KUNDEN GEWINNEN UND ENTWICKELN CRM

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1 KUNDEN GEWINNEN UND ENTWICKELN CRM Mit einem guten CRM-System kann ein Unternehmen mehr und bessere Kunden gewinnen und seine Kundenbeziehungen optimieren: Es weiß, welche Kunden über welche Vertriebskanäle und -mitarbeiter und mit welchen Vertriebsmitteln am besten angesprochen werden können und was das beste Angebot für sie ist. Es kann seine Vertriebsressourcen zielgerichtet, wirksam und kostengünstig einsetzen und verlässlich planen Aber: Viele Studien besagen, dass 80% aller CRM-Projekte nicht erfolgreich sind und scheitern, und das in allen Industrien 1. Wir sehen selbst ha ufig, dass CRM-Vorhaben hinter den Mo glichkeiten zuru ckbleiben sowie unno tig Stress und Aufwand verursachen. Sie kosten zu viel, bringen den Zeitplan anderer Vorhaben durcheinander, erreichen gesetzte Erwartungen und Ziele nicht der geplante und beno tigte Nutzen des CRM-Vorhabens wird verfehlt. Dies scha digt Projektbeteiligte, Auftraggeber und letztlich das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeitenden. Das muss nicht sein: Wir bieten unseren Kunden Leistungen und Unterstu tzung, damit ein CRM Projekt zeit-, kosten- und leistungsgerecht liefert egal, ob das Projekt gerade erst startet, bereits unterwegs oder ist sich in einer Krise befindet. Dabei sind wir selbst kein Hersteller oder Lieferant von CRM-Systemen und auch mit einem der Anbieter verbunden. Auf den folgenden Seiten finden sie einige Gedanken und Anregungen zum Thema CRM und Kundenbeziehungs-Management, erga nzt durch unsere Vorstellung als Beratungsunternehmen mit dem Fokus auf Vertriebsthemen. 1 Das hängt natürlich auch von der Definition nicht erfolgreich und scheitern sowie der Seriosität der Studie ab Dezember 2014 Seite 1 / 7

2 WELCHE AUFGABEN KÖNNEN WIR ÜBERNEHMEN, WELCHE ROLLE IN EINEM PROJEKT SPIELEN? Wir ko nnen ein CRM-Projekt in verschiedenen Rollen und Aufgaben unterstu tzen wobei unsere Rolle im Laufe eines Projektes auch angepasst werden kann: Set-Up vor Projektstart Definition der Anforderungen Anbieterauswahl Projektstart Leitung eines umfassenden Programms mit CRM als Teilprojekt Gesamtleitung CRM-Projekt Business-seitige CRM-Projektleitung Projektoder Programm-Management Office Expertenfunktion fu r unterschiedliche Themen Mitglied Lenkungsgremium unabha ngiges Projekt- oder Programm-Controlling Projekt-Coaching und -Training Einfu hrungsplanung und -begleitung Einfu hrung oder Optimierung Projektmanagement Projektmarketing und -kommunikation Projektsanierung in der Krise Change of scope Controlling nach Einfu hrung Business- oder Benefits-Case Risikomanagement Entscheidungsfindung WELCHE ERGEBNISSE LIEFERN WIR IHNEN? Unsere Arbeit wird auch daran gemessen, was wir im Projekt abliefern : Alle erforderlichen Projektdokumente fu r Projektstart und fu r laufende Genehmigungsschritte, Meilensteine, Gateways Ausschreibungsunterlagen Detailanforderungen, Lastenheft, Use Cases, Anwendungsfa lle Zwischenberichte, Abschlussbericht, Dokumentationen Projektpla ne und Projekt-Arbeitsmaterial Risikosteuerung Aufwand- / Nutzenrechnung / Business- Case Projektmarketing- und -kommunikations-unterlagen Entscheidungsvorlagen Prozess-Dokumentationen Glossar, Wikis WELCHE CRM- UND IT-ERFAHRUNGEN HABEN WIR? Best Practice Sales kommt von der Business- und Projektmanagement-Seite wir sind keine IT-Berater oder Anbieter. Neben unserer grundsa tzlichen Erfahrung als Vertriebsberater: Anbieterauswahl, Entwicklung und Einfu hrung eines Partner-Steuerungssystems mit einem fremd-gehosteten CRM-Tool (Anbieter COVIS) fu r ein Handelsunternehmen mit Niederlassungen als Projektverantwortlicher Sanierung, Entwicklung und Einfu hrung eines selbst-gehosteten CRM-Systems (Anbieter BSI) mit stationa rer und mobiler Nutzung fu r mehr als 600 Anwender, eingebettet in eine komplett neu gestaltete IT-Landschaft als Gesamtprojektleiter, nach Krisensituation in der ersten Projektphase Dezember 2014 Seite 2 / 7

3 Entwicklung und Einfu hrung der ersten Stufe eines neuen Cloud-basierten CRM-Tools (Anbieter Salesforce.com) fu r die Neukundenakquisition als Projektleiter und Experte Rollout eines konzernweit entwickelten CRM- und ERP-Systems auf SAP-Basis als Leiter einer Business Unit und Gesamtprogramm-Verantwortlicher Set-Up, Start und Entwicklung des umfassenden Prozess- und Systemwechsels einer Versicherung u ber alle Sparten in vielen Prozessen. UNSERE METHODEN UND TOOLS Wir legen Wert auf eine fru hzeitige Methodenauswahl und -schulung fu r alle Beteiligten. Selbst haben wir neben der berater-typischen Expertise in Office-Programmen und Visio Erfahrung in Wasserfall-Methodik, ARIS, Adonis und sind zertifizierte Scrum Master. Wir kennen eine Vielzahl von Projektmanagement-Methoden und Tools, die wir kunden- und projektspezifisch angepasst einsetzen. Dazu verwenden wir nach Bedarf Berater-Projektmethoden wie Problem-Solving-Team-Building oder Work-Breakdown-Structure. Nach unserer Erfahrung sollte ein Projekt nicht mo glichst kompliziert, sondern mo glichst angemessen gemanagt werden. AUFGABEN UND AUFBAU VON CRM-SYSTEMEN Ein CRM-Tool oder -System ist zuerst einmal nicht mehr als ein IT-System, das mit anderen IT-Systemen, Datenspeichern und Ein- / Ausgabeeinheiten zusammenarbeitet. Ein CRM-System nutzt definierte Daten, Regeln, Verknu pfungen und bietet den Nutzern eine mehr oder weniger attraktive Benutzeroberfla che. Es kann so aufbaut sein wie in der nebenstehenden Grafik oder aber anders. Wichtiger als das CRM-System ist die Logik und Strategie, die dahinter steckt die Ziele, Abla ufe, Regeln, Modelle fu r die operativen Nutzer, die Fu hrungskra fte und die Vertriebssteuerung. Es gibt nicht das beste CRM-System, sondern IT-Anwendungen, Prozesse und Regeln, die fu r die jeweilige Kunden- und Marktsituation passen mu s- sen. Einige IT-Anbieter bieten branchenspezifisch vorkonfigurierte CRM-Lo sungen; andere passen besonders gut zur restlichen System-Landschaft beides sicherlich Vorteile. Operativ arbeiten Vertrieb Markt / Leads Kundendaten Interaktionen Planen und vorhersagen Dezember 2014 Seite 3 / 7

4 Man kann u brigens auch nicht allgemeingu ltig definieren, welche Daten in welchem System gehalten und welche Aufgaben an welcher Stelle bearbeitet werden mu ssen. Stammdaten bestehender Kunden werden u blicherweise nicht im CRM-System gehalten die Doma ne hierfu r ist in der Regel das Finanzsystem wohl aber die Daten potenzieller Kunden, die Daten zu Kunden-Interaktionen und zur Vertriebs-Effizienz. Dies muss aber nicht so sein, sondern wird erst im Vertriebs- / Unternehmens-Ganzen, d.h. in den Architekturen so definiert. Schlu ssel zum Erfolg sind daher die CRM-Strategie sowie die Business-, System- und Daten-Architektur. Insofern nutzen wir auch nicht die verbreitete Unterscheidung zwischen Analytischem CRM oder Kollaborativem CRM es geht einzig um Aufgaben und die Zuordnung der Aufgaben zu Systemen, Prozessen und Verantwortungsbereichen. UNSERE ERFOLGSFAKTOREN FÜR CRM-PROJEKTE Die folgenden Erfolgsfaktoren 2 für CRM-Projekte haben wir herausgearbeitet und nutzen sie zugleich als Checklisten-Basis für die Überprüfung bereits laufender Projekte inhaltlich und projektbezogen Anwendung einer passenden, angemessenen Projekt-Methode: Verbindliche Projektfu hrungs-methode, ggf. Anpassung/ Customizing, Einfu h- rung und Schulung, einschließlich PMO-Tools und PMO-Organisation ebenso Vorgabe der fachlichen Methodik (z.b. fu r Prozessdarstellungen) Projekt-internes Management über die Methodenanwendung hinaus: Ausreichend kompetentes Projektmanagement klare Rollenverteilung ausreichende und umfassende Fachkompetenz Einbindung aller beno tigten Fachbereiche geeignete Teambesetzung Fu hrung und Entwicklung Projekt-übergreifende Führung außerhalb der Projektorganisation: Anbindung an Entscheider und Stakeholder u ber Lenkungskreis und Sponsoren mit ausreichender Kompetenz, Zeit und Interesse Einbindung in Gesamt- Architektur (Business-, System- und Daten-Architektur) Koordination mit parallel laufenden Projekten/ Programmen Einbindung in u bergreifende Projekt-/Programmanagement- und Kommunikations-Systeme realistische Darstellung und Abstimmung von Erwartungen, Budget, Zeitrahmen und Risiken definierte, klare Entscheidungsprozesse 2 Die Reihenfolge der Aufzählung soll keine Bewertung darstellen Dezember 2014 Seite 4 / 7

5 Anforderungsdefinition: Klare und durchga ngige Definition der von einem CRM-System auch in Verbindung mit anderen Systemen zu erfu llenden Aufgaben (Methode: Work- Breakdown-Structure ) umfassende Definition und Bewertung aller fachlichen, funktionalen und systemtechnischen Anforderungen Überzeugende Vertriebsstrategie: Klare Vertriebsstrategie mit Aussagen dazu, was, wie, an wen, mit welchen Mitteln und u ber welche Kana le verkauft werden soll fu r den Erstvertrieb ebenso wie fu r After Sales, Kundenbetreuung und Kundendienst U berpru f- barkeit dieser Strategie anhand einer Analyse von Markt, Kunden, Wettbewerbern und eigenen Fa higkeiten Beru cksichtigung aller mo glichen Vertriebskana le Point-of-Sales -Strategie Architekturen: Klare Vorstellung von Business-, IT- und Daten-Architektur, einschließlich eines klaren Entwicklungspfades und der Sicherheit, dass alle kritischen Architektur-Elemente auch tatsa chlich realisierbar sind Konsistenz der Architekturen und der mit ihrer Umsetzung befassten Projekte Scope-Definition: Klare Definition von Scopes und Abgrenzung fu r das geplante System und seine Prozesse (z.b. wo sollen Angebote erstellt werden?, wo sollen Detailanalysen durchgefu hrt werden? ) ebenso wie fu r das Projekt Road Map: Klare Abbildung eines schrittweisen Entwicklung- und Einfu hrungsprozesses in Bezug auf den organisatorischen als auch den funktionalen Scope kein Big Bang sondern phasenweise Realisierung Geschäftsprozesse: Sinnvolle Darstellung aller relevanten Gescha ftsprozesse, insbesondere dort, wo Prozesse zuku nftig optimiert werden sollen, einschließlich Verantwortlichkeiten, Regeln und Schlu ssel-kennzahlen Abbilden der Gescha ftsprozesse end-to-end, d.h. vom Kunden zum Kunden Entwickeln und Abbilden von Anwendungsfa llen parallel zu den Gescha ftsprozessen Risiko-Management: Laufende Aufnahme und Bewertung aller mo glichen Risiken innerhalb des Projekts und durch das Projekt sowie Identifikation von Maßnahmen zur Beherrschung zumindest der relevantesten / kritischsten Risiken Reife des Business-Bereichs: Ausreichende Prozess-Reife der betroffenen Fachbereiche klare Vorstellungen von den Anforderungen an ein neues System, mit dem die Wettbewerbsfa higkeit erho ht werden soll Dezember 2014 Seite 5 / 7

