Managementsystem-Handbuch

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1 BGH Edelstahlwerke GmbH Deutsche Fassung Ausgabe: 30. Dezember 2011 Das Managementsystem-Handbuch bleibt Eigentum der BGH Edelstahlwerke GmbH. Vervielfältigungen, auch auszugsweise, sind ohne Genehmigungen der BGH-Unternehmen nicht gestattet. Das Buch unterliegt dem Änderungsdienst. BGH Edelstahlwerke GmbH Telefon: 0351 / Am Stahlwerk 1 Telefax: 0351 / Freital info.freital@bgh.de

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3 Inhaltsverzeichnis 1. Ziel und Geltungsbereich des Managementsystems 2. Unternehmen und Unternehmensstruktur 3. Produkte und Produktionsstruktur 4. Aufbau des Managementsystems 4.1 Organisatorische Eingliederung 4.2 Dokumente 4.3 Lenken von Dokumenten 5. Verantwortung der Geschäftsführung 5.1 Verpflichtung der Leitung 5.2 Ausrichten auf den Kunden 5.3 Unternehmenspolitik 5.4 Planung Planen des Managementsystems Managementsystemziele 5.5 Führen und Kommunizieren Verantwortung und Befugnis Beauftragter der obersten Leitung Interne Kommunikation Steuern der Prozesse 5.6 Bewerten des Managementsystems 6. Management der Ressourcen 6.1 Ermitteln und Bereitstellen der Ressourcen 6.2 Personalressourcen Personal-Kennzahlen Personalabteilung bzw. Personalverantwortliche(r) Jährlicher Organisations- und Stellenplan Jährlicher Qualifizierungsbedarf Fördern des Qualitäts-, Energie- und Umweltbewusstseins Regelmäßiges Beurteilen von Mitarbeitern Zielvereinbarungen für Führungskräfte 6.3 Technische Ressourcen Betriebsmittel Wartung und Instandhaltung, Magazin Energiearten Revision: 4 Ausgabe: Seite: 3 von 46

4 6.3.4 Immissionen 6.4 Arbeitsumgebung Arbeitssicherheit Äußeres Erscheinungsbild 7. Produktrealisierung 7.1 Planen der Produktrealisierung 7.2 Kundenbezogene Prozesse Ermitteln der Anforderungen an die Produkte Bewerten der Kundenanforderungen an die Produkte Werkstofftechnische Ausarbeitung Änderungen nach Auftragserhalt Standard- bzw. Wiederholaufträge Kommunikation mit dem Kunden 7.3 Entwickeln von Produkten und Verfahren 7.4 Beschaffen Beschaffungsprozess Bewerten der Lieferanten 7.5 Produktion Lenken der Produktion Bewerten der Prozesse in der Produktion Kennzeichnen und Rückverfolgen Eigentum des Kunden Erhalten der Produkte 7.6 Lenken der Überwachungs- und Messmittel 8. Messen, Analysieren und Verbessern 8.1 Definieren und Messen 8.2 Analysieren, Auswerten, Treffen von geeigneten Maßnahmen 8.3 Bilden von Kennziffern 8.4 Internes Audit 8.5 Lenken fehlerhafter Produkte 8.6 Prinzip Ständige Verbesserung 9. Anhang 9.1 Liste der Vorgabedokumente 9.2 Organigramme Revision: 4 Ausgabe: Seite: 4 von 46

5 1. Ziel und Geltungsbereich des Managementsystems Der technische Fortschritt ist zu einem nicht geringen Maße von Werkstoffen und deren Verfügbarkeit bestimmt. Wesentliche Entwicklungsepochen der Menschheitsgeschichte sind nach den eingesetzten Werkstoffen benannt: Steinzeit Bronzezeit Eisenzeit. Und auch im Zeitalter der Informations- und Kommunikationstechnologie spielen Werkstoffe eine herausragende Rolle. Die BGH (Boschgotthardshütte) kann auf eine über 500-jährige Geschichte verweisen, die sie mit Eisen und Stahl verbindet. Stahl, Edelstahl, Sonderlegierungen können als geschichtliche Entwicklung, aber auch als bleibende Herausforderung der BGH-Gruppe gesehen werden. Langprodukte aus Edelstahl und Sonderlegierungen, also Draht, Stäbe, Schmiedestücke, finden Verwendung als hochbeanspruchte Teile, die Druck, Hitze, Korrosion und/oder besonderem Verschleiß unterliegen. Die BGH-Unternehmen sind auf einem weiten Anwendungsbereich der Langprodukte ausgerichtet, ob in Großanlagen oder im Mikrobereich, ob in industrieller Anwendung oder im direkten Dienst für den Menschen, wie er sich im langlebigen Gebrauchsgut oder auch im Knochenimplantat widerspiegelt. Werkstoffe unterschiedlichsten Legierungsinhalts in großer Abmessungs- und Gütevielfalt zu produzieren, stellt eine große technische, organisatorische und betriebswirtschaftliche Aufgabe dar. Chargenfolgen im Schmelzwerk, Ablegekriterien, Erwärmungskriterien und Umformungsparameter in Walzwerk und Schmiede sowie die Anforderungen an die Wärmebehandlungen, erfordern genaue Beachtung. Das Kombinieren der Produktionslose und das Minimieren der Lagerbestände erweisen sich als eine immer wieder neu zu lösende Optimierungsaufgabe. Die BGH-Unternehmen verfügen über moderne Maschinen und Anlagen. Doch nur die klare Ausrichtung auf den Markt, den Kunden und die Beachtung der Produktionsfaktoren sowie der Effektivität und Effizienz der eingesetzten Ressourcen, gewährleisten den unbedingt erforderlichen Unternehmenserfolg. Um die BGH-Gruppe systematisch und zielgerichtet weiterzuentwickeln wurde der Beschluss der Geschäftsführung vom 27. Mai 2003, zum 1. Juli 2003 ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001 in Kraft zu setzen, umgesetzt. Die wachsende Bedeutung energetischer und ökologischer Anforderungen ließ die Entscheidung reifen, auch diese Fragen zunehmend systematisch zu managen. So war es nur folgerichtig, dass die Geschäftsführung der Holding am beschlossen hat, ein Energiemanagementsystem standortübergreifend einzuführen. Der Beschluss beinhaltet, das neue Energiemanagementsystem nach DIN EN ISO und das bestehende Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001 in ein integriertes Managementsystem zusammenzuführen und erstmalig 2012 zertifizieren zu lassen. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 5 von 46

6 Das Managementsystem-Handbuch ersetzt das bisher gültige Qualitätsmanagementhandbuch. Die Geschäftsführung verpflichtet sich und alle Mitarbeiter, bei der Aufgabenerfüllung den Festlegungen des Managementsystems gerecht zu werden. Sie ist davon überzeugt, dass das Managementsystem ein ganz wesentliches Mittel dafür ist, die unternehmensbezogenen Abläufe stetig zu verbessern und den Ressourceneinsatz zu optimieren und so dem Kunden und dem eigenen Unternehmen wirkliche Vorteile erarbeiten zu können. Das integrierte Managementsystem gilt für die Holding BGH Edelstahlwerke GmbH und deren BGH Tochterunternehmen, die das Wort Edelstahl im Namen führen. Des Weiteren gehören die BGH Feindraht und die BGH Polska zu diesem Kreis. Die genannten Unternehmen betreiben das Managementsystem intern gemeinsam. Die externe Zertifizierung erfolgt nach dem Multi-Site-Schema. Ausgenommen davon ist die BGH Edelstahl Lugau GmbH, die über eine eigenständige Zertifizierung verfügt, weil sie als einziges BGH-Unternehmen zusätzlich nach der TS zertifiziert ist. Das integrierte Managementsystem erstreckt sich auf alle Bereiche der genannten Firmen ob Produktion, Vertrieb oder Verwaltung und insbesondere auf die eingesetzten und die hergestellten Materialien, von der Energie über die Rohstoffe bis zu den Fertigprodukten. Dem integrierten Managementsystem liegt das Modell des Plan-Do-Check-Act-Zyklusses nach Deming zugrunde. 2. Unternehmen und Unternehmensstruktur Weltweit versucht die Stahl- und Edelstahlindustrie dem permanenten Kostendruck durch immer größere Produktionseinheiten zu begegnen. Wichtige Märkte für Edelstahllangprodukte weisen aber nachfrageseitig eine sehr kleinlosige Bedarfsstruktur auf. Nur umfangreiche und kostenintensive Lagerhaltung kann auf diesen Märkten die Produktions- und Nachfrageerfordernisse in Übereinstimmung bringen. Für diese Märkte hat die BGH-Gruppe eine Produktions- und Absatzstrategie entwickelt, die ein Kostenoptimum gewährleisten soll. Dabei werden nicht nur eine Fertigungsstufe, sondern der ganze Produktionsprozess und auch die Lagerhaltung betrachtet, ausgerichtet auf die Nachfragestruktur der Kunden. Produktions- und Absatzstrategie bestimmen daher Produktmix und Absatzsortiment. Die Herstellkosten werden abgesenkt, indem ein bestimmtes großlosiges Grundsortiment mit den kleinen Losen der Spezialitäten kombiniert wird. Die Vertriebskosten werden vermindert, indem dem Kunden eine bestimmte Sortimentsbreite angeboten wird, die seiner Einkaufsgewohnheit entgegenkommt. Zudem ist jedes BGH-Unternehmen vorzugsweise auf einen bestimmten Kundenkreis ausgerichtet. Durch den direkten Kontakt von BGH mit den Kunden wird am ehesten die Sicherheit vermittelt, dass BGH der Qualität einen besonders hohen Stellenwert einräumt. Die Kunden sollen bei Auftragserteilung sicher sein, dass die BGH-Unternehmen in der Lage sind: Revision: 4 Ausgabe: Seite: 6 von 46

7 die Anforderungen an die Produkte sicher und effizient zu verwirklichen, die Anforderungen an die Produkte energieoptimiert umzusetzen, den vereinbarten Liefertermin pünktlich und bedarfsgerecht zu erfüllen, Beratungswünsche in Werkstofffragen kompetent und flexibel zu verwirklichen und Möglichkeiten für Verbesserungen zu erkennen und aufzugreifen. Insbesondere sollen die BGH-Unternehmen Vorteile dadurch bieten können, dass sie als selbstständige, optimal gestaltete Einheiten schnell und flexibel agieren können und doch den Rückhalt einer großen Gruppe haben, die ein umfassendes Gesamtwissen über eine umfangreiche Werkstoffpalette aufweisen kann. Die BGH-Gruppe als mittelständisches Kompetenzzentrum für die Produktion von Edelstahl und Sonderlegierungen für höchste Beanspruchungen wird von der BGH Edelstahlwerke GmbH als Holding geführt. Sechs selbstständige Unternehmen produzieren die Produkte der BGH-Gruppe. Zu den durch Organschaft verbundenen Tochterunternehmen der BGH Edelstahlwerke GmbH gehören: BGH Edelstahl Freital GmbH, BGH Edelstahl Lippendorf GmbH, BGH Edelstahl Lugau GmbH, mit ihrem Tochterunternehmen BGH Feindraht GmbH, BGH Polska Sp. z o.o., BGH Edelstahl Siegen GmbH. sowie einige weitere Unternehmen, die teilweise ohne Beherrschungs- und Ergebnisabführungsvertrag den Einkauf, die Verwaltung und den Vertrieb der BGH-Gruppe unterstützen. Diese Unternehmen unterhalten ein eigenständiges Managementsystem. Die Holding gibt den operativen Tochtergesellschaften die wirtschaftlichen Eckdaten vor, lässt ihnen aber im Rahmen der vorgegebenen Produktions- und Absatzprogramme freie Hand am Markt. Die strategischen Ziele, die Investitions-, Finanz- und Ergebnisplanung, die Ausrichtung auf die Absatzschwerpunkte und die Bestimmungen von Forschungs- und Entwicklungsrichtungen werden von der Holding in Abstimmung mit den Tochtergesellschaften festgelegt. BGH Edelstahlwerke GmbH wird von drei Geschäftsführern geführt, deren Geschäftsbereiche folgende Aufgabengebiete umfassen: Geschäftsbereich TQPO Technik, Qualität, Personal und Organisation Geschäftsbereich V Vertrieb Geschäftsbereich CIF Controlling, Informationsmanagement/ Kommunikationstechnik (IM/KT), Finanzen Die BGH-Tochterunternehmen werden von Einzelgeschäftsführern geführt. Die Aufgaben der Geschäftsführer und deren Verantwortung ergeben sich aus den gesetzlichen Vorschriften, den Anstellungsverträgen der Geschäftsführer und der Geschäftsordnung der Geschäftsführung sowie einem hierzu erlassenen Katalog der zustimmungspflichtigen Geschäfte. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 7 von 46

