Controlling in Marketing und Vertrieb Kurzvorstellung der Dissertation in 5 Thesen

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1 Controlling in Marketing und Vertrieb Kurzvorstellung der Dissertation in 5 Thesen Stuttgart, Institut für Marktorientierte Unternehmensführung

2 1 Dissertation Studie I: Erfolgsfaktoren der Absatzplanung (1/6) These 1: Während aus der Unternehmens- und Beratungspraxis heraus frühzeitig Konzepte zur Weiterentwicklung der operativen Planung und Budgetierung entwickelt wurden, hat sich die Wissenschaft hier lange Zeit schwergetan. Praxisorientierte Ansätze Wissenschaftliche Studien? ist es problematisch, dass der empirische Hintergrund der Planungswissenschaft fehlt (Horváth 2009, S. 255) Keine Studie, die branchenübergreifend untersucht, ob ein Better Budgeting bzw. Advanced Budgeting Ansatz sinnvoll ist! S. 2

3 2 Dissertation Studie I: Erfolgsfaktoren der Absatzplanung (2/6) These 2: Die in der Literatur zu Better Budgeting / Advanced Budgeting vorgeschlagenen Verbesserungsansätze operativer Planung und Budgetierung erhöhen den Planungserfolg beträchtlich Zentrale Kritikpunkte an traditioneller Absatzplanung und -budgetierung Politische Verhaltensweisen in Planungsprozessen Ressourcenintensität von Planungsprozessen Innenorientierung der Planung Schnittstellenprobleme Controlling und Vertrieb Fehlende / zu starke Anreizorientierung der Planung Mangelnde Integration der Planung Better / Advanced Budgeting Merkmale Interaktion im Planungsprozess Formalisierung des Planungsprozesses Marktorientierung der Planinhalte Wahrgenommene Qualität des Planinhaltes Kopplung mit Anreizsystemen Integration in die Unternehmensplanung S. 3

4 2 Dissertation Studie I: Erfolgsfaktoren der Absatzplanung (3/6) Methode Schriftlicher Fragebogen Geschlossene Fragestellungen Dauer: ca Minuten Stichprobe Leitung Marketing-/ Vertriebscontrolling (7%) Geschäftsführung (10%) Leitung Marketing/ Vertrieb (4%) Leitung Controlling (79%) Finanzdienstleistungen Automotive Maschinenbau Handel Konsumgüter Versorger Chemie/Pharma Sonstige 21% 17% 11% 11% 11% 11% 7% 11% 0% 10% 20% 30% > Mio. (15%) < 49 Mio. (16%) 500 bis Mio. (15%) 250 bis 499 Mio. (15%) 50 bis 99 Mio. (15%) 100 bis 249 Mio. (24%) > Mitarbeiter (12%) bis Mitarbeiter (11%) bis Mitarbeiter (24%) < 200 Mitarbeiter (8%) 200 bis 499 Mitarbeiter (19%) 500 bis 999 Mitarbeiter (26%) S. 4

5 2 Dissertation Studie I: Erfolgsfaktoren der Absatzplanung (4/6) 1 2 Planungsprozess Interaktion im Planungsprozess Formalisierung des Planungsprozesses + 0,33*** + 0,17*** Planungserfolg Förderung der Abstimmung zwischen Unternehmensbereichen Ausrichtung auf Marktbedürfnisse Erkennung von Fehlentwicklungen 3 4 Planinhalte Marktorientierung der Planinhalte Wahrgenommene Qualität des Planinhaltes + 0,11** + 0,25*** Bereitstellung von Informationen zum Geschäftsverlauf Motivation durch Ziele Erklärungsgehalt des Modells: ~ 80% Integration der Planung 5 Kopplung mit Anreizsystemen + 0,21*** 6 Integration in die Unternehmensplanung + 0,19** Signifikanzniveau *** p < 1%; ** p < 5% S. 5

6 3 Dissertation Studie I: Erfolgsfaktoren der Absatzplanung (5/6) These 3: Traditionelle Planung und Budgetierung sind in dynamischen Märkten unbrauchbar ein Mythos, der von Beyond Budgeting Vertretern aufrecht erhalten wird! Branchendynamik in ausgewählten Branchen gemessen am Umsatzanteil mit Produktneuheiten (Produktalter < 3 Jahre) Quelle: Mannheimer Innovationspanel des ZEW 2008 Fahrzeugbau Elektronikindustrie Maschinenbau EDV/Telekommunikation Textil und Bekleidung Chemie Medien Banken und Versicherungen Metallerzeugung Ernährung / Tabak Versorger 32% 28% 22% 17% 13% 12% 11% 8% 4% 45% 57% 0% 20% 40% 60% S. 6

7 3 Dissertation Studie I: Erfolgsfaktoren der Absatzplanung (6/6) Einfluss Planungserfolg auf Markterfolg Einfluss Planungserfolg auf interne Effizienz Hoher Markterfolg Hohe interne Effizienz Niedriger Markterfolg Geringe interne Effizienz Geringer Planungserfolg Hoher Planungserfolg Geringer Planungserfolg Hoher Planungserfolg Unternehmen mit hoher Marktdynamik Unternehmen mit geringer Marktdynamik Die Marktdynamik beeinflusst die Auswirkungen einer erfolgreichen Planung nicht! S. 7

8 4 Dissertation Studie II: Measurement in Marketing und Vertrieb (1/8) These 4: Measurement Systeme tragen nicht direkt, sondern indirekt zum bei. Sie sind grundsätzlich durch andere Steuerungsmethoden ersetzbar. Traditionelle Kennzahlensysteme Measurement Systeme Monetäre Ausrichtung (vergangenheitsorientiert) Fokus auf finanziellen Kennzahlen (traditionelle Größen des Rechnungswesens im Vordergrund) Isolierte Bewertung von Kosten, Ergebnissen und Qualität Ableitung aus strategischen Zielen (wenn angestrebt) auf finanzielle Werttreiber beschränkt Kostenreduzierung im Vordergrund Individuelles Lernen einzelner Individuen Fragmentiert Begrenzte Flexibilität Kunden- und Marktausrichtung (zukunftsorientiert) Fokus auf Mix aus finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen Simultane und integrierte Bewertung von Kosten, Ergebnissen und Qualität Ableitung aus strategischen Zielen umfasst finanzielle und nicht-finanzielle Werttreiber Erreichung von strategischen Ziele im Vordergrund Lernen in der Organisation Integriert Hohe Flexibilität (in Anlehnung an Horváth 2009; Lynch/Cross 1991) S. 8

9 4 Dissertation Studie II: Measurement in Marketing und Vertrieb (2/8) Zusammenfassung der Ergebnisse bisheriger wissenschaftlicher Studien I Einsatz Measurement Systeme + Nutzerzufriedenheit II Einsatz Measurement Systeme + Subjektiv gemessener III Einsatz Measurement Systeme? Objektiv gemessener Ist der Einsatz von Measurement Systemen in Marketing und Vertrieb sinnvoll? Und wenn ja unter welchen Bedingungen? S. 9

10 4 Dissertation Studie II: Measurement in Marketing und Vertrieb (3/8) Problematik verschiedener Namen und Bezeichnungen in der Praxis: Allerdings bestehen [ ] unterschiedliche semantische Auffassungen über den BSC-Begriff (Horváth/Gaiser/Vogelsang 2005, S. 156) Balanced Scorecard Vertriebskompass Sales System Sales Cockpit Marketing Dashboard Messung über zentrale Eigenschaften des Kennzahlensystems Measurement System in Marketing & Vertrieb Strategieorientierung: Inwiefern sind die Kennzahlen aus der Marketing- und Vertriebsstrategie abgeleitet? Ausgewogenheit: Inwiefern liefern die Kennzahlen ein ausgewogenes Bild von Marketing & Vertrieb? Zusammenhang: Inwiefern machen Kennzahlen Ursache- Wirkungszusammenhänge in Marketing & Vertrieb transparent? S. 10

11 4 Dissertation Studie II: Measurement in Marketing und Vertrieb (4/8) Methode Schriftlicher Fragebogen Geschlossene Fragestellungen Dauer: ca Minuten Stichprobe Leitung Marketing-/ Vertriebscontrolling (7%) Geschäftsführung (13%) Leitung Marketing (15%) Sonstige (9%) Leitung Vertrieb (58%) Maschinenbau Automotive Finanzdienstleistungen Konsumgüter Chemie/Pharma Handel Elektronik Versorger Metalle Logistik Sonstige 9% 8% 7% 7% 6% 5% 4% 15% 14% 12% 13% 0% 10% 20% > Mio. (16%) bis Mio. (8%) 500 bis Mio. (12%) 250 bis 499 Mio. (23%) < 49 Mio. (6%) 50 bis 99 Mio. (13%) 100 bis 249 Mio. (22%) 10T bis 50T Mitarbeiter (5%) > Mitarbeiter (8%) bis Mitarbeiter (12%) bis Mitarbeiter (22%) > 50T Mitarbeiter (3%) < 500 Mitarbeiter (20%) 500 bis 999 Mitarbeiter (30%) S. 11

12 4 Dissertation Studie II: Measurement in Marketing und Vertrieb (5/8) A Measurement System in Marketing & Vertrieb ns Objektiv gemessener B-1 Measurement System in Marketing & Vertrieb + + Steuerungserfolg Objektiv gemessener B-2 Measurement System in Marketing & Vertrieb + + Marktkenntnisse (Lernerfolg) Objektiv gemessener Auch über andere Steuerungsmethoden erreichbar! S. 12

13 5 Dissertation Studie II: Measurement in Marketing und Vertrieb (6/8) These 5: Measurement Systeme sind nur unter bestimmten Unternehmensund Marktbedingungen sinnvoll. Andernfalls übersteigt der Nutzen nicht die Kosten. Nutzen, Kosten Nutzen Steuerungserfolg Marktkenntnisse Kosten Implementierung Laufender Betrieb Informelle Kosten A Integration von Measurement Eigenschaften in Steuerungssysteme S. 13

14 5 Dissertation Studie II: Measurement in Marketing und Vertrieb (7/8) Kosten-Nutzen-Überlegungen von Measurement Systemen in verschiedenen Unternehmensumfeldern Nutzen, Kosten Nutzen Steuerungserfolg Marktkenntnisse anspruchsvolles Markt- und Unternehmensumfeld Kosten weniger anspruchsvolles Markt- und Unternehmensumfeld A < B Integration von Measurement Eigenschaften in Steuerungssysteme S. 14

15 5 Dissertation Studie II: Measurement in Marketing und Vertrieb (8/8) Umfeld 1: niedrig Niedrige Marktdynamik Geringe Komplexität in Marketing & Vertrieb Geringer strategischer Fokus auf Differenzierung Measurement System in Marketing & Vertrieb Measurement System in Marketing & Vertrieb + Steuerungserfolg + + Marktkenntnisse + (Lernerfolg) Objektiv gemessener Objektiv gemessener Umfeld 2:,mittel Mittlere Marktdynamik Mittlere Komplexität in Marketing & Vertrieb Mittlerer strategischer Fokus auf Differenzierung Measurement System in Marketing & Vertrieb Measurement System in Marketing & Vertrieb + Steuerungserfolg + + Marktkenntnisse + (Lernerfolg) Objektiv gemessener Objektiv gemessener Umfeld 3: hoch Hohe Marktdynamik Hohe Komplexität in Marketing & Vertrieb Wesentlicher strategischer Fokus auf Differenzierung Measurement System in Marketing & Vertrieb Measurement System in Marketing & Vertrieb + Steuerungserfolg + + Marktkenntnisse + (Lernerfolg) Objektiv gemessener Objektiv gemessener S. 15

16 6 Controlling in Marketing und Vertrieb: Zusammenfassung zentraler Aussagen Während die Unternehmens- und Beratungspraxis frühzeitig Konzepte zur Weiterentwicklung der operativen Planung und Budgetierung entwickelt hat, hat sich die Wissenschaft hier lange Zeit schwergetan. Die in der Literatur zu Better Budgeting bzw. Advanced Budgeting vorgeschlagenen Verbesserungsansätze operativer Planung und Budgetierung erhöhen den Planungserfolg beträchtlich. Traditionelle Planungs- und Budgetierungsansätze sind in dynamischen Märkten unbrauchbar ein Mythos, der von Beyond Budgeting Vertretern aufrecht erhalten wird! Moderne Measurement Systeme (wie beispielsweise die Balanced Scorecard) tragen nicht direkt, sondern indirekt zum bei. Sie sind grundsätzlich durch andere Steuerungsmethoden ersetzbar. Zudem sind diese nur unter bestimmten Unternehmens- und Marktbedingungen sinnvoll. Dies ist bei einer verfolgten Differenzierungsstrategie, ab einer gewissen Komplexität in Marketing und Vertrieb und bei einer gewissen Marktdynamik der Fall. Die Ergebnisse erklären damit zum Teil, warum viele Implementierungen von Measurement Systemen in der Praxis die Erwartungen nicht erfüllen (können). S. 16

17 7 Ansprechpartner und weitere Informationen Universität Mannheim (Schloss) Lehrstuhl für ABWL und Marketing I L5, Mannheim Tel: +49 (0) Fax: +49 (0) martz@bwl.uni-mannheim.de Institut für Marktorientierte Institut für Unternehmensführung (IMU) Marktorientierte Universität Mannheim L 5, 1 Unternehmensführung Mannheim Telefon +49 (0) Telefax +49 (0) S. 17

18 8 Zitierte Literatur Horváth, P. (2009), Controlling, 11. Auflage, München. Horváth, P. / Gaiser, B. / Vogelsang, P. (2005), Quo vadis Balanced Scorecard? Implementierungserfahrungen und Anregungen zur Weiterentwicklung, in: Hahn, D. / Taylor, B. (Hrsg.), Strategische Unternehmungsplanung Strategische Unternehmungsführung, S Lynch R.L./ Cross, K.F. (1991), Measure Up! Yardsticks for Continuous Improvement, Cambridge. S. 18