6 Leistungsfähigkeit von Anbieter und Unterstützer: Pru fung von Referenzen, Leistungsfa higkeit und Entwicklungspfad des Anbieters und seines Produkts Kompetenz- und Kapazita tspru fung der extern eingebunden Personen vom Anbieter oder IT-Support Passgenauigkeit des ausgewählten Produkts: Pru fung, ob ein bereits ausgewa hltes Produkt die Anforderungen u berhaupt wird erfu llen ko nnen, ob weitere Produkte beno tigt werden oder ob das Produkt die Anforderungen nicht ausreichend wird erfu llen ko nnen Vertragsgestaltung: Pru fung von Angeboten und bereits getroffenen Vertra gen auf Vertragsrisiken und Chancen zur Flexibilisierung und Risikominimierung Bisheriger Projektverlauf: Detaillierte Analyse von Planabweichungen und Planungsfehler anhand konkreter Vorfa lle als Fallanalysen. WAS WIR NICHT KÖNNEN ODER WOLLEN Wir können unsere Kunden bei CRM-Projekten und Problemen auf vielfältige Weise unterstützen. Einige Aufgaben übernehmen wir jedoch nicht, bzw. können wir nicht: Wir sind keine IT-Berater, wir ko nnen ein CRM-System nicht selbst customizen, wir ko nnen auch keine IT-System-Architektur entwickeln und nur ansatzweise bewerten Wir stellen typischerweise keine gro ßeren Teams zur Verfu gung vielmehr forcieren wir die Entwicklung und Schulung kundeneigener Teams Selbstredend: wir kennen die Besonderheiten des Gescha fts unserer Kunden in der Regel weniger gut als die Kunden selbst daher ko nnen wir nur gemeinsam mit ihnen arbeiten. WIE WIR FÜR UNSERE KUNDEN ARBEITEN KÖNNEN Wir ko nnen auf unterschiedliche Weise fu r unsere Kunden arbeiten: Quasi-Festanstellung als Interim-Projektleiter laufende Betreuung, ggf. mit Aufwandsbegrenzung Fixpreis-Projekte fu r definierte Arbeitspakete U blich ist die U bernahme der Gesamtprojektleitung durch uns. Dabei haben wir die besten Mo glichkeiten zur Optimierung oder Sanierung eines CRM-Projektes. Ha ufig ist es bei bereits laufenden Projekten sinnvoll, zuerst eine kurze Bestandsaufnahme durchzufu hren und das Projekt-Selbstbild der Betroffenen mit einem externen und neutralen Fremdbild abzugleichen. Dezember 2014 Seite 6 / 7

7 ÜBER UNS PETER KLESSE Geschäftsführer Best Practice Sales ist eine auf Vertriebsthemen spezialisierte Unternehmensberatung. Unsere Themen: Vertriebs-Audits, Personalprozesse und Personalentwicklung im Vertrieb, Vertriebsstrategie, Vertriebssteuerung (einschließlich Provisionssysteme), IT im Vertrieb (CRM, BI), Organisationsa nderungen, Neustart Vertriebsmotor als Wachstumsinitiative, Key Account Management. Tel. +49 (211) Fax +49 (171) Best Practice Sales Consultants Ltd. Ko nigsallee 14, Du sseldorf Wir tun dies in komplexen Neuausrichtungen, bei Vera nderungsprojekten, bei Krisenbewa ltigung und Restrukturierung als Berater, Interim-Manager, Projektleiter, Fu hrungskra fte- Coach oder Referent. Wir arbeiten zumeist in la ngerfristigen Mandaten und legen Wert darauf, nicht nur zu beraten, sondern unsere Kunden hands-on als operativer Macher zu begleiten. Dazu bringen wir Kompetenz mit, sichern die Projektqualita t, fu hren die Kunden-Teammitglieder und stellen den Knowhow-Transfer zum Kunden sicher. HRB Du sseldorf Wir arbeiten fu r kleine bis sehr große Unternehmen und Vertriebsorganisationen, schwerpunktma ßig im deutsch- und englischsprachigen Raum von mittelsta ndischen, eigentu mergefu hrten Unternehmen bis zu multinationalen Konzernen. Dabei betreuen wir Außendienst-Organisationen, Einzelhandel, Key Account Management, Vertriebssteuerung, Agenturen/Makler, Auftragsbearbeitung, Call-Center und Kundendienste. Wir kennen viele Industrien Groß- und Einzel-Handel, Industrie-Gescha fte, Finanzdienstleister, Transport, Dienstleister, Konsumgu ter, Automotive, Interessenvertretungen in vielen unterschiedlichen Verkaufssituationen Endverbrauchergescha ft, OEM, Distributoren/Handel, Vermittler, Agenturen, Einzelhandel. Eine Vielzahl erfolgreicher Projekte mit nachgewiesenen Ergebnissen ko nnen wir ebenso vorweisen wie zahlreiche Referenzen aus unterschiedlichen Industrien. Was zeichnet uns aus was macht uns zu Best Practice? Wir bringen in die Arbeit unsere perso nliche Erfahrung als Berater renommierter Beratungsfirmen (Boston Consulting Group, Gemini Consulting) ein, ebenso wie Projektleitungskompetenz, Berufserfahrung als Vertriebsleiter, Gescha ftsleitungserfahrung in Sanierungssituationen. Unsere Kompetenz umfasst Vertrieb, Strategie, Personalprozesse, Prozessoptimierung, IT-Systemunterstu tzung (u.a. CRM und BI), Organisationsentwicklung, Projektmanagement (auch agiles Arbeiten und Scrum), Steuerung/Controlling und Change Management. Dezember 2014 Seite 7 / 7

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