Die Modebranche im Umbruch Zukünftige Hebel zur Wertsteigerung

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1 Die Modebranche im Umbruch Zukünftige Hebel zur Wertsteigerung

2 Kontaktinformationen Über die Autoren Amsterdam Behdad Shahsavari Partner Berlin Dr. Sven Massen Partner Düsseldorf Peter Heckmann Partner London Jon Crawford Principal Mailand Luigi Pugliese Partner Paris Olivier de Cointet Principal Wien Harald Dutzler Partner Zürich Carlos Ammann Partner Harald Dutzler ist Partner bei Strategy& in Wien. Er gehört der Practice für Konsumgüter und Handel an, und hat seinen Beratungsschwerpunkt in Wertsteigerungs- und Kostensenkungsprogrammen in diesen Industrien. Dr. Alexander Sova ist Principal bei Strategy& in Wien. Er gehört dem Führungsteam der Konsumgüterund Handels-Practice an mit Fokus und umfassender Erfahrung in der strategischen Beratung von Unternehmen im FMCG- und Fashionbereich. Willibald Kofler ist Senior Associate bei Strategy& in Wien. Er gehört der Practice für Konsumgüter und Handel an, sein Fokus liegt dabei auf Fragestellungen zu Strategieentwicklung, Transformationsprogrammen und Organisationsdesign. This report was originally published by Booz & Company in Strategy&

3 Executive summary In der Modebranche hat in den vergangenen Jahren weltweit ein fundamentaler Strukturwandel stattgefunden. Die zunehmende Vertikalisierung im Textileinzelhandel und der unaufhaltsame Vormarsch des Online-Vertriebs verändern die Wettbewerbsverhältnisse dieses Industriesektors grundlegend. Zudem werden die Kollektionszyklen sowohl im Luxus- als auch im Low-Cost-Segment drastisch verkürzt und damit an das Kaufverhalten der Kundengruppen angepasst. Trotz dieses turbulenten Marktumfeldes und der andauernden strukturellen wie konjunkturellen Herausforderungen hat sich die Shareholder- Performance der wichtigsten Marktteilnehmer verglichen mit anderen Branchen erstaunlich gut entwickelt. Allerdings zeigt die vorliegende Analyse, dass die Wertsteigerung der Modeindustrie in erster Linie durch Umsatzwachstum über Expansion der eigenen Ladenfläche erzielt wurde, während gleichzeitig die Margen sowohl auf Herstellerseite als auch im Großhandel stärker unter Druck gerieten. Flächenexpansion als Haupttreiber der Wertsteigerung ist jedoch in Zukunft schwer haltbar, unter anderem aufgrund des Vormarschs der Online-Konkurrenz. Der Branche steht damit ein signifikantes Umdenken bevor, um die Werttreiber der kommenden Jahre zu adressieren. Strategy& 3

4 TSR Analyse und betrachtete Modeunternehmen in Europa # Unternehmen 1 Foot Locker TSR ,10% TSR ,3% # TSR (4) 2 Hermès 21,50% -1,0% = 3 Inditex 20,50% -1,2% = 4 Gerry Weber 20,40% -8,0% (1) 5 Hugo Boss 20,30% 1,6% (6) 6 Ralph Lauren 19,60% -0,2% (5) 7 Burberry 19,40% 1,0% = 8 Giordano 14,80% -3,5% = 9 GAP 11,90% 2,6% (10) 10 Columbia Sportswear 11,50% 5,7% (15) 11 Luxottica 11,40% 2,6% = 12 Adidas 11,20% 4,7% (13) 13 Hennes & Mauritz 9,90% 3,7% (14) 14 LVMH 9,90% -2,6% (9) 15 Kering 8,20% 0,7% (12) 16 Ahlers Gruppe 4,80% 1,0% = 17 American Eagle Outfitters -1,50% -5,0% = 18 Puma -1,70% 1,2% = 19 Head -5,50% 6,7% = TSR Als Indikator für den erwirtschafteten Mehrwert wurde der Total Shareholder Return (TSR) eines Unternehmens herangezogen. Es wird davon ausgegangen, dass der Wert den ein Unternehmen innerhalb eines gewissen Zeitraums generiert, sich in dessen TSR (=shareholder return inkl. dividend payouts / share re-purchase) widerspiegelt. Ein Verständnis der fundamentalen, zugrunde liegenden TSR-Treiber kann daher zur Beurteilung der Erfolgsfaktoren von Unternehmen herangezogen werden und ist somit ein guter Indikator für die Bewertung zukünftiger Unternehmenswertschöpfung. Quelle: Bloomberg Finanzdaten; Strategy& Analyse 4 Strategy&

5 Historische Werteentwicklung Mithilfe einer Zeitreihenanalyse von Finanzdaten börsennotierter Modeunternehmen (siehe Tabelle oben) wurde die historische Wertentwicklung in der Modebranche seit Beginn der Finanzkrise in 2008 analysiert. Diese sogenannte Total-Shareholder-Return (TSR) Analyse verdeutlicht, dass die Modeindustrie in den vergangenen sechs Jahren signifikanten Mehrwert für ihre Aktionäre erwirtschaften konnte (siehe Schaubild 1). Weltweit lag die Wachstumsrate des Schaubild 1 TSR Index Entwicklung 2008 bis 2014 nach Branchen Total shareholder return index Jährliche Wachstumsrate in % (CAGR) 15 12,1 TSR 5/2008-5/2014 Wachstum p.a. (CAGR) ,0 9,8 9,5 7,5 6,2 5,2 3,9 0-5 Europäische Mode- Unternehmen World apparel index World retail index World beverages index World food index World cosmetics index World textiles index World electronics index -1,7 World home furn. index Quelle: Bloomberg Finanzdaten; Strategy& Analyse 133 mm 180 mm Strategy& 5

6 jährlichen Total Shareholder Returns des gesamten Marktsegments bei 10,0%. Die wichtigsten und größten Modeunternehmen in Europa weisen sogar ein TSR-Wachstum von 12,1% auf. Damit liegt die Modebranche verglichen mit den anderen Segmenten der Konsumgüterindustrie klar in der Spitzengruppe. Eine detaillierte Analyse der Treiber zeigt, dass dieser Wertzuwachs primär durch Umsatzsteigerung erreicht wurde. Gerade unter den Top-Performern der Branche hat der Faktor Umsatzwachstum mit knapp unter 9% den größten Anteil an der durchschnittlichen TSR-Performance von 21% (siehe Schaubild 2, nächste Seite). Bei zehn von vierzehn Top- und Medium-Performern ist das Umsatzwachstum der (mit-) bestimmende Faktor. Zudem fällt auf, dass die Schlusslichter der Vergleichsgruppe vor allem eine signifikant schlechtere Profitabilitätsentwicklung (gemessen an der EBITDA Marge) haben, als ihre erfolgreicheren Wettbewerber. 6 Strategy&

7 Schaubild 2 Detaillierte TSR Analyse TSR Treiber Analyse Europäische Modeunternehmen , CAGR in % Fundamentaler Wert Markt Multiple Finanzpolitik 12,1% 5,4% 0,5% 3,3% 1,1% 3,0% Umsatz EBITDA Marge EV/EBITDA 0,0% MC/EV # Shares Div. Yield TSR CAGR 8,8% 6,2% 2,6% 0,2% 4,0% 21,0% 6,9% 0,2% 2,8% 0,8% 2,8% 13,3% -0,9% -4,6% 5,2% -1,9% 2,4% 0,9% TSR Performance ausgewählter Modeunternehmen , CAGR in % Haupttreiber und CAGR Oberes Quartil Foot Locker Hermès 22,1% 21,5% EBITDA Marge Umsatz +18% +15% Inditex 20,5% Umsatz / Markt Multiple +10% Gerry Weber 20,4% Umsatz +9% Hugo Boss 20,3% Umsatz +7% Mittlere 50% Ralph Lauren Burberry 19,6% 19,4% Umsatz Umsatz +7% +15% Giordano 14,8% EBITDA Marge +8% GAP 11,9% EBITDA Marge +5% Columbia Sportswear 11,5% Markt Multiple +14% Luxottica Group 11,4% Umsatz +7% Adidas 11,2% Umsatz +6% Hennes & Mauritz 9,9% Umsatz +9% LVMH 9,9% Umsatz +10% Unteres Quartil Kering Ahlers Gruppe American Eagle Outfitters -1,5% Puma -1,7% Head -5,5% 8,2% 4,8% CAGR Oberes Quartil Mittlere 50% Unteres Quartil EBITDA Marge Markt Multiple Leverage Markt Multiple Leverage +12% +11% +4% +18% +9% 1 EV = Enterprise value; MC = Marktkapitalisierung Anmerkung: Name in fett = Unternehmen mit Umsatz als (mit-) wichtigster Treiber der TSR Performance Quelle: Bloomberg Finanzdaten ( bis ); Strategy& Analyse Strategy& 7

8 Die angesprochene Umsatzsteigerung wurde stark durch die Ausweitung der in Eigenregie bewirtschafteten Ladenflächen realisiert. So fungierte der traditionelle Modegroß- und -einzelhandel lange als Gatekeeper zwischen Herstellern und Endkonsumenten. Steigende Margenforderungen mächtiger Handelsunternehmen bewegten jedoch immer mehr Markenhersteller dazu, ihre etablierten Handelspartner zu umgehen. Dieser direkte Weg zum Konsumenten erhöhte sowohl Umsatz als auch Profitabilität der Modekonzerne erheblich. Zudem können die Hersteller damit die Wünsche und das Verhalten ihrer Kunden besser analysieren und kurzfristig auf neue Trends reagieren. So haben Hersteller wie Hugo Boss, Gerry Weber, Inditex oder Burberry in den vergangenen Jahren massiv in den Ausbau ihrer Retailflächen investiert und konnten damit den Umsatz kontinuierlich steigern. Gerry Weber vergrößerte bspw. seine Retailfläche von 2008 bis 2013 um rund 27% pro Jahr während der Retailumsatz mit einer jährlichen Wachstumsrate von 26% knapp dahinter liegt. Allerdings fiel die durchschnittliche Flächenprofitabilität während dieser Periode um -5% p.a.. Burberry hingegen vergrößerte seine selbst-betriebenen Shops und Flagship-Stores von 2008 bis 2013 um jährlich 12% und schaffte es sogar, den Retailumsatz um jährlich 24% anzuheben mit entsprechenden Effekten für die Flächenproduktivität (+11% p.a.). Auch das Metzinger Unternehmen Hugo Boss forcierte im Betrachtungszeitraum den Expansionskurs mit eigenen Shops sowie der Übernahme fremdgeführter Verkaufsflächen und schaffte damit einen jährlichen Umsatzzuwachs von 24%. Der Nebeneffekt: Bei allen Unternehmen stagnierte der Großhandelsumsatz im gleichen Zeitraum weitgehend (siehe Schaubild 3, nächste Seite). 8 Strategy&

9 Schaubild 3 Umsatzentwicklung Retail versus Großhandel und Flächenproduktivität ausgewählter Modeunternehmen Gerry Weber Burberry Umsatz in Mio. EUR CAGR Umsatz in Mio. EUR CAGR 852 6% 2,240 16% Retail Wholesale % 488-1% Retail Wholesale 1, , % 2% Gerry Weber Burberry Flächenproduktivität in EUR Retailumsatz / m 2 CAGR Flächenproduktivität in EUR Retailumsatz / m 2 CAGR 38 3, ,926 27% -5% Retail Fläche in 000 m , ,016 12% 11% Inditex Hugo Boss Umsatz in Mio. EUR CAGR Umsatz in Mio. EUR CAGR 15,945 11% 2,374 8% Retail Wholesale Inditex 9,435 9, ,945 11% Retail Wholesale Retail stores 1, , ,314 1, % -2% 25% Flächenproduktivität in EUR Retailumsatz / m 2 Retail Fläche in 000 m , , CAGR 11% 0% Anmerkung: Zur Anwendung kam jeweils der Euro Wechselkurs am am Ende des Fiskaljahres; Umrechnungsfaktor sf zu m 2 = 0,0929 Quelle: Unternehmensdaten und Jahresberichte; Strategy& Analyse Strategy& 9

10 Quellen für zukünftigen Wertzuwachs Schon heute zeichnet sich deutlich ab, dass die Strategie der Flächenexpansion als zentraler Werttreiber nicht nachhaltig wirksam sein kann. Einerseits sind die Toplagen weitgehend verteilt und die Handelslandschaft weist immer weniger weiße Flecken für zusätzliche Expansion auf. Andererseits verändert sich das Kaufverhalten und Absatzkanalpräferenzen der Konsumenten grundlegend. Das bedeutet für die Konzernlenker, dass nachhaltiger Mehrwert in der Modeindustrie noch stärker als bisher durch die Fokussierung auf einzelne im Rahmen der Gesamtstrategie des Unternehmens abgestimmte Kernfähigkeiten erzielt werden muss. Im Vergleich zum Status-quo werden dafür aus unserer Sicht vier wesentliche Erfolgsfaktoren stärker in den Mittelpunkt rücken: die Neuausrichtung des stationären Handels, die nahtlose Cross-Channel-Integration, die stringente Kundenfokussierung und Markenprofile und die Exzellenz im operativen Betrieb (siehe Schaubild 4, nächste Seite). 10 Strategy&

11 Schaubild 4 Trends und zukünftige Erfolgsfaktoren Know me Engage me Make it easy for me Wow me Make it work Konsumenten- & Industrietrends Stringente Kundenfokussierung und Markeprofile Nahtlose Cross- Channel Integration Neuausrichtung des stationären Handels Exzellenz im operativen Betrieb - Personalisierung - Individuelle Produkte - Big Data - Crowdsourcing - Direkter Dialog - Online-Offline Kanäle - Neue Technologien - Neue Store- Formate - Erlebnischarakter - Supply Chain - In-store Marketing Megatrends Lifestyle Transformation Mobilität und geänderte Arbeitsprofile Konnektivität & Produktivität Digitalisierung, Virtualisierung & höhere Konnektivität Educated Individualism Höhere Kundenanforderungen führen zu höherer Produktkomplexität Volatilität Kürzere Modezyklen, Rohstoffpreise Quelle: Strategy& Analyse Strategy& 11

12 Neuausrichtung des stationären Handels Bekleidung ist in Deutschland nach Berechnungen des Marktforschungsinstituts IFH mit einem Umsatzanteil von über 8,8 Mrd. Euro in 2012 mittlerweile das größte Segment im elektronischen Handel und mit einer Zuwachsrate von knapp 17% auch das am schnellsten wachsende. Ein weiteres Ergebnis der Strategy& Analyse: Der Online-Anteil an Bekleidungsumsätzen in Deutschland wird sich bis zum Jahr 2020 von heute 14% auf dann 30% mehr als verdoppeln. Gleichzeitig wird die physische Verkaufsfläche in Deutschland von 28,5 Mio. m² um 16% auf 24,0 Mio. m² zurückgehen (siehe Schaubild 5, nächste Seite). Hinter dieser Prognose steht die zentrale Annahme, dass es insbesondere im Segment der kleinen bis mittelgroßen Multibrand Stores zu sehr starken Verkaufsflächenrückgängen kommen wird. Große Modehandelsketten werden in Zukunft eine geringere Flächenproduktivität in Kauf nehmen, um über ein außergewöhnliches Offline-Einkaufserlebnis auf den eigenen Ladenflächen die E-Commerce-Verkäufe anzukurbeln. Kleine, exklusive Modeboutiquen werden auch weiterhin mit einem spezialisierten Produktportfolio sowie individuellem und persönlichem Service punkten können. Durch neue Internetanwendungen und Online Services werden die traditionellen Rollen eines physischen Stores wie z.b. Produktberatung, Preisvergleichsmöglichkeiten, Anprobieren oder Testen verstärkt von Online-Angeboten übernommen. Vor diesem Hintergrund muss sich die Ausrichtung der konventionellen Läden noch stärker an den sich ändernden Kundenbedürfnissen orientieren. Einkaufen als Freizeitbeschäftigung muss als Erlebnis inszeniert werden, das der Kunde im Internet eben nicht findet. Um ein solches Shopping-Erlebnis bieten zu können, muss der Textileinzelhandel neue und innovative Formate entwickeln, die nicht nach klassischen Größenkategorien differenzieren, sondern vielmehr nach Standort und Verwendungszweck. So bieten Flagship-Stores, flexible Formate wie Pop-up-Stores, Virtual Showrooms oder Pick-up & Drop-off Points dem Kunden einen Service- 12 Strategy&

13 Schaubild 5 Prognose zu Online-Anteil am Gesamtumsatz der Modebranche bis 2020 und Auswirkung auf die Verkaufsfläche Online-Anteil am Gesamtumsatz 2012 vs in % der gesamten Kategorieumsätze in Deutschland Retail Footprint 2012 vs in Mio. m 2 Verkaufsfläche in Deutschland +109% -16% 30% 28,5 24,0 14% Quelle: Strategy& Analyse und Erlebnis-Mehrwert, den ebay, Zalando, Amazon & Co. noch nicht im Portfolio haben. Bereits heute können in den Virtual Showrooms von Burberry oder adidas auf relativ kleiner Fläche durch digitale Interaktion via Touchscreen Walls ganze Kollektionen präsentiert und vom Kunden anprobiert werden. Strategy& 13

14 Nahtlose Cross-Channel- Integration Durch den Multichannel-Siegeszug verschwimmen die Grenzen zwischen physischem Handel und E-Commerce zunehmend. Diese Entwicklung erfordert eine optimale Verknüpfung von Offline- und Online-Strategie eines Unternehmens. Fundierte Analysen zeigen, dass Kunden, die mehrere Vertriebskanäle nutzen können, loyaler sind und bei den betreffenden Unternehmen deutlich mehr Geld ausgeben als bei Unternehmen, die nur einen Vertriebskanal anbieten. Wer also Onlineshop und stationäres Geschäft sorgfältig aufeinander abstimmt und weitere Vertriebskanäle wie Mobile oder HbbTV erfolgreich integriert, erzielt nachhaltig mehr Umsatz und höhere Margen. Viele Unternehmen arbeiten bereits intensiv an einer besseren Integration ihrer Offline- und Online-Vertriebskanäle. Die Strategy& Analyse zeigt, dass es dabei erfolgskritisch ist, eine Reihe von Instrumenten zu beherrschen und konsequent miteinander zu verknüpfen (siehe Schaubild 6, nächste Seite). 14 Strategy&

15 Schaubild 6 Cross-Channel Elemente und Erfolgsfaktoren Business Intelligence als analytisches Backbone für Cross Channel Sales; Customer Insights mit Hilfe von Big Data Tools Technische Basis für Cross Channel Sales; E-Shop Capabilities; Back-End Architektur Organisatorische Transformationen (inkl. kultureller Transformation): Governance und Prozesse inkl. Management von Partnerschaften Supply-Chain-Aspekte inkl. logistischer Anforderungen Zugrunde liegendes Operating Model Zielgerichtete Analytics & Customer Insight Kreative und innovative Customer Experience 1 7 Einzigartiges 3 Leistungsfähige Kundenzentrierter Pricing Produkt & IT Cross-Channel Way to Play 6 8 Marke und Customer Interaction Management Cross-Channel- Supply-Chain- Mgmt. & Logistik Strategische Positionierung, Kanalauswahl, Stärkung erforderlicher Kernfähigkeiten in verändertem Marktumfeld; ökonom. Betrachtung (z.b. CLV) Wertgenerierung über Customer Journey und Innovation, choice of device specific / multi-device play Produktportfolio Split und Pricing über die Kanäle; Produktinnovation Customer Interaction Management; Cross-Channel-Markenstrategie und -Kundenkommunikation; Traffic-Optimierung von Kanälen Quelle: Strategy& Analyse Strategy& 15

16 Stringente Kundenfokussierung und Markenprofile Kunden verbringen heute im Durchschnitt weniger Zeit beim Modeeinkauf und legen sich typischerweise auf zwei bis vier präferierte Marken fest. Daher ist in den letzten Jahren die Anzahl der Bekleidungsmarken deutlich angestiegen. Allzu breit aufgestellte Marken, die kein klares Profil aufweisen und kein spezifisches Kundensegment ansprechen, werden daher sehr oft vom Kunden nicht wahrgenommen und verlieren zunehmend an Relevanz. Oberste strategische Prämisse für Modeunternehmen muss daher sein, die eigene Positionierung auf klare Kundengruppen zu fokussieren. Am Beispiel Esprit ist zu beobachten, wie ein Abweichen vom bisherigen Kundenfokus die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig beeinflussen kann. Das Unternehmen verwässerte durch diverse Strategie- und Designschwenks seine originäre und klar abgrenzbare Positionierung als junge, erschwingliche Lifestyle-Marke. Anstatt weiterhin in die Stärkung der Markenpositionierung zu investieren, wurden Investitionen in Marketing, Produktqualität und eigene Handelsflächen signifikant reduziert. Dies führte dazu, dass Esprit im Wettbewerb signifikant an Boden und damit auch an Wert verlor. Die konstatierte Notwendigkeit eines fokussierten Markenprofils erschwert auch das Wachstum durch Erschließen neuer Kategorien über bestehende Marken. Es bedarf einer sehr starken Strahlkraft einer Marke, um eine neue Kategorie glaubhaft beim Konsumenten etablieren zu können. Meist ist hier der Aufbau spezifischer Sub-Brands oder komplett neuer Marken erforderlich. 16 Strategy&

17 Exzellenz im operativen Betrieb Die Geschwindigkeit in der Textilindustrie hat deutlich zugenommen. Heute belaufen sich die durchschnittlichen Kollektionszyklen nur noch auf maximal 4 6 Wochen. Gleichzeitig nimmt der Druck auf die operativen Margen zu getrieben durch steigende Rohstoffpreise und sinkende Flächenproduktivität. Allerdings wird die operative Marge in den nächsten Jahren ein noch wichtigerer Treiber für Wertzuwachs. Dabei kommt einer Reihe von Hebeln eine besondere Bedeutung zu. Klar ist, dass jedes Unternehmen den strategischen Fokus und die spezifische Ausprägung dieser Hebel abgestimmt auf das eigene Geschäftsmodell festlegen muss: Einkaufsoptimierung: Die Volatilität der Rohstoffmärkte sowie Compliance-Vorgaben erfordern eine flexiblere und strategischere Herangehensweise an das oftmals sehr traditionelle Thema Einkauf. Differenzierte Logistik- und Lieferkette: Stärker segmentierte Service- Level, schnellere Durchlaufzeiten und höhere Flexibilität erfordern differenzierte Logistik- und Lieferketten, um den Anforderungen unterschiedlicher Produktgruppen und den jeweils spezifischen Kategorie-Economics gerecht zu werden. Management der Portfolio-Komplexität: Ein nachhaltiges und aktives Artikel-, Kollektions-und Portfoliomanagement verhindert wiederkehrende Long Tail -Bildung; das aktive Management regional abweichender Kollektionen und die Entwicklung neuer Designs, abgestimmt mit nachgelagerten Wertschöpfungsstufen, verhindern die zunehmende Komplexität in Produktportfolio und Kollektionen by Design. Strategy& 17

18 Effektive Preisstrategie und ergebnisgetriebenes Promotion-Management: Für eine optimale Positionierung im Wettbewerb kommen der laufenden Prüfung und der Steigerung der Relevanz und Effektivität von Preisstrategien, Aktionen und Rabattierungen, orientiert an tatsächlichem Kundenverhalten und basierend auf umfassenden Kundendaten, eine zentrale Rolle zu. In-Store Execution: Entscheider sollten die oftmals stark traditionell geprägte In-Store Execution und Präsentation der Kollektionen unter Berücksichtigung der sich ändernden Kundeninteraktion sowie des Einkaufsverhaltens überdenken; zudem sollten sie das Verständnis von Flächenproduktivität und Kostenmanagement konsequent an die neuen Erfordernisse wie beispielsweise die Profitabilität im Sinne einer Netzwerk-Perspektive anpassen. Diese Maßnahmen erfordern ein klares Bekenntnis des Topmanagements sowie ein geeignetes Steuerungsmodell, um Exzellenz und kontinuierliche Verbesserung in allen operativen Bereichen nachhaltig zu etablieren und voranzutreiben. 18 Strategy&

19 Fazit: Frühzeitig Kernfähigkeiten entwickeln, um Herausforderungen zu meistern Die gute Entwicklung der Modebranche in den letzten Jahren basiert vorwiegend auf Umsatz- und insbesondere auf Flächenwachstum. Dieser Effekt ist allerdings endlich. Daher ist ein frühzeitiges Umdenken und Ausrichten an neuen, zukünftig relevanten Werttreibern dringend erforderlich. Dabei ist es wichtig, sich auf wenige, aufeinander abgestimmte Kernfähigkeiten zu konzentrieren. Diese können natürlich je nach Unternehmen unterschiedlich sein und sollten auf den bereits vorhandenen Stärken und Kompetenzen aufbauen. In der Modebranche werden insbesondere vier Erfolgsfaktoren in den nächsten Jahren verstärkt in den Mittelpunkt rücken: die Neuausrichtung des stationären Handels, die nahtlose Cross-Channel-Integration, die kundengruppenspezifische Markenpositionierung und -fokussierung sowie Exzellenz im operativen Betrieb. Wie erfolgreich einzelne Modeunternehmen künftig am Markt sein werden, hängt stark davon ab, wie schnell sie es schaffen, diese vier zentralen Themen in Abstimmung mit dem aktuellen Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Strategy& 19

20 Strategy& is a global team of practical strategists committed to helping you seize essential advantage. We do that by working alongside you to solve your toughest problems and helping you capture your greatest opportunities. These are complex and high-stakes undertakings often game-changing transformations. We bring 100 years of strategy consulting experience and the unrivalled industry and functional capabilities of the PwC network to the task. Whether you re charting your corporate strategy, transforming a function or business unit, or building critical capabilities, we ll help you create the value you re looking for with speed, confidence, and impact. We are a member of the PwC network of firms in 157 countries with more than 184,000 people committed to delivering quality in assurance, tax, and advisory services. Tell us what matters to you and find out more by visiting us at strategyand.pwc.com. This report was originally published by Booz & Company in PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see for further details. Disclaimer: This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors.

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