Erfolgsfaktoren zur Steuerung impliziten Wissenstransfers in Unternehmen

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1 Erfolgsfaktoren zur Steuerung impliziten Wissenstransfers in Unternehmen Eine qualitative Studie zum Reifegrad von persönlichem Wissens- und Erfahrungstransfer im Enterprise 2.0 Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship der Universität Potsdam und experience network GmbH im Januar 2013

2 2 Die Initiatoren Erfolgsfaktoren für die Steuerung impliziten Wissenstransfers in Unternehmen ist eine empi- rische Studie im Rahmen des Projektes experi- ence network am Lehrstuhl für Innovationsma- nagement und Entrepreneurship der Universität Potsdam. Prof. Dr. Katharina Hölzle Inhaberin des Lehrstuhls für Innovationsmanagement und Entrepreneurship der Universi- tät Potsdam Impressum Universität Potsdam Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship August- Bebel- Straße Potsdam E- Mail: potsdam.de Telefon: Fax: Benita Yon Studienleitung, Lehrbeauftragte des Lehrstuhls, ehemalige Bera- terin bei Booz & Company; Geschäftsführerin experience network GmbH Gefördert durch: André Bressel Wissenschaftlicher Mitarbeiter des Lehrstuhls; Geschäftsführer experience network GmbH

3 3 Inhalt 0. Executive Summary Seite Einführung Seite Erfolgsfaktoren Seite Studiendurchführung- und Auswertung Seite Studienauswertung Seite Strategische Einbettung Seite Ressourceneinsatz Seite Konfiguration einer Anwendung zur Expertensuche Seite Erfolgskontrolle Seite Anreize Seite Anhang Seite 38

4 4 0. Executive Summary Das Web 2.0 eröffnet Unternehmen neue Möglichkeiten des Wissensmanagements. Zur Dokumentation und Ver- waltung expliziten Wissens setzen Unternehmen bereits umfassend (Firmen- ) Wikis, Blogs und Knowledge Reposi- tories ein. Doch 90% des unternehmensrelevanten Wis- sens ist implizites Wissen: Erfahrungswissen, welches trotz aller Bemühungen der Explizierung in den Köpfen der Mitarbeiter verbleibt. Innovative Unternehmen stellen daher zunehmend ihre Mitarbeiter und nicht Dokumente ins Zentrum ihrer Wissensmanagementstrategie. Sie fördern den persönli- chen, direkten Wissenstransfer zwischen Mitarbeitern und erhalten auf diese Weise effektiver Zugang zu dem impliziten Teil des Wissens. Voraussetzung hierfür ist eine leistungsfähige unternehmensinterne Expertensu- che und die Möglichkeit der Vernetzung zwischen Mitar- beitern. Das Web 2.0 bringt eine Unmenge neuer Tools hervor, die eine stärkere Zusammenarbeit und Partizipa- tion der Mitarbeiter ermöglichen sollen. Doch diese Tools sind an eine Reihe von Erfolgsfaktoren geknüpft, deren Erfüllung viele Unternehmen vor große Herausforderun- gen stellt. Über die kritischen Erfolgsfaktoren herrscht ganz über- wiegender Konsens, und diese wurden im Rahmen dieser Studie mit den Teilnehmern in Interviews erörtert: Strategische Verankerung und Stellenwert von Wis- sensmanagement in der Organisation Art und Umfang der eingesetzten Ressourcen (Mit- arbeiter, Kommunikationsformate, Tools, begleiten- de Initiativen) Konfiguration einer leistungsfähigen Expertensuche Erfolgskontrolle Setzen von Anreizen zur Überwindung von Partizipa- tionsbarrieren Während in der Wissensmanagement- Literatur die Er- folgsfaktoren mit unterschiedlicher Gewichtung bereits ausgiebig diskutiert wurden, hat der Lehrstuhl für Innova- tionsmanagement und Entrepreneurship der Universität Potsdam unter der wissenschaftlichen Leitung von Frau Prof. Dr. Katharina Hölzle und Projektleitung durch Frau Benita Yon erstmalig den Reifegrad deutscher Unter- nehmen hinsichtlich dieser Faktoren untersucht. Die Ergebnisse zeigen die sehr unterschiedliche Umset- zung von Wissensmanagement im Allgemeinen und Un- terstützung von Erfahrungstransfer durch Enterprise 2.0- Werkzeuge im Besonderen. In der interviewten Stich- probe sind sowohl Unternehmen mit einem außerge- wöhnlich hohen Reifegrad, auch hinsichtlich der Umset- zung von Enterprise 2.0, vertreten, während andere bisher überhaupt nur marginale Wissensmanagement- Aktivitäten entfalten. In der Durchschnittsbetrachtung können einige markante Aussagen getroffen werden: In den Unternehmen besteht auf Management- ebene überwiegend eine strategische Aufmerksam- keit gegenüber der Ressource Wissen und viele Un- ternehmen haben die organisatorischen Rahmenbe- dingungen für Wissensmanagement hergestellt (54%). Das Ziel Teilen von Wissen ist oft sogar in den Unternehmensgrundsätzen verankert. Die Realität ist jedoch noch weit entfernt von der Vision: in den meisten Unternehmen stehen der Par- tizipation der Mitarbeiter in Initiativen und Soft- ware- Anwendungen für einen Wissenstransfer noch erhebliche kulturelle Barrieren entgegen (73%). Problematisch ist, dass Enterprise 2.0 als Disziplin des Wissensmanagements im weiteren Sinn unter- nehmensintern zu häufig als isoliertes Projekt umge- setzt wird und nicht einer ganzheitlichen Wissens- managementstrategie folgt (54%). Unternehmen verkennen, dass auch nach der Im- plementierung von Enterprise 2.0- Werkzeugen eine kontinuierliche Beatmung dieser notwendig ist, um sie zum Erfolg zu führen. Die Kommunikationsstrategie beinhaltet keine langfristig angelegten Formate und geht nicht über die Implementierungsphase hinaus (81%). Die Nutzung von Multiplikatoren, die als Vorbil- der agieren und andere Mitarbeiter für das Tool begeistern, ist nicht institutionalisiert (62%). Intrinsische und extrinsische Anreize zur Teilha- be am Wissenstransfer sind nur rudimentär bis gar nicht vorhanden (Offlineanreize setzen nur 27%, spielerische Systemanreize nur 19%). Die Entwicklung der Nutzungsintensität bleibt meist nach anfänglicher Euphorie hinter den Erwartungen zurück. Allerdings ist mangels strukturierter und in- stitutionalisierter Prozesse zur Erfolgsmessung auch keine dedizierte Steuerung und Begegnung dieser Herausforderungen möglich (77%). In deutschen Unternehmen besteht ganz offenkundig in vielen Bereichen noch umfänglich Entwicklungspotenzial in der Institutionalisierung und Förderung von unter- nehmensinternem, personalisierten Wissenstransfer.

5 5 1. Einführung Mit der Diffusion des Web 2.0 in den Unterneh- menskontext (Enterprise 2.0) eröffnen sich Organi- sationen neue Möglichkeiten zur Realisierung eines or- ganisationsweiten Wissens- und Erfahrungsaustauschs. Durch Dokumentation und Verwaltung von explizitem Wissen in (Firmen- ) Wikis, Dokumentenmanagement, Blogs und Search Engines konnten Unternehmen bisher nur etwa zehn Prozent ihres relevanten Organisations- wissens verfügbar machen. 90 Prozent und der damit weitaus größere Teil des Wissens liegt verborgen in den Köpfen der Mitarbeiter. Erst Enterprise 2.0 stattet Un- ternehmen mit dem notwendigen Handwerkszeug aus, dieses implizite Erfahrungswissen sichtbar zu machen und über die gesamte Organisation hinweg zu nutzen. Da Erfahrungswissen vorwiegend durch den direkten Kon- takt zwischen Personen transferierbar wird, experimen- tieren Unternehmen mit Corporate Social Networks, Communities of Practice und Yellow Pages um die not- wendigen Voraussetzungen für einen direkten, persönli- chen und kontextbezogen Kontakt zwischen Mitarbeitern über Abteilungsgrenzen hinweg zu schaffen. Während in deutschen Unternehmen die Aufmerk- samkeit für Werkzeuge zur Schaffung eines organi- sationsweiten Wissens- und Erfahrungsaustauschs in steigendem Maße vorhanden ist, stehen sie bereits vor der Einführung solcher Tools vor enormen Herausforde- rungen. Sind Social Intranet und Co. dann eingeführt, verlieren sie nach einer anfänglichen Euphorie schnell an Zugkraft und können ihren Mehrwert in der Organisation nicht entfalten. In Gesprächen mit Wissensmanagement- Praktikern, die bereits Erfahrungen mit dem Einsatz von Werkzeugen und Projekten zur Förderung abteilungsübergreifenden Erfahrungsaustauschs gesammelt haben, besteht ganz überwiegend Konsens über die treibenden Erfolgsfakto- ren. Die praktische Ausgestaltung und Umsetzung dieser Faktoren jedoch differiert in erheblichem Maße in den Unternehmen. Ziel dieser Studie ist eine vergleichende Analyse des aktuellen Status der Umsetzung von Erfolgs- faktoren bezüglich der Implementierung von Maßnah- men zur Förderung des Transfers impliziten (Erfahrungs- ) Wissens zwischen Kollegen. Dabei wird besonderes Au- genmerk auf die Nutzung von IT- Anwendungen, speziell aus dem Enterprise 2.0- Kontext, gelegt, die eine Identifi- kation von internen Experten/ Ansprechpartnern für einen Erfahrungsaustausch ermöglichen. Hierzu zählen insbesondere: Expertensuche / Yellow Pages Communities of Practice Diskussionsforen Corporate Social Networks (CSN) 1.1. Erfolgsfaktoren Die Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges Gelingen jeder Wissensmanagmentinitiative und damit auch des Einsat- zes von Enterprise 2.0- Werkzeugen zur Förderung des internen Erfahrungsaustauschs sind vielfältig, lassen sich jedoch in fünf Kategorien subsumieren: 1. Strategische Einbettung Der nachhaltige Erfolg eines organisationsweiten Erfah- rungsaustauschs hängt ganz wesentlich von seiner Einbet- tung in eine kohärente Strategie der Förderung einer partizipativen Unternehmenskultur ab. Diese muss durch das Top- Management getrieben werden. 2. Ressourceneinsatz Man muss es wollen Eine dauerhafte Partizipation kann nur durch ein perso- nelles Commitment auf Unternehmensseite sichergestellt werden. Dazu gehört die Einrichtung einer Wissensma- nagement- Organisation, die durch Connec- toren/promotoren eine kontinuierliche Kommunikation und Awareness sicherstellt. Man muss es nachhaltig betreiben 3. Integration in den Work- Flow Die Nutzung von Tools und Initiativen zum Erfahrungsaus- tausch muss Teil der Arbeitsroutine werden und keine zusätzliche Aufgabe im Tagesgeschäft darstellen. 4. Erfolgskontrolle Wissen teilen muss "in the flow" sein Erst eine systematische Messung und Analyse gibt Auf- schluss über den Status und Erfolg einer Wissensma- nagementinitiative. Steuernde Maßnahmen können ge- zielt eingesetzt und Nutzerverhalten zielgerichtet beein- flusst werden. "Man kann nur steuern, was man messen kann.

6 6 5. Anreize Das Teilen von Wissen muss sich auf individueller Ebene lohnen und positiv verstärkt werden. Erst dann wird or- ganisationsweiter Erfahrungsaustausch zum Erfolg ge- führt und auf Dauer die Entwicklung einer kollaborativen Unternehmenskultur unterstützt. Anwender müssen für das Teilen von Wissen belohnt werden Studiendurchführung- und Auswertung Studienteilnehmer Die Studienteilnehmer sind 26 internationale Konzerne und große Mittelständler, die bereits Erfahrungen mit der Implementierung von Projekten und Anwendungen zum Wissens- und Erfahrungstransfers gesammelt haben. Die größte Gruppe der Studienteilnehmer stellt die Deut- sche Industrie (8 Unternehmen, Abb. 1). Nahezu die Hälf- te (42 Prozent, Abb. 2) aller Studienteilnehmer beschäfti- gen oder mehr Mitarbeiter und sind zu einem überwiegenden Teil in einer Konzernstruktur (65 Prozent, Abb. 3) organisiert. Verteilung*Teilnehmer*Industrie* Beratung# 8%# 8%# 11%# Chemie# 8%# Dienstleistung# Energie# 15%# Handel# 31%# Industrie# 15%# Industriedienstleistung# 4%# Telekommunika>on# Abbildung 1 Verteilung*Teilnehmer*Unternehmensgröße* 27%$ >$5.000$MA$ 42%$ >$20.000$MA$ >$50.000$MA$ 16%$ >$ $MA$ Studienteilnehmer: 15%$ Accenture GmbH B.Braun Melsungen AG BASF SE Bayer MaterialScience AG BCD Travel Germany GmbH E.ON SE Ferrostaal GmbH Fraport AG Hays AG K+S Group Abbildung 2 Verteilung*Teilnehmer*Unternehmensstruktur* The Boston Consulting Group GmbH Bilfinger SE Robert Bosch GmbH Coca Cola Erfrischungsge- tränke AG Deutsche Bank AG Linde AG METRO Cash & Carry Deutschland GmbH RWE Deutschland AG SMA Technology AG Telefónica Germany GmbH & Co. OHG 35%$ 65%$ Konzern$ Kein$Konzern$ Deutsche Post AG ThyssenKrupp AG Abbildung 3 Deutsche Telekom AG Vattenfall GmbH EnBW AG Volkswagen AG

7 7 Opportunist* Op+mierer* Experte* Champion* Strategische* Einbe7ung* Keine%dedizierte% Wissensmanagement%Strategie.%% Einzelne%WM4Projekte%zur% Förderung%des%Wissenstransfers% im%allgemeinen.% Wissensmanagement%als% WM4Strategie%und% Ziele%explizit% definiert%und%kommuniziert.%% WM%unternehmensweit% strategisch%platziert.%top4 Management%promotet% konsequent%und%%nachdrücklich% Ressourcen* Lokale%Mitarbeiter/%Teams% übernehmen%bopom4up% Verantwortung%für%WM4Tools% und% Prozesse.% Dedizierte%ProjekPeams% übernehmen%die%verantwortung% für%umsetzung%der%% WM4Maßnahmen.% Bereichsübergreifende%und% organisatorisch%verankerte% Verantwortlichkeit%zur% Umsetzung%der%WM4Strategie.% zentraler%verantwortung%und% dezentralen%promotoren.% Expertensuche* Online4Telefonbuch.% Separate%Anwendungsanmeldung% unter%eigenständigem%login.% Single4Sign4On%und% % Rich%Profiles%mit% Leistungsfähige%Enterprise4 Erfolgskontrolle* Keine%strukturierte% Erfolgskontrolle%und%Steuerung% Messung%einzelner%Daten%(z.B.% Registrierung,%Page%Impressions)% zur%kontrolle%der%akzeptanz.% Auswertung%definierter%KPIs%zur% strukturierten%erfolgskontrolle.% Strukturierte%Auswertung%von% KPIs%und%turnusmäßige,% dedizierte%lenkungsausschüsse% zur%steuerung%von%maßnahmen.%% Anreize* Keine%besondere%Anreizsetzung,% Vertrauen%auf%die%Akzeptanz%und% Nutzung%durch%web4affine% Mitarbeiter.% Verstärkte%Nutzung%insbesondere% auf%individueller% Mitarbeiterebene.% Nutzung%extrinsischer%und% intrinsischer%anreiz4 mechanismen:%ma4feedback,% Abbildung 4 Methodik Die Datenerfassung fand anhand persönlicher Interviews statt. Bei den Interviewpartnern handelt es sich aus- schließlich um Personen, die für die unternehmensweite Umsetzung von Wissens- oder Innovationsmanagement eine führende Verantwortung übernehmen sofern diese Positionen in der Organisation vorhanden sind. Im Rahmen der Interviews wurden die fünf Erfolgsfaktoren in strukturierten Interviews diskutiert und der aktuelle Status der Umsetzung von Wissen- und Erfahrungstrans- fer in den Unternehmen erfasst. Je höher die Skalenbewertung eines Unternehmens, desto höher/ fortgeschrittener/ elaborierter die Umset- zung des Erfolgsfaktors für die Umsetzung kollaborativen und partizipativen Erfahrungsaustauschs in der unter- suchten Organisation. Einen Überblick über die Einteilung der Unternehmen nach Gruppen ( Opportunisten (Level 1), Optimierer (Level 2), Experten (Level 3), Champi- ons (Level 4)) ergibt sich aus der Abbildung 4. Bei der folgenden Datenauswertung und Unterneh- mensanalyse handelt es sich um eine vergleichende qua- litative Bewertung der praktischen Umsetzung der ge- nannten Erfolgsfaktoren im Sinne eines Benchmarking. Quantitative Daten wurden nicht erhoben. Für jeden Erfolgsfaktor wurden jeweils 3-4 Indikatoren definiert, anhand derer der Reifegrad des Unternehmens bezüglich des betreffenden Erfolgsfaktors bewertet wird. So ergeben sich insgesamt 19 Indikatoren, deren Ausprä- gung in den Unternehmen im Interview qualitativ erho- ben wurde. Die Ausprägung der Indikatoren wurde auf einer Skala von 1 bis 4 bewertet.

8 8 2. Studienauswertung 1. Pain Points Welche typische Situation ist sympto- matisch in Unternehmen. 2. Die Herausforderung Welche Herausforderungen ergeben sich aus der Symptomatik. 3. Auswertung welche Evidenz liefern die Studiener- gebnisse und wie hoch ist der Reifegrad der Stu- dienteilnehmer bezüglich der definierten Indikato- ren Strategische Einbettung Pain Points Große Unternehmen beschäftigen sich seit einigen Jahren zunehmend mit der Frage, wie eine stärkere Zusammen- arbeit und Erfahrungsaustausch zwischen Mitarbeitern erreicht werden kann. Sehr viele planen oder haben be- reits mit der Einführung von Anwendungen aus dem Enterprise 2.0- Kontext begonnen, z.b. kollaborative Soft- ware (z.b. Communities oder Team Spaces), interne so- ziale Netzwerke nach dem Vorbild von Facebook und/ oder Erfassung umfangreicher Profildaten wie in Xing. Die Hoffnung, dass die Einführung der Tools eine Wis- senskultur entstehen lässt und Erfahrungsaustausch be- feuert, wird jedoch häufig enttäuscht. Vielmehr setzen die genannten Tools eine kollaborative Kultur voraus: Web 2.0 is an attitude, not a technology 1. Messbar positive Effekte bleiben daher hinter den Erwartungen zurück, und letztlich wird die angeblich inkompatible Unternehmenskultur für den Misserfolg verantwortlich gemacht. Im Zuge der Einführung von Enterprise 2.0- Tools offenba- ren sich für manches Unternehmen die Unzulänglichkei- ten auf der Ebene der Unternehmenskultur: Wissen ist Macht : Mitarbeiter vermeiden das Tei- len ihres Wissens in der Annahme, sie würden damit ihr Alleinstellungsmerkmal in der Organisation verlie- ren. Engagement in internem Erfahrungsaustausch und intensive Kontaktpflege auch in sozialen Netzwer- ken wird von Mitarbeitern und Vorgesetzten als Zeitverschwendung zu Lasten der eigentlichen Ar- beitsaufgaben interpretiert. Es fehlt an Protagonisten in der Geschäftsleitung, die Wissensmanagement aktiv promoten und den Mit- arbeitern einerseits die hohe Relevanz von Erfah- rungsaustausch vermitteln und andererseits ihnen auch das Mandat geben, hierfür Arbeitszeit zu inves- tieren. Kollaboration wird nicht ausreichend honoriert, Mitarbeiter nehmen das Teilen von Wissen als zu- sätzliche, lästige Aufgabe wahr, für die sie keinen Gegenwert erhalten. Die Herausforderung Erfahrungsaustausch setzt Vertrauen zwischen Mitarbei- tern der Organisation voraus und den Leitgedanken, dass das Teilen von Wissen sich auf individueller wie auf kol- lektiver Ebene lohnt. Ist es dem Unternehmen gelungen, eine unterstützende Wissenskultur zu entwickeln und zu pflegen, so werden auch Initiativen und Werkzeuge, die den Wissens- und Erfahrungsaustausch fördern sollen, von Mitarbeitern angenommen und genutzt. In der Realität werden Anwendungen aus dem E2.0- Kontext jedoch selten aus einer ganzheitlichen Wissens- managment- oder Corporate Culture- Initiative heraus geboren: Werkzeuge zur Unterstützung der Zusammenarbeit werden isoliert eingeführt, ohne in einem Gesamt- konzept Wissensmanagement integriert zu werden. Sehr häufig entstehen an vielen Stellen in der Orga- nisation Insellösungen, insbesondere cloud- basierte Anwendungen (Wikis, Blogs, Social Networks) Die Harmonisierung der IT- Landschaft ist das vorder- gründige Ziel der Einführung von großen Software- Lösungen, nicht die Förderung von Wissenstransfer. Enterprise 2.0 wird dann zu einem IT- Projekt, dem die Unternehmensstrategie folgen soll statt umge- kehrt. Im Anschluss an den Launch fehlt eine nachhaltige Planung, wie der Erfolg und das Ergebnis des Projek- tes weiter fortgeführt werden soll. Während bei der Planung und Implementierung großer Initiativen und IT- Lösungen das Top- Management aufgrund der Budgetimplikationen noch involviert ist, verliert sich nach erfolgtem Launch das Interesse. Wissensma- nagement wird überwiegend als Projekt, nicht als Strategie verstanden. Mit einer solchen typischen Entstehungsgeschichte bleibt es eine Herausforderung, die strategische Relevanz von Enterprise 2.0 zum Zweck der Förderung von Kolla- boration und Innovation intern zu vermitteln. Ziel der Geschäftsleitung muss es sein, internen Wissenstransfer als kritischen Erfolgsfaktor für die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu positionieren,