8 Die Führungs- und Organisationsstruktur der BGH-Gruppe, die Geschäftsordnung der Geschäftsführung der Tochterunternehmen der BGH Edelstahlwerke GmbH sowie der hierzu erlassene Katalog der zustimmungspflichtigen Geschäfte sind in einer Organisationsanweisung geregelt. 3. Produkte und Produktionsstruktur Die BGH-Gruppe bietet einem großen nationalen und internationalen Abnehmerkreis eine umfangreiche Produktpalette. Den Hauptanteil bilden Langprodukte als Stabstahl gewalzt oder geschmiedet, Walzdraht und kalt gezogener Draht und Feinstdraht. Ein weiterer Schwerpunkt sind Freiformschmiedestücke unterschiedlichster Größen und Formen, mechanisch bearbeitet, überwiegend mit einer hohen Anarbeitungstiefe, gefertigt nach Zeichnungen. Schließlich verlassen noch fertige Spezialprodukte, wie z. B. Kaltwalzen und Dornstangen unser Haus. Die Kernkompetenzen der BGH-Unternehmen sehen im Wesentlichen wie folgt aus: Fein- und Feinstdrähte gezogene Drähte Blankstahl Walzdraht Stabstahl vor- bzw. fertig bearbeitete Schmiedestücke Dornstangen Kaltwalzen Halbzeug und Rohstahl Flansche BGH Feindraht Lugau, BGH Feindraht Lugau, Freital Freital Freital, Katowice, Lippendorf, Siegen Lippendorf, Siegen Siegen Siegen, Lippendorf, Lugau Freital, Siegen, Lippendorf Lippendorf Die Produktionsmöglichkeiten der BGH-Standorte sind optimal aufeinander abgestimmt, sodass sie sich sinnvoll und wirtschaftlich ergänzen. Der verfügbare Maschinen- und Anlagenpark ist, den verschiedensten Kundenanforderungen entsprechend, flexibel einsetzbar und hoch modern. Die Einzelkapazitäten und die Verkettung von Anlagen auch standortübergreifend ermöglichen ein rasches Reagieren auf sich ändernde Marktsituationen. Diese große Variabilität in den Anlagenstrukturen benötigt nicht nur hoch motivierte Mitarbeiter, sondern bestqualifizierte Fachleute, sowohl auf der Produktions- wie auch auf der Instandhaltungsseite, die sich fachlich und zeitlich auf eine neue Situation umgehend einstellen können. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 8 von 46

9 Schmelzaggregate befinden sich in Freital und Siegen, in Form von Elektro- Lichtbogen-Öfen (LBO). In Lippendorf betreiben wir einen Vakuum-Induktions-Ofen (VIM). Die Chargengewichte bewegen sich zwischen 7 Tonnen im VIM und 44 Tonnen in den LBO n. In Freital und Siegen wird der flüssige Rohstahl nach dem LBO im Sekundärschmelzbetrieb weitgehend unter Vakuum analytisch und thermisch zum Vergießen vorbereitet. Vergossen wird der Flüssigstahl in Kokillen bis maximal 44 Tonnen oder als runder Horizontalstrangguss von 120 bis 330 Millimeter. Hinzu kommen Elektro-Schlacke-Umschmelzanlagen (ESU) in Freital und Lippendorf sowie einer unter Druck arbeitenden ESU-Anlage (DESU) in Lippendorf. Die Werkstoffpalette, die in unsere Schmelzanlagen erzeugt werden kann, reicht von unlegierten Stählen über hochlegierte bis zu Sonderstählen sowie Legierungen und Reinmetalle. Die Weiterverarbeitung des Rohstahls, unmittelbar im Anschluss an die Schmelz- und Umschmelzbetriebe, erfolgt über verschieden Umformaggregate. Dazu zählen Walzund Schmiedeeinrichtungen. Die Wahl der Umformungsart ist hauptsächlich vom Endprodukt und den diesbezüglichen Kundenforderungen abhängig. Ist das Endprodukt dünner als 5 Millimeter, schließen sich nach dieser Erstumformung, mit dem Ziehen in kaltem Zustand, weitere Umformschritte an. Nach oder auch zwischen den verschiedenen Umformmöglichkeiten mittels Walzen, Schmieden oder Ziehen, geht das Material in die Wärmebehandlung. Dieser Arbeitsschritt ist aus zweierlei Gründen erforderlich. Zum einen muss die durch die Umformung im Material erzeugten Spannungen abgebaut und zum anderen definierte Eigenschaften des Materials gezielt erzeugt werden. Für die verschiedenen Wärmebehandlungsarten stehen unterschiedliche Anlagen, bestehend aus Erhitzungs- und Abkühlaggregaten, zur Verfügung. In der Adjustage, die i. d. R. der Schritt nach der Wärmebehandlung ist, erfolgt die Endfertigung des Materials im kalten Zustand. Dazu gehören Richten, Schälen, Zurechtsägen von Fixlängen, Spulen, Materialprüfungen, Kennzeichnungen, Verpackungen und vieles mehr. Wenn das Material versandfertig ist, wird es verladen und zum Kunden gebracht. Die Anlagenstrukturen der einzelnen BGH-Unternehmen sind auf den folgenden Seiten dargestellt. Weitergehende Informationen zum Sortiment, den verschiedenen Abmessungsbereichen usw. enthält die offizielle BGH-Präsentation, die auf Service - Infocenter Download Präsentationen einsehbar sind. Die BGH-Gruppe verfügt über Verkaufsläger mit über Tonnen Material der gesamten BGH-Produktpalette. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 9 von 46

10 Anlagenstruktur E-Ofen 42 t ESU VD/VOD Pfannenofen Blockguss Horizontalstrangguss Walzen Halbzeug Stabstahl Draht Schmieden Vergüten Lösungsglühen und Abschrecken Glühen Strahlen Schälen Schleifen Richten Schmelzen Umschmelzen Pfannenmetallurgie Gießen Umformen Wärmebehandlung Oberflächenbearbeitung BGH Edelstahl Freital GmbH Revision: 4 Ausgabe: Seite: 10 von 46 Leistung in Edelstahl

11 Anlagenstruktur VIM 7 t ESU DESU Pressen 1000 t 1800 t Biegen Schweißen Vergüten Lösungsglühen und Abschrecken Glühen Drehen Schleifen Schmelzen Gießen Umschmelzen Schmieden Ringfertigung Wärmebehandlung Bearbeitung BGH Edelstahl Lippendorf GmbH Revision: 4 Ausgabe: Seite: 11 von 46 Leistung in Edelstahl

12 Anlagenstruktur BGH Edelstahl Lugau GmbH Revision: 4 Ausgabe: Seite: 12 von 46 Leistung in Edelstahl

13 Anlagenstruktur Nassziehen Elektrolytische Reinigung Durchziehglühen Spulen BGH Feindraht GmbH Revision: 4 Ausgabe: Seite: 13 von 46 Leistung in Edelstahl

14 Anlagenstruktur AOD E-Ofen 44 t Schmelzen VD Pfannenofen Pfannenmetallurgie Blockguss Gießen Schmiedemaschine Pressen 2 x x 4000 t Umformen Vergüten Lösungsglühen und Abschrecken Glühen Wärmebehandlung Drehen Schälen Fräsen Schleifen Bohren Honen Bearbeitung BGH Edelstahl Siegen GmbH Revision: 4 Ausgabe: Seite: 14 von 46 Leistung in Edelstahl

15 Anlagenstruktur Schleifen GFM Flachwalzblock (5-gerüstig) Vergüten Lösungsglühen und Abschrecken Glühen Rollenrichtmaschine Beizen Kontiwalzstraße Hydraulische Presse Strahlen Oberflächenbehandlung Einsatzvorbereitung Walzen Wärmebehandlung Richten BGH Polska Sp. z o.o. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 15 von 46 Leistung in Edelstahl

16 4. Aufbau des Managementsystems 4.1 Organisatorische Eingliederung Um selbstständig und eigenverantwortlich arbeitende Einheiten gleich welcher Unternehmens- oder Hierarchiestufe führen zu wollen, bedarf es klarer Vorgaben für die Aufbau- und Ablauforganisation und einer klaren Definition der Unternehmenspolitik und -strategie. Um außerdem eine Weiterentwicklung, eine stetige Verbesserung zu erreichen, hat die Geschäftsführung der BGH Edelstahlwerke GmbH ein integriertes Managementsystem erarbeitet, das sich in diesem Handbuch manifestiert. Die Geschäftsführung sieht in dem Managementsystem-Handbuch die generelle Grundlage für die in den BGH-Unternehmen geltenden Vorgabedokumente. Im weiteren Sinn stellt das MS-H für die BGH-Unternehmen eine Organisationsanweisung dar, die Richtlinien für das Arbeiten aller Mitarbeiter beinhaltet, die Prozessabläufe der Unternehmen steuert, den Umgang mit Energie regelt und zur stetigen Verbesserung führt. Daher können Änderungen und Verbesserungen des MS-H nur entsprechend der Verfahrensanweisung Lenken von Vorgabedokumenten erfolgen. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter der BGH-Unternehmen engagieren sich aktiv an der Umsetzung und Verbesserung des integrierten Managementsystems. Denn es gilt einheitlich für alle darin einbezogenen Standorte und für die Holding BGH Edelstahlwerke GmbH. Das Managementsystem stellt auch die Grundlage für die Zulassungen der BGH- Edelstahl-Produkte durch die großen nationalen und internationalen Abnahmegesellschaften und die bedeutenden Verarbeitungs- und Anwendungsunternehmen dar. Eine Übersicht der wichtigsten Zulassungen ist in der Lieferanten-Selbstauskunft (siehe Homepage enthalten. Neben einer Vielzahl bedeutender Regelwerke werden insbesondere auch die Forderungen der KTA 1401 (für die BGH-Unternehmen Freital, Lippendorf und Siegen) erfüllt. Speziellen Ansprüchen der ASME Sec. III werden die bereits genannten Betriebe und die BGH Lugau) gerecht. Aufbau und Anwendung des integrierten Managementsystems entsprechen den Anforderungen der Normen DIN EN ISO 9001(Qualitätsmanagement) und der DIN EN ISO (Energiemanagement). Die Prozessabläufe der Unternehmen stehen dabei im Vordergrund. Die Hauptprozesse werden unterschieden in: Führungsprozesse, Kernprozesse, Stützprozesse, Überwachungsprozesse. Für jeden definierten Hauptprozess bestimmt die Geschäftsführung eine Führungskraft als Prozessverantwortlichen. Für einzelne Teile von Prozessen ernennen diese den jeweils spezifischen Verantwortlichen des Teilprozesses (vgl. Kapitel 5.5.4). Revision: 4 Ausgabe: Seite: 16 von 46

