Universität St. Gallen Bachelor-Arbeit Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm. 13. Januar 2005

Transkript

1 ENTWICKLUNG EINES DIENSTLEISTUNGSPORTFOLIOS FÜR VERGABESTIFTUNGEN UNTER BERÜCKSICHTIGUNG DER ZIELE UND RESSOURCEN VON SWISSFOUNDATIONS Universität St. Gallen Bachelor-Arbeit Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm 13. Januar 2005 Natalie Götte Grossackerstrasse St. Gallen Telefon: natalie.goette@student.unisg.ch

2 Inhaltsverzeichnis I INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS... III TABELLENVERZEICHNIS... III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... IV 1 ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT VORGEHENSWEISE BEI DER INFORMATIONSBESCHAFFUNG KONTEXTFAKTOREN DES DIENSTLEISTUNGSPORTFOLIOS Besonderheiten von Stiftungen Schweizer Stiftungslandschaft MARKT STIFTUNGSBEZOGENER DIENSTLEISTUNGEN Nachfrage nach Stiftungsberatung Den Bedarf nach Beratung beeinflussende Faktoren Marktpotential von Stiftungsberatung Nachfrage nach Vermittlung zwischen Stiftungen Nachfrage nach stiftungsbezogener Weiterbildung Zusammenfassung und Trends der Nachfrage Bestehendes Angebot stiftungsbezogener Dienstleistungen Marktlücke zwischen Nachfrage und bestehendem Angebot DIENSTLEISTUNGSANGEBOT VON SWISSFOUNDATIONS Verein SwissFoundations Ziele des neuen Dienstleistungsportfolios für SwissFoundations Bestehendes Dienstleistungsangebot von SwissFoundations Weiterbildungen Tagungen Lokaltermine Abendveranstaltungen Individuelle Beratungen Ausbaumöglichkeiten des Dienstleistungsangebotes Weiterbildungen Weiterbildung Kommunikation Weiterbildung Ablauforganisation Weiterbildung Strategie Tagungen Networking-Events Individuelle Beratungen Organisation der Beratung Leistungen der Beratungsstelle...36

3 Inhaltsverzeichnis II Coaching Vor- und Nachteile der Beratung Weitere Ausgestaltungsmöglichkeiten der Beratung Anlage-Pooling Vermarktung des Dienstleistungsportfolios Risiken der verschiedenen Dienstleistungen Umsatz- und Kostenschätzungen der einzelnen Dienstleistungen Empfehlungen zum Dienstleistungsangebot von SwissFoundations KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN DER UMSETZUNG SCHLUSSBEMERKUNGEN EIGENSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG DISKRETIONSERKLÄRUNG LITERATURVERZEICHNIS INTERNETQUELLEN-VERZEICHNIS ANHANG A: INTERVIEWPARTNER ANHANG B: INTERVIEWLEITFADEN GESCHÄFTSFÜHRER ANHANG C: QUANTITATIVER FRAGEBOGEN ANHANG D: RESULTATE DER QUANTITATIVEN UMFRAGE... 74

4 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis III ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 1: Die wichtigsten Einflussfaktoren des Dienstleistungsportfolios...2 Abb. 2: Zukünftiger Beratungsbedarf gegliedert nach spezifischen Dienstleistungen..12 Abb. 3: Zukünftiger Beratungsbedarf unterschiedlich grosser Stiftungen...14 Abb. 4: Zukünftiger Bedarf nach Weiterbildung...18 Abb. 5: Noch unzureichend angebotene Dienstleistungen...23 Abb. 6: Ziele des Dienstleistungsportfolios von SwissFoundations...26 Abb. 7: Mögliche Dienstleistungsangebote angepasst auf die Lebensphasen von Stiftungen...29 Abb. 8: Beratungsnetzwerk mit integrierter Beratungsstelle (in Anlehnung an Gomez, 2002, S. 269)...35 Abb. 9: Vergabeprozess fördernder Stiftungen...37 Abb. 10: Kontinuum psychosozialer Rollen (in Anlehnung an Vogelauer, 1999, S. 148)...38 Abb. 11: Umfang von Strategie-, Organisations-, Personal- und Kommunikationsberatungen...48 Abb. 12: Mögliches Dienstleistungsportfolio von SwissFoundations...50 Abb. 13: Möglicher Realisierungsfahrplan...52 Abb. 14: Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung...53 TABELLENVERZEICHNIS Tab. Tab. 1: Die bekanntesten, auf das Stiftungswesen spezialisierte Berater der Schweiz : Einnahmen und Ausgaben der Dienstleistungen (in Anlehnung an Abrechnungen der Veranstaltungen Strategisches Management vom Frühling 2003 und Gesuchsbearbeitung bei Vergabestiftungen vom 9./10. September 2004)...47

5 Abkürzungsverzeichnis IV ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abb. Abbildung AHV Alters- und Hinterlassenenversicherung ALV Arbeitslosenversicherung bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa CHF Schweizer Franken EO Erwerbsersatzordnung etc. et cetera evtl. eventuell IV Invalidenversicherung Mia. Milliarden Mio. Millionen OR Schweizerisches Obligationenrecht von 1881 (SR 220) PwC PricewaterhouseCoopers resp. respektive S. Seite SF SwissFoundations Tab. Tabelle u. a. unter anderem UBS United Bank of Switzerland vgl. vergleiche VMI Verbandsmanagement Institut der Universität Freiburg z. B. zum Beispiel zit. zitiert ZGB Schweizerisches Zivilgesetzbuch vom 10. Dezember 1907 (SR 210) ZKB Züricher Kantonalbank

6 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 1 1 ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT SwissFoundations (SF) ist der Verein der Vergabestiftungen in der Schweiz. Seit seiner Gründung im Jahr 2001 bietet SwissFoundations vor allem Dienstleistungen für Mitglieder an. Zurzeit überlegt sich der Vorstand, seine Angebote für externe Stiftungen und Personen auszubauen. Das Ziel dieser Arbeit ist es, ein Dienstleistungsportfolio für Vergabestiftungen zu entwickeln, das sowohl die Marktbedingungen als auch die internen Ziele und Ressourcen von SwissFoundations berücksichtigt. Die einzelnen Dienstleistungen sollen dabei nicht nur an Mitglieder, sondern auch an externe Vergabestiftungen gerichtet sein. Dienstleistungen exklusiv für Mitglieder werden in dieser Arbeit nicht thematisiert. Grund für diese Einschränkung ist, wie bereits erwähnt, die Absicht des Vorstandes zum Ausbau des Angebotes an externe Stiftungen und Personen. Um dieses Ziel zu erreichen werden zuerst (in Kapitel 3) die Kontextfaktoren - die Besonderheiten von Stiftungen und der Schweizer Stiftungslandschaft - untersucht. Es ist wichtig, dass diese Rahmenbedingungen bekannt sind, damit die weiteren Überlegungen der Verfasserin nachvollzogen werden können. Anschliessend folgt die Marktanalyse. Die Schweizer Stiftungslandschaft ist undurchsichtig (Egger, 2004, S. 1). Auch über den Markt stiftungsbezogener Dienstleistungen in der Schweiz ist nur wenig bekannt. Welche Dienstleistungen beanspruchen gemeinnützige Stiftungen? Welche Anbieter bestehen? Wo gibt es Marktlücken? In Kapitel 4 werden diese Fragen zum Markt nach stiftungsbezogener Beratung, Vermittlung und Weiterbildung beantwortet. In Kapitel 5 wird zuerst der Verein SwissFoundations, dessen Ziele und bestehendes Angebot vorgestellt. Anschliessend werden Ausbaumöglichkeiten des Dienstleistungsangebotes sowie deren Vor- und Nachteile aufgezeigt. Daraufhin folgt eine Erläuterung von Massnahmen zur Vermarktung. Ferner werden die Risiken, welche beim Ausbau der Dienstleistungen berücksichtigt werden müssen, erklärt und es werden Umsatz- und Kostenschätzungen abgegeben. Die Abwägungen in Kapitel 5 zusammen mit den Erkenntnissen aus der Marktanalyse münden in einer Empfehlung zum zukünftigen Dienstleistungsportfolio von SwissFoundations. Das Kapitel 6 beinhaltet schliesslich kritische Erfolgsfaktoren, die von der Geschäftsführerin und dem Vorstand bei der Umsetzung des neuen Dienstleistungsangebotes berücksichtigt werden sollten.

7 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 2 Nachfolgende Grafik zeigt zusammengefasst die wichtigsten Faktoren, welche das Dienstleistungsportfolio beeinflussen: Ziele Nachfrage SF Dienstleistungsportfolio Stiftungsmarkt Ressourcen Angebot Kontextfaktoren (Besonderheiten von Stiftungen, Stiftungslandschaft Schweiz) Abb. 1: Die wichtigsten Einflussfaktoren des Dienstleistungsportfolios In dieser Arbeit kann keine eindeutig richtige Lösung betreffend den anzubietenden Dienstleistungen präsentiert werden. Es werden jedoch dezidiert die Vor- und Nachteile von möglichen Angeboten aufgezeigt und Empfehlungen abgegeben. Die Arbeit dient somit als Entscheidungshilfe für die Vorstandsmitglieder von SwissFoundations, welche schliesslich den definitiven Entscheid zum zukünftigen Dienstleistungsportfolio von SwissFoundations treffen werden. Bevor der Hauptteil der Arbeit beginnt, wird in Kapitel 2 die Vorgehensweise zur Informationsbeschaffung aufgezeigt. Die Methoden werden erläutert und es wird erklärt, weshalb sie gewählt wurden.

8 Vorgehensweise bei der Informationsbeschaffung 3 2 VORGEHENSWEISE BEI DER INFORMATIONSBESCHAFFUNG Zur ersten Erwartungsklärung wurden zu Beginn zwei Gespräche mit T. Kärcher-Vital, Geschäftsführer der Volkart Stiftung und Vorstandsmitglied von SwissFoundations, geführt. Aus diesen ging hervor, dass ein Business Plan für eine Beratungs- und Vermittlungsstelle innerhalb der Geschäftsstelle von SwissFoundations ausgearbeitet werden sollte. Dieses Thema wurde auf Grund von Ergebnissen der Interviews später abgeändert. Die Umstellung auf die Aufgabenstellung Entwicklung eines Dienstleistungsportfolios für Vergabestiftungen unter Berücksichtigung der Ziele und Ressourcen von Swiss- Foundations erfolgte in Absprache mit J. Rüegg-Stürm, Professor für Organizational Behavior an der Universität St. Gallen, und T. Kärcher-Vital. Nach einer ersten Dokumentenanalyse folgten qualitative Interviews mit Vorstandmitgliedern (A. Jann, B. Schubiger und P. Egger) sowie der ehemaligen Geschäftsführerin (L. Zurkinden) von SwissFoundations. Hinzu kam ein Gespräch mit P. Moser, Leiter des Controllings der Christoph Merian Stiftung, welcher C. Felber, der ebenfalls im Vorstand von SwissFoundations ist, vertrat. Die Gespräche dauerten jeweils 60 bis 90 Minuten. Inhalte der Interviews waren Fragen über den Verein und die Geschäftsstelle sowie über den Markt nach Stiftungsberatung und -vermittlung. Anschliessend wurden Geschäftsführende und Mitarbeitende verschiedener gemeinnütziger Stiftungen befragt (siehe Anhang A und B). Es wurden Fragen zu den einzelnen Stiftungen sowie zum Bedarf nach Stiftungsberatung und -vermittlung gestellt. Die Interviews dauerten 30 bis 60 Minuten. Die qualitative Vorgehensweise wurde gewählt, um explorativ einen Einblick in den Markt nach stiftungsbezogenen Dienstleistungen und den Verein SwissFoundations zu erhalten. Qualitative Interviews ermöglichen dem Befragenden den Zugang zu unerwarteten Informationen (Lamnek, 1995, S. 22). Insbesondere da in der Literatur oder anderen Quellen kaum Informationen zum Schweizer Markt stiftungsbezogener Dienstleistungen und SwissFoundations verfügbar sind, wurde es als sinnvoll erachtet, auf diese Weise an Informationen zu gelangen. Ein weiterer Vorteil qualitativer Methoden ist die Prozesshaftigkeit (Lamnek, 1995, S. 30). Auf der Basis bereits durchgeführter Interviews kann der Ablauf weiterer Befragungen abgeändert werden. Hypothesen, die auf Grund der ersten Interviews ausgearbeitet wurden, konnten somit bei Folgeinterviews überprüft werden. Sämtliche Gespräche wurden in Form von Problemzentrierten Interviews durchgeführt. Diese Form wurde deshalb gewählt, da sie ermöglicht, mit Fragen den interessierenden Problembereich einzugrenzen (Lamnek, 1993, S. 75). Ein weiterer Vorteil des Problemzentrierten Interviews wurde darin gesehen, dass die Standardisierung durch Leitfäden

9 Vorgehensweise bei der Informationsbeschaffung 4 die Vergleichbarkeit der Daten erhöht (Mayring, 2002, S. 70). Die Flexibilität, welche ein Problemzentriertes Interview bietet, wurde ebenfalls als positiv eingeschätzt. Eine strikte Haltung an einen zuvor erstellten Fragebogen oder Leitfaden wird gemäss Mayer (2002, S. 36) bei dieser Form nicht verlangt. Jedoch ist der Leitfaden eine gute Orientierungshilfe und lässt vermeiden, dass wesentliche Aspekte der Forschungsfrage übersehen werden. Die Auswahl der Gesprächspartner erfolgte, wie dies Lamnek (1995, S. 195) empfiehlt, gezielt. Die Vorstandsmitglieder von SwissFoundations wurden befragt, da sie sowohl über den Verein als auch über den Stiftungssektor gut bescheid wissen. L. Zurkinden konnte zusätzliches Know-how zur Organisation und den Tätigkeiten von Swiss- Foundations liefern. Geschäftsführende und Mitarbeitende wurden interviewt, um eine andere Perspektive bezüglich des Bedarfs nach stiftungsbezogenen Dienstleistungen kennen zu lernen. Die Geschäftsführenden und Mitarbeitenden wurden nach den Kriterien Stiftungskapital und Alter der Stiftungen ausgewählt. Das Kriterium Alter wurde bestimmt, da angenommen wurde, dass die Bedürfnisse in unterschiedlichen Phasen (Gründungs-, Konstitutions- und Betriebsphase) verschieden sind. Kapital wurde auf Grund der Hypothese gewählt, dass verschieden grosse Stiftungen unterschiedliche Mengen und Arten von Dienstleistungen nachfragen. Während des Verfassens der Arbeit wurden zudem telefonische Kurzinterviews und ein persönliches Gespräch mit V. Then, dem Projektleiter Stiftungswesen bei der Bertelsmann-Stiftung, geführt (siehe Anhang A). Das Ziel dieser Befragungen war, Antworten zu konkreten Unklarheiten bzw. Fragen zu erhalten. Zusätzlich zu den qualitativen Interviews wurde eine quantitative Online-Umfrage (nachfolgend als die Umfrage bezeichnet) mit dem Titel Stiftungsberatung in der Schweiz durchgeführt (siehe Anhang C). Ziel dieser Umfrage war, mehr über das Bedürfnis insbesondere nach Stiftungsberatung bei unterschiedlichen Stiftungen zu erfahren. Die quantitative Vorgehensweise erlaubt Aussagen allgemein und unabhängig von den konkret untersuchten Fällen zu treffen. Ferner wird in einer quantitativen Umfrage die Subjektivität des Forschers ebenso wie die der untersuchten Personen weitgehend ausgeklammert. (Flick, 2002, S ) Die Links zum Fragebogen wurden per an 500 Stiftungen in der Schweiz verschickt, von denen 454 s bei den Stiftungen tatsächlich ankamen. 108 Stiftungsvertreter beantworteten schliesslich den Fragebogen. Inhalte waren Fragen zum Bedarf nach Beratung und Vermittlung, zum bestehenden Angebot, Fragen über die einzelnen Stiftungen und zur Transparenz. Die -Adressen wurden vor allem dem elektronischen Stiftungshandbuch der eidgenössischen Stiftungsaufsicht entnommen. Ferner stellte SwissFoundations die -

10 Vorgehensweise bei der Informationsbeschaffung 5 Adressen ihrer Mitglieder zur Verfügung. Weitere Adressen wurden anhand der Namen der Stiftungen im Stiftungsverzeichnis im Internet gesucht (Eidgenössische Stiftungsaufsicht, 2000). Dieses Vorgehen wurde deshalb gewählt, da es mit wenig Kosten verbunden und dem Zeitdruck entsprechend realisierbar war. Eine Stichprobe ist nur dann repräsentativ, wenn die Merkmale der Stichprobe in der gleichen Verteilung wie in der Grundgesamtheit vorliegen (Lamberti, 2001, S. 43). Eine Stichprobenbildung kann gemäss Mayer (2002, S. 59) entweder zufällig oder systematisch erfolgen. Bei der Zufallsauswahl ist die Repräsentativität durch das Verfahren selbst gegeben. Bei bewusster Auswahl wird die Repräsentativität dadurch sichergestellt, dass bestimmte Merkmale und ihre Verteilung in der Grundgesamtheit als Auswahlkriterien benutzt werden. Die Vorgehensweise bei der Umfrage nach Stiftungsberatung, wie sie insbesondere auf Grund des Zeitdrucks gewählt wurde, liefert weder eine zufällige noch eine bewusste Auswahl der Stichprobe. Da lediglich Stiftungen angeschrieben wurden, deren - Adressen im Internet auffindbar oder die Mitglieder von SwissFoundations sind, ergibt sich eine Verfälschung der Resultate. Insbesondere kleine Stiftungen, kantonale und kommunale Stiftungen sowie Stiftungen in Gründungs- und Konstitutionsphase sind in der Umfrage unterrepräsentiert. Weil vorwiegend Stiftungen angeschrieben wurden, die im Internet präsent sind, wird zudem vermutet, dass überproportional viele Spenden sammelnde Stiftungen beim Versand der s erreicht wurden. Falls bedeutend mehr Zeit und finanzielle Mittel zur Verfügung gestanden hätten, wäre eine zufällige Auswahl der Stichprobe möglich gewesen. Die Adressen der Stiftungen hätten bei den Aufsichtsbehörden (eidgenössisch, kantonal, kommunal) bezogen oder dem Handelsregister entnommen werden können. Die Fragebögen wären anschliessend per Post versandt worden. Obwohl die Umfrage nicht repräsentativ ist, liefert sie interessante Informationen über den Markt stiftungsbezogener Beratung, Vermittlung und Weiterbildung. Die Ergebnisse werden deshalb für eine Einschätzung der aktuellen Verhältnisse verwendet. Abgesicherte Aussagen zu machen, ist jedoch auf Grund der oben geschilderten Aspekte nicht möglich.

11 Kontextfaktoren des Dienstleistungsportfolios 6 3 KONTEXTFAKTOREN DES DIENSTLEISTUNGSPORTFOLIOS In diesem Kapitel werden zuerst die Besonderheiten von Stiftungen und damit auch die verschiedenen Arten von gemeinnützigen Stiftungen aufgezeigt. Im zweiten Abschnitt wird auf die Charakteristiken der Schweizer Stiftungslandschaft und die Trends im Stiftungssektor eingegangen. Die Kontextfaktoren bilden einen Rahmen, der dem Leser den Einstieg in das Thema und das Verstehen weiterer Erläuterungen erleichtert. 3.1 Besonderheiten von Stiftungen Stiftungen haben keine Mitglieder und keine Eigentümer. Auch andere Anspruchsgruppen mit Ausnahme der Stiftungsaufsicht beeinflussen das Verhalten von Stiftungen kaum. Die Stiftungsaufsicht überprüft zudem nur, ob eine Stiftung ihren Zweck so erfüllt, wie es in der Stiftungsurkunde vorgesehen ist und ob sich die Organe der Stiftung an das Gesetz, die guten Sitten, die Stiftungsurkunde und an allfällige Reglemente halten. Effizienzkriterien werden nicht geprüft. Diese Tatsachen führen dazu, dass Stiftungen unter keinem Erfolgs- und Effizienzdruck stehen. (Sprecher & Salis-Lütolf, 2002, S ; Zurkinden, 2004, S. 26) Die Evaluation, ob eine Stiftung effektiv und effizient arbeitet, ist oftmals schwierig. Da eine Stiftung nicht gewinnorientiert ist, fehlen quantitative Wertmassstäbe weitgehend (Lang & Schnieper, 2004, S ). Für einen Stiftungsrat, einen Geschäftsleiter oder auch für eine externe Person ist es deshalb schwer erkennbar, ob in einer Stiftung effizient gearbeitet wurde und ob die Wirkung der Stiftungsarbeit optimal ist. Eine Stiftung ist zweckgebunden. Nachdem der Stifter den Zweck einmal festgelegt hat, kann dieser nur abgeändert werden, wenn der ursprüngliche Zweck eine ganz andere Bedeutung oder Wirkung erhalten hat, so dass die Stiftung dem Willen des Stifters offenbar entfremdet worden ist (Art. 86 Abs. 1 ZGB). Mögliche Zwecke sind Soziales, Sport, Kunst und Kultur, Ausbildung, Wissenschaft und Forschung, internationale Kooperation und Entwicklungshilfe, Gesundheit, Umwelt und Natur sowie Religion (Rüegg-Stürm, Schnieper & Lang, 2004, S. 87). Gemeinnützige Stiftungen können unterteilt werden in Vergabestiftungen, operative Stiftungen und Anstaltsträger-Stiftungen. Gemäss Strachwitz (1998, S. 684) schüttet eine Vergabestiftung, auch fördernde Stiftung genannt, Mittel an Einrichtungen oder Personen, welche gemeinnützige Zwecke verwirklichen, aus. Diese Ausschüttungen werden finan-

12 Kontextfaktoren des Dienstleistungsportfolios 7 ziert durch Erträge aus dem Stiftungsvermögen (gegebenenfalls angereichert durch Zustiftungen), durch Spenden und bzw. oder durch andere Zuwendungen. Im Gegensatz dazu steht die operative Stiftung, die ihren Zweck durch eigene Massnahmen verwirklicht. Operative Stiftungen wirken von der Projektidee bis zu deren Umsetzung gestalterisch und organisatorisch mit (Bertelsmann Stiftung, 1997, S. 9). Eine Anstaltsträger-Stiftung ist, wie der Name schon sagt, Inhaberin einer Anstalt (z. B. eines Museums oder eines Krankenhauses). Die Grenzen zwischen operativen, Vergabe- und Anstaltsträgerstiftungen sind fliessend. Es existieren zahlreiche Mischformen. (Anheier, 1998, S ) Der Wirkungskreis einer Stiftung kann regional, national und bzw. oder international sein. Regionale Stiftungen stehen in der Schweiz unter der Aufsicht der Kantone oder Gemeinden. Stiftungen mit nationalem und internationalem Wirkungskreis werden von der eidgenössischen Stiftungsaufsicht überwacht. (Sprecher, 1999, S ) Eine Stiftung durchläuft während ihrer Existenz drei Lebensphasen: Die Gründungs-, Konstitutions- und Betriebsphase. In der Gründungsphase werden erste Festlegungen z. B. des Stiftungszwecks getroffen. Nachdem die Gründung abgeschlossen ist, beginnt die Konstitutionsphase, in welcher die Strategie entwickelt und Prozesse definiert werden. In dieser Phase erfolgen auch bereits erste Vergabungen. In der dritten Phase (Betriebsphase) übt die Stiftung ihre Tätigkeit aus. Die Strategie ist grundsätzlich vorgegeben und sämtliche Prozesse sind implementiert. Selbstverständlich können die Strategie und Organisation nicht ständig beibehalten werden. Eine regelmässige Reflexion und Überarbeitung derselben gehört ebenfalls zur Betriebsphase. Die Grösse von Stiftungen variiert beträchtlich und kann anhand folgender Messgrössen bestimmt werden: Stiftungskapital, jährliche Ausschüttungen und Anzahl in der Stiftung tätige Personen. Je nach Fragestellung muss überlegt werden, welche Messgrösse verwendet wird. In Bezug auf das Stiftungskapital gelten als Kleinststiftungen solche, die über weniger als CHF 1 Mio. verfügen. Unter grossen Stiftungen werden diejenigen subsumiert, deren Stiftungskapital CHF 50 Mio. übersteigt. Diese Definitionen erfolgen in Anlehnung an eine statistische Analyse, die im Rahmen des Forschungsprojektes Foundation Excellence an der Universität St. Gallen durchgeführt wurde. Bei Beurteilungen der Stiftungsgrösse nach dem Kapital muss beachtet werden, dass stille Reserven meist nicht berücksichtigt werden können. Ferner besteht, wenn ausschliesslich das Stiftungskapital betrachtet wird, die Gefahr, dass die Tätigkeit vor allem bei Spenden sammelnden Stiftungen unterschätzt wird. Deshalb sollten gleichzeitig auch die Ausschüttungen berücksichtigt werden. Da Stiftungen jedoch nicht verpflichtet sind öffentliche Angaben zu ihren jährlichen Ausschüttungen zu machen, ist diese Messgrösse meist unzugänglich. Betreffend der Anzahl in einer Stiftung tätigen Personen besteht die kleinstmögliche Stiftung aus einem Stiftungsrat (Honsell, Vogt & Geiser, 2002, S ). In den allermeisten Fällen ist

13 Kontextfaktoren des Dienstleistungsportfolios 8 der Stiftungsrat jedoch grösser. Stiftungen können zudem auch Geschäftsleiter, wissenschaftliche Beiräte und weitere Mitarbeitende beschäftigen. 3.2 Schweizer Stiftungslandschaft Im europäischen Vergleich ist die Schweiz überproportional mit Stiftungen und Stiftungskapital ausgestattet (Purtschert, 2004, S. 53). Es wird geschätzt, dass etwa gemeinnützige Stiftungen existieren; davon stehen ca unter Aufsicht des Bundes und ungefähr unter kantonaler bzw. kommunaler Aufsicht (B. Ferrari-Visca, Interview, 29. November 2004). Gemäss der eidgenössischen Stiftungsaufsicht besitzen die gemeinnützigen Stiftungen in der Schweiz insgesamt ein Vermögen von ungefähr CHF 30 Mia., aus denen sie jährlich rund CHF 1 Mia. ausschütten (Wamister, 2003). In der Schweizer Stiftungslandschaft dominieren die kleinen Stiftungen. Gemäss einer Studie von Rüegg-Stürm, Schnieper und Lang (2004, S ) waren von Stiftungen, die im Jahr 2002 unter eidgenössischer Aufsicht standen, Stiftungen im Besitz von weniger als CHF 1 Mio. bilanziertem Vermögen. Kleinststiftungen machten somit 62 Prozent der gesamten Anzahl Stiftungen aus. Über ein Stiftungskapital von mehr als CHF 50 Mio., verfügten lediglich 2 Prozent der Stiftungen, die dem Bund unterstellt sind. Bei den kantonalen und kommunalen Stiftungen, für welche keine entsprechenden Zahlen existieren, wird vermutet, dass kleine Stiftungen noch deutlicher dominieren. Betreffend der Art von Stiftungen sind Vergabestiftungen am meisten verbreitet. Eine statistische Analyse, die im Rahmen des Forschungsprojektes Foundation Excellence an der Universität St. Gallen durchgeführt wurde, ergab, dass Ende 2003 bei den ca Stiftungen unter eidgenössischer Aufsicht, Vergabestiftungen ungefähr 69 Prozent ausmachten. Hochgerechnet auf die gesamte Anzahl Stiftungen, kann angenommen werden, dass es somit in der Schweiz ca. 7'600 Vergabestiftungen gibt. Diese Hochrechnung kann deshalb gemacht werden, da die Stichprobe die Grundgesamtheit von 11'000 Stiftungen gut repräsentiert. Der Grund für diese gute Repräsentanz liegt darin, dass der Wirkungskreis einer Stiftung, welcher bei der Stichprobe immer national oder international ist, vermutlich keine Auswirkungen darauf hat, ob eine Stiftung fördernd, operativ oder als Anstaltsträgerin tätig ist. Der Schweizer Stiftungssektor ist intransparent. Bei der Umfrage waren 49 von 81 Stiftungen (60.5 Prozent) dieser Ansicht. Ein Grund dafür ist, dass Stiftungen keine Jahresberichte veröffentlichen müssen. Lediglich gegenüber der Aufsicht besteht die Pflicht zur jährlichen Berichterstattung und Rechnungsablage (Honsell, Vogt & Geiser, 2002, S. 560). Ferner müssen sich Stiftungen in der Schweiz nicht in ein publiziertes Stif-

14 Kontextfaktoren des Dienstleistungsportfolios 9 tungsverzeichnis eintragen lassen (Eidgenössische Stiftungsaufsicht, 2000, S. 1). Von vielen gemeinnützigen Stiftungen weiss die Öffentlichkeit somit nicht, dass sie existieren. Ein weiterer Ausdruck von Intransparenz ist der Mangel an statistischen Daten. Weder über die Anzahl in der Schweiz existierender gemeinnütziger Stiftungen, noch über deren Eigenschaften, sind verlässliche Daten vorhanden (B. Schubiger, Interview, 2. November 2004). Die Anzahl der Stiftungen in der Schweiz wächst seit 1920 stetig (Purtschert, 2004, S. 55). Bei den Stiftungen, die unter der Aufsicht des Bundes stehen ergibt sich über den Zeitraum der letzten zehn Jahre eine jährliche Neugründung von durchschnittlich über 100 Stiftungen (Rüegg-Stürm, Schnieper & Lang, 2004, S. 86). Zu den kantonalen und kommunalen Stiftungen existieren keine entsprechenden Statistiken. Ein weiterer Trend im Schweizer Stiftungssektor ist die Professionalisierung (P. Egger, Interview, 2. November 2004). Momentan gibt es in der Schweiz gemäss Zurkinden (2003, S. 26) keinen Verhaltenskodex und keine Benchmarks, an denen sich Stiftungen orientieren könnten. Seit dem 28. Juni 2004 beschäftigt sich allerdings eine Arbeitsgruppe unter dem Vorsitz von Prof. Dr. Karl Hofstetter mit einem Projekt zum Thema Foundation Governance (SwissFoundations, 2004b). Das Ziel dieser Arbeitsgruppe ist die Veröffentlichung eines Swiss Codes of Best Foundation Practice (L. Zurkinden, Interview, 27. Oktober 2004). Diese Entwicklung ist Ausdruck eines Trends in Richtung Professionalität (S. Schenk, Interview, 3. November 2004). Auch die Entwicklungen und die wachsende Bedeutung von Profonds und SwissFoundations weisen auf einen Professionalisierungs- Trend hin (U. K. Egger, Interview, 8. November 2004). In der Schweiz besteht gemäss B. Schubiger (Interview, 2. November 2004) ein Trend zu vermehrter Transparenz. Gemäss der quantitativen Umfrage ist Transparenz schon heute ein wichtiges Thema. Von 100 Stiftungen erachten 85 Transparenz im Stiftungswesen für notwendig.

15 Markt stiftungsbezogener Dienstleistungen 10 4 MARKT STIFTUNGSBEZOGENER DIENSTLEISTUNGEN Die nachfolgende Marktanalyse bezieht sich vorwiegend auf nicht Spenden sammelnde Vergabestiftungen. Sowohl operative Stiftungen und Anstaltsträgerstiftungen als auch nehmende Stiftungen werden in dieser Arbeit weniger betrachtet. Der Grund liegt darin, dass SwissFoundations seine Dienstleistungen Vergabestiftungen anbieten will, die nur Erträge aus ihrem Kapital ausschütten (B. Schubiger, Interview, 29. November 2004). Zur Untersuchung des Marktes wird zunächst die Nachfrage nach Beratung, Vermittlung und Weiterbildung analysiert. Darauf folgen Ausführungen zum bestehenden Angebot und zu aktuellen Marktlücken. 4.1 Nachfrage nach Stiftungsberatung Stiftungsexperten und vertreter schätzen die gesamtwirtschaftliche Nachfrage nach Stiftungsberatung zurzeit gering ein. Nachfolgend werden einige generelle Gründe, die zu dieser Einschätzung führen, aufgezeigt: Wenn der Stiftungsrat unentgeltlich arbeitet, treffen zwei verschiedene Systeme aufeinander: Auf der einen Seite steht der professionelle Anbieter, der für seine Leistung Geld verlangt und auf der anderen Seite das freiwillige Engagement des Stiftungsrates (R. Kägi-Diener, Interview, 3. November 2004). Diese Tatsache kann dazu führen, dass von den Verantwortlichen nicht eingesehen wird, weshalb sie für einen externen Berater Geld investieren sollen. Gemäss B. Schubiger (Interview, 2. November 2004) geben sich Stiftungen gerne untereinander Auskunft. Viele Stiftungen holen sich bei Bedarf informellen Rat von anderen Stiftungen oder Personen, die sich in der Stiftungslandschaft auskennen. Der Rat wird von diesen auch gerne gratis gegeben, da es schliesslich einem gemeinnützigen Zweck dient. S. Schenk (Interview, 3. November 2004) bestätigt diese Aussage: Wenn ich irgendein Problem habe, frage ich Geschäftsführer anderer Stiftungen um Rat. Gemeinnützige Stiftungen sind in der Regel bemüht ihre Overhead-Kosten tief zu halten. Sie wollen möglichst viel der zur Verfügung stehenden Mittel für den Stiftungszweck einsetzen. (Zurkinden, 2003)

16 Markt stiftungsbezogender Dienstleistungen 11 Auf Stiftungen lastet kein externer Druck zu Effizienz 1 und Effektivität 2 (Zurkinden, 2004, S ). Nicht sammelnde Stiftungen können kaum in existenzbedrohende Krisen geraten, welche sie zu externer Hilfe zwingen. Auch wenn die Vergabungen einer Stiftung noch so unnütz sind, wenn dies nicht gesetzeswidrig ist, kann es die Existenz der Stiftung nicht gefährden. Lediglich bei der Vermögensanlage oder bei rechtlichen Angelegenheiten kann eine nicht Spenden sammelnde Stiftung gezwungen sein, Beratung zu beanspruchen: Vermögensberatung, um nicht das ganze Geld zu verlieren, rechtliche Beratung bei Rechtsproblemen, die anderweitig nicht lösbar sind. Stiftungen haben Angst davor externe Leute in ihre Stiftung hineinschauen zu lassen (P. Moser, Interview, 2. November 2004). Beratung passt nicht in das ideologische Konzept von Stiftungsleuten (U. K. Egger, Interview, 8. November 2004). Da Effizienz und Effektivität in Stiftungen schlecht gemessen werden können (siehe Kapitel 3.1), wissen viele Stiftungsvertreter nicht, ob sie ihre Tätigkeit gut machen oder nicht. Auch das Fehlen von Benchmarks und "States of the Art, an welchen sich Stiftungen orientieren könnten, führen dazu, dass Stiftungsräte oder Geschäftsleiter ihren Bedarf nach externen Dienstleistungen oftmals nicht realisieren. Weitere, spezifische Gründe, weshalb Stiftungsvertreter sich nicht beraten lassen, wurden in der quantitativen Umfrage genannt: Wir verfügen über ausreichend internes Know-how bzw. Fachwissen Beratung ist uns zu teuer / es sind zu wenig finanzielle Ressourcen vorhanden Unsere Stiftung ist zu klein Unsere Stiftung steht in Kontakt zu anderen Stiftungen Wir hatten bis anhin keine grösseren Probleme Unsere Abläufe und Zuständigkeiten sind klar geregelt Wir wussten nicht, dass es Stiftungsberatung gibt Wir sind schon professionell Wir haben schlechte Erfahrungen mit Beratern gemacht 1 Definition Effizienz: Ausdruck für möglichst rationellen Mitteleinsatz zur Erreichung eines maximalen Produktionsergebnisses (Microsoft Encarta Enzyklopädie Professional, 2003). 2 Definition Effektivität: Effektivität ist das Beurteilungskriterium, mit dem beschrieben wird, ob eine Massnahme geeignet ist, ein vorgegebenes Ziel zu erreichen ( Gabler Wirtschaftslexikon, 2000).

17 Markt stiftungsbezogender Dienstleistungen 12 Nachdem bis anhin eine ziemlich negative Sichtweise betreffend der Nachfrage nach Stiftungsberatung vertreten wurde, soll nun gezeigt werden, dass Stiftungen sehr wohl Beratungen in Anspruch nehmen und weshalb sie diese benötigen: Die Umfrage ergab, dass exakt die Hälfte der befragten Personen (n) in ihrer Vergangenheit schon einmal einen Berater beauftragt hat (n=108) und sich auch vorstellen könnte dies in Zukunft wieder zu tun (n=104). In der Vergangenheit haben Stiftungen vor allem Rechts-, Vermögens-, Kommunikations- und Steuerberatung beansprucht (siehe Anhang D). In Zukunft gedenken die befragten Stiftungsvertreter folgende Arten von Beratungsdienstleistungen in Auftrag zu geben: Anzahl Stiftungen (n=52) Strategieberatung Aufbaustrukturberatung Prozessberatung Kommunikationsberatung Personalberatung Rechtliche Beratung Steuerliche Beratung Vermögensberatung Expertisen Abb. 2: Zukünftiger Beratungsbedarf gegliedert nach spezifischen Dienstleistungen Die Kommunikationsberatung dominiert. Die Nachfrage nach Rechts- und Vermögensberatung ist ebenfalls stark ausgeprägt. Auch der Bedarf nach Strategieberatung ist ziemlich hoch. Hingegen könnten sich lediglich zwischen 9 und 11 Stiftungen vorstellen in Zukunft Aufbauorganisations-, Prozess-, Personal-, Steuerberatung oder Expertisen zu beanspruchen. Der zukünftige Bedarf nach Gründungsberatung konnte mit der Umfrage nicht evaluiert werden, da lediglich bestehende Stiftungen befragt wurden. Gründe, weshalb Stiftungen Beratung brauchen, gibt es zahlreich: Das Umfeld von Stiftungen verändert sich laufend. Die Bedürfnisse der Gesellschaft werden gemäss Lukas (1998, S. 2) immer komplexer. Globale Probleme wandeln sich und werden zum Teil von Tag zu Tag schwerwiegender. Dies fordert von Nonprofit-Organisationen innovative Lösungen. Auch innerhalb von Stiftungen kann es Veränderungen geben, bspw. wenn zusätzliche Gelder in die Stiftung fliessen, der Stifter stirbt oder Stiftungsräte bzw. Ge-

18 Markt stiftungsbezogender Dienstleistungen 13 schäftsleiter ausgewechselt werden müssen. Sowohl interne als auch externe Veränderungen stellen Stiftungen vor neue Herausforderungen, welche sie möglicherweise nicht im Stande sind alleine zu bewältigen. Eine Stiftung kann als ein System von Routinen verstanden werden. Für eine im System integrierte Person ist es oftmals schwierig eine Veränderung umzusetzen. Ferner können interne Leute Problemfelder zum Teil nicht mehr erkennen (blinder Fleck). Externe Berater sind eher in der Lage diese Routinen zu durchbrechen sowie Probleme und deren Ursachen aufzudecken. (Wimmer, 1992, S ) Stiftungen brauchen kompetente und erfahrene Leute, welche die Effektivität der Stiftungstätigkeit sicherstellen. Betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind dafür insbesondere für grössere, aber auch für kleine Stiftungen von zentraler Bedeutung. Die klare Definition von Abläufen und Strukturen, die Ausformulierung einer Vision und Strategie sowie ein gutes Personalmanagement bieten Möglichkeiten zur Optimierung der Professionalität einer Stiftung. Auch das Auftreten gegen aussen (Kommunikation) sollte gut durchdacht sein. Wenn Mitarbeitende einer Stiftung in diesem vorwiegend methodischen Bereich überfordert sind, sollten sie externe Hilfe hinzuziehen. Wer eine Stiftung gründen will und sich in rechtlichen Belangen nicht auskennt, kommt meist nicht um eine Beratung herum. In der Betriebsphase können ebenfalls immer wieder rechtliche Probleme auftauchen. Auch eine Steuerberatung mit dem Ziel der Minimierung der Steuerbelastung kann sich für eine Stiftung lohnen. Eine weitere Problemstellung, mit welcher Stiftungen konfrontiert werden, ist die Anlage der Vermögenswerte. Dazu ist ebenfalls spezifisches Know-how notwendig. Die inhaltlichen Anforderungen zur effektiven Erfüllung des Stiftungszweckes sind hoch. Die wichtigste Aufgabe ist dabei die Auswahl der richtigen Destinatäre. Besonders jungen Stiftungen, welche sich in der Stiftungslandschaft noch nicht gut auskennen, kann eine Beratung durch eine erfahrene Person in diesem Bereich hilfreich sein Den Bedarf nach Beratung beeinflussende Faktoren Sind es die kleinen Stiftungen, die Beratung benötigen oder die grossen; die jungen oder die alten? Auf Basis der Resultate aus den qualitativen Interviews und der Umfrage werden nachfolgend einige Faktoren aufgezeigt, die den Beratungsbedarf beeinflussen. Das grosse Potential sind gemäss P. Egger (Interview, 2. November 2004) nicht die ganz grossen Stiftungen (> CHF 50 Mio. Stiftungskapital). Entweder denken diese, sie brauchen es nicht oder sie lassen sich schon beraten. Das grosse Potential sind die kleineren Stiftungen (< CHF 5 Mio. Stiftungskapital). U. Hardegger (Interview, 4. November 2004)

19 Markt stiftungsbezogender Dienstleistungen 14 vertritt hingegen die Meinung, dass kleine Stiftungen (bezogen auf das Kapital) das wenige Geld, das sie für Ausschüttungen zur Verfügung haben, nicht noch für teure Beratungsdienstleistungen ausgeben können oder wollen. Was stimmt nun? Um diese Fragen zu beantworten, wird auf die Resultate der quantitativen Umfrage zurückgegriffen (siehe Abb. 3). Anzahl Stiftungen (n=100) < 1 Mio Mio Mio. > 50 Mio. Bedarf kein Bedarf Abb. 3: Zukünftiger Beratungsbedarf unterschiedlich grosser Stiftungen Anzahlmässig verfügen die meisten Stiftungen, deren Vertreter Bedarf an Beratung sehen, über weniger als CHF 1 Mio. Kapital. Dies ergibt sich jedoch u. a. auch daraus, dass diese Gruppe in der Umfrage am stärksten vertreten ist. Prozentual haben sich nämlich lediglich 42.9 Prozent der Kleinststiftungen für eine zukünftige Beratung ausgesprochen. Bei den Stiftungen, die CHF 1-10 Mio. besitzen, liegt der künftige Bedarf an Beratung anzahlmässig ein wenig tiefer als bei den Kleinststiftungen, in Prozenten ausgedrückt sind es jedoch bedeutend mehr, nämlich 54.8 Prozent. Bei Stiftungen mit Kapital zwischen CHF Mio. sprechen sich wiederum nur 42.9 Prozent für zukünftige Beratung aus. Die Vertreter von Stiftungen, welche über mehr als CHF 50 Mio. Kapital verfügen, sehen prozentual ausgedrückt am meisten künftigen Bedarf nach Beratung (75 Prozent). Aus diesen Erkenntnissen lässt sich schliessen, dass anzahlmässig bei den kleinen Stiftungen (bis CHF 10 Mio.) das grösste Potential besteht. Dies ist darauf zurückzuführen, dass in der Schweiz sehr viele Kleinstiftungen existieren (siehe Kapitel 3.2). Vor allem bei Stiftungen mit weniger als 1 Mio. Kapital, die keine Spenden annehmen, muss allerdings berücksichtigt werden, dass diese zum Teil nicht über ausreichend finanzielle Mittel verfügen, um sich eine ausführliche externe Beratung leisten zu können. Für gewisse Beratungsdienstleistungen, die mit einem hohen finanziellen Aufwand verbunden sind, ist folglich insbesondere die Nachfrage grösserer Stiftungen entscheidend.

20 Markt stiftungsbezogender Dienstleistungen 15 Es stellt sich ferner die Frage, ob unterschiedlich grosse Stiftungen (bezogen auf das Kapital) verschiedene Arten von Beratungsdienstleistungen nachfragen. Die Umfrage zeigte, dass Kleinststiftungen vor allem Bedarf an Strategie-, Kommunikations- und Rechtsberatung haben. Stiftungen mit CHF 1-10 Mio. Kapital fragen vor allem Prozess-, Kommunikations-, Rechts- und Anlageberatung nach. Bei Stiftungen, die CHF Mio. besitzen, besteht insbesondere Bedarf an Strategie-, Prozess-, Kommunikations-, Rechtsund Anlageberatung. Vertreter von grossen Stiftungen (> CHF 50 Mio.) sprachen sich vor allem für Kommunikations-, Rechts-, Steuer-, Anlageberatung und Expertisen aus. Auch die Anzahl der Personen, die in einer Stiftung tätig sind (inkl. Stiftungsräte) und deren Qualifikationen wirken sich gemäss P. Lüchinger (Interview, 9. November 2004) auf den Beratungsbedarf aus. Wenn in einer Stiftung bspw. drei Juristen, zwei Ökonomen und fünf Fachexperten vertreten sind, besteht weniger Beratungsbedarf. Die Resultate des Fragebogens zeigen jedoch ein anderes Bild. Gemäss der Umfrage besteht in Stiftungen mit 10 und mehr Personen mehr Beratungsbedarf (54.2 Prozent) als in Stiftungen mit weniger als 10 Personen (44.4 Prozent). Diese Ergebnisse können auf zwei unterschiedliche Arten interpretiert werden: Die erste Möglichkeit ist, dass andere Faktoren betreffend der Nachfrage nach Beratung wichtiger sind als der Faktor Anzahl in einer Stiftung tätige Personen. Es könnte jedoch auch sein, dass tatsächlich genau das Umgekehrte des oben genannten zutrifft: je mehr Personen in einer Stiftung tätig sind, desto mehr Beratung wird beansprucht. A. Jann (Interview, 2. November 2004) stellt fest, dass eher Privatpersonen, welche eine Stiftung gründen wollen Beratungsbedarf haben; bestehende Stiftungen weniger. Die Umfrage untermauert diese Aussage: 7 von 9 Stiftungen in Gründungs- oder Konstitutionsphase (77.8 Prozent) sehen einen künftigen Bedarf nach Beratung. Bei den Stiftungen in der Betriebsphase sind es lediglich 47.8 Prozent (43 von 90). Ein letzter Faktor, der den Beratungsbedarf beeinflusst, ist die Art des Stiftungsrates und des Geschäftsführers. Eigenschaften wie Offenheit und Wille zum Fortschritt sowie die Bereitschaft mit Beratern zusammenzuarbeiten, spielen eine massgebliche Rolle (P. Moser, Interview, 2. November 2004; U. K. Egger, Interview, 8. November 2004).

21 Markt stiftungsbezogender Dienstleistungen Marktpotential von Stiftungsberatung Die Grösse der Nachfrage nach Stiftungsberatung (Marktpotential) soll anhand einer Hochrechnung geschätzt werden. In Kapitel 3.2 wurde hergeleitet, dass es in der Schweiz ungefähr 7'600 Vergabestiftungen gibt. Aus der quantitativen Umfrage resultiert, dass ca. 65 Prozent (30 von 46) der befragten Vergabestiftungen keine Spenden sammeln. 65 Prozent von 7'600 Stiftungen ergibt ca nicht Spenden sammelnde Vergabestiftungen in der Schweiz. Um das Marktvolumen 3 zu schätzen, wird wiederum auf die Ergebnisse der Umfrage zurückgegriffen. Wie bereits oben erwähnt, sagt die Hälfte der befragten Stiftungsvertreter, dass sie in der Vergangenheit schon einmal Beratung beansprucht haben. Wenn man von den geschätzten nicht Spenden sammelnden Vergabestiftungen die Hälfte nimmt, erhält man das ungefähre aktuelle Marktvolumen von Stiftungen. Die Aussagekraft dieser Hochrechnungen ist gemäss den Ausführungen in Kapitel 2 eingeschränkt. Wie bereits erwähnt, wird vermutet, dass in der Umfrage die Spenden sammelnden Stiftungen überrepräsentiert sind. 4.2 Nachfrage nach Vermittlung zwischen Stiftungen Mit dem Begriff Vermittlung wird zum einen die Vermittlung zwischen Stiftungen zum gegenseitigen Austausch und für generelle Kooperationen verstanden; zum anderen die gezielte Vermittlung von Stiftungen bezogen auf Projekte. Bei der Vermittlung bezogen auf Projekte geht es darum, Stiftungen zusammenzuführen, die schliesslich Projekte gemeinsam fördern. Vor allem kleinen Stiftungen bietet diese Art von Kooperation die Möglichkeit grössere Projekte zu unterstützen. Gemäss der quantitativen Umfrage sehen nur wenige Stiftungsvertreter Bedarf nach Vermittlung. Lediglich 4 von 52 (7.7 Prozent) könnten sich vorstellen sich in Zukunft betreffend Projekte vermitteln zu lassen, 10 Stiftungsvertreter (19.2 Prozent) sprachen sich für eine Vermittlung zwischen Stiftungen aus. Der Grund für dieses ernüchternde Ergebnis liegt wahrscheinlich darin, dass viele Personen, welche den Fragebogen ausgefüllt haben, das Wort Vermittlung, da es immer gemeinsam mit Beratung genannt wurde, überlesen haben oder nicht verstanden haben, was mit Vermittlung gemeint war. Die Aussagekraft der Resultate der Umfrage ist somit eingeschränkt. 3 Definition Marktvolumen: Das Marktvolumen umfasst die Summe aller effektiv erzielten Umsätze aller Anbieter in einem Markt (Bieger, Tomczak & Reinecke, 2002).

22 Markt stiftungsbezogender Dienstleistungen 17 Aus den qualitativen Interviews ging hervor, dass Stiftungen Bedarf nach Vermittlung haben. Von den befragten Stiftungen, die nicht Mitglieder von SwissFoundations sind, würden 3 von 4 eine Veranstaltung begrüssen, an der sie sich mit anderen, ähnlichen Stiftungen über Probleme und Unsicherheiten austauschen und eventuell eine Basis für künftige Kooperationen schaffen könnten. (Kägi-Diener, Interview, 3. November 2004; U. Hardegger, Interview, 4. November 2004; U. K. Egger, Interview, 8. November 2004) Von den Nicht-Mitgliedern sagte nur C. de Carvalho (Interview, 9. November 2004), dass ihre Stiftung keinen zusätzlichen Bedarf nach Austausch mit anderen Stiftungen hat. Als Grund dafür nannte sie, dass sie sich bereits regelmässig mit drei anderen Stiftungsvertretern treffe, deren Stiftungen im selben Segment tätig sind, wie ihre Stiftung. Bei den Mitgliedern von SwissFoundations, die interviewt wurden, ist der zusätzliche Bedarf nach Vermittlung gering. Da den quantitativen Daten in diesem Zusammenhang nicht vertraut wird, kann keine zahlenmässige Schätzung zum Marktvolumen der Vermittlung abgegeben werden. Das Marktpotential ist allerdings gleich wie bei der Beratung: 5'000 nicht Spenden sammelnde Vergabestiftungen. 4.3 Nachfrage nach stiftungsbezogener Weiterbildung Da sich das Thema der Arbeit vor der Durchführung der qualitativen Interviews auf Beratung und Vermittlung beschränkte, wurden bei den Gesprächen keine Fragen betreffend des Bedarfs nach Weiterbildung gestellt. Die Analyse der Nachfrage nach Weiterbildung wird somit vorwiegend auf die quantitative Erhebung gestützt. Um jedoch trotzdem eine persönliche Meinung in Erfahrung zu bringen, wurde nachträglich ein telefonisches Interview mit B. Schubiger (Interview, 29. November 2004) geführt. Er erläuterte, dass die Weiterbildungsveranstaltungen von SwissFoundations bis anhin auf Grund von genügend Nachfrage erfolgreich durchgeführt werden konnten. Bei der letzten Weiterbildungsveranstaltung war die Nachfrage sogar so gross, dass sie gleich zwei Monate später wiederholt wurde. Die quantitative Umfrage ergab, dass von 85 Stiftungsvertretern 66 (77.6 Prozent) in ihrer Stiftung einen Bedarf nach Weiterbildung sehen. Welche Arten von Weiterbildungen gefragt sind, zeigt folgende Grafik:

23 Markt stiftungsbezogender Dienstleistungen 18 Anzahl Stiftungen (n=85) Gründung Strategie Aufbauorganisation Ablauforganisation Kommunikation Personalmanagement Recht Steuern Vermögensverwaltung keine Abb. 4: Zukünftiger Bedarf nach Weiterbildung Auch hier ist die Kommunikation am stärksten ausgeprägt. Ferner ist die Nachfrage nach Weiterbildungen in den Bereichen Strategie und Ablauforganisation hoch. Auch an Schulungen mit den Themen Aufbauorganisation und Vermögensverwaltung könnten sich 15 bis 18 Stiftungsvertreter vorstellen teilzunehmen. Weniger gefragt sind Weiterbildungen in den Bereichen Personalmanagement, Recht und Steuern. Das Resultat zum Bedürfnis nach Weiterbildung im Bereich Gründung ist deshalb so schlecht, da lediglich bestehende Stiftungen befragt wurden. Die Nachfrage nach Schulungen zu diesem Thema müsste bei Privatpersonen, die eine Stiftung gründen wollen, gemessen werden. Dies ist allerdings kaum möglich, da man diese Personen schlecht identifizieren kann. Um die Nachfrage quantitativ zu schätzen wird wieder vom Marktpotential von Stiftungen ausgegangen. Mit dem Ergebnis der Umfrage, dass 77.6 Prozent aller befragten Stiftungen einen Bedarf nach Weiterbildung sehen, wird das in naher Zukunft mögliche Marktvolumen auf nicht sammelnde Vergabestiftungen geschätzt. 4.4 Zusammenfassung und Trends der Nachfrage Die Nachfrage nach Stiftungsberatung in der Schweiz wird zum Teil von Experten unterschätzt. Insbesondere bei Kommunikations-, Rechts-, Vermögens- und Strategieberatung besteht ein ziemlich hoher Bedarf. Die Beurteilung der Nachfrage nach Vermittlung ist schwierig, da den Daten aus der quantitativen Umfrage nicht vertraut werden kann. Auf Basis der qualitativen Interviews wird jedoch davon ausgegangen, dass ein Bedürfnis nach Networking bei Schweizer Stiftungen besteht.

24 Markt stiftungsbezogender Dienstleistungen 19 Weiterbildung betrachten viele Stiftungsvertreter als sinnvoll. Die Nachfrage ist am grössten in den Themenbereichen Kommunikation, Strategie und Organisation. Die Trends, die im Kapitel 3.2 aufgezeigt wurden (Wachstum, Transparenz, Professionalisierung) deuten darauf hin, dass die Nachfrage nach Stiftungsberatung in den kommenden Jahren ansteigen wird. Durch die Thematisierung von Foundation Governance und Transparenz in der Öffentlichkeit, werden bei Stiftungen in Zukunft vermehrt Fragen aufkommen. Dass Stiftungsberatung in Zukunft vermehrt nachgefragt wird, denkt auch P. Egger (Interview, 2. November 2004): Stiftungsberatung kommt, es ist nur eine Frage der Zeit. Gemäss V. Then (Interview, 7. Dezember 2004) ist der Stiftungsberatungs-Markt angebotsgetrieben. Das heisst, wenn ausreichend gute Beratungsangebote vorhanden sind, wird sich auch die Nachfrage entwickeln. V. Then konnte diese Tatsache im deutschen Markt feststellen, in dem er selbst im Namen der Bertelsmann Stiftung Beratung anbietet. 4.5 Bestehendes Angebot stiftungsbezogener Dienstleistungen In der Schweiz bieten verschiedene Berufsgruppen professionelle stiftungsbezogene Dienstleistungen an: Anwälte Finanzintermediäre Treuhänder Aufsichtsbehörde Interessensgruppen (Profonds, SwissFoundations) Universitäten Private, auf das Stiftungswesen spezialisierte Berater Klassische Unternehmensberater (inkl. Kommunikationsberater) Anwälte bieten vor allem Beratung in rechtlichen Belangen (inkl. Gründungsberatung) an. Ferner wird die Verwaltung von Stiftungen oftmals von Anwälten übernommen. Die Anzahl von Anwälten, die Stiftungen beraten, kann nicht abgeschätzt werden. Viele Anwälte haben mit Stiftungen nur nebenbei zu tun, denn Stiftungen rechtlich zu beraten erfordert keine spezifische Ausbildung. (T. Sprecher, Interview, 9. November 2004) Finanzintermediäre übernehmen oftmals lediglich die Vermögensanlage. Einige Banken haben jedoch eine umfassende Stiftungsberatung im Angebot; so bspw. die Zürcher Kantonalbank. Gemäss G. Kälin (Interview, 30. November 2004) bietet die ZKB Grün-

25 Markt stiftungsbezogender Dienstleistungen 20 dungsberatung an und führt Gründungen auch selbst durch. Die Gründungsberatung umfasst u. a. Beratung bei der konzeptionellen Ausgestaltung, Beratung für die operativen Organisationsstrukturen und Entwicklung von massgeschneiderten Anlagekonzepten. Ferner verwaltet die Bank Stiftungen: Sie übernimmt die Administration, Berichterstattung, Rechnungslegung oder ist Korrespondenzadresse der Stiftungen. Auch die Vorselektion von Gesuchen übernimmt die ZKB für einige ihrer Kunden. Weitere Banken, die neben der Vermögensberatung zusätzliche Dienstleistungen an gemeinnützige Stiftungen anbieten, sind bspw. die Credit Suisse, Sarasin, UBS und Vontobel (G. Kälin, Interview, 30. November 2004; L. Zurkinden, Interview, 27. Oktober 2004). Treuhänder bieten Stiftungen insbesondere rechtliche Beratung, Verwaltung und Anlageberatung an. Auch bei dieser Berufsgruppe gibt es solche, die das gesamte Stiftungsberatungsspektrum abdecken. Die Anzahl der Treuhänder, die Stiftungsberatung anbieten, kann wiederum nicht abgeschätzt werden. Die Aufsichtsbehörde führt gemäss B. Ferrari-Visca (Interview, 29. November 2004) die freiwillige Vorprüfung bei Stiftungsgründungen durch. Zusätzlich berät sie Stiftungen telefonisch (Kurzberatungen) und zum Teil auch persönlich. Persönliche Beratungen erfolgen ca. 10-mal pro Jahr und umfassen z. B. Themen wie Fortbestand einer Stiftung und Konflikte im Stiftungsrat. Auch Stiftungen, welche ihre Gelder nicht zweckgemäss angelegt haben, werden gelegentlich persönlich beraten. Für telefonische Kurzberatungen wird kein Entgelt verlangt; für ausführliche persönliche Beratungen hingegen schon. Profonds, der Dachverband gemeinnütziger Stiftungen in der Schweiz, organisiert Tagungen, an welchen meist verschiedene, eher generelle Themen des Stiftungswesens angesprochen werden. Ferner werden kostenlose Auskünfte und Einstiegsberatungen erteilt. (Profonds, ohne Datum) SwissFoundations, der Verein von Vergabestiftungen, führt verschiedene Veranstaltungen durch. Auch telefonische Beratungen und einzelne persönliche Beratungen konnte SwissFoundations in der Vergangenheit anbieten. Eine ausführliche Erläuterung der Dienstleistungen von SwissFoundations folgt in Kapitel 5.3. (L. Zurkinden, Interview, 27. Oktober 2004) Bei den Universitäten ist das VMI, Verbandsmanagementinstitut der Universität Freiburg, in stiftungsbezogenen Dienstleistungen führend. Es bietet sechstägige Lehrgänge an zu den Themen NPO Management, Marketing für NPO, Human Resources Management in NPO, Rechnungswesen & Controlling in NPO und Organisation in NPO. Die Weiterbildungsveranstaltungen kosten jeweils ca. CHF 2' (VMI, ohne Datum) Private Berater, welche sich auf das Stiftungswesen spezialisiert haben, existieren in der Schweiz einige. Aus den Resultaten der quantitativen Umfrage und aus den qualitativen Interviews ging jedoch hervor, dass nur wenige Stiftungsvertreter diese privaten Stif-