9 9 Exkurs: Unternehmenswerte Was sind Unternehmenswerte? Unternehmenswerte sind Corpora- tions s Institutional Standard of Be- havior 2. Das heißt: ein gemeinsamer Konsens an Verhaltensweisen und Werten, an dem sich alle Mitglieder einer Organisation orientieren. In einer 2005 veröffentlichten Studie zu Deriving Value from Corporate Va- lues 3 haben 89% der 365 weltweit interviewten Unternehmen angege- ben, ein Value Statement in Form von Unternehmenswerten oder Core Values niedergeschrieben zu haben. Jim Collins, Autor des Buches Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, sieht in den Unterneh- menswerten mehr als eine grobe Orientierung für die Mitglieder einer Organisation. Für ihn sind Core Values [...] the essential and enduring tenets of an organization 4. Core Values bilden damit den Cha- rakter eines Unternehmens, der stets stabil bleibt, während sich Strategie und Unternehmensfokus über die Zeit ändern können. Collins zeigt, dass Unternehmen, die ihre Core Values festschreiben und nach ihnen agieren, in ihrer eigenen wirtschaft- lichen Entwicklung die allgemeine Marktentwicklung über das 12- fache übersteigen 5. Bedeutung im Wissensmanagement Was bedeutet das für das unter- nehmensinterne Wissensmanage- ment? Den größten Einfluss haben Unternehmenswerte auf die interne und externe Reputation eines Un- ternehmens zu seinen Mitarbeitern sowie Stake- und Shareholdern 6. Damit einher geht letztendlich das individuelle Verhalten der Mitarbei- ter, was durch die Unternehmens- werte inspiriert und gesteuert wer- den kann. Wird diese Steuerung vernachlässigt und niedergeschrie- bene Werte von der Unternehmens- führung nicht verkörpert, ist dies a recipe for employee cynicism 7. Amy Edmondson unterstreicht die Wich- tigkeit der persönlichen Verkörpe- rung der Unternehmenswerte durch das Board sowie das Management. Findet dies nicht statt, entwickeln die Adressanten dieser Werte eine Antihaltung und Antiverhalten. Von den Teilnehmern unserer Studie veröffentlichen 96% ihre Unterneh- menswerte in verschiedener Art und Weise, viele davon mit Bezug zu Wissensmanagement. Einige davon sind: B.Braun: Sharing Expertise. EnBW: Wir teilen unser Wissen und entwickeln uns durch stän- diges Lernen weiter. Linde: Empowering people. Uns gegenseitig fördern und fordern, bestärken und vertrauen. Wenn wie hier der Austausch von Wissen, die Wertschöpfung durch Arbeit im Team und die Förderung von Mitarbeitern im Zentrum der Unternehmenswerte stehen, ist es um so offensichtlicher, dass Kommu- nikation und das tägliche Agieren nach diesen Werten stattfinden muss. Andernfalls können diese Werte die Kraft ihrer ursprünglichen Intension nicht entfalten. und die strategischen Zielsetzungen in einen Bezug zu den kollaborativen Tools zu setzen ( IT follows strategy ). Unternehmen, die Wissensmanagement effektiv umset- zen weisen dabei die folgenden Merkmale auf: Strategische Verankerung: Wissensmanagement ist strategisch verankert und genießt die Aufmerksam- keit der Geschäftsleitung, mit einem konkreten Sponsor. Ergebnisorientierung: Die Ziele und Maßnahmen für Wissensmanagement und Enterprise 2.0 sind aufei- nander abgestimmt und folgen einem konkreten Un- ternehmensziel. Kontinuierliche Entwicklung: Wissensmanagement wird als langfristige Strategie verstanden und nicht als einmalige Initiative oder Einführung eines Tools. Indikator 1: Organisatorische Verankerung In Unternehmen mit einer starken kollaborativen Kultur ist Wissensmanagement ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die Bedeutung der Ressource Wissen für das Unternehmen und dessen Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit wird von allen Entscheidungs- trägern erkannt und als sehr hoch eingestuft. Ein Indiz für die Wertigkeit von Wissen kann dessen Verankerung in den veröffentlichten Unternehmenszielen und werten sein. Als entscheidender Erfolgsfaktor aber gilt das offene Bekenntnis der Geschäftsleitung zu Wissens- management. Ohne einen Sponsor aus dem Top- Management, der für Wissensmanagement brennt, die Entwicklung einer Wissenskultur kontinuierlich begleitet und als Vorbild und Promoter agiert, ist eine Durchdrin-

10 10 gung in der Organisation nur schwer zu erreichen. Organisatorisch drückt sich die Wertigkeit von Wissens- management durch die Schaffung einer hierfür operativ verantwortlichen Abteilung aus. Diese sollte nicht im Bereich der IT, Personal oder gar einer Shared Services Einheit angesiedelt sein, da letztlich die Ziele, die mit Wissensmanagement verfolgt werden weit über diese Kompetenzbereiche hinausgehen. Vielmehr ist eine der Geschäftsleitung zugeordnete Stabsstelle im Bereich der Unternehmensentwicklung oder - kommunikation er- folgsversprechend, die mit dem Mandat ausgestattet wird, auch in die Linien hinein zu wirken. Die meisten der befragten Unternehmen haben eine solche Funktion implementiert, was auch dem Selekti- onskriterium für die Teilnahme an der vorliegenden Studie geschuldet ist. Champions (19%) beheimaten Wissensmanagement organisatorisch in einer strategisch angesiedelten Funktion, die eine unmittelbare Berichtsli- nie in die Vorstandsetage bzw. Geschäftsleitung aufweist und eines der Mitglieder dieser Gremien das Thema sponsort. In diesen Unternehmen ist die Abteilung Wissensma- nagement in der Regel auch mit Kompetenzen ausge- stattet, die es ihr erlauben, aktiv Konzepte umzusetzen und mit den Linienfunktionen zusammenzuarbeiten. Experten (35%) statten ihre Abteilung Wissensmanage- ment mit weniger Rechten aus, und/oder die Berichtsli- nie in die Geschäftsleitung ist nur mittelbar. Optimie- rer (23%) haben das Wissensmanagement zwar als Funktion definiert, diese siedelt sich jedoch funktional im Bereich IT oder Personal an, in dem die Wissensma- nagement- Mitarbeiter zu häufig als Servicekräfte für die übrigen Geschäftsbereiche verstanden werden. Op- portunistisch setzen weitere 23% der befragten Unter- nehmen Wissensmanagement um, sei es als befristete Projektgruppe oder überlassen das Thema lokal einzel- nen Abteilungen oder Geschäftsbereichen. Indikator 2: Ergebnisorientierung Zielorientiertes Wissensmanagement ist kein historisch gewachsenes Portfolio von Tools, Projekten und Initiati- ven, sondern folgt einem fokussierten Konzept. Vor der Einführung insbesondere neuer IT- Anwendungen sollte eine klare Zieldefinition liegen: Was soll erreicht werden? Wissen zu teilen klar aber welche Ergebnisse sollen damit konkret erreicht werden? Wissensmanagement ist nicht Selbstzweck, sondern muss in Verbindung mit übergeordneten Unternehmenszielen gesetzt werden um auch kulturell Akzeptanz zu finden. Mögliche Ziele können zum Beispiel sein: Förderung von Innovation durch Vernetzung von Teams unterschiedlicher Fachrichtungen Verbindung von Bereichen mit verwandten Aufga- ben zur Vermeidung von Doppelarbeit Höhere Anpassungsgeschwindigkeit der Organisation durch zeitnahes Lösen von konkreten fachlichen Problemstellungen Förderung standortübergreifender Kommunikation Indikator 1: Organisatorische Verankerung Hierarchische)Au,ängung)von)Wissensmanagement) Champion" Experte" Op1mierer" Opportunist" Champion: Strategische Funktion mit Durchgriffs- rechten in die Abteilungen. Unterstützung durch Top Management. Experte: Zentrale Querschnittsfunktion ohne beson- deren Durchgriff/ Durchsetzungsmöglichkeiten. Optimierer: Wissensmanagement funktional im Bereich Personal oder IT beheimatet. 0" 2" 4" 6" 8" 10" Anzahl" Opportunist: Bottom- Up- Projekte. Dezentrale Ver- antwortlichkeit in den Abteilungen oder Geschäfts- bereichen. Abbildung 5

11 11 Mitarbeitermotivation durch Sichtbarmachung, Honorierung und Motivation von internen Experten Bewahren von Wissen durch stärkere Bindung ehe- maliger Mitarbeiter an das Unternehmen Vernetzung verschiedener Mitarbeitergruppen (z.b. Nutzung positiver Effekte von Vielfalt) Stärkung des One- Firm - Gefühls durch eine stärke- re Integration (auch) nicht- fachlicher Themen in den Arbeitsalltag mittels Social Networking Selbstverständlich ist auch eine Zielkombination möglich und sinnvoll. Tatsächlich aber ist Wissensmanagement in 35% der befragten Unternehmen (Opportunisten) gleichbedeu- tend mit der Einführung einzelner Initiativen und An- wendungen in unterschiedlichen Bereichen der Organi- sation, die keinen Bezug zueinander haben und auch selten einer übergeordneten Wissensmanagementstra- tegie folgen. Sie wurden historisch aus einer Notwendig- keit getrieben und isoliert eingeführt. Ein markantes Beispiel hierfür ist die sogenannte Wis- sensstafette, die meist unter der Führung der Perso- nalabteilung dafür sorgen soll, dass wertvolles Wissen beim Ausscheiden von Führungskräften an den Nachfol- ger weitergegeben wird. Ohne eine Integration in eine übergeordnete Strategie verkommt eine solche durch- aus sinnvolle Maßnahme zu einem unbedeutenden Prozess dem nur geringe Aufmerksamkeit zuteil wird. Das Ergebnis: keines der Anwenderunternehmen führt (bei einer Unternehmensgröße bis zu Mitarbei- tern) mehr als 50 solcher Stafetten im Jahr durch. Weitere 19% der Unternehmen (Optimierer) können ein Portfolio von Maßnahmen aufweisen, das in seiner Ge- samtheit das Ziel der Förderung von Wissenstransfer im Allgemeinen verfolgte. Auch hier sind die einzelnen Maßnahmen überwiegend historisch gewachsen, jedoch werden sie durch das strategisches Ziel, die Organisation für Wissenstransfer durchlässiger zu gestalten, als Klammer zusammengehalten und meist auch von einer Abteilung Wissensmanagement verwaltet. Als Experten können sich nur 27% der Unternehmen positionieren, immerhin weitere 19% als Champion. Diesen beiden Gruppen ist gemeinsam, dass sie Wis- sensmanagement nicht als Selbstzweck verstehen son- dern als Maßnahme, um ein konkretes übergeordnetes Businessziel zu erreichen. Vor dem Hintergrund, dass Maßnahmen auch immer der Strategie und Unterneh- menskultur folgen sollten, um breite Akzeptanz zu fin- den, ist dies der richtige Ansatz. Im Vergleich zu den Experten- Unternehmen, die vor allem Wissensmanage- mentziele im Fokus haben, können die Champions einen deutlichen Bezug zwischen Wissensmanagement- und übergeordneten Unternehmenszielen und - visionen herstellen. Die ausgewählten IT- Anwendungen folgen hier einer strategischen Imperative. Ergebnisorien*erung,von,Wissensmanagement, Indikator 2: Ergebnisorientierung Champion" Experte" Op1mierer" Opportunist" 0" 2" 4" 6" 8" 10" Anzahl" Champion: Deutlich erkennbarer Bezug von Wis- sensmanagement zu strategischen Unternehmens- zielen, stark fokussierte Zielsetzung. Experte: Aufeinander abgestimmter Einsatz ver- schiedener Tools zur fokussierten Unterstützung definierter WM- Ziele. Optimierer: Einsatz eines WM- Portfolios zur Förde- rung des Wissensmanagements im Allgemeinen. Opportunist: Historisch gewachsenes Portfolio einzelner WM- Initiativen. Abbildung 6

12 12 Indikator 3: Kontinuierliche Entwicklung So wie die Unternehmensstrategie selber bedarf es auch im Wissensmanagement einer abgestimmten Strategie, die definiert, geplant, reviewed und weiterentwickelt wird. Veränderte Rahmenbedingungen und Ergebnisse von Maßnahmen können dafür sorgen, dass eine Wis- sensmanagementstrategie angepasst und überdacht werden muss. Hierfür braucht es ein dediziertes Team, das sich damit auseinandersetzt und eine Geschäftslei- tung, die über die Ergebnisse wacht. Wissensmanage- mentmaßnahmen dürfen für einen erfolgreichen Einsatz nicht als Projekt verstanden werden, sondern als eine Disziplin, die eine kontinuierliche strategische Aufmerk- samkeit und Weiterentwicklung erfordert und sich an der Gesamtstrategie des Unternehmens orientiert. Über die Hälfte (53% Opportunisten und Optimierer) aller befragten Unternehmen haben keine definierte und dokumentierte Wissensmanagementstrategie. Die Maß- nahmen werden isoliert voneinander implementiert und überwiegend opportunistisch überwacht. Die Geschäfts- leitung interessiert sich nur peripher für die Maßnahmen, und wird höchstens für die Entscheidung und Budgetbe- willigung involviert. Für den laufenden Betrieb und sofern vorhanden Erfolgscontrolling sind dann die Pro- jektteams verantwortlich, die sich nach erfolgter Imple- mentierung auflösen oder ggf. (Optimierer) mit einem oder zwei Wissensmanager weiterarbeiten. Experten (27%) haben eine Wissensmanagementoffensi- ve, sehr häufig im Zuge der Einführung eines Corporate Intranets, gestartet und im Zuge dessen eine Abteilung geschaffen, welche diese Maßnahmen über mehrere Jahre hinweg begleitet und regelmäßig reviewed. Champions (19%) dagegen verfolgen unabhängig von der Einführung von Tools und Maßnahmen eine regelmäßig angepasste Wissensmanagementstrategie. Kennzeich- nend hierfür sind eine turnusmäßige und dedizierte Be- fassung der Geschäftsleitung mit dem Thema Wissens- management, die regelmäßige Vorbereitung von Doku- menten zur Entscheidungsfindung, die ein Wissensma- nagementcontrolling, eine kontinuierliche Planung und Issuemanagement beinhalten. Zusammenfassung Die Studienteilnehmer weisen in der organisatorischen Beheimatung von Wissensmanagement und Enterprise 2.0 eine überdurchschnittliche Reife auf. Dreiviertel haben eine Funktion Wissensmanagement definiert, die überwiegend auch an zentraler Stelle angesiedelt ist. Entwicklungspotenzial wird allerdings deutlich in der Professionalität, mit der Wissensmanagement und auch der Einsatz von Enterprise 2.0- Anwendungen im Rahmen einer strategischen und operativen Planung gesteuert wird. Vielmehr erscheint das Wissensmanagement- Portfolio in 35% der beteiligten Unternehmen opportu- nistisch gewachsen und nicht strategisch geplant. Die Ziele von Enterprise 2.0 bleiben diffus. Einen konkreten Bezug zwischen Wissensmanagement und Unterneh- menszielen stellen nur 19% der Unternehmen her. Damit fehlt den meisten Unternehmen die notwendige kultu- relle Basis für eine hohe Partizipation der Mitarbeiter im Teilen von Erfahrungswissen. Wissensmanagement*Strategie* Indikator 3: Kontinuierliche Entwicklung Champion" Experte" Op1mierer" Opportunist" 0" 2" 4" 6" 8" 10" Anzahl" Champion: Dedizierte und regelmäßig reviewte WM- Strategie, unabhängig von Tool- Launch. Experte: Mehrjährige, dokumentierte Strategie im Rahmen einer WM- Offensive. Optimierer: Haben eine WM Vision, von Wissens- managern begleitet. Opportunist: Keine WM Strategie oder Planung. Abbildung 7

13 13 Case: Leuchtturmprojekte Mit jedem neuen Vorstand in der Unternehmensleitung wechselt nicht nur eine Personen ihre Position son- dern vor allem ihre Themen, die sie mit Leidenschaft verfolgt und unter- stützt. Dies kann für Wissensma- nagement sowohl eine Chance dar- stellen, wenn es damit auf die Vor- standsagenda kommt. Andererseits bedeutet der Wechsel in der Vor- standsetage oft auch das Aus für einmal euphorisch gestartete Wis- sensmanagement- Projekte. Neue Vorstände setzen sich ambitionierte Ziele zur Unternehmensentwicklung. In den vergangenen zehn Jahren waren diese Ziele oftmals geprägt von dem Gedanken, verschiedene Geschäftsbereiche, Abteilungen und entfernte Standorte besser zu ver- netzen, in einen Wissensaustausch zu treten und die Organisation zu einer effektiven Kommunikation, Ressour- cennutzung und Innovation zu füh- ren. Durch Leuchtturmprojekte erhalten diese Ambitionen strategische Legi- timation und Aufmerksamkeit. Meist sind es geschaffene Stabsstellen, die die Orchestrierung der geplanten Projekte übernehmen und direkt an den Vorstand zurück berichten. Zwölf der teilnehmenden Unter- nehmen konnten durch diese Me- thode ihre ersten Schritte im Wis- sensmanagement gehen, Communi- ties of Practice oder interne Exper- tennetzwerke ins Leben rufen, bzw. in Literatur und Industrie rund um Wissensmanagement einen beachtli- chen Ruf aufbauen. Die Stabsstellen werden zu internen Promotoren der neuen Strategien und finden durch die Unterstützung des Vorstandes eine Durchdringung in der gesamten Organisation. Initia- tiven und Tools (z.b. Wissensstafette, Wissensbilanz) werden in der Orga- nisation implementiert und führen bereits kurzfristig zu sichtbaren Er- gebnissen. Die Strategie des Leucht- turmprojektes geht auf und trägt erste Früchte. Wechselt nun der verantwortliche Vorstand, der mit viel Energie sein Leuchtturmprojekt zum Erfolg ge- führt hat, den Prozess ständig ge- prüft und die Stabsstelle in ihrer Arbeit unterstützt, so wechselt auch die Thematik des Vorstandes. Da letzten Endes die Tools und Initiati- ven nicht an eine langfristige Unter- nehmensstrategie, vielmehr aber an einzelne Protagonisten im Unter- nehmen geknüpft sind, verlieren diese an Bedeutung, die verbunde- nen Stabsstellen verlieren an Rele- vanz erfolgsversprechende Initiati- ven können ihr Potential nicht mehr entfalten. Über das Leuchtturmprojekt hinaus konnten deshalb nur fünf der 26 Unternehmen eine regelmäßig re- viewte Strategie zum Wissens- und Erfahrungsaustausch verfolgen und langfristig die Früchte ihres nachhal- tigen Engagements ernten.

14 Ressourceneinsatz Pain Points Typisch für die Entwicklung der Aktivitätskennziffern bei der Implementierung insbesondere neuer softwareba- sierter Werkzeuge für den Wissenstransfer ist eine an- fängliche Euphorie, deren Momentum jedoch nicht dau- erhaft gehalten werden kann. Ein neues Tool, zum Bei- spiel ein internes Social Network zum Ziel der Intensivie- rung abteilungsübergreifender Vernetzung, wird mit aufwändiger Ankündigungskommunikation, Flyern und Plakataktionen eingeführt. Entsprechend neugierig sind die Mitarbeiter, registrieren sich und nehmen ein paar Systemhandlungen zur Probe vor: sie posten zum Bei- spiel, woran sie gerade arbeiten oder vernetzen sich mit den Kollegen, mit denen sie bereits zusammengearbeitet haben. Die Registrierungszahlen der ersten Wochen scheinen für das Tool zu sprechen, doch nach einiger Zeit verliert sich das Interesse. Das neue Tool gerät zuneh- mend in Vergessenheit, auch weil die Anforderungen der täglichen Arbeit den Mitarbeiter wieder in eingelernte Prozesse und vertraute Kommunikationsmuster zurück- fallen lässt und die Nutzung des neuen Mediums in den Hintergrund drängt. Alles geht wieder seinen alten Gang und das teure Werkzeug droht zu einem stillen Netzwerk zu werden, in dem nur ein harter Kern von Intensivnutzern Informationen streut. Manchmal sind es auch einzelne Abteilungen, die das neue Werkzeug für sich entdecken und daraus, z.b. durch die Nutzung von Community- Funktionalitäten, einen Mehrwert für ihre abteilungsinterne Zusammenarbeit entdecken. Ein silo- übergreifender Wissenstransfer und Partizipation wird dabei jedoch nicht erreicht. Die Herausforderung Die nachhaltige Förderung der Nutzung von Werkzeugen bzw. Teilnahme an Initiativen zum Wissens- und Erfah- rungsaustausch unter Mitarbeitern ist eine der größten Exkurs: Crossing the Chasm Im Jahr 1962 erschien die erste Auf- lage des Buches Diffusion of Innova- tions von Everett M. Rogers. Auf- bauend auf die Arbeit von Joe M. Bohlen und George M. Beal von der Iowa State University definierte er fünf Phasen, die eine neue Technolo- gie oder Innovation durchlaufen muss, bis sie einen Markt komplett durchdrungen hat. Dieses Prinzip ist bekannt unter dem Namen Techno- logy Adoption Lifecycle 8. Die fünf dazugehörigen Phasen stellen Ziel- gruppen dar, die eine Technologie nach und nach adressiert. Diese sind: Innovators (Techies) Early Adopters (Visionäre) Early Majority (Pragmatiker) Late Majority (Konservative) Laggards (Skeptiker) Geoffrey A. Moore hat dieses Modell sehr entscheidend weiterentwickelt. In Crossing the Chasm 9 arbeitet er aus empirischen Untersuchen her- aus, dass es zwischen den 5 genann- ten Phasen kleine Übergangspunkte gibt. Diese müssen durch eine neue Technologie passiert werden, was durch Referenzieren der Vorgänger- gruppe zur Nachgängergruppe ge- schieht. Zwischen zwei dieser Phasen (Early Adopters und Early Majority) tut sich jedoch eine regelrechte Kluft auf ( The Chasm ), die den Über- gangspunkt vergrößert und die Ent- wicklung von reiner Technologie zu vollwertiger Applikation darstellt. Die meisten Unternehmungen schaffen es nicht, diese Kluft zu überwinden so Moore. Der Grund dafür ist, dass es nicht gelingt, einen Anwendungs- fall (Applikation) für diese Technolo- gie zu implementieren, die große Gruppe der Pragmatiker zu erreichen und sich am Markt zu etablieren. Was bedeutet das für den Unter- nehmenskontext? Mit Corporate Social Networks (CSN) findet eine Technologie Einzug in Unternehmen, die es ermöglicht, Mitarbeiter organisationsweit mitei- nander zu vernetzen. Visionäre Un- ternehmen experimentieren mit dieser Technologie und sind von den gegebenen Möglichkeiten beein- druckt. Das Technology Research Unternehmen Gartner 10 berichtet in Bezug auf die Praxis, dass es noch Unklarheit darüber gibt, welchen Wertbeitrag diese sozialen Tools generieren. Corporate Social Net- works befinden sich in der Kluft auf dem Sprung zwischen Technologie und wertgenerierender Unterneh- mensanwendung. Zwar besteht Zu- versicht, dass CSN einen zielgerichte- ten Mehrwert innerhalb von Unter- nehmen entfalten werden ange- kommen sind sie aber noch nicht.

15 15 Herausforderungen im Wissensmanagement. Welche Medien eignen sich, damit Mitarbeiter nicht nur den Nutzen der neuen Prozesse für die Organisation sondern auch für sich selbst sehen und damit bereit wären, dau- erhaft alte Verhaltensmuster zugunsten neuer, effektiver Werkzeuge und Prozesse aufzugeben: What s in it for me? Erschwerend stellt sich die Herausforderung, dass zwischen dem kognitiven Verständnis des Mehrwerts neuer Prozesse und der tatsächlichen Adaption durch den einzelnen Mitarbeiter oft Welten liegen. Das bedeu- tet, dass Schulungen und Informationsbroschüren zwar notwendige, doch nicht hinreichende Maßnahmen sind, eine dauerhafte Partizipation zu sichern. Nutzungsoffenheit: Ich verstehe nicht, was mir das brin- gen soll. Der Mehrwert von Wissenstransfer und die dafür erfor- derliche Partizipation in einer Wissensmanagement- Maßnahme ist auf individueller Mitarbeiterebene oft nicht eindeutig erkennbar. Dies wird durch den teilweise sehr breiten Funktionsumfang von softwarebasierten Werkzeugen noch verstärkt: sie sind eben nicht nur, aber auch, zum Zweck des Wissenstransfers nutzbar. Gerade Enterprise 2.0- Werkzeuge werden häufig - entsprechend dem Web 2.0- Dogma - nutzungsoffen eingeführt: dem Mitarbeiter soll keine Vorgabe gemacht werden, wofür das Tool einzusetzen ist, vielmehr soll dieser durch Nut- zung des Tools den sinnvollen Anwendungsfall selbst entdecken und entwickeln. Eine schnelle und effektive Adaption kann im Unternehmensumfeld anders als im privaten Kontext jedoch nur erreicht werden, wenn das Tool oder die Maßnahme dem Mitarbeiter einen ganz konkreten, praktischen und individuell erkennbaren Nutzen in der Erledigung seiner täglichen Arbeit ver- spricht. Prozess- Stickyness: Ich habe das immer schon so ge- macht. Eine Veränderung der Arbeitsweise von Mitarbeitern zugunsten neuer Prozesse ist ein extrem langwieriges Unterfangen. Denn im Zeitdruck der täglichen Arbeit geht die Motivation, sich mit neuen Kommunikations- prozessen und - medien auseinanderzusetzen, verloren. Die Einführung eines neuen Tools wird dann eher als zusätzliche Arbeitsbelastung empfunden als eine will- kommene Hilfe zur Erledigung der täglichen Arbeit. Eine Rolle spielt hier oft auch Skepsis und Unsicherheit ge- genüber Web 2.0 Software, die z.b. durch Profil-, Tag- ging-, und Comment- Funktionen eine stärkere Transpa- renz der eigenen Person mit sich bringt. Speziell bei der Suche nach Ansprechpartnern für einen Erfahrungsaus- tausch vertrauen Mitarbeiter eher auf ihre persönlichen Adressbücher, als über eine soziale Plattform öffentlich Kontakte zu Mitarbeitern in anderen Geschäftsbereichen zu knüpfen. Die Überzeugung der Mitarbeiter hinsichtlich des Mehr- werts von Wissenstransfer und besonders mittels neu- er Medien sowie das notwendig Aufbrechen etablierter Verhaltensmuster erfordert ein langfristiges Commit- ment von Ressourcen seitens des Unternehmens. Mit dem Launch eines neuen Tools ist es also nicht getan, vielmehr fängt der eigentliche Aufwand dann erst an. Erfolgreiche Unternehmen kennzeichnet daher die Inves- titionsbereitschaft in nachhaltige Maßnahmen: Zielgerichtete Werkzeuge zur Unterstützung des Erfahrungsaustauschs Institutionalisierte Initiativen Personelle Ressourcen für Wissensmanagement Dauerhaft angelegte Kommunikationsmaßnahmen, über den Launch hinaus Indikator 4: Zielgerichtete Werkzeuge Transfer impliziten Wissens in der Organisation bedarf neben einer kollaborativen Unternehmenskultur und einer strategischen Aufmerksamkeit gegenüber der Res- source Wissen vor allem einer Investition in Werkzeuge, die effektiv und zielgerichtet einen Erfahrungsaustausch unterstützen. Dabei ist das Portfolio an möglichen soft- warebasierten und insbesondere webbasierten Werk- zeugen unübersichtlich geworden. Den richtigen An- sprechpartner für eine Frage zu finden ist sehr häufig über verschiedene Wege auch im unternehmensinternen Kontext zu erreichen. Im Rahmen der Studie wurden Unternehmen nach den implementierten Tools befragt, die für die Identifikation von Experten für einen Erfah- rungsaustausch genutzt werden können. Opportunisten (23% der Unternehmen) wenden gar keine oder nur auf rudimentärer Basis IT- Werkzeuge an, um das Auffinden von Erfahrungsträgern in der Organisa- tion zu ermöglichen. Hier erfolgt die Suche nach dem richtigen Ansprechpartner überwiegend über herkömm- liche Kanäle wie E- Mail ( Liebe Alle... ) oder nach wie vor über persönliche Beziehungen ( ich frage meine Arbeits- kollegen, ob sie mir nicht jemanden nennen können, der sich damit auskennt oder auch: die besten Informatio-

16 16 nen bekomme ich in der Raucherecke ). Fortschrittlicher präsentierten sich jedoch der Großteil der Unternehmen (Optimierer, 38%), in denen üblicherweise Mitarbeiter- profile in Onlineverzeichnissen mit Kompetenzen und Erfahrungen angereichert werden ( Yellow Pages ) und so das Auffinden geeigneter Ansprechpartner erleichtern sollen. Ebenfalls zu dieser Gruppe werden Anwenderun- ternehmen von online Communities of Practice oder Foren gezählt, in denen Fachexperten identifiziert und Fragen gestellt werden können. Die Gruppe der Experten (12%) nutzen insbesondere Social Intranets und unter- nehmensinterne Social Networks als Mittel der Suche nach einem geeigneten Ansprechpartner. Hier erfolgt die Expertensuche entweder durch Enterprise Search und Analyse von Mitarbeiterprofilen nach Schlagworten oder durch das Posten einer Frage auf der internen sozialen Plattform. Den meisten dieser Plattformen ist jedoch gemein, dass das Ziel Erfahrungsaustausch hinter anderen Zielen von Social Intranet (Status Update, Informationsverbrei- tung) zurückbleibt. Dies macht auch den Unterschied zu den Champions (27%) aus. Letztere wenden Enterprise 2.0- Tools explizit zur Expertensuche bzw. zur Platzierung von abteilungsübergreifendem Erfahrungsaustausch an. Indikator 5: Begleitende Initiativen Neben den richtigen Tools für den Transfer impliziten Wissens durch Vernetzung von Experten und Mitarbei- tern erscheint es wichtig, begleitende Initiativen zu iden- tifizieren und umzusetzen. Offline Initiativen runden ein softwarebasiertes Tool sinnvollerweise ab, eingebettet in einem Gesamtkonzept Wissensmanagement. In Unter- nehmen, in denen Erfahrungsaustausch erfolgreich um- gesetzt wird, finden sich daher häufig institutionalisierte Prozesse, die die Vernetzung von Mitarbeitern auch offline fördern. Ganz überwiegend treiben Unternehmen den offline Erfahrungsaustausch jedoch nicht in einem institutionali- sierten Prozess. Wie und ob sich Mitarbeiter in Arbeits- kreisen oder Expertenrunden zusammenfinden wird aus den jeweiligen Abteilungen heraus definiert jede hat hier ihr eigenes Konzept und Vorgehen entwickelt (31% Opportunisten). Optimierer (50%) haben ein oder meh- rere Formate für die Organisation entwickelt (z.b. Com- munities, Arbeitskreise), die Umsetzung erfolgt jedoch ad- hoc nach Bedarf und ebenfalls überwiegend autark durch die Geschäftsbereiche und Abteilungen. Demge- genüber sind nur 8% Experten und 12% Champions, in denen offline Erfahrungsaustausch deutlich institutiona- lisierter umgesetzt ist und von einer zentralen Instanz heraus koordiniert wird. Champions zeichnen sich dabei dadurch aus, dass eine zentrale Instanz neben der Koor- dination auch eine Erfolgskontrolle durchführt, wie bei- spielsweise bei obligatorischen Projektdebriefings oder der Durchführung von Wissensstafetten. Hier wird ideal- erweise die Nutzung der Prozesse quantitativ erhoben (in welchen Abteilungen wie oft angewendet?) und eine qualitative Bewertung durch die Teilnehmer in einem anschließenden Bewertungsprozess durchgeführt ( was war wertvoll? wie kann der Prozess verbessert wer- den? ). Champion" Experte" Op1mierer" Opportunist" Zielgerichtete*Werkzeuge* Indikator 4: Zielgerichtete Werkzeuge Champion: Expliziter Einsatz von E 2.0 Tools zur Umsetzung einer Expertensuche/ Platzierung von Erfahrungsaustausch. Experte: Einsatz von IT- Tools zur Vernetzung (E2.0, Social Intranet, Personenprofile). Optimierer: Einsatz von IT- Tools zur Unterstützung des organisationellen WM (Web 1.0, Communities of Practice, Yellow Pages). 0" 2" 4" 6" 8" 10" Anzahl" Opportunist: Kein oder rudimentärer Einsatz von IT- Tools zur Expertensuche. Abbildung 8

17 17 Indikator 6: Personelle Ressourcen Die Durchdringung neuer Prozesse und Tools in der Or- ganisation bedarf neben einem eindeutigen Commit- ment seitens der Unternehmensführung auch der Hilfe von unten : Es bedarf kollegialer Vorbilder, die intern ein hohes Ansehen genießen und durch ihre Vorreiterrol- le die Kollegen mitnehmen und den Nutzen von Wissens- transfer promoten. In Abteilungen, in denen solche Per- sönlichkeiten nicht vorhanden sind, nimmt dagegen die Nutzung rapide ab. Doch wie werden solche Multiplika- toren identifiziert und aufgebaut? Erfolgreiche Unter- nehmen implementieren hierfür eine Wissensmanage- ment- Organisation, die bis in die Abteilungen hinein- reicht. Champions sind 19% der befragten Unternehmen: sie benennen Multiplikatoren, deren Aufgabe es ist, neben ihrem hauptberuflichen Aufgabenbereich das eingeführte Tool bzw. die Initiative unter ihren Kollegen zu bewerben. Multiplikatoren (oder auch: Champions/ Ambassadoren/ Change Agents/ Connectoren/ lokale Wissensmanager) werden dabei oft von einem Teil ihrer sonstigen Aufgaben freigestellt. Sie sind verantwortlich für die Schulung ihrer Kollegen, für die Steigerung der Registrierungs- und Nutzungszahlen und/ oder für das Management der Community. Sie berichten Erfahrungen, Ergebnisse und Verbesserungsvorschläge aus den Abtei- lungen zurück in die zentrale Stabstelle Wissensma- nagement und liefern so einen wichtigen Beitrag für die Indikator 5: Begleitende Initiativen Champion" Experte" Op1mierer" Begleitende)Ini+a+ven) Champion: Stark institutionalisierter Einsatz und zentral koordinierter Einsatz von Initiativen die durch zentrale WM controlled werden (z.b. Stafette). Experte: Institutionalisierter und zentral koordinier- ter Einsatz von Initiativen (z.b. Barcamps, Kaminge- spräche). Opportunist" 0" 2" 4" 6" 8" 10" 12" 14" Anzahl" Optimierer: Zentrale Definition von Formaten zum Erfahrungsaustausch (z.b. CoP, Arbeitskreise), de- zentrale operative Umsetzung. Opportunist: Lokale Expertenrunden und Communi- ties of Practice werden dezentral gesteuert. Abbildung 9 Personelle(Ressourcen( Indikator 6: Personelle Ressourcen Champion" Experte" Op0mierer" Opportunist" 0" 2" 4" 6" 8" Anzahl" Champion: "Promotoren" mit definiertem Aufga- benspektrum. Experte: Einbindung lokaler Mitarbeiter zur Unter- stützung des Wissensmanagement. Optimierer: Wissensmanager ohne Rechte auf Zu- griff/ Einbindung von Mitarbeitern aus den ver- schiedenen Geschäftsbereichen oder Standorten. Opportunist: Isoliertes Projektteam/ Funktion ohne abteilungsübergreifende Aufgaben. Abbildung 10

18 18 Weiterentwicklung der Maßnahmen. Sie gehören zum erweiterten Wissensmanagementteam, das sich regel- mäßig in Arbeitsgruppen trifft. Im Vergleich hierzu bin- den Experten (19%) zwar auch lokale Mitarbeiter als Multiplikatoren ein, jedoch auf sehr viel loserer Basis. Sie haben in der Regel kein definiertes Aufgabenspektrum Wissensmanagement, sondern sind Promotoren vor- wiegend aus eigenem Antrieb. Die Abteilung Wissens- management greift auf sie zurück, um die Kommunikati- on in die Abteilungen zu erleichtern und Feedback ein- zuholen. Die befragten Unternehmen sind allerdings überwiegend Optimierer (31%): sie verfügen nicht über dezentrale Multiplikatoren. Stattdessen arbeitet ein Team aus mehreren Wissensmanagern kontinuierlich durch Kommunikations- und Schulungsmaßnahmen an der Durchdringung der Organisation. Dabei gehen sie aktiv auf die Geschäftsbereiche zu, zum Beispiel im Rah- men von Roadshows, Schulungen und Konferenzen. Opportunisten (31%) geben dem Projektteam bzw. den Personen, die sich mit Wissensmanagement befassen, kein Mandat, in die Geschäftsbereiche hinein zu wirken. In diesen Fällen erscheint die Akzeptanz und Partizipati- on der Mitarbeiter an Wissensmanagementmaßnahmen deutlich reduziert. Indikator 7: Kommunikation Die Begleitung der Einführung von Tools und Initiativen durch effektive Kommunikationsmaßnahmen gehört zum Einmaleins des Change Managements. Dass Change Management jedoch weit über die Phase der Implemen- tierung hinausgeht, erkennen die wenigsten Unterneh- men. Gerade die Nutzung neuer Prozesse und die Verän- derung der Arbeitsweise und damit letztlich auch der Unternehmenskultur bedarf viel Zeit und damit auch einen langen Atem in der Kommunikationsstrategie. In beinahe der Hälfte aller befragten Unternehmen kon- zentriert sich die Kommunikation auf die Einführungs- phase von Tools und Initiativen für Wissensmanagement. Dabei umfasst die Kommunikation eine Ankündigungs- phase, gefolgt von einer Schulungsphase im Zuge des Launchs, wonach die Kommunikation dann abebbt (Op- portunisten, 46%). Es gibt keine Information über den laufenden Betrieb und/oder den Erfolg der Maßnahmen über die Zeit. Ungefähr ein weiteres Drittel (35%) der Unternehmen sind Optimierer, die auch nach dem Lau- nch zumindest in unregelmäßigen Abständen über Erfol- ge und Inhalte des Wissensmanagements berichten, jedoch über keine auf Dauer angelegte Kommunikations- strategie verfügen. Als Experten (15%) werden diejeni- gen Unternehmen eingestuft, die über eine regelmäßige Kommunikation verfügen, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter dauerhaft zu sichern. Hierzu gehören bei- spielsweise Rubriken in internen Online- und Offline- medien zur Platzierung von Artikeln, Case Studies oder Informationen über Best Practices im Wissenstransfer. Lediglich 4% (Champions) verfügen dabei über ein re- gelmäßig überarbeitetes Kommunikationskonzept der Abteilung Wissensmanagement, welches dann typi- scherweise auch Kommunikation durch den Vorstand einschließt, zum Beispiel in einem CEO- Blog an die Mit- arbeiter zu appellieren, sich in partizipativen Maßnah- men zu beteiligen und Wissen zu teilen. Indikator 7: Kommunikation Kommunika)on* Champion" Experte" Op1mierer" Opportunist" 0" 2" 4" 6" 8" 10" 12" Anzahl" Champion: Langfristiges und regelmäßig reviewtes Kommunikationskonzept, welches auch Manage- ment Kommunikation einschließt. Experte: Regelmäßige Kommunikation über laufen- den Betrieb der WM Initiativen/ Tools, z.b. regelmä- ßig erscheinender Artikel, Case Study. Optimierer: Ad- hoc Berichterstattung über laufen- den Betrieb von WM Initiativen/ Achievements etc. Opportunist: Kommunikation vor allem in der Um- setzungsphase. Abbildung 11

19 19 Mehr als dreiviertel der Studienteil- nehmer (20/26) nutzen in unter- schiedlicher Art und Weise online Tools, um den unternehmensinter- nen Wissensaustausch zu unterstüt- zen. Es hat sich gezeigt, dass es einen guten Grund dafür gibt, warum 13 dieser Unternehmen mit der Einfüh- rung und dem Betrieb dieser Tools nicht erfolgreich sind. Die anderen sieben haben theoretisch verstan- den, was ihnen für den Durchbruch in der Nutzung fehlt. Sie können einige Erfolge in der Anwendung ihrer eingeführten Tools verbuchen. Doch nur 2 der 26 Studienteilnehmer konnten dieses theoretische Wissen tatsächlich und nachhaltig in die Praxis umsetzen. Diese zwei Unternehmen haben den eingeführten Tools sowohl auf stra- tegischer wie operativer Ebene ein Set von (Offline- )Initiativen zur Seite gestellt, die die Nutzung der (Online) - Tools erweitern, unterstützen, re- flektieren, diskutieren und damit das notwendige Momentum und die Awareness schaffen, die fundamental wichtig für das Gelingen sind. Der Erfolg der beiden Studienteilnehmer hängt nicht nur damit zusammen, dass sie bestimmte Initiativen einge- führt haben, sondern dass sie zentral Case: Der Mix macht s gesteuert werden und mit ihrem Einsatz ergebnisorientierte Wert- schöpfung betrieben wird. Drei die- ser Initiativen sind die Folgenden: Lunchbingo: Ein organisiertes Lunch Blind Date in der Unternehmens- mensa zwischen zwei Kollegen, die sich zuvor nicht kennen. Das Kriteri- um für den Erfolg ist die zentrale Steuerung dieser Initiative durch ein Team, die die Verantwortung dafür übernehmen, neue Verbindungen und Bekanntschaften zu knüpfen, um den Erfahrungsaustausch und die ungezwungene Kommunikation untereinander zu unterstützen. Offline Communities: In verschiede- nen Unternehmen hat sich gezeigt, dass online Gruppen innerhalb sozia- ler Netzwerke oft keinen Nutzen entfalten, da sie nicht ergebnisorien- tiert eingesetzt werden. Werden diese online Gruppen jedoch mit offline Treffen (z.b. Communities of Practice) und einer dedizierten The- men- und Zielsetzung verbunden, so entsteht eine effektive Symbiose aus produktiver Themenarbeit und un- gehinderter online Kollaboration über Bereichs- und regionale Gren- zen hinweg. Connectoren: Connectoren sind akti- ve, kommunikative und gut vernetzte Personen in einem Unternehmen. Malcom Gladwell legt ihnen in The Tipping Point. How Little Things Can Make a Big Difference eine spezielle Gabe nahe, die Welt zu verknüpfen. Einige Studienteilnehmer nutzen diesen Fakt, um ein Verbindungs- stück zwischen Teilnetzwerken (Ab- teilung, Geschäftsbereich, Hierar- chieebene) zu schaffen. Sie geben diesen Personen die Legitimation und ein ergebnisorientiertes Aufga- benspektrum, einen Teil ihrer Ar- beitszeit für die Promotion von ein- geführten Tools und Initiativen zu nutzen. Ihre Aufgabe ist es dann, Kollegen den persönlichen Mehrwert von Software zu vermitteln und da- mit der verlängerte, pragmatische Arm des Managements in die Organi- sation hinein zu sein. Auf der ande- ren Seite sind sie das Sprachrohr zurück in die Führungsebene, was es ermöglicht, die Mitarbeiter in den Gesamtprozess besser einzubinden und einer Software die Gelegenheit zu geben, die gesamte Organisation zu durchdringen und ihren erhofften Nutzen zu entfalten. Zusammenfassung Zur Identifikation interner Wissensträger für einen Erfah- rungsaustausch nutzen selbst die wissensmanagement- affinen Studienteilnehmer noch überwiegend Web 1.0- lastige Mitarbeiterverzeichnisse. Nur knapp ein Viertel implementiert zielorientiert Enterprise 2.0- Werkzeuge zur Expertensuche. In den seltensten Fällen werden diese durch institutionalisierte offline Initiativen für einen Wis- senstransfer ergänzt. Zur Vermittlung des Mehrwerts der vorhandenen Werk- zeuge nutzen bereits knapp 40% der Unternehmen in- terne Promotoren oder Multiplikatoren. Hohes Entwick- lungspotenzial besteht allerdings in der laufenden Kom- munikation der verantwortlichen Wissensmanager, de- ren Maßnahmen sich in über 80% der Unternehmen lediglich auf ad- hoc Kommunikation beschränkt, aber keine Regelmäßigkeit aufweist.

20 Konfiguration einer Anwendung zur Expertensuche Pain Points Der Transfer von implizitem Wissen erfordert zunächst eine Applikation, die die Suche nach unternehmensin- ternen Ansprechpartnern, die für einen Erfahrungsaus- tausch in Frage kommen, unterstützt. In der Regel haben mittelständische und große Unternehmen im Zuge der Einführung von Firmenintranets auch Suchfunktionen implementiert, die das Auffinden unternehmensinterner Experten erleichtern sollen. Dies reicht von einfachen Online- Mitarbeiterverzeichnissen bis hin zu Corporate Social Networks mit einem breiten Spektrum an Funktio- nalitäten. Dabei sind die umfangreicheren Lösungen nicht immer die erfolgreicheren und Mitarbeiter bekla- gen besonders die unzureichende Bedienbarkeit: Auffindbarkeit im Anwendungsdschungel: Ich weiß gar nicht, wo ich das finde, denn ich nutze das eigentlich selten Der Mitarbeiter muss über eine komplizierte Menüfüh- rung im Intranet den richtigen Einstieg finden oder gar eine separate Anwendung starten. Mehrfache Dateneingabe: Ich muss meine Daten an verschiedenen Stellen pflegen Durch die Zunahme von cloud- basierten Anwendungen, die es erlauben, dass Abteilungen sozusagen an der IT vorbei ihre eigenen Werkzeuge implementieren bzw. neben neuen Anwendungen alte fortbestehen, kommt es vor, dass Mitarbeiter ihre Profildaten an ver- schiedenen Stellen pflegen sollen. Die mangelnde Ba- ckend- Integration führt schnell zu einer Übersättigung der Anwender, mit dem Ergebnis, dass Profile nur noch sporadisch oder gar nicht gepflegt werden Usability des Tools: Das ist mir zu kompliziert Die Funktionalitäten von Enterprise 2.0- Lösungen, insbe- sondere von firmeninternen Social Networks, sind sehr häufig extrem umfangreich. Sie ersetzen auch nicht im- mer alte Prozesse sondern führen einen zusätzlichen Weg ein, Personen zu kontaktieren, Dokumente zu tei- len, Informationen zu kommunizieren. Die erforderliche Systemkompetenz muss erst aufgebaut werden, beson- ders bei denen, die sich nicht zur Gruppe der digital natives zählen. In der Praxis konnten wir feststellen, dass selbst Wissensmanager nicht immer den vollen Funktionsumfang des Tools beherrschen und die Suche nach Experten alles andere als intuitiv ist. Unzureichende Suchgenauigkeit: Das hilft mir nicht wirklich weiter Am schnellsten verabschieden sich Anwender von einem Tool, wenn es nicht das tut, was es verspricht. Kein An- wender hat die Geduld, sich durch endlose Ergebnislis- ten zu arbeiten, deren Inhalte nur entfernt etwas mit dem gesuchten Begriff gemein haben. Viele Intranet- Suchfunktionen scheitern genau hieran: man findet einfach nicht das, nach dem man sucht. So ist es auch mit Werkzeugen zur Expertensuche: werden hierdurch nicht die richtigen Experten vermittelt oder kennt das Tool die gesuchte Kompetenz gar nicht, dann wird der Anwender nicht wiederkehren. Die Herausforderung Die Entwicklung einer Anwendung zur Unterstützung von Expertensuche ist nicht nur eine technische Heraus- forderung. Das von IT- Abteilungen verfolgte Credo if we build it, they will come gilt hier nicht, da das Engage- ment von Mitarbeitern in kollaborativen Prozessen auch die Berücksichtigung psychologischer Faktoren erfordert. Durch den Neuigkeitswert der Enterprise 2.0- Werkzeuge zur Vernetzung werden diese von Mitarbeitern häufig als zusätzliche Arbeitsaufgabe wahrgenommen: Oh nein, nicht noch ein Tool ist die Reaktion, die mit der Ankün- digung des Launchs geerntet wird. Die Nutzung von Enterprise 2.0 scheint zunächst nur als ein weiteres To Do auf der Liste der im Tagesgeschäft zu erledigenden Dinge: es müssen Stati gecheckt werden, Informationen in Communities eingestellt, Profile gepflegt, Anfragen abgeholt und Nachrichten gelesen werden und das zusätzlich zu der weiterhin vollen E- Mail Inbox. Die Herausforderung bei der Auswahl und Implementie- rung eines Werkzeugs zur Expertensuche ist nicht allein, einen leistungsfähigen Suchalgorithmus zu entwickeln, sondern auch und vor allem das Werkzeug so zu konzipieren, dass es für den Mitarbeiter keine oder nur geringe zusätzliche Arbeitsbelastung darstellt, die in einem angemessenen Verhältnis steht zu dem subjekti- ven Nutzen, den es generiert. Kollaborative Werkzeuge haben die größte Chance auf Akzeptanz, wenn sie sich gut in die täglichen Arbeitsabläufe integrieren: wenn Mitarbeiter schon ihr Wissen teilen sollen, dann muss es ihnen auch leicht gemacht werden.

21 21 Exkurs: Weak Ties 1973 veröffentlichte Mark Granovet- ter in The American Journal of Socio- logy einen wegweisenden Artikel unter dem Titel The Strength of Weak Ties 11. Die Essenz dieses Artikels ist, dass wir als Menschen enge ( strong ) und lose ( weak ) Verbindungen mit unseren Mitmen- schen unterhalten. Während diese Erkenntnis relativ offensichtlich ist, konnte Granovetter im selben Zug zeigen, dass vor allem unsere losen Verbindungen ( weak ties ) einen bisher unerkannten Mehrwert ent- falten. Empirische Untersuchungen durch Granovetter belegen danach, dass Personen auf Jobsuche vor allem durch Informationen von weak ties schneller eine neue Anstellung fanden. Aufbauend auf die Erkenntnisse von Mark Granovetter fand eine Reflexi- on der weak tie - Theorie auf ver- schiedenen Gebieten statt. Martin Ruef, Professor für Soziologie an der Princton Univertsity, interessiert sich dabei vor allem für den Innovations- prozess in Organisationen 12. Er hat 766 Unternehmerteams untersucht, die sich im Prozess eines Unterneh- mensaufbaus befinden. In Bezug auf die weak- tie - Theorie ergaben sich dabei zwei wichtige Erkenntnisse: 1) Rollenerwartung In bestehenden Gruppen, in denen wir enge Verbindungen mit anderen Mitgliedern pflegen, bestehen hohe gegenseitige Rollenerwartungen. Strong ties untereinander müssen dieser Rollenerwartungen gerecht werden und können weniger stark aus einem Gruppendenken ausbre- chen. Ronald S. Burt 13 schreibt, dass individuals who enjoy greater hete- rogenity in their role relationships can be less concerned about getting [their] own role right. Diese Be- dingung wird durch weak ties erfüllt. Sie haben keine vordefinier- ten Verhaltenserwartung an eine Person, weshalb Kreativität stärker gefördert wird und die Entwicklung von Innovation unterstützt 3. 2) Vielfalt Auch die Nutzung von weak ties kann noch um eine weitere Ebene erweitert werden. Ruef nennt dies Vielfalt. Er schreibt, dass new combination of ideas are encoura- ged when a number of entrepre- neurs choose to work together and apply multiple perspectives of a problem 14. Demnach entstehen neue Ideen vor allem aus dem ge- meinsamen Handeln von unter- schiedlichen Personen also z.b. einer Person aus dem Marketing und einem Accountant. Diese Tatsache versucht er zu quantifizieren und erklärt, dass die Möglichkeit von Innovation bei Unternehmern, die ein diversifiziertes Netzwerk von strong ties und weak ties pfle- gen, um das dreifache höher ist, als bei denen, die dies nicht tun. Was bedeutet das für den Unter- nehmenskontext? Für den Unternehmenskontext sen- den diese Erkenntnisse zwei Bot- schaften. Um neue Ideen zu entwi- ckeln und beste Voraussetzungen für Innovation zu schaffen, sollen Mit- arbeiter dazu befähigt werden, 1) Zugriff auf ein Netzwerk von losen Verbindungen zu erhalten und 2) in diesem Netzwerk Beziehungen mit differenzierten Personengruppen zu pflegen. Umgesetzt werden kann dies durch den zielgerichteten Einsatz von Enterprise 2.0 Tools. Beispielsweise durch Corporate Social Networks, in denen die Nutzung von weak ties besondere Berücksichtigung findet. Hier können Personen organisati- onsweit zielgerichtet kontaktiert werden und in den Erfahrungsaus- tausch (z.b. durch Communities of Practice) einbezogen werden. Prob- lemstellungen werden dann durch mehrere Perspektiven begegnet und die Entwicklung von innovativen Lösungen unterstützt.

22 22 Die Anwendung muss sich konsequent in vertraute Prozesse einfügen, und dort platziert sein, wo der Mitarbeiter es sinnvollerweise in seiner täglichen Arbeitsroutine nutzen würde Die Anwendung muss barrierefrei zugänglich sein Die Datenerfassung sowie die Nutzung der Such- funktion muss so intuitiv sein, dass keine Schulung oder weitere Erläuterungen erforderlich sind Die Anwendung soll einen klaren Zweck verfolgen und diesen auch erfüllen: den richtigen Ansprech- partner zur richtigen Zeit zu finden Indikator 8: Workflowintegration Zur Integration in den Workflow des Mitarbeiters gehört es erstens, dass die Anwendung nicht als eine separat zu ladende Software, womöglich gar über eine unbekannte URL, zugänglich wird. Sinnvollerweise muss die Anwen- dung über das firmeneigene Intranet erreichbar sein oder aber in eine routinemäßig verwendete Software integriert werden (CRM- System, MS Sharepoint, etc.). Zweitens gehört eine Single- Sign- On Authentifizierung zu den Grundanforderungen, genauso wie drittens eine optische Anpassung der Nutzeroberfläche (GUI), so dass es keine visuell wahrnehmbaren Systembrüche gibt. Bei 15% der befragten Unternehmen gibt es überhaupt kei- ne Integration der Anwendung in das Intranet, und sie müssen mit jeweils einem separaten Login gestartet werden. Der ganz überwiegende Teil der Studienteil- nehmer (38% Optimierer) jedoch hat bereits eine Er- reichbarkeit der Anwendung über das Firmenintranet sichergestellt, und entweder Single- Sign- On oder eine GUI- Anpassung umgesetzt. Experten (27%) haben alle drei Anforderungen erfüllt. Champions (19%) zeichnet aus, dass sie neben der intuitiven Verlinkung auch die Nutzung von Systemkomponenten über E- Mail erlauben (bspw. Stellen und Beantworten von Anfragen, Erhalten von Community- Notifications oder Feeds), so dass der Nutzer seinen Account nicht in kurzen Zeitintervällen auf neue relevante Inhalte prüfen muss. Indikator 9: Datenintegration Bezüglich der Datenintegration wurde einerseits unter- sucht, inwiefern Nutzer ihre Daten, insbesondere Profil- daten, in unterschiedlichen Systemen pflegen müssen und ob eine Suche nach Experten sich auf die jeweilige Anwendung beschränkt oder alle Experteninformationen über eine leistungsfähige Enterprise- Search- Funktion erreichbar sind. Hier schneiden die befragten Unterneh- men vergleichsweise schlecht ab. Nur rund ein Drittel der Unternehmen verfügt über eine leistungsfähige Enterprise Search Funktion und integrierte Datenbestän- de, wobei sich Champions (23%) gegenüber Experten (8%) darin unterscheiden, dass die Enterprise Search- Funktion leistungsfähig Personen und mit ihr verbunde- ne Dokumente transparent macht. Dagegen verfügen Optimierer (35%) lediglich über eine integrierte Daten- bank von Personendaten, so dass Profildaten zwar nur einmalig erfasst werden müssen, eine Expertensuche jedoch in der Regel keine Dokumente einschließt. Bei einem großen Teil Opportunisten (35%) müssen Mitar- beiter ihre Daten in verschiedenen Anwendungen ge- trennt pflegen und eine Synchronisation von Personen- Workflowintegra-on. Indikator 8: Workflowintegration Champion" Experte" Op1mierer" Opportunist" Champion: Expertensuche verfügt über eine Work- flow- Komponente, z.b. Mailintegration. Experte: Expertensuche im Firmenintranet inte- griert. Es gibt sowohl SSO als auch einheitliches GUI. Optimierer: Expertensuche im Firmenintranet. Ggf. gibt es aber kein einheitliches GUI oder kein SSO. 0" 2" 4" 6" 8" 10" Anzahl" Opportunist: Verschiedene Anwendungen, separa- tes Login. Abbildung 12

23 23 daten findet nicht statt. Experten und Opportunisten weisen in der Regel auch keine leistungsfähige Intranet- Suchfunktion auf, über die Expertenprofile auffindbar wären. Indikator 10: Erfassung von Expertise Voraussetzung für das Auffinden von unternehmensin- ternen Experten sind sogenannte rich profiles, also Daten zur Expertise der Mitarbeiter. Die Art und Weise, wie Mitarbeiterprofile erstellt werden, ist dabei je nach Anwendung sehr unterschiedlich. Ein sehr hoher Anteil der befragten Unternehmen erfasst überhaupt keine über Basisinformationen (Name, Abteilung, Position) hinausgehenden Profildaten (38% Opportunisten). Opti- mierer (35%) verfügen über Anwendungen, die es dem Mitarbeiter erlauben, neben seinen Personendaten auch in Freitextfeldern zusätzliche Informationen über seine Expertise zu hinterlegen. Der Nachteil hierbei ist, dass dies von dem Anwender zunächst eine Eigenreflexion darüber abfordert, wie eigentlich seine Expertise zu benennen ist. Viel mehr als Kompetenzen, die zu der eigenen Jobbeschreibung passen, werden hier in der Regel nicht angegeben. Zielführender sind Anwendun- gen, die dem Mitarbeiter bei der Expertiseerfassung Champion" Experte" Op1mierer" Datenintegra)on+ Indikator 9: Datenintegration Champion: Unternehmensweite Synchronisation der Daten im System. Enterprise Search leistungsfähig auf Profile und Dokumente.. Experte: Sammlung von verschiedenen Datensätzen und Beständen in einem System. Enterprise Search basic. Opportunist" 0" 2" 4" 6" 8" 10" Anzahl" Optimierer: Personendaten einheitlich in allen per- sonenbezogenen Systemen, Ergänzungsmöglichkei- ten. Intranetsuche nicht leistungsfähig. Opportunist: Daten der Mitarbeiter werden in den verschiedenen Systemen immer neu erfasst. Abbildung 13 Champion" Experte" Op1mierer" Erfassung)von)Exper/se) Indikator 10: Erfassung von Expertise Champion: Umfassende Kompetenzerfassung mit versch. Levels unter Verwendung von Kompetenz- baum/ Taxonomien, ggf. automatische Generierung von Tags durch Crawler. Experte: Strukturierte Kompetenzerfassung von Expertisen durch Schlagwortkatalog, ggf. Autofillout (vgl. LinkedIn). Opportunist" 0" 2" 4" 6" 8" 10" Anzahl" Abbildung 14 Optimierer: Manuelle Erfassung der MA- Expertise durch unstrukturierte Freitexteingabe des MA (vgl. XING). Opportunist: Ausschließlich Erfassung von Perso- nendaten (z.b. Abteilung, Telefon) bzw. Web 1.0 Kompetenzen (z.b. durch Vorgesetzten).

24 24 Vorschläge machen (12% Experten), zumindest über Autofillouts wenn nicht sogar über eine strukturierte Abfrage und das Vorschlagen von verwandten Schlag- worten. 15% der Unternehmen (Champions) nutzten eine sehr leistungsfähige Profilerfassung: hier werden Kompetenzen durch Mitarbeiter strukturiert erfasst, und auch bewertet ( level of expertise und/oder years of expertise ). In einigen Fällen war die Kompetenzerfas- sung auch durch Kollegen möglich, die dem Mitarbeiter Tags zuteilen bzw. Kompetenzen bestätigen (Fremd- Tagging). Auf dem Markt sind bereits Anwendungen verfügbar, die eine automatische Generierung von Tags erlauben, bspw. durch semantische Analyse von mit dem Nutzer verknüpfter Dateien (z.b. E- Mails oder Dokumen- te). Eines der befragten Unternehmen wandte eine sol- che Crawling- Software an. Indikator 11: Art der Expertensuche Die Akzeptanz einer systemunterstützten Expertensuche ist auch abhängig von dem Prozessdesign der Anwen- dung. Die Hälfte (46% Opportunisten) der befragten Unternehmen hatten keine Anwendung implementiert, mit derer explizit interne Wissensträger identifiziert werden können. Die Suche nach Experten erfolgt hier behelfsmäßig über eine Intranet- Suche, in der Hoffnung, dass der Suchbegriff in einem Dokument mit einer Per- son in Verbindung gebracht werden kann, deren Kon- taktdaten dann über das Mitarbeiterverzeichnis heraus- gesucht werden. Alternativ wird über organisatorische Zugehörigkeit und Position im Mitarbeiterverzeichnis gesucht. Eine dedizierte schlagwortbasierte Personensu- che hatten dagegen 31% Optimierer umgesetzt. Ähnlich Xing kann hier mittels Suchbegriffen und Begriffskom- binationen nach dem richtigen Ansprechpartner gesucht werden. Die Anwendungen unterschieden sich dabei erheblich in der Toleranz von Rechtschreibabweichungen sowie in der Priorisierung innerhalb der Ergebnisliste. Die Anwendungen der 15% Experten umfasste ein deutlich größeres Funktionalitätsspektrum. So werden Synonyme berücksichtigt und inhaltlich verwandte Begriffe z.b. mit Hilfe einer Tagcloud vorgeschlagen (z.b. Wissensma- nagement Enterprise 2.0 Social Networking). Filter- funktionen erlauben eine bessere Administration der Ergebnisliste. In nur zwei Unternehmen waren Ansätze erkennbar, auch organisatorisch entfernte Mitarbeiter (siehe Exkurs) über die Expertensuche zu vernetzen in- dem die Expertensuche mit einem Diskussionsforum integriert wurde oder direkte fachorientierte Vernetzun- gen ermöglicht werden. Aus wissenschaftlicher Sicht ist Case: Work- Flow Integration Oft sind es nur kleine Stellschrauben, die den Unter- schied zwischen aktivem Erfahrungsaustausch und Silent Network ausmachen. Eine ganz wesentliche dieser Stellschrauben ist die Integration von Enterprise 2.0 Tools in den täglichen Arbeitsablauf der Mitarbeiter. Erst wenn ein Tool keinen Mehraufwand sondern ein nützliches und nutzbares Werkzeug im bestehenden Work- Flow eines Mitarbeiters darstellt, können Enterpri- se 2.0 Tools zum Erfolg werden und ihren Nutzen voll entfalten. Dies hat ein kleiner Teil (19 Prozent) der Stu- dienteilnehmer bereits erkannt und innerhalb der Orga- nisationen in verschiedener Art und Weise umgesetzt. Einige Beispiele dafür sind die folgenden: Intranet Integration: Das Intranet ist der prominente, zentrale Anlaufpunkt für Mitarbeiter und ein Knoten- punkt für die Informationsweitergabe im Unternehmen. Enterprise 2.0 Tools können hier durch konfigurierbare Widgets eingebunden werden und den Mitarbeitern einen direkten Zugang zur Teilnahme geben. E- Mail Integration: Auch im Zeitalter von Social Net- works, Posting und Liking bleibt die E- Mail das wichtigste digitale Kommunikationsmedium für die Mitarbeiter einer Organisation. Unternehmen nutzen diesen Um- stand, indem sie Enterprise 2.0 Funktionalitäten mit den Mailprogrammen der Mitarbeiter verknüpfen und die direkte Nutzung aus diesen ermöglichen. Dadurch kön- nen Problemstellungen direkt per E- Mail gesendet und beantwortet werden oder die Diskussion über das lau- fende Projekt in einem Outlook- Add- On geführt wer- den, ohne dass der Nutzer den Bruch zwischen verschie- denen Systemen bemerkt.

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