17 (a) Führungsprozesse Die Führungsprozesse spezifizieren die Prozessziele und die Ressourcen, sie planen und legen den Handlungsrahmen für die Kern-, Stütz- und Überwachungsprozesse fest und sie bewerten die Unternehmens- und Prozessleistungen. Prozessdefinition Prozesseigner (1) Planen und Gestalten der Unternehmensstrategie und der Unternehmensentwicklung (2) Planen und Gestalten der Unternehmensorganisation (3) Entwickeln und Fortschreiben der Unternehmenspolitik und der Managementsystem-Ziele (4) Planen und Überwachen der Mitarbeiterqualifikation (5) Planen und Bereitstellen der materiellen und finanziellen Ressourcen Sprecher der Geschäftsführung Geschäftsführer TQPO Geschäftsführer TQPO Geschäftsführer TQPO Sprecher der Geschäftsführung (b) Kernprozesse Die Kernprozesse beschreiben die wertschöpfenden Prozesse. Alle Kernprozesse sind direkt kundenorientiert. Sie haben als Basis die Forderung des Marktes und des Kunden. Ihr Ergebnis ist immer eine kundenbezogene, messbare Leistung. Prozessdefinition Prozesseigner (6) Gewinnen, Beraten und Betreuen der Kunden Geschäftsführer V (7) Erstellen der Angebote und Einbuchen der Aufträge (8) Planen und Steuern der Auftragsabwicklung (9) Herstellen der Produkte (10) Bewirtschaften der Vor- und Fertigmaterialläger Vertriebsleiter der BGH-Unternehmen AV-Leiter der BGH-Unternehmen Betriebsleiter der BGH-Unternehmen Vertriebsleiter der BGH-Unternehmen (11) Versenden der Produkte Leiter Versandzentrale Revision: 4 Ausgabe: Seite: 17 von 46

18 (c) Stützprozesse Die Stützprozesse erfüllen Aufgaben, die nicht direkt kundenbezogen, aber für das optimale Funktionieren der Kernprozesse notwendig sind. Prozessdefinition Prozesseigner (12) Beschaffen von Produkten und Leistungen Geschäftsführer CIF (13) Warten und Instandhalten der Anlagen Geschäftsführer Standort-Unternehmen (14) Aus- und Weiterbilden Leiter QPO (15) Planen der Liquidität Geschäftsführer CIF (16) Systematische Verbesserung der Energieeffizienz Zentraler Energiebeauftragter (Z-EB) (d) Überwachungsprozess Der Überwachungsprozess gestaltet die Vorgehensweise und die anzuwendenden statistischen oder qualitativen Methoden bei Messungen und Analysen und die Vorgehensweisen bei Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen sowie Verbesserungsprojekten. Prozessdefinition Prozesseigner (1) Abstimmen und Auswerten der Prüftätigkeiten, Datenmessungen, Datenauswertungen und der Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen Geschäftsführer TQPO 4.2 Dokumente Definition Dokumente Dokumente sind alle Schriftstücke, die Aussagen zu Qualitäts- bzw. Energieanforderungen, -vorgaben, -nachweisen, -messungen, -analysen, -auswertungen, zu Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen beinhalten. Unterteilung der Dokumente Die Dokumente unterscheiden sich in Vorgabedokumente und Aufzeichnungen. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 18 von 46

19 Vorgabedokumente sind: Festlegungen zur Unternehmenspolitik und zu Managementsystemzielen, alle Festlegungen im MS-H, alle Anweisungen und Festlegungen (Organisations-, Verfahrensanweisungen, Prozessabbildungen und Arbeitsanweisungen, Verantwortung und Befugnisse der Mitarbeiter) zur Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle der relevanten Führungs-, Kern-, Stütz- und Überwachungs-Prozesse, alle Prüfanweisungen, technische Spezifikationen, alle Vorschriften zur Handhabung von Dokumenten, alle Vorgaben zur Planung, Durchführung und Aufbereitung von internen Audits, alle Vorgaben im Umgang mit Fehlern, Korrekturmaßnahmen und Vorbeugemaßnahmen, Vorschriften oder Vorgaben für den Einsatz bestimmter quantitativer und qualitativer Methoden zur Messung der Produkt- oder Prozessqualität, Pläne wie Schulungsplan, Instandhaltungsplan, Plan der Prüfmittelüberwachung, Auditplan etc., Schemata und Zeichnungen, Standardarbeitspläne, Produktionspläne, Laufkarten, behördliche und gesetzliche Auflagen, etc. Das Vorgabedokument beschreibt Inhalt, Vorgehensweise, Verantwortlichkeit und ggf. den Ablauf eines Prozesses oder Teilprozesses. Die Organisationsanweisungen, Verfahrensanweisungen, Prozessabbildungen, Arbeitsanweisungen, Technologien sowie die übrigen Vorgaben dienen als Grundlage für die Ausführung der Arbeitsvorgänge. Da sie detailliertes Know-how enthalten, werden sie Außenstehenden nicht zur Verfügung gestellt. Aufzeichnungen sind: Prüfberichte, Fehlersammelkarten, Prüfblätter, Ofenschriebe etc., Leistungsberichte, Schichtberichte, Wartungsberichte, Nachweise zur Erfüllung von Kundenanforderungen etc., abgezeichnete Laufkarten, Freigabeprotokolle, Prüfbescheinigungen, Managementsystemberichte und Managementsystembewertungen, Qualitätsberichte über Messungen, Validierungen, Auswertungen, Berichte aus dem Energiemanagement veranlasste und durchgeführte Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, Auditprotokolle, Lieferantenbeurteilungen, Verlustmeldungen oder Beschädigungsmeldungen am Eigentum von Kunden, Protokolle über den Umgang mit aufgetretenen Fehlern, Nachweise von Schulungsmaßnahmen, Revision: 4 Ausgabe: Seite: 19 von 46

20 Protokolle und Bewertungen von Produktentwicklungen oder von der Entwicklung neuer Herstellverfahren, Kunden-Besuchsberichte, etc. Aufzeichnungen sind wichtige Nachweisdokumente. Die Anforderungen an Aufzeichnungen und die Vorschriften, wer die Aufzeichnungen wie und wann zu erstellen hat, ergeben sich aus den jeweiligen gesetzlichen und behördlichen Auflagen, den Organisations-, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen sowie den wichtigen betrieblichen Vorgaben wie Schmelzprogrammen, Laufkarten etc. Die Daten der Aufzeichnungen werden zu einem Teil vom elektronischen System PIQAS erfasst und maschinell herausgegeben. 4.3 Lenken von Dokumenten Grundsätzlich werden alle internen Dokumente mit einer eindeutigen Identifikation (Aktenzeichen, Bezeichnung, Nummerierung, Revisionsnummer, Auftragsnummer, Kommissionsnummer etc.) versehen und durch den Ersteller mit Datum / Unterschrift abgezeichnet. Die Prüfung, Freigabe und Archivierung der Dokumente ist je Dokumentenart detailliert geregelt. Lenken von Vorgabedokumenten Die wesentlichen Anforderungen an Vorgabedokumente sind in der Verfahrensanweisung Lenken von Vorgabedokumenten niedergelegt. Diese Verfahrensanweisung regelt das Erstellen, das Prüfen, das Genehmigen, das Herausgeben, das Verteilen, das Ändern, das Kennzeichnen der Dokumentenart und der Version, das Sicherstellen, dass nur die aktuellen Vorgabedokumente im Umlauf sind, sowie das Aufbewahren und das zentrale Halten eines Mutterexemplars aller internen Vorgabedokumente. Lenken von Aufzeichnungen Erstellung, Verteilung, Aufbewahrung und Verantwortlichkeiten sind in der Verfahrensanweisung Lenken von Aufzeichnungen geregelt. 5. Verantwortung der Geschäftsführung 5.1 Verpflichtung der Leitung Die Geschäftsführung der BGH-Holding und die Geschäftsführer der einzelnen BGH- Unternehmen verpflichten sich, das integrierte Managementsystem, wie es in diesem MS-H und in den dazu gehörenden Dokumenten definiert ist, im Unternehmen in der täglichen Arbeit umzusetzen und weiterzuentwickeln. Darüber hinaus befähigen sie kontinuierlich alle Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen, selbst tragendes Element in diesem System zu sein und so dafür zu sorgen, dass die darin enthaltenen Aufgaben erfüllt werden. Von besonderem Gewicht ist das Einhalten gesetzlicher und behördlicher Bestimmungen. Diesbezügliche Mängel können dem Unternehmen erheblich schaden. Deshalb Revision: 4 Ausgabe: Seite: 20 von 46

21 sieht die Geschäftsführung ihre Verantwortung vor allem auch darin, die von BGH zu beachtenden gesetzlichen und behördlichen Vorschriften zu identifizieren und dafür zu sorgen, dass die darin enthaltenen relevanten Aufgaben von ihnen selbst bzw. von beauftragten Mitarbeitern sach- und termingerecht erledigt werden. Als Hauptinstrument zur Gewährleistung der Rechtskonformität dient ein EDVbasiertes Compliance Managementsystem, mit dessen Hilfe Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Aufgaben rechtskonform wahrgenommen und dokumentiert werden. Wo dies nicht verfügbar ist, ist anderweitig juristische Unterstützung einzuholen. Beide Varianten gelten für den Rechtsbereich der energiebezogenen Leistung. Darüber hinaus legt die Geschäftsführung im Einzelnen fest, welche weiteren Rechtgebiete in die Systematik einbezogen werden. Das Vorgehen bezüglich der Überwachung und Kontrolle der Aufgabenerledigung legt jeder Geschäftsführer für seinen Verantwortungsbereich fest. Zusätzlich kann die Konformität mit Hilfe interner oder externer Audits festgestellt werden. Die Geschäftsführung stellt sicher, dass für zeitlich klar definierte Perioden Managementsystemziele vorgegeben und die entsprechenden Maßnahmen für das Erreichen der Ziele ergriffen werden. Die Geschäftsführung bewertet das Managementsystem in festen Zeitabständen auf seine Wirksamkeit. Die Geschäftsführung stellt die Ressourcen bereit, damit die Unternehmenspolitik eingehalten und die Managementsystemziele erreicht werden können. 5.2 Ausrichten auf den Kunden Kundenorientiertes Handeln und Verhalten Kundenzufriedenheit ist für die BGH-Gruppe kein Selbstzweck und keine noble Geste, die sich die BGH-Unternehmen leisten. Zufriedene Kunden sind die Existenzgrundlage der Unternehmen und der einzige Weg, der den langfristigen Geschäftserfolg sichert. Wie die Kundenzufriedenheit bewertet und gemessen wird, ist in einer Verfahrensanweisung beschrieben. Kundenzufriedenheit ist die Voraussetzung für die Gewinnung von Kunden, für langfristig stabile Beziehung zu den Kunden und für die Ausschöpfung aller Potenziale in der Kundenbeziehung. Die Feststellung der Kundenbedürfnisse hat daher für alle Mitarbeiter, die mit vertrieblichen Aufgaben zu tun haben, Priorität. Alle dazu erforderlichen Mittel wie: Kundengespräche, Kundenbesuche, Kundenrückmeldungen, Kundenberatungen, Messeausstellungen und -besuche, Nachfragen nach dem endgültigen Einsatz der angefragten Produkte, Auswertungen von Kundenbeanstandungen und Reklamationen etc. werden eingesetzt. Die Informationen werden systematisch ausgewertet. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 21 von 46

22 Ziel ist: die Marktpotenziale so weit wie möglich auszuschöpfen, die Kunden an die BGH-Unternehmen zu binden, Loyalität der BGH-Unternehmen gegenüber dem Kunden zu praktizieren und eine Loyalität des Kunden gegenüber den BGH-Unternehmen zu erreichen - z. B. durch den Abschluss von Rahmenverträgen. Kundenorientiert Planen Kundenbedarf und -wünsche stehen im Mittelpunkt der lang-, mittel- und kurzfristigen Vertriebsplanungen. Vertrieb und Marketing kristallisieren aus allgemeinen Veröffentlichungen, Brancheninformationen, Bedarfsvorhersagen und Entwicklungseinschätzungen Langfristanalysen heraus. In Auftrag gegebene Marktanalysen helfen, neue geographische Absatzmärkte einzuschätzen. Die Langfristanalysen dienen dazu, die bestehenden Produktionsmöglichkeiten auf zukünftig benötigte Kapazitäten und Ressourcen einzuschätzen und langfristig geltende Ausbaupläne zu entwickeln. Mittelfrist- und Kurzfristplanungen werden aufgrund von Kundenbefragungen, Einschätzungen der Verkäufer, Trendanalysen, Marktbeobachtungen der Vertriebsleitung und der Geschäftsführung gemacht. Die Ergebnisse der Untersuchungen werden in regelmäßigen Abständen zusammengefasst und in der jährlichen Vertriebsplanung zusammengestellt. Die Vertriebsplanung ist die Basis für die Produktionsplanung und das Bestimmen der Vor- und Fertigmaterialläger. 5.3 Unternehmenspolitik Die Unternehmenspolitik ist ein wichtiges Element, um Führungskräften und Mitarbeitern die Orientierung zu geben, welche Aspekte für eine nachhaltige positive Entwicklung der BGH-Gruppe von erstrangiger Bedeutung sind. Dazu gehören motivierte und gesunde Mitarbeiter, zufriedene Kunden, ein hohes Qualitätsniveau der Produkte und Prozesse, umweltschonendes und energieeffizientes Arbeiten sowie verantwortungsvolles, vorausschauendes ökonomisches Wirtschaften. Die Geschäftsführung hat, in Abstimmung mit den Führungskräften, Unternehmensleitlinien festgelegt. Die Leitlinien haben fortdauernde Gültigkeit. Nur wenn ersichtlich eine Notwendigkeit besteht, werden die Unternehmensleitlinien durch die Geschäftsführung angepasst. Die Unternehmensleitlinien der BGH-Gruppe sind in der gleichnamigen Organisationsanweisung geregelt und stellen die generellen Vorgaben für die Unternehmenspolitik dar. Konkretisiert wird die Unternehmenspolitik durch den Willen: Revision: 4 Ausgabe: Seite: 22 von 46

23 sie allen Personen bekannt zu machen, die für die Organisation oder in deren Namen arbeiten, alle notwendigen Informationen und Ressourcen zur Erreichung der Unternehmensziele bereitzustellen, bei Planungen und Investitionen energiebezogene Leistungen zu berücksichtigen, Produkte bester Qualität in definierte Märkte zu liefern, die Qualitätskosten kontinuierlich zu senken die pünktliche, termintreue Auslieferung der Produkte zu gewährleisten, die Herstellung der Produkte zu niedrigst möglichen Kosten durch effektives Prozessmanagement und damit zu wettbewerbsfähigen Preisen zu ermöglichen, zur Einhaltung aller geltenden Anforderungen aus gesetzlichen Vorschriften, auch in Bezug auf die energiebezogenen Leistungen, Kundenerwartungen, usw. sich mit den Produkten, Prozessen und anderen Aktivitäten zu befassen, die den Energieverbrauch wesentlich beeinflussen, durch Produkt- und Prozessoptimierung die Wirtschaftlichkeit, Kundenzufriedenheit, energiebezogene Leistung und die Umweltauswirkungen kontinuierlich zu verbessern, ein damit gegenüber dem Wettbewerb besseres Preis-Leistungsverhältnis zu erreichen, einen guten Service zu bieten, beginnend bei der Beratung und jeder Kontaktaufnahme mit dem Kunden bis zur Auslieferung der Produkte und dem Aftersales- Service, die Realisierung eines Gewinns, der die langfristige positive Entwicklung der BGH- Gruppe gewährleistet, sicherzustellen, Die Kompetenz der Mitarbeiter, ihre notwendige Ausbildung, die Beherrschung aller Produktions- und Verwaltungsprozesse, die Kenntnis aller Energieflüsse, die Sicherstellung aller Prüfvorgänge und der kontinuierliche Verbesserungsprozess sind die Grundlage für die Unternehmenspolitik. Mit der konsequenten Umsetzung der Unternehmenspolitik und des gesamten Managementsystems sollen: Kundenzufriedenheit, Erhöhung des Marktanteils, Verbesserung der energiebezogenen Leistung, Verbesserung der Produktqualität, Mitarbeiterzufriedenheit, Kosteneinsparungen, Verringerung des Ausschusses, Beschleunigung der Durchlaufzeiten, Erhöhung des Nutzungsgrads der Ressourcen, Reduzierung der Treibhausgasemissionen, Umsatzsteigerung, Ergebnissteigerung, erreicht werden. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 23 von 46

24 5.4 Planung Planen des Managementsystems Die Planung des Managementsystems obliegt dem Beauftragten der obersten Leitung (vgl. Kapitel 5.5.2) und den Prozessverantwortlichen (vgl. Kapitel 5.5.4). Fortlaufende Planungen Die Planungen sollen im Einzelnen beinhalten: die themenspezifische Kurzfristplanung (Jahrespläne für Absatz, Investitionen, Energie, Personal, Finanzen usw.) auf der Basis von Mittel- und Langfristplänen, die Definition bzw. Überprüfung erforderlicher personeller, materieller und finanzieller Ressourcen sowie der zugehörigen Verantwortlichkeiten und Befugnisse, die Vorgabe sowie inhaltliche und zeitliche Definition von Zielen, die Realisierung transparenter Prozessstrukturen, die alle qualitätssichernden und die Energieeffizienz steigernden Maßnahmen integrieren, die konsequente Ausrichtung und Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen hinsichtlich ihrer Stellenanforderungen, den Erfordernissen des Marktes und der definierten Ziele, die Überwachung der Programme (Qualität, Energie, Gesundheit usw.) und deren Fortschritt sowie deren Übereinstimmung mit der Unternehmenspolitik, den strategischen und operativen Ziele sowie den rechtlichen und anderen Verpflichtungen, die systematische Kundenbetreuung zur schnellen Erfassung auch der zukünftigen Markt- und Kundenbedürfnisse, im Bedarfsfall die markt- und zeitgerechte Entwicklung neuer Produkte und Herstellverfahren, den Auftrag, wo immer möglich die Herstellprozesse zu standardisieren, um zunehmend eine beherrschte Fertigung der Produkte zu erreichen, die ständige Messung, Analyse, Verbesserung sowie die interne und externe Überprüfung des Managementsystems und seiner Prozesse. Energetische Bewertung Die Energetische Bewertung (s. a. Verfahrensanweisung Verbesserung der Energieeffizienz) hat den Zweck, die Bereiche mit dem bedeutendsten Energieverbräuchen zu identifizieren und festzulegen. Diese Energieaspekte bilden eine wichtige Planungsgrundlage, um Einsparpotenziale zu ermitteln und zu priorisieren. Insofern sind sie durch die Energiebeauftragten in geeigneter Form zu dokumentieren, aufzubewahren, regelmäßig zu überprüfen und zu aktualisieren. Verbesserungsprojekte Zur Planung gehören auch bei Bedarf auszuwählende Verbesserungsprojekte. Die Auswahl der Verbesserungsprojekte erfolgt anhand von Auswertungen, z. B. über: Reklamationen und Kundenbeschwerden, Kundenbefragungen, Abweichungsberichte, Energieeffizienzuntersuchungen, Revision: 4 Ausgabe: Seite: 24 von 46

25 betriebliches Vorschlagswesen, oder aufgrund von Vorschlägen aus dem Führungskreis. Die Kriterien für die endgültige Auswahl sind: das Verbessern der Wettbewerbssituation des Unternehmens, das Potential zur Senkung des Energieverbrauchs das Potential zur Senkung der Treibhausemissionen das Potenzial zum Kosteneinsparen Managementsystemziele Neben abteilungs- und standortspezifischen Kennziffern werden durch die oberste Leitung standortübergreifende Managementsystemziele vorgegeben. Diese beinhalten strategische und operative (jährliche) Ziele und greifen Schwerpunktthemen der BGH- Gruppe auf. Im Dezember eines jeden Jahres werden die Zielarten, nachdem sie intern abgestimmt wurden, vom GF TQPO festgelegt und den Standorten bekannt gegeben. Die Standort-GF melden innerhalb von 4 Wochen die Zielwerte für die einzelnen Managementsystemziele zurück. Die erreichten Ergebnisse der einzelnen Ziele werden monatlich zentral durch den Leiter QPO aufbereitet und an die Standort-GF übermittelt und von dort weiter im Unternehmen kommuniziert. Die Abrechnung der Managementsystemziele ist Bestandteil des jährlichen Management-Reviews. 5.5 Führen und Kommunizieren Verantwortung und Befugnis Instruieren und Qualifizieren der Mitarbeiter Die wirksame Umsetzung des Managementsystems basiert im Wesentlichen auf der Qualifikation und Information der Mitarbeiter. Die Geschäftsführung und die verantwortlichen Führungskräfte stellen im Rahmen ihrer Qualifizierungs- und Informationspflichten sicher, dass: die Unternehmensleitlinien den Mitarbeitern bekannt sind, die Mitarbeiter die Managementsystemziele und den aktuellen Erfüllungsgrad für ihren jeweiligen Arbeitsbereich kennen, die anzuwendenden Dokumente an den Arbeitsplätzen verfügbar sind, die in den Dokumenten festgelegten Anweisungen verstanden und eingehalten werden, die notwendigen Arbeitsmittel verfügbar, aktuell und angemessen sind. Festlegen von Verantwortungen und Befugnissen BGH und die einzelnen zur Gruppe gehörenden Unternehmen haben Führungsgrundsätze vereinbart, die für alle Mitarbeiter gelten, insbesondere für die Führungskräfte des Unternehmens. Die Aufbauorganisation mit den Über- und Unterstellungen ist im Organisations- und Stellenplan abgebildet. Die Ablauforganisation ist anhand der oben genannten Unternehmensprozesse in Prozessabbildungen dargestellt. Die Prozessverantwortlichen sind benannt. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 25 von 46

26 Aufgaben, Befugnisse, Unter- und Überstellungen, Unterschriftsvollmachten etc. sind für jede Stelle in der dieser zugeordneten Arbeitsbeschreibung festgelegt. Die Anforderungen, Befugnisse usw. für Zusatzfunktionen sind analog in der betreffenden Funktionsbeschreibung hinterlegt. Beide Sachverhalte sind in der Organisationsanweisung Arbeitsbeschreibungen und Zusatzfunktionen geregelt. Ernennungen von Mitarbeitern in leitende Positionen oder Einstellungen von leitenden Mitarbeitern werden per Rundschreiben bekannt gegeben Beauftragter der obersten Leitung In der Geschäftsführung der Holding ist der Geschäftsführer TQPO verantwortlich für die konsequente Einführung, Lenkung, Überwachung und stetige Verbesserung des Managementsystems. Er stellt sicher und trifft dazu alle Maßnahmen, dass die für das Management erforderlichen Prozesse definiert, verwirklicht und aufrechterhalten werden. Das Leitungsmitglied ist verantwortlich für das Ergreifen der geeigneten Maßnahmen, damit das Bewusstsein über die Notwendigkeit der stetigen Verfeinerung der Produktqualität und der Prozessqualität im Unternehmen, sowie die Verbesserung der energiebezogenen Leistung des Unternehmens immer tiefer verankert wird und die Ausrichtung allen Handelns auf die Erfüllung der Anforderungen interessierter Kreise erste Priorität hat. Es berichtet regelmäßig dem Geschäftsführerkreis über die Leistung des Managementsystems und über die für die Verbesserungen notwendigen Maßnahmen. Zur Unterstützung dieses Leitungsmitglieds hat die Geschäftsführung einen Verantwortlichen für das integrierte Managementsystem, den Leiter Managementsysteme (L- MS) und für die energiespezifischen Fragen einen zentralen Energiebeauftragten (ZEB) ernannt. Beide sind dem Geschäftsführer TQPO direkt unterstellt. Ihr Verantwortungsbereich ist die BGH-.Gruppe. Aufgaben und Befugnisse beider Zusatzfunktionen sind in den Funktionsbeschreibungen aufgeführt. Eine vergleichbare Konstruktion ist für jedes einzelne BGH-Unternehmen eingerichtet. Dem jeweiligen Standort-Geschäftsführer sind die Zusatzfunktionen Beauftragter Managementsysteme (B-MS) und Energiebeauftragter (EB) direkt zugeordnet. Beide Beauftragten arbeiten sehr eng mit den zentralen Verantwortlichen L-MS und ZEB zusammen, berichten ihnen und werden von diesen fachlich angeleitet. Auch ihre Aufgaben und Befugnisse sind in entsprechenden Funktionsbeschreibungen geregelt Interne Kommunikation Wegen der produktionstechnischen, arbeitsorganisatorischen, historischen und geografischen Rahmenbedingungen der BGH-Gruppe kommt der internen Kommunikation auf allen Ebenen und zwischen allen Gliederungen eine besondere Bedeutung zu. Alle Gliederungen der Organisation stellen zeitnah und unter Berücksichtigung ihrer Zuständigkeiten aktuell über die Ziele, Aufgabenstellungen, Probleme und Problembeseitigung einen wechselseitigen und kurzfristigen Informationsaustausch und Abstimmungsprozess sicher. Sie melden bei der Realisierung ihrer Aufgaben Probleme und Erfolge sicher und schnell zurück. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 26 von 46

27 Information und Kommunikation erfolgen: in regelmäßigen Zusammenkünften abteilungsintern oder abteilungsübergreifend, durch regelmäßige standardisierte Berichte, durch Übersenden von Kopien und Schriftwechsel von besonderer Bedeutung, durch Ferngespräche, Faxe und s, durch Ausnutzen des elektronischen Systems PIQAS mit seinen vielfältigen Informationen, durch die Unternehmenszeitschrift Stahlzeit. Die Vorgehensweise bei Besprechungen, Informationen und Berichten sowie die Anleitung für eine effektive Kommunikation der Mitarbeiter untereinander ist auch Themenschwerpunkt bei abteilungsbezogenen Schulungsmaßnahmen. Die Einhaltung der Kommunikationsregeln ist eine absolute Pflicht für alle Mitarbeiter Steuern der Prozesse Die Prozessqualität hängt entscheidend davon ab, wie die einzelnen Teilprozesse ablaufen und wie die Teilprozesse und Hauptprozesse aufeinander abgestimmt sind. Die Verantwortung für die Hauptprozesse tragen im Regelfall die Geschäftsführer. Die Steuerung von Hauptprozessen muss mindestens sicherstellen: die möglichst effiziente und effektive Bearbeitung der Teilprozesse, die Optimierung der energiebezogenen Leistung der Teilprozesse, das nahtlose Ineinandergreifen der Teilprozesse und der Hauptprozesse an den Schnittstellen, den Hauptprozess fehlerfrei zu gestalten. Prozessverantwortliche Die obersten Prozessverantwortlichen sind die Geschäftsführer. Sie beschreiben den Hauptprozess, koordinieren die abteilungsübergreifenden Prozessschritte und binden die beteiligten Mitarbeiter ein. Für einzelne Teilprozesse ernennen sie die jeweils spezifischen Verantwortlichen, z. B. können dies Betriebsleiter, Abteilungsleiter, Meister sein. Für Abweichungen und Fehler im Regelprozess spezifiziert der Prozessverantwortliche, ggf. in Abstimmung mit Teilprozessverantwortlichen oder anderen Prozessverantwortlichen, geeignete Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen. Das Verfahren des Prozesssteuerns durch den Prozessverantwortliche ist in einer Verfahrensanweisung festgelegt. 5.6 Bewerten des Managementsystems Über die Ergebnisse beim Aufrechterhalten und Weiterentwickeln des integrierten Managementsystems sowie möglicher Perspektiven, berichtet einmal jährlich ein Managementsystem-Review (MS-Review). Das Review betrachtet das vergangene Geschäftsjahr. Es ist bis zum 31. März des neuen Jahres fertigzustellen und anschließend der Holding-Geschäftsführung zur Bestätigung vorzulegen. Federführend ist der L-MS. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 27 von 46

28 Das MS-Review besteht aus drei Teilen, der Einleitung der Geschäftsführung, dem Bericht des L-MS und den Statusberichten der Standorte, zugearbeitet durch die B-MS. Es trifft insgesamt unterschiedlich spezifizierte Aussagen zu folgenden Hauptthemen: Einschätzungen zur Entwicklung des Managementsystems, Aktivitäten aufgrund des MS-Reviews des Vorjahres, Einhaltung von rechtlichen Verpflichtungen, Informationen zur Belegschaft, Rückmeldungen von Kunden, Interne und externe Audits, Leistung der Prozesse, Energetische Bewertungen Stand und Wirkung der aufgestellten Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, Stand und Ergebnisse von Entwicklungsvorhaben, Änderungsempfehlungen, die sich auf die Funktion des Managementsystems auswirken könnten, Vorschläge für Verbesserungen. Die Geschäftsführung bewertet die eingereichten Ergebnisse unter Berücksichtigung der Unternehmenspolitik und der aufgestellten Ziele. Die Bewertung führt dazu, dass: Vorgaben für das weitere Verbessern des Managementsystems und der Prozessabläufe aufgestellt werden, Maßnahmen definiert werden, wie das Erfüllen der Kundenanforderungen weiter verbessert werden kann, Möglichkeiten zur Verbesserung der energiebezogenen Leistung identifiziert werden entschieden wird, ob zusätzliche Ressourcen das Erreichen der Verbesserungen unterstützen können. 6. Management der Ressourcen 6.1 Ermitteln und Bereitstellen von Ressourcen Die Ressourcen, mit denen das Unternehmen seinen Zweck verfolgt, sind in erster Linie die Mitarbeiter, ihre Qualifikation und Motivation, sodann die Maschinen- und Aggregatausrüstung, die unterstützende Infrastruktur, die erforderlichen Energiearten, die Arbeitsumgebung sowie die Finanzmittel. Entsprechend dem Absatz- und Umsatzplan und den jährlich zu erreichenden Managementsystem-Zielen wird jährlich der Bedarf an zusätzlichen Ressourcen bzw. die Verbesserungsmaßnahmen an vorhandenen Ressourcen ermittelt. Die Bereitstellung neuer spezifischer Ressourcen wird z. B. im jährlichen Investitionsund Stellenplan festgeschrieben. Der Investitions- und der Stellenplan unterliegen der Genehmigung durch die Geschäftsführung der Holding. Im Ausnahmefall können ein Zusatzinvestitions- und -stellenplan auch innerhalb der Planungsperiode verabschiedet werden. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 28 von 46

29 Zuständig für die Ermittlung und Realisierung der genehmigten Ressourcen sind die Prozessverantwortlichen und die Linienvorgesetzten gemäß ihren Verantwortlichkeiten laut Organisations- und Stellenplan. 6.2 Personalressourcen Personal-Kennzahlen Zu den Personalressourcen und weiteren personalrelevanten Fakten gibt es regelmäßig standortspezifische Auswertungen in Form von Kennzahlen und sonstigen Angaben. Sie werden BGH-intern verteilt. Monatlich erscheint die Personalstatistik. Sie gibt Auskunft zur Entwicklung der Belegschaft, des Krankenstands sowie der Arbeitszeit und Mehrarbeit. Quartalsweise werden im Rahmen der wirtschaftlichen Kennzahlen weitere, zum Teil detailliertere Angaben zu den bereits genannten Größen gemacht und Aussagen zum Umsatz und Absatz pro Mitarbeiter sowie zu Durchschnittsverdiensten getroffen. Das regelmäßig erscheinende Mitarbeitermagazin Stahlzeit berichtet ebenfalls über personalbezogene Angaben, so auch z. B. über das Betriebliche Vorschlagswesen. Halbjährlich erscheint ein Bericht zum Qualifizierungsgeschehen und im Rahmen der jährlichen Personalplanung wird zur quantitativen Personalentwicklung berichtet Personalabteilung bzw. Personalverantwortliche(r) An allen Standorten ist soweit sie nicht über eine eigenständige Personalabteilung verfügen mindestens ein Personalverantwortlicher eingesetzt. Die Personalabteilung oder die/der Personalverantwortliche: führen die entsprechenden Unterlagen, veranlassen die jährliche Personal- und Stellenplanung durch den Geschäftsführer, sind für die organisatorische Durchführung der Personalmaßnahmen verantwortlich und werten auf Veranlassung und unter Anleitung des Verantwortlichen in der Holding die abgeschlossenen Personalmaßnahmen aus Jährlicher Organisations- und Stellenplan Zu Beginn des letzten Quartals eines jeweiligen Geschäftsjahres wird in Verbindung mit der Umsatz-, Absatz-, Ergebnis-, Investitions- und Qualifizierungsplanung der Organisations- und Stellenplan für alle Unternehmen der Gruppe, differenziert nach Unternehmen, Betrieben, Abteilungen und Schichten, für das laufende Geschäftsjahr überprüft und der Plan für das nächste Geschäftsjahr entsprechend fortgeschrieben. Der von der Geschäftsführung der Holding beschlossene Organisations- und Stellenplan ist verbindliche Grundlage für das jeweilige folgende Geschäftsjahr. Neue Mitarbeiter werden von ihren zukünftigen Linienvorgesetzten, Betriebsleitern, Abteilungsleitern oder Standort-Geschäftsführern gemäß den Einstellungsvorschriften, die in der Organisationsanweisung Einstellen von Mitarbeitern beschrieben sind, ausgewählt und eingestellt. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 29 von 46

30 Für alle Arbeitsplätze sind Arbeitsbeschreibungen vorhanden. Für zusätzliche Funktionen (z. B. Beauftragter für Datensicherheit, B-MS, EB etc.) bestehen Funktionsbeschreibungen. In ihnen sind Aufgaben, Befugnisse, Verantwortlichkeiten, Zusammenarbeit etc. festgelegt. Geschäftsführer bzw. die verantwortlichen Betriebsleiter, Abteilungsleiter oder Meister erstellen Arbeits- und Funktionsbeschreibungen. Diese werden von den Personalverantwortlichen des jeweiligen Unternehmens geprüft und in der Personalstelle geführt. Ein Exemplar erhält der bzw. die Stelleninhaber/-in. Ein weiteres Exemplar wird zur Personalakte genommen Jährlicher Qualifizierungsbedarf Die Prozessverantwortlichen und Vorgesetzten überprüfen ständig die Qualifizierungsanforderungen an ihre Mitarbeiter. Die sich daraus ergebenden Qualifizierungsbedarfe werden für die Qualifizierungsplanung des kommenden Jahres zum festgelegten Stichtag an die Personalverwaltung gemeldet. Auf der Basis dieser Einzelmeldungen wird der Schulungs- und Qualifizierungsbedarf nach Abteilungen, Betrieben und Unternehmen gegliedert für das nächste Geschäftsjahr quantitativ und qualitativ ermittelt, vom Geschäftsführer mit dem zuständigen Betriebsrat erörtert, danach bestätigt und von der Geschäftsführung der Holding budgetiert und beschlossen. Die jeweils in den Personalverwaltungen zuständigen Mitarbeiter bereiten die Qualifizierungsmaßnahmen organisatorisch vor. Die Maßnahmen werden als interne Schulungsmaßnahmen mit externem Schulungspersonal, interne Schulungsmaßnahmen mit internem Schulungspersonal oder externe Schulungsmaßnahmen bei externen Maßnahmeträgern realisiert. Die Teilnehmer erhalten eine Teilnahmebescheinigung oder ein Zeugnis. Eine Kopie wird jeweils zur Personalakte genommen. Für bestimmte Qualifizierungsmaßnahmen werden Wirksamkeitsprüfungen vorgenommen. Die Wirksamkeitsprüfungen werden vom Leiter QPO in Abstimmung mit den Prozessverantwortlichen und Linienvorgesetzten festgelegt. Das Vorgehen zum Festlegen von Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen ist in der Organisationsanweisung Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für die Unternehmen der BGH-Gruppe geregelt. Der Soll-Ist-Vergleich: geplante Maßnahmen / durchgeführte Maßnahmen, geplantes Budget / in Anspruch genommenes Budget wird vierteljährlich im Bericht Personal-Kennzahlen der BGH-Gruppe dokumentiert Fördern des Qualitäts-, Energie und Umweltbewusstseins Das Fördern des Qualitäts-, Energie- und Umweltbewusstseins der Mitarbeiter ist eine Aufgabe mit hohem Stellenwert. In festgelegten Zeitabständen wird mit den Mitarbeitern, die für die Produktqualität und Prozessqualität, sowie der energiebezogenen Leistung der Prozesse in den Werken zuständig sind ob Werker, Vorarbeiter, Führungskräfte, eine Leistungs- und Ausfallbesprechung geführt, in der festgestellte Unregelmäßigkeiten, aber auch Trends durchgesprochen werden und über vorgenommene Schulungsmaßnahmen berichtet wird. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 30 von 46

31 Eine analoge Leistungsbesprechung wird mit den Mitarbeitern und Führungskräften in der Administration und im Vertrieb geführt Regelmäßiges Beurteilen von Mitarbeitern Jeden Mitarbeiter seinen Fähigkeiten entsprechend einzusetzen, setzt Beurteilung voraus. Zur Beurteilung sollen regelmäßige Gespräche stattfinden, die den Mitarbeitern Klarheit darüber verschaffen, wie sie und ihre Leistungen eingeschätzt werden. Die Beurteilung bildet die Grundlage für den richtigen Einsatz und das Ausmaß der an die Mitarbeiter zu übertragenden Verantwortung. Sie ist Grundlage zur Ermittlung des jährlichen Qualifizierungsbedarfs und der Mitarbeiter-Förderung. Dafür wird ein Beurteilungssystem angewendet. Die Vorgesetzten beurteilen mindestens einmal jährlich die ihnen unterstellten Mitarbeiter nach für verschiedene Mitarbeitergruppen geltenden Beurteilungsmerkmalen. Die Anwendung und das Verfahren zur regelmäßigen Beurteilung werden in Betriebsvereinbarungen zwischen Standortgeschäftsführung und örtlichem Betriebsrat vereinbart Zielvereinbarungen für Führungskräfte Mit ATs und Führungskräften werden jährlich Zielvereinbarungen getroffen. Der Grad der Zielerreichung bestimmt die Höhe der jährlich auszuzahlenden persönlichen Abschlussvergütung. 6.3 Technische Ressourcen Betriebsmittel Die adäquate Ausrüstung der Firmen der BGH-Gruppe mit Maschinen, Aggregaten, IT-Infrastruktur sowie sonstigen technischen Voraussetzungen ist eine entscheidende Bedingung, dass die Managementsystemziele erreicht werden. Parallel zu den jährlichen Personalplanungen werden die vorhandenen Ausrüstungen auf ihre weitere Tauglichkeit überprüft und Maßnahmen getroffen, um entweder ihre Tauglichkeit zu verbessern oder um zusätzliche Kapazitäten zu schaffen. Grundlagen für die Bewertungen sind: Wartungs- und Instandhaltungsberichte und -pläne, Aufzeichnungen und Auswertungen über die Verfügbarkeit / Prozessfähigkeit einzelner Maschinen und Aggregate (Einhaltung von vorgegebenen Spezifikationsgrenzen), Auswertungen zur energiebezogenen Leistung einzelner Aggregate und Bereiche, Leistungsfähigkeitsbeurteilungen der EDV-Infrastruktur, Beurteilungen über die Angemessenheit und Leistungsfähigkeit der einzelnen Infrastrukturen wie Transport, Lager, Gebäude etc. und Dem Fortschreiben der Anforderungen an die Leistungsprofile der einzelnen Maschinen, Aggregate, Infrastrukturausrüstungen und dem Fortschreiben der Erfüllungsgrade der Leistungsprofile kommt entscheidende Bedeutung zu bei der Beurteilung, welche: Revision: 4 Ausgabe: Seite: 31 von 46

32 Wartungsmaßnahmen, Energieverbräuche, Aufrüstungsmaßnahmen und Ausmusterungen und Ersatzinvestitionen oder Neuinvestitionen zu erwarten sind. Für die Pflege und das Fortschreiben dieser Unterlagen sind die jeweiligen Betriebsleiter, Abteilungsleiter oder Meister verantwortlich. Sie stimmen sich mit den jeweiligen Prozessverantwortlichen ab Wartung und Instandhaltung, Magazine Alle Anlagen werden einer stetigen Wartung unterzogen. Wegen der Kostenwirksamkeit von Wartungsmaßnahmen wird die Forderung nach einer rechtzeitigen, aber auch kostengünstigen Wartung durch präzis festgelegte Wartungskriterien erfüllt. Jedes Unternehmen der BGH-Gruppe erstellt Wartungspläne, die laufend fortgeschrieben werden. In den Wartungsplänen werden Wartungsintervalle vorgeschrieben, die genaue Ereigniskriterien nennen, an denen die Maschinen auf ihren Zustand überprüft werden. Das Ergebnis bestimmt den Zeitpunkt der Wartung. Für Reparaturen und Wartungen sowie für eine hohe Maschinennutzungszeit ist ein gut funktionierendes Magazin für Reserveteile, Hilfs- und Betriebsstoffe eine wesentliche Voraussetzung. Die Betriebsleiter, Abteilungsleiter, Meister bzw. Schlosser/Elektriker legen regelmäßig eine Beurteilung vor, inwieweit die Lagerhaltung die Anforderungen erfüllt und ob Änderungsvorschläge der Geschäftsführung zu unterbreiten sind Energiearten Energien der verschiedensten Art sind Grundvoraussetzungen für unsere Herstellprozesse. Gemäß der Verfahrensanweisung zur systematischen Verbesserung der Energieeffizienz zählen zu den wichtigsten Energiearten innerhalb der BGH-Gruppe: Elektrische Energie, Erdgas, Wasser, Druckluft und Technische Gase. Der sparsame Umgang mit den Energieressourcen und die systematische Verbesserung der energetischen Leistung sind für uns als energieintensives Unternehmen von je her eine fundamentale Anforderungen und deshalb in der Unternehmenspolitik fest verankert. Die Bereitstellung der energetischen Ressourcen ist jedoch nicht mehr nur eine finanzielle Frage. Sie wird zunehmend durch kritisch werdende Verfügbarkeiten beeinflusst. Deshalb messen wir der Reduzierung des spezifischen Energieverbrauchs eine stark wachsende Bedeutung zu. Dies nachhaltig umzusetzen erfordert den systematischen Ansatz eines Managementsystems, mit den Hauptschwerpunkten: Kenntnis früherer und aktueller Energieverbräuche auf Basis von Messungen und anderer Daten, Revision: 4 Ausgabe: Seite: 32 von 46

33 Bewerten der Verbrauchsdaten und in Beziehung setzen mit Produktionszahlen, Arbeit mit Zielen und Kennzahlen, Ermittlung der Bereiche mit den wesentlichen bzw. stark schwankenden Energieverbräuchen, Reduzierung der Verbräuche und Schwankungen durch geeignete Maßnahmen, Abschätzen zu erwartender Energieverbräuche, Ingangsetzen und Aufrechterhalten eines kontinuierlichen Prozesses der Energieeffizienzverbesserung, Beurteilung der Ergebnisse von Energieprogrammen, Information, Kommunikation und Schulung der Mitarbeiter Immissionen Für die Überprüfung von Maschinen, Anlagen und baulichen Einrichtungen unter immissionsrechtlichen Gesichtspunkten ist der Umweltbeauftragte des jeweiligen Unternehmens der BGH-Gruppe zuständig. BGH Freital hat auf diesem Gebiet die Leitfunktion übernommen und betreut BGH Lippendorf und BGH Lugau direkt. Die Vorgehensweisen sind in den Organisationsanweisungen zum Umweltschutz aufgezeigt. 6.4 Arbeitsumgebung Die Arbeitsplätze der Unternehmen der BGH-Gruppe weisen ein recht unterschiedliches Umfeld auf Arbeitssicherheit In den Produktionsbetrieben und Werkstätten verlangen Lärm, Staub, Hitze oder das Bewegen schwerer Lasten etc. besondere Anforderungen an die Sicherheit der Mitarbeiter. Die Sicherheit des Einzelnen und auch die Optimierung der Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz unter ergonomischen Bedingungen zur Gewährleistung einer hohen Arbeitsqualität stehen im Vordergrund. Zur Durchsetzung der Arbeitssicherheitsanforderungen ist eine Arbeitssicherheitsorganisation eingerichtet. Diese erstellt Verbesserungsvorschläge und berichtet der Geschäftsführung. Die Vorgehensweisen zur Sicherstellung der Arbeitssicherheit sind in den Organisationsanweisungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz geregelt Äußeres Erscheinungsbild Das äußere Erscheinungsbild der BGH-Unternehmen, Ordnung und Sauberkeit nach innen und außen sind für die BGH-Gruppe ein Zeichen für Qualität. Deshalb misst die Geschäftsführung auch diesem Punkt eine besondere Bedeutung bei. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 33 von 46

34 7. Produktrealisierung 7.1 Planen der Produktrealisierung Die Absatzpolitik der BGH-Unternehmen: mit dieser hohen Erzeugungs- und Erzeugnisvielfalt, mit ganz unterschiedlichen und häufig geringen Jahresabsatzmengen, bei in der Regel stark voneinander abweichenden jeweiligen Auftragsmengen zu den Produktionslosen und bei ganz unterschiedlichen Kommissionsweisen bei der Auslieferung stellt für die: Gewinnung, Beratung und Pflege von Kunden, Liefertermingestaltung, Einplanung in den Produktionsprozessen, Ablaufsteuerung in den Produktionsbetrieben und Adjustagen, Planung und Beschaffung der zum Einsatz kommenden Materialien, Bestandsplanung der Vormaterialien sowie Zwischen- und Endlager und für die Planung und Beschaffung der erforderlichen Energiearten hohe Anforderung an: die Ablauforganisation, die Produktionsanlagen, die unterstützenden Systeme und die Mitarbeiter. Die Fertigungsprozesse folgen nicht in einem einfachen festgefügten linearen Ablauf, sondern häufig ergeben sich zeitlich parallele Fertigungsprozesse in Muss-Kombinationen oder Kann-Kombinationen der Miteinanderfertigung verschiedener Produkte oder es kann unterschiedliche Verarbeitungswege für dasselbe Endprodukt geben. Weitgehend standardisierte Vorgaben und deren Einhaltung sind beim Schmelzen Grundvoraussetzungen für das wirtschaftliche Herstellen fehlerfreien Rohstahls. Die genaue Steuerung der Wärmebehandlung und der Abkühlvorgänge vor, während und nach der Umformung sowie die genaue Einhaltung der Vorgaben bei der Umformung sind Voraussetzung für das Erreichen der geforderten geometrischen und mechanischen Eigenschaften der Produkte. Umfassende Bewertungen des Energiebedarfs von der ersten Phase der Produktrealisierung bis hin zur letzten Phase sind für die BGH Unternehmen Grundlage für die energetische Optimierung. Dieser Aspekt bietet der BGH Gruppe eine weitere Möglichkeit die Kosten der Produktrealisierung zu verringern und so die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Die Herstellprozesse und die Arbeit verschiedener Abteilungen stehen in vielerlei gegenseitiger Abhängigkeit. Deswegen wird eine genaue Planung und Abstimmung zwischen den eingebundenen Abteilungen sorgfältig betrieben und laufend verbessert. Planungs- und Abstimmungsprozesse werden immer weiter verfeinert. Prozessschritte Revision: 4 Ausgabe: Seite: 34 von 46

35 werden systematisch bewertet und auf Verbesserungspotenzial und Energieeffizienz untersucht. Die BGH-Unternehmen arbeiten untereinander im Verbund, das heißt, dass die Vormaterialien häufig von Schwesterunternehmen geliefert werden. Die werksübergreifende Abstimmung ist wichtig hinsichtlich der zeitgerechten Zulieferung und der Steuerung der Logistikketten. Die EDV-Systeme (z. B. PIQAS) dienen der effizienten Vertriebsarbeit, der Planung und Steuerung der Produktion sowie der Unterstützung von Administrationsvorgängen. Sie haben u. a. die folgenden Kernfunktionen: Anfragen- und Angebotsbearbeitung, Auftragsbearbeitung, Qualitätsplanung zum Fertigungsablauf (u. a. werkstofftechnische Ausarbeitung, Prüfvorschriften, Probennahmevorschriften), Auftragsvorbereitung und Auftragsabwicklung (u. a. Vergabe der Walzkampagnen, Plantermine der Fertigung, Auftragsbestätigung, Vormaterialbestellung, Produktionsarbeitsplan, Laufkarte), Kurzfristplanung, Produktionsrückmeldung (u. a. Feinplanung, Versandfertigmeldung), Qualitätskontrolle (u. a. Freigabeuntersuchung, Prüfwerterfassung, Prüfbescheinigungen), Lieferscheine (u. a. Versanddisposition, Abgangsmeldung), Faktura (u. a. Erstellen der Rechnung, ggf. Gutschrift), Darstellung und Erfassung der energetischen Verbräuche Informationssystem. 7.2 Kundenbezogene Prozesse Ermitteln der Anforderungen an die Produkte Der Vertriebsmitarbeiter klärt, welche spezifischen Anforderungen der Kunde an das gewünschte Produkt stellt und wo diese schriftlich festgelegt sind. Sonderprodukte und andere Seltenheiten bedürfen einer besonders intensiven Angebots- und Auftragsbestätigungsbearbeitung. Offene Fragen werden mit dem Kunden unmittelbar geklärt. Bei Standardprodukten sind die einschlägigen DIN, EN oder ausländischen Normen maßgebliche Grundlage. Gesetzliche und behördliche Anforderungen an Produkte oder Auflagen an die Fertigung werden ebenfalls abgeklärt, sofern erforderlich. Für die besondere Stellung der BGH, insbesondere bei Nischenprodukten, ist die Forderung des Kunden wichtig, ob er das Produkt sofort beziehen will/muss, oder ob er eine längere Lieferzeit für die Neuanfertigung akzeptiert Bewerten der Kundenanforderungen an die Produkte Die Kundenanfragen und -aufträge werden nach dem Erfassen durch den Verkauf umgehend qualitätstechnisch bearbeitet. Wesentlich ist zu klären, welche technischen, chemischen und mechanischen Eigenschaften sowie Anarbeitungsgrade der Kunde fordert. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 35 von 46

36 Werkstofftechnische Ausarbeitungen Jedes BGH-Unternehmen hat hierfür eine separate Bearbeitungsgruppe Produktplanung, zumindest aber einen zuständigen Mitarbeiter qualifiziert. Kundenspezifikationen werden durchgearbeitet. Nichtspezifizierte Eigenschaften werden bzw. Fertigungsund Prüfvorgaben müssen ergänzt werden. Sofern sich die Kundenanforderungen nicht mit den Standardvorgaben des BGH-Unternehmens decken, müssen die zuständigen Spezialisten des BGH-Unternehmens oder der BGH-Gruppe befragt werden. Stellt sich heraus, dass die Kundenanforderungen nicht eindeutig sicher erfüllt werden können, wird dem Kunden diese Tatsache einschließlich Begründung mitgeteilt. Kann ein Angebot abgegeben werden und kommt es zum Auftrag, durchläuft der Auftrag, wie bereits vorher das Angebot, nochmals die Bearbeitung durch die Produktplanung, um insbesondere Unterschiede zwischen Anfrageanforderungen und Auftragsanforderungen festzustellen und zu klären. Die werkstofftechnischen Ausarbeitungen werden neu erstellt Änderungen nach Auftragserhalt Wünscht der Kunde nach Auftragserteilung Änderungen, so werden dieselben wie eine Anfrage oder ein Neuauftrag überprüft. Die Ergebnisse der Bewertungen und die getroffenen Folgemaßnahmen werden schriftlich aufgezeichnet Standard- bzw. Wiederholaufträge Nur leicht zu erkennende Standard- oder auch eindeutige Wiederholaufträge durchlaufen einen abgekürzten Weg. Wenn bestimmte Kriterien erfüllt sind, erfolgt die Zuordnung der werkstofftechnischen Ausarbeitung schon im Verkauf mit Überprüfung in der Arbeitsvorbereitung (AV). Die Abteilung Werkstofftechnik beurteilt den eingeschlagenen Weg der Auftragsabwicklung parallel zur AV. Auf diese Weise kann die Durchsatzzeit verkürzt werden, ohne dass es zu einem erhöhten Fehlerrisiko kommt. Die Vorgehensweise ist in der Verfahrensanweisung Ermitteln und Bewerten der Kundenanforderungen an Produkte und Prüfen der Ausfuhrbestimmungen geregelt Kommunikation mit dem Kunden Die Kommunikation mit dem Kunden ist das zentrale Element, um Kunden zu gewinnen, zu betreuen und zu beraten und vom Kunden die Rückmeldungen zu erhalten, die Aufschluss über seine Anforderungen und Erwartungen und über seine Zufriedenheit geben. Die Art der Kommunikation ist nicht nur die Visitenkarte des Unternehmens, sondern ist entscheidend für den Vertriebserfolg. Bei allen Überlegungen haben die Mitarbeiter immer die Anforderung im Blick, die Rückmeldungen vom Kunden schnell und sicher auszuwerten und zu beantworten. Insbesondere gilt dies, wenn es sich um Kundenbeschwerden handeln sollte. Reklamationen und Beschwerden der Kunden werden systematisch bearbeitet und ausgewertet, um die Ursachen zu ermitteln und Abstellmaßnahmen treffen zu können. Kundenbetreuung, Kundenanfrage, Kundenauftrag und Auftragsabwicklung erfordern moderne Kommunikationsmittel, damit ein sicherer und schneller Informationsaustausch gewährleistet ist. Die Arbeitsplätze der Mitarbeiter verfügen über moderne Tele- Revision: 4 Ausgabe: Seite: 36 von 46

37 kommunikationsmittel. BGH analysiert die Trends bei der Weiterentwicklung der Telekommunikations- und Informationsmittel und baut die eigene Infrastruktur nach den Bedürfnissen des eigenen Kunden-Marktes laufend weiter aus. Die wesentlichen Vorgehensweisen sind in mehreren speziellen Organisations- und Verfahrensanweisungen geregelt. 7.3 Entwickeln von Produkten und Verfahren Die BGH-Unternehmen produzieren eine sehr breite Werkstoffpalette in Edelstahl und Sonderlegierungen in verschiedenen Produktionsprozessen. Trotzdem stellt sich immer wieder die Aufgabe, Neues in Bezug auf Werkstoffe oder Herstellverfahren anzugehen. Dabei stehen stets auch die energetischen Aspekte und die Anforderungen des Gesundheits- und Umweltschutzes im Vordergrund. Dabei geht es grundsätzlich um folgende Überlegungen: (a) Herstellung von Werkstoffen, die zwar bekannt sind, aber von den BGH- Unternehmen noch nicht hergestellt wurden und insofern das Herstell-Know-how fehlt; (b) Herstellung von ganz neuen Werkstoffen aufgrund von speziellen Anforderungen von Kunden, für die es keine verbindlichen und bekannten Normen gibt; (c) Wesentliche Änderung von Herstellverfahren, z. B.- aus Kosten- oder organisatorischen Gründen. BGH hat für die Aufnahme neuer Werkstoffe, aber auch für die Einführung wesentlich geänderter Verfahrensschritte einen separat durchzuführenden Entwicklungsprozess vorgeschrieben. Die Vorgehensweise zur Entwicklung von Produkten und Änderung von Herstellverfahren ist in einer Verfahrensanweisung geregelt. 7.4 Beschaffen Beschaffungsprozess Die zu beschaffenden Materialien werden in vier grundsätzliche Kategorien eingeteilt: (a) Spezialmaterialien (z. B. Schrotte, Legierungen, Energieträger), (b) Standardmaterialien (z. B. Werkzeuge, Verschleißteile, Verpackungsmaterial), (c) Normmaterialien (z. B. Ersatzteile, Kleinwerkzeuge), Dienstleistungen, (d) Investitionsgüter, zu (a) Spezialmaterialien sind solche, die für die Herstellbarkeit und die Qualität der BGH- Produkte von ausschlaggebender Bedeutung sind, ein beträchtliches Risikopotenzial in technischer Hinsicht oder in Bezug auf die Liefersicherheit haben und entsprechend von besonders ausgesuchten und überprüften Lieferanten bezogen werden. Darunter fallen z. B. Spezialroh-/-hilfsstoffe, Rohblöcke, Halbzeuge, Energieträger. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 37 von 46

38 Die Lieferanten für Spezialmaterialien werden nach einem bestimmten Bewertungsund Auswahlsystem ausgesucht. Mit diesen Lieferanten bestehen besondere Vertragsbedingungen, die dem Lieferanten die Sicherheit einer längerfristigen Planung ermöglichen und die auch die Durchsetzung der Warenausgangsprüfanforderungen beim Lieferanten sicherstellen. Korrektur- bzw. Vorbeugungsmaßnahmen bei Schlechtlieferungen werden mit dem Lieferanten gemeinsam beschlossen. Die Lieferbeziehung ist durch ein enges Vertrauensverhältnis gekennzeichnet. zu (b) Standardmaterialien sind solche, die für den Herstellprozess unbedingt benötigt werden, die aber keinen unmittelbaren entscheidenden Einfluss auf die Qualität der eigenen Produkte haben, jedoch den Herstellprozess in seiner Effizienz beeinträchtigen können, und deren Anlieferung in vorgegebener Qualität von mehreren Lieferanten kurzfristig in ausreichenden Mengen realisiert werden kann. Auch hier werden die Lieferanten, die infrage kommen, einer eingehenden Prüfung unterzogen. Das Lieferantenverhältnis ist aber nicht derart eng wie bei (a) und kann einem Wechsel unterliegen, der vor allem durch die erzielbaren Preise und die Lieferfähigkeit bestimmt ist. zu (c) Normmaterial ist solches, das in ausreichenden Mengen jederzeit auf dem Markt von einer Vielzahl von Lieferanten bezogen werden kann. Die Lieferanten für Normmaterial und Dienstleistungen werden nach marktüblichen Kriterien ausgesucht. zu (d) Das Beschaffen von Ersatz- und Neuinvestitionen entspricht sinngemäß der unter a) beschriebenen Vorgehensweise mit der Einschränkung, dass es sich hierbei häufig nur um einmalige Beschaffungsfälle handelt. Die Ziele der Beschaffungsprozesse liegen in der fehlerfreien und schnellen Bestellung, der genauen terminlichen Bestellverfolgung, der zügigen Eingangskontrolle und der Freigabe zur Bezahlung, damit die günstigsten Zahlungsbedingungen in Anspruch genommen werden können. Zuvor sind bei der endgültigen Entscheidung welches der zur Auswahl stehenden Produkte den Zuschlag bekommt, die wirtschaftlichen, energetischen und umweltrelevanten Aspekte zu berücksichtigen, sofern diese einbeziehbar sind. Grundlage für das Beschaffen sind zugelassene Lieferanten. Die Anforderungen, um als Lieferant für BGH zugelassen zu werden und das Verwalten der Liste der zugelassenen Lieferanten sowie das Streichen von Lieferanten von der Lieferantenliste sowie die gesamte Vorgehensweise beim Beschaffen, sind in der Organisationsanweisung Beschaffung formuliert Bewerten der Lieferanten Die Messungen der Wareneingangskontrolle hinsichtlich des Übereinstimmens mit den vorgegebenen Anforderungen werden systematisch und regelmäßig von den beschaffenden Stellen ausgewertet. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 38 von 46

39 Die Auswertungen werden, im Fall von Abweichungen und Reklamationen, mit der betreffenden Fachabteilung und den Lieferanten durchgesprochen und Verbesserungsmaßnahmen vereinbart. Führen die abgesprochenen Verbesserungsmaßnahmen nicht innerhalb einer angemessenen Frist zu den geforderten Verbesserungen, wird der Lieferant von der Lieferantenliste gestrichen. Die Bewertung der Lieferanten erfolgt hinsichtlich der Kriterien Qualität, Liefertermineinhaltung, ordnungsgemäße Lieferpapiere und Mengeneinhaltung. In zunehmendem Maße werden energieeffiziente und umweltschonende Herstellung des Liefergegenstands in die Lieferantenauswahl und -bewertung einbezogen. 7.5 Produktion Lenken der Produktion Für jeden Produktauftrag werden im Schmelzwerk Folgeprogramme und in den Nachfolgebetrieben Laufkarten erstellt, die vorschreiben: den Fertigungsablauf, die erforderlichen Einsatzmengen, die produktspezifischen Verifizierungs-, Validierungs-, Überwachungs- und Prüftätigkeiten. Auf den Laufkarten sind Vorgaben aufgeführt, wann an welchem Aggregat welche Messungen vorzunehmen sind. Zudem werden in entsprechenden Feldern Freigabevermerke verlangt. Nur nach Freigabe darf mit der Produktion des einzelnen Produkts fortgefahren werden. Die für die Produktion erforderlichen Ausführungsdokumente (Arbeitsanweisungen, Technologien, Prüfanweisungen etc.) werden geschult und sind den Bearbeitern und Prüfern bekannt. Sie können jederzeit am Arbeitsplatz, mindestens jedoch in den Meisterbüros eingesehen werden. Der Ablauf der einzelnen Teilprozesse an den Aggregaten und die Prozessabfolgeschritte in der Produktion werden vom Prozessverantwortlichen systematisch auf ihre Effizienz und Effektivität geprüft. Das Vorgehen bei der Freigabe von Arbeitsgängen und Prüfungen ist in der gleichnamigen Verfahrensanweisung geregelt Bewerten der Prozesse in der Produktion Die Prozessabläufe: in den Schmelzbetrieben, in den Umformbetrieben, in den Wärmebehandlungen, in den Adjustagen und in den mechanischen Bearbeitungen sind in Prozessabbildungen mit den wichtigen Detailschritten dargestellt. Die Fertigungsanlagen sind so ausgelegt, dass die Anforderungen an die Produkte Revision: 4 Ausgabe: Seite: 39 von 46

40 und an die spezifischen Produktqualitätsziele und -merkmale hinsichtlich chemischer, physikalischer und mechanischer Eigenschaften, sowie der energiebezogenen Leistung im Produktionsvorgang erzielt werden können. Die Fertigungsschritte werden überprüft und bewertet und durch die jeweiligen Berechtigten freigegeben. Um die Herstellprozesse immer beherrschter und fähiger zu gestalten, müssen trotz der dafür weniger geeigneten aber vorherrschenden Sorten- und Einzelstückfertigung ein Maximum an Produktions- und Nebendaten erfasst und ausgewertet werden. Die Prozessabfolgeschritte unterliegen einem systematischen Überprüfen in Hinsicht auf: die Richtigkeit der Bewertungskriterien für die Freigabe der Prozessschritte, die Genehmigung zur weiteren Nutzung der Ausrüstung basierend auf Wartungsberichten, die Bewertung der Qualifikation der Mitarbeiter, den Gebrauch spezifischer Methoden und Verfahren, die Bewertung der energetischen Aspekte und die Anforderungen an die Aufzeichnungen. Das Überprüfen dient dazu sicherzustellen, dass das Herstellen der Produkte unter weitgehend reproduzierbaren Bedingungen erfolgt. Methoden des Überprüfens sind verschiedene Vergleiche zwischen Sollvorgaben und Istergebnissen, werkstoffspezifischen Langfristauswertungen, Standzeit- und Verfügbarkeitsberechnungen von Maschinen und Anlagen, Ausbringens- und Qualitätsanalysen u. a. Messverfahren, die ein verständliches und auswertbares Bild der jeweiligen Abläufe ergeben. Überprüft, gemessen und auswertet wird, um Korrekturmaßnahmen zu bestimmen, Fehlern vorzubeugen, Durchlaufzeiten zu beschleunigen, den Energieverbrauch und die Entstehung von Treibhausgasen zu reduzieren und den Nutzungsgrad der Anlagen und Ausrüstungen zu erhöhen Kennzeichnen und Rückverfolgen Identifizierbarkeit und Rückverfolgbarkeit der Produkte werden durch die vorgeschriebene Kennzeichnung direkt auf dem Material oder indirekt mittels Anhänger sichergestellt. Zudem sind alle erforderlichen Angaben auch auf den Begleitpapieren, Lageplänen und sonstigen Aufschreibungen enthalten und dem Material eindeutig zuordenbar. Die Kette der Rückverfolgbarkeit reicht vom Entstehungsbeginn (in der Schmelze) bis hin zum versandfertigen Produkt. Die im Schmelzbetrieb vergebene Chargennummer ist die Grundlage der Rohstahlidentität. Beginnend im Gießbetrieb wird der Block oder Strang mit der Chargennummer durch Warm-/Kaltstempelung oder Beschriftung gekennzeichnet. Spätestens mit Beginn der Warmumformung ist über die Chargennummer die Zuordnung von Material zum Auftrag anhand der fertigungsbedingten Unterlagen eindeutig möglich. Im Verlauf der Fertigung werden weitere oder ersatzweise verschlüsselte bzw. unverschlüsselte Kennzeichnungen vorgenommen, die erforderlich sind: gemäß Kundenvorschrift, gemäß internen Anweisungen, zur Kennzeichnung einer amtlichen Abnahme, zur Kennzeichnung des Herstellers, Revision: 4 Ausgabe: Seite: 40 von 46

41 zur internen Qualitätsüberwachung, zur schnelleren Auffindbarkeit, bei Teilung von Stücken. Die Kennzeichnung erstreckt sich auch auf Proben, die zur Materialprüfung entnommen werden. Sie erhalten am Probennahmeort eine Probennummer oder eine andere festgelegte geeignete Kennzeichnung. Die probenbegleitenden Unterlagen enthalten alle material- und auftragsbezogenen Daten, die für die Zuordnung von Proben zu der zu prüfenden Einheit erforderlich sind. Mit Beginn der Probenbearbeitung ist die Verfolgung der Erprobung anhand der Probennummer bzw. Auftragsnummer gesichert. Für die Aufrechterhaltung der Identität und für die Sicherung der Rückverfolgbarkeit durch die Kennzeichnung von Vormaterial, Proben und Unterlagen sind die Fertigungsbetriebe zuständig, die dafür entsprechende Vorschriften erstellt haben Eigentum des Kunden Wenn der Kunde Produkte beistellt oder zur Lohn- bzw. Nacharbeit anliefert, die sein Eigentum sind, wird sichergestellt, dass die Produkte eindeutig zu identifizieren sind und nur für den vom Kunden vorgesehenen Zweck eingesetzt werden. Die Behandlung von Eigentum des Kunden ist in einer Verfahrensanweisung geregelt Erhalten der Produkte Arbeitsanweisungen beinhalten Vorgaben für die Behandlung der Produkte. Die Hilfseinrichtungen in der Adjustage, Verpackung, Lager und Verladeplätzen bzw. für die Behandlung zwischen den Aggregaten sind so eingerichtet, dass Beschädigungen des Produkts vermieden werden. Die notwendigen Vorkehrungen sind getroffen, dass die Konformität des Produkts erhalten bleibt und das Produkt nicht durch unsachgemäße Behandlung beschädigt wird. Falls entsprechende Behandlungsvorschriften nötig sind, sind sie auf der Laufkarte oder in Betriebsanweisungen und Technologien enthalten. 7.6 Lenken der Überwachungs- und Messmittel Die Arbeitsvorbereitung und die Werkstofftechnik haben für jedes Produkt festgelegt, bei welchen Fertigungsschritten welche Prüfungen vorgenommen werden müssen. Die Verfahrensanweisung zur systematischen Verbesserung der Energieeffizienz regelt den spezifischen Teil der Überwachung und Messung der energetischen Parameter. Die Prüfgeräte, aber auