorgung und diverse Ansätze zur Optimierung der Leistungsausgaben. Begriffe wie Managed Care, Disease- und Case- Management sind selbstverständlicher Bestandteil des Sprachschatzes moderner Kassenmanager geworden. Allerdings wird bei näherer Betrachtung einzelner Projekte oder der Sichtung der kaum noch überschaubaren Literatur auch folgendes klar: Ein gemeinsames deutsches Verständnis von Best Practice des Leistungs- und Kostenmanagements ist ebenso wenig vorhanden, wie eindeutige deutsche Definitionen und Abgrenzungen der verschiedenen meist aus dem englischen Sprachraum stammenden Begriffe und Bedeutungen. Als problematisch erweist sich zudem, dass die wissenschaftliche Literatur sich überwiegend mit der leistungserbringerbezogenen Sicht von z.b. Disease- und Case-Management beschäftigt; die Rolle der Kostenträger, insbesondere der gesetzlichen Krankenkassen, wird dagegen bislang nur sehr zurückhaltend aufgegriffen. Das ist vor allem deshalb überraschend, weil Disease- und Case-Management im großen und damit volkswirtschaftlich relevanten Umfang ohne die gesetzlichen Krankenkassen in Deutschland nicht denkbar sind. In den neuen Disease- Management-Programmen, die im Rahmen der RSA-Reform sukzessive eingeführt werden, ist die Rolle der Kassen dann auch hervorgehoben worden. Mit anderen Worten: In der aktuellen Praxis spielen die Kostenträger de facto eine viel wichtigere Rolle, als in der wissenschaftlichen Basisliteratur. Auch aus diesem Grunde soll nachfolgend der zentrale Fokus auf die Rolle der gesetzlichen Krankenkassen beim Thema Kostenmanagement gelegt werden. Um der vielerorts herrschenden Sprach- und Verständnisverwirrung zu entgehen, wird in der Folge der Begriff Leistungsmanagement bevorzugt, weil er klarer ist, als die in Deutschland nicht immer sehr trennscharf definierten, unterschiedlich verwendeten Begriffe aus dem üblichen Managed Care Sprachgebrauch. 3. Zum Grundverständnis 3.1 Leistungsmanagement in der GKV Seite 17

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