Rating- Krise oder Chance?

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1 Rating- Krise oder Chance? Dempfle-Partner Consulting GmbH Kornhausstrasse St. Gallen Tel. 071/

2 Basler Akkord Säule 1 Eigenkapitalquote mindestens 8% (neu abhängig von Risikograd.) Säule 2 Aufsichtliches Überprüfungsverfahren Verhältnis zwischen Bankenaufsicht und Banken. Säule 3 Marktdisziplin Wirksames Risikomanagement der Bank in Anlage- und Kreditentscheidungen. Säule 1 Säule 2 Säule 3 Der neue Akkord (Basel II) Mindestkapitalanforderungen Bankaufsichtlicher Überprüfungsprozess Marktdisziplin Anwendungsbereich der Banken

3 Chronologie Basler Akkord 1975 Der Basler Ausschuss wurde von den Präsidenten der Zentralbanken G10-Staaten gegründet. Juli 1988 Veröffentlichung der Basler Eigenkapitalvereinbarung (Basel I) Ende 1992 Inkrafttreten von Basel I Januar 1996 Änderung der Eigenkapitalvereinbarung zur Einbeziehung der Marktrisiken Dezember 2001 Änderung des ursprünglichen vorgesehenen Zeitplans für die Festlegung des neuen Akkords Mai 2003 Drittes Konsultationspapier zu Basel II Juni 2003 Veröffentlichung der neuen Eigenkapitalvereinbarung 2007 Inkrafttreten von Basel II Juni 1999 Erstes Konsultationspapier zu Basel II Januar 2001 Zweites Konsultationspapier zu Basel II

4 Eigenkapitalhinterlegung für einen Unternehmenskredit von CHF Rating Eigenkapitalunterlegung Effektiv Beispielrechnung Neu Beispielrechnung Alt AAA bis AA- 20 % 1,6 % CHF CHF A+ bis A - 50 % 4 % CHF CHF BBB+ bis BB- 100 % 8 % CHF CHF Ab B+ 150 % 12 % CHF CHF

5 Rating aus der Sicht einer Bank Das Rating ist ein Instrument für die Risikokategorisierung und - Messung Durch die Risikokategorisierung wird ein Verursachergerechtes Pricing ermöglicht und damit die Quersubventionierung zwischen Kunden vermieden. Das Rating wird systemmässig errechnet, basierend auf betriebswirtschaftlichen und anderen statistischen Daten. Im Anschluss wird das System-Rating immer durch einen Credit Officer verifiziert. Auszug aus dem Referat von Dr. Kübler UBS AG SECO Tagung in Zürich

6 BASEL II Ratingkriterien Auszug aus den Ratingkriterien: 1. Die Stärke und Fähigkeit des Managements, eine solide und zukunftsfähige Unternehmensstrategie/- Planung zu erstellen sowie auf veränderte Bedingungen effektiv zu reagieren und Ressourcen einzusetzen. 2. Die Risikocharakteristik der Branche / des Marktes und deren Auswirkungen auf die Kapitaldienstfähigkeit. 3. Die Position innerhalb der Branche und die zukünftigen Aussichten. 4. Die vergangene und zukünftige Fähigkeit, Erträge zu erwirtschaften um Kredite zurück zu zahlen und den sonstigen Finanzbedarf zu decken. 5. Die Qualität der Einkünfte, d.h. der Grad, zu dem die Einkünfte und der Cash-Flow aus dem Kerngeschäft und nicht aus einmaligen, nicht wiederkehrenden Quellen stammen. 6. Die Kapitalstruktur und die Wahrscheinlichkeit, dass Unvorhergesehene Umstände die Kapitaldecke aufzehren könnten und dies zur Zahlungsunfähigkeit führt. 7. Der Grad der Fremdfinanzierung und die Auswirkungen von Nachfrageschwankungen auf die Rentabilität und dem Cash-Flow.

7 Die Ratingsysteme Internes Rating (Banken) Externes Rating (Ratingagentur) Vorteile Einheitliche Beurteilungsskala Der Unternehmer hat einen Fokus Rating basiert auf Zukunftssicherung Zeigt Chancen und Risiken auf Unabhängige Analysten Frühwarnsystem Attraktiver für Finanzinstitute Nachteile Nicht immer objektiv Rating Fokus Sicherheit Rating Berechnung nicht Transparent Kosten für das externe Rating

8 Was wird in einem externen Rating geprüft Auszug aus den Prüfungskriterien eines externen Ratings Hardfacts: Softfacts: Erfolgsrechnung + Bilanz der letzten 4 Jahre Erfolgs + Planbilanz für die nächsten 3 Jahre Kennzahlen Vergangenheit /Zukunft Ermittlung des Bilanzierungsverhaltens Liquidität / Mittelfluss- Geldflussrechnung Neue Produkte in % vom Gesamtumsatz 80% vom Umsatz werden mit wie vielen Kunden erzielt? Restlaufzeit des Kredites/Darlehen Kredittilgung p.a. Ø Inanspruchnahme aller Kredite sind Rückstellungen vorhanden Wertschöpfungskette Zahlungsmoral usw. Nachfolgeregelung Managementqualität Qualitätsmanagement Weiterbildung Strategiemanagement Absatzorientierung Produkt/Sortiment oder Dienstleistungsangebot Unternehmensplanung/- steuerung SGE-Portfolio Unternehmensrisiken Unterjähriges- internes Berichtwesen usw.

9 Ratingeinstufung GDUR Standard & Poor s Credit Suisse UBS ZKB geringes Risiko AAA / AA+ AA / AA- R1 R2 C1 C2 R1 R2 2 A+/A / A-A R3 C3 R3 Mittleres Risiko 3 BBB+/BBB BBB- R4 C4 C5 R4 Unternehmer Hohes Risiko BB+/BB BB- B+ / B /B- R5 R6 C6 / C 7/C8 C 9 D0 R5 R6 Externes Rating 5 6 CCC+/CCC CCC- CC/C / D R7 R7 / R8 D 1 D2 D3 /D 4 R7 R7 2.Rating der Bank Rating der Bank GDUR Ganzheitlicher dynamisches Unternehmens Rating

10 Messlatte der Unternehmung Unternehmenszahlen und Fakten Bilanz, Erfolgsrechnung, Cashflow, Kennzahlen, Vergleich zum Vorjahr, Schlussbericht durch Treuhänder ISO Zertifizierung Qualität, Abläufe, Organisation, Prozesse Rating Vergangenheitszahlen Zukunftsfähigkeit Hardfacts Softfacts C BBB AAA

11 Wem nützt das Rating Nach Aussen: Nach Innen: Banken Finanzinstitute Kunden Lieferanten Öffentlichkeit Branche Börse Credit Information Stellenmarkt Verwaltungsrat Aktionäre Geschäftsführer Personal Controlling Liquidität

12 Lieferantenrating bei BMW Wir verfolgen heute die Praxis, dass wir uns von jedem Lieferanten bei einem neuen Projekt als Eingangsvoraussetzung ein Rating vorlegen lassen. Die Lieferanten erkennen häufig die Vorteile eines Ratings, denn durch die Fragestellung wird der eine oder andere Unternehmer dazu veranlasst, sein Unternehmen einmal anders zu hinterfragen, seine "Betriebsblindheit" zu verlassen. Man gewinnt eine ganz andere Qualität an Transparenz. Man erhält, für vernachlässigbare Kosten und überschaubarem Arbeitsaufwand einen guten Einblick und Überblick. Für viele Unternehmen ist es auch einfach spannend einmal zu sehen, wo sie überhaupt stehen. Dr. Jürgen Schleinitz, Risikomanagement in der Materialwirtschaft bei der BMW Group. Quelle: Kredit & Rating 4/2006

13 Alinghi Die Crew weiss wo sie im Wettbewerb mit den Besten steht. GPS (Globale Position Standort) Das Ziel und der Kurs wurde klar definiert. Die Hard-und Softfacts wurden auf das Ziel abgestimmt.

14 Der Alinghi Effekt im Unternehmen Der eigene Standort ist bekannt Die Crew kennt das Ziel Die Crew kennt den Kurs Der Taktiker überprüft die Strategie Der Kapitän überprüft den Kurs Das Schiff wird gesteuert Teamgeist (alle im gleichen Boot) Für neue Crewmitglieder ist der Kurs vorgeben

15 Die ersten Schritte zu einem externen Rating Grundvoraussetzung Bereitschaft zur Offenheit Sein Unternehmen einmal anders zu hinterfragen Möglicher Ablauf eines externen Ratings Kontorahmen auf die Rating-Richtlinien überprüfen Standortbestimmung der Unternehmung bestimmen Ziele aufgrund der Standortbestimmung definieren Routenplanung, wie das Ziel zu erreichen ist. (Strategie) Routenkontrolle implementieren (Frühwarnsystem)

16 Was wird sich mit dem Rating verbessern CHANCE Der Fokus des Unternehmung wird neu bestimmt Rating bildet die Basis für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens Lieferanten- und Kundenbeziehungen werden gefestigt Die Bank, als Partner bekommt einen neuen Stellenwert Die Kommunikation im Unternehmen wird gefördert Die Verantwortung wird breiter abgestützt Kursabweichung wird durch das Frühwarnsystem aufzeigt Motivation für die Mitarbeiter/innen, da alle den Kurs kennen Die Nachfolgeregelung

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