Vorgangsweise zur Gestaltung von Geschäftsprozessen

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1 Vorgangsweise zur Gestaltung von Geschäftsprozessen 1. Analyse der Geschäftstätigkeit Aus der Vielzahl von Prozessen und Teilprozessen werden die für die Unternehmensziele relevanten Prozesse selektiert. 2. Definition der Geschäftsprozesse Kernprozesse stiften sichtbaren, unmittelbaren Kundennutzen. Supportprozesse sorgen für die Bereitstellung von betrieblichen Ressourcen und verwalten diese. Sie stehen hinter den primären Geschäftsprozessen und unterstützen diese, indem sie den reibungslosen Ablauf des Geschäftslebens sichern. Der Umfang eines Geschäftsprozesses sollte so gewählt werden, dass er eine überschaubare Zahl an Teilprozessen beinhaltet, gleichzeitig soll aber auch die Gesamtzahl der Geschäftsprozesse im Rahmen bleiben. 5 8 Geschäftsprozesse pro betriebliche Einheit decken meist die Leistungsspanne eines Unternehmens ab. Jeder Geschäftsprozess sollte für sich selbstständig sein - allerdings sind die Prozesse natürlich untereinander vernetzt. Spezifizierung des Geschäftsprozesses: Welches Output soll erzeugt werden? Welche Aktivitäten sind dazu notwendig? Wie viele Objekte sollen bearbeitet werden (Aufträge, Rohstoffe, Einkäufe, Produkte, )? Anfangs- und Endpunkt festlegen. Festlegung operationaler Ziele. 3. Strukturierung der Geschäftsprozesse Ein Geschäftsprozess kann in Teilprozesse zerlegt werden, bis eine weitere Aufspaltung nicht mehr sinnvoll/möglich ist. (kleinstes Teilchen = Elementarprozess) Die Reihenfolge der Aktivitäten innerhalb des Geschäftsprozesses wird festgelegt, sofern sie nicht schon durch Input-Output Beziehungen vorgegeben ist. 4. Integration von Geschäftsprozessen Überprüft wird, ob Redundanzen vorliegen. Falls ja, werden eventuell einzelne Teilprozesse zusammengefasst.

2 5. Design der Prozessketten 1. Die benötigte Zeit für die einzelnen Teilprozesse wird ermittelt. 2. Leistungsanforderungen werden festgelegt: jeder Geschäftsprozess hat mindestens zwei Schnittstellen: Erhalt von Anforderungen / Abgabe der Prozessleistung --> Outputnormen werden vereinbart (sowohl mit Kunden, als auch mit Lieferanten) 3. Leistungsmerkmale und Kontrollpunkte werden festgelegt (Durchlaufzeit, Qualität, Kosten, ). 4. Zeitliche (Durchlaufzeit minimieren, Auslastung maximieren) und räumliche (Anordnung der Arbeitsplätze entspricht der Prozessfolge --> Transportwege werden minimiert) Gestaltung werden festgelegt. 5. Prozessdokumentation: Eine detaillierte und exakte Beschreibung der Geschäftsprozesse soll Transparenz schaffen - nicht nur für Arbeitnehmer sondern auch für Lieferanten, Kunden, (alle Beteiligte). Sie dient einem klaren und vor allem einheitlichen Verständnis bezüglich Ziele, etc. 6. Zuweisung der Prozessverantwortung Komplette, in sich abgeschlossene Abläufe werden zusammengefasst und einem Verantwortlichen (bzw. einem Team) übergeben. Man spricht von einem Case Worker (Case Team), der sowohl mit der Ausführung, als auch mit allen, den Geschäftsprozess betreffenden Entscheidungen betraut wird. Der so genannte Process Owner ist für den Erfolg verantwortlich, schafft die Rahmenbedingungen und koordiniert seine Vorgehensweise mit der der anderen Process Owner. Des Weiteren kümmert er sich um den Informationsaustausch zwischen den Geschäftsprozessen. Diese Abstimmung ist notwendig, um die gesamte Zielorientierung zu erreichen. 7. Externe Prozessverkettung Die relevante Umwelt ist in die Prozessgestaltung mit einzubeziehen. 8. Prozessverbesserung/Prozessmanagement Prozessabläufe werden regelmäßig überprüft und gegebenenfalls neu angepasst. Man unterscheidet zwischen kontinuierlicher Prozessverbesserung und Prozessreorganisation (Process-Reengineering): Erneuerung einzelner Teilprozesse oder des gesamten Geschäftsprozesses.

3 Bewertung von Geschäftsprozessen Aus Sicht des Kunden: Nur wenn das gesamte Leistungsbündel des Geschäftsprozesses den Erwartungen des Kunden entspricht wird er es in Anspruch nehmen. Aus Sicht des Unternehmens: Wie viele Kundentransaktionen finden statt? Wie verhält sich der Ressourceneinsatz zum erzielbaren Preis?... Nur wenn diese Fragen befriedigend beantwortet werden können, wird der Geschäftsprozess auf Dauer betrieben. Beispiel Geschäftsprozesse werden durch den Auftrag eines externen oder internen Kunden ausgelöst und enden mit der Übernahme eines vereinbarten Ergebnisses durch den Kunden. Ein einfaches Beispiel: Buchbestellung - Bestellung eines Buches durch einen Kunden per Fax (Annahme der Vorkasse). 1. Das Fax wird empfangen und an die Bestellannahme weitergeleitet. 2. Die Bestellungsdaten werden in das EDV-System eingegeben. 3. Die Lagerhaltung des Buches wird geprüft. 4. Der Zahlungseingang wird geprüft. 5. Sind 3 & 4 ok wird eine Lieferanweisung an den Versand weitergeleitet. 6. Der Versand holt das Buch aus dem Lager, verpackt und verschickt es. 7. Versand markiert die Bestellung im EDV-System als abgeschlossen. 8. Sind die Punkte 3 oder 4 nicht ok, werden entsprechend andere Bearbeitungsschritte angestoßen. Darstellung und Sichtweisen von Geschäftsprozessen Die Erfahrung zeigt, dass eine differenzierte Darstellung der komplexen Geschäftsprozesse und Unternehmensmodelle nach unterschiedlichen Sichtweisen und Sichtebenen für die Prozessanalyse, Prozessmodellierung, Prozessmessungen und Prozessverbesserungen eine enorme Vereinfachung darstellt und damit unerlässlich ist. So unterscheidet z.b. das ARIS-Modell (Architektur integrierter Informationssysteme) nach Prof. August-Wilhelm Scheer (Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes) zwischen vier verschiedenen Sichtweisen. Das ARIS-Konzept soll erreichen, dass ein betriebliches Informationssystem vollständig seinen Anforderungen gerecht werden kann. Es geht von einer Aufteilung des Modells in Beschreibungssichten und -ebenen aus, die eine Beschreibung der einzelnen Elemente durch dafür speziell vorgesehene Methoden ermöglicht, ohne das gesamte Modell einbeziehen zu müssen.

4 Beschreibungssichten ARIS stützt sich hauptsächlich auf seine eigene Vier-Sichten-Architektur (ARIS- Haus). Diese vier Sichten sind die Organisations-, Daten-, Steuerungs- und Funktionssicht auf einen Prozess. In verschiedener Literatur wird auch noch eine fünfte, die so genannte Leistungssicht zu den Sichten hinzugezählt. Die Einteilung in Sichten erfolgt unter anderem, um die Komplexität des Modells in vier bzw. fünf Facetten aufzubrechen und so die Prozessmodellierung einfacher zu gestalten. Jede Sicht des ARIS-Konzeptes gibt das Modell eines Geschäftsprozesses unter einem bestimmten Aspekt wieder: 1. Funktionssicht: Alle funktionalen Elemente. Die Funktionssicht enthält also die Methoden und zugehörige Teilmethoden eines Geschäftsprozesses. (z. B. beim Wareneingang: "Waren annehmen", "Wareneingang prüfen", "Waren einlagern", "Rechnung prüfen"). 2. Organisationssicht: Im Rahmen der Organisationssicht werden die Bearbeiter (Menschliche Arbeitskräfte, Maschinen, Hardware), betrieblicher Prozesse und ihre zugehörigen Organisationseinheiten bestimmt (z. B. beim Wareneingang: der Arbeiter "Maier" aus der Abteilung Lager, der Sachbearbeiter Müller aus dem Einkauf, die Sachbearbeiterin Schmidt aus der Buchhaltung). 3. Datensicht: Die Datensicht enthält alle Ereignisse (die Daten generieren) und Umfelddaten sowie Schriftverkehr, Dokumente etc. Sie beschreibt die Zustände der am Prozess beteiligten Informationsobjekte (z. B. beim Wareneingang: Status "Bestellung eingetroffen" in der Tabelle "Bestellungen", Lagerbestand "200" in der Tabelle "Bestände", Status "Zahlungsziel ausnutzen" in der Tabelle "offene Rechnungen"). 4. (Leistungssicht: Alle Dienst-, Sach- und finanziellen Leistungen) 5. Steuerungssicht: Integration der vorangegangenen Sichten in einen logischen und zeitlichen Ablaufplan

5 Beschreibungsebenen Jede Facette des ARIS-Hauses ist in drei Ebenen eingeteilt: Fachkonzept, Datenverarbeitungskonzept (=DV-Konzept, IV-Konzept) und Implementierungsebene: Fachkonzept: Strukturierte Darstellung eines Prozesses mittels DV-fremden Beschreibungsmodellen (je nach Sicht z. B.: ERM, EPK, Organigramm, Funktionsbaum). Das Fachkonzept beschreibt den Soll-Geschäftsprozess. Dabei ist der Modellierer in der Wahl der Darstellungsinstrumente frei. Allerdings macht Scheer einen Vorschlag zur Darstellung von Geschäftsprozessen, der sich in der Praxis häufig wieder findet. DV-Konzept: Umsetzung des Fachkonzeptes in DV-nahe Beschreibungsmodelle (je nach Sicht z. B.: Relationen, Struktogramme, Topologien). Implementierungsebene: DV-technische Realisierung der beschriebenen Prozessteile (je nach Sicht z. B. mittels Erstellung von Programmcode, Datenbanksystemen, Einsatz von Protokollen) Das ARIS-Konzept wurde die Grundlage verschiedener Software-Produkte, insbesondere für das bekannte ARIS-Toolset. ARIS-Toolset Das ARIS-Toolset ( ist ein Software-Werkzeug der deutschen Firma IDS Scheer AG zum Erstellen, Pflegen und Optimieren von Geschäftsprozessen, das auf dem ARIS-Konzept basiert. Es wird häufig bei der Implementierung von SAP-Systemen genutzt, das Produkt ist aber auch für andere Einsatzgebiete geeignet. So kann das ARIS-Toolset auch Verwendung finden, wenn im Rahmen einer ISO 9000-Zertifizierung ein Qualitätshandbuch erstellt werden muß. In diesem Fall kann die Software verschiedene Teile dieses Qualitätshandbuches automatisch aus der Prozessdatenbank erstellen. Technisch gesehen, ist das ARIS-Toolset ein datenbankbasiertes Softwareprodukt, das kollaborativ Beschreibungen von Wertschöpfungsketten ("grob") bis hinunter zu feingranularen "ereignisgesteuerten Prozessketten" (EPKs) ermöglicht. Dabei wird die Modellierung von Prozessen insbesondere durch den in ARIS integrierten Methodensupport vereinfacht, d.h. jedes Modellierungselement in ARIS entspricht einem methodisch definierten Objekt, welches nur zu den Modellierungselementen eine semantische Beziehung aufbauen kann, welche auch sinnvoll und erlaubt sind. Die Bedienung weist Ähnlichkeiten mit Microsoft Visio auf. Zieht man aber die Auswertungsmöglichkeiten im ARIS-Toolset hinzu, die sich erst durch die untergelagerte Datenbank ergeben, stellt sich Visio im Vergleich zu ARIS doch mehr als eine Software zum Erstellen von Grafiken dar. Quelle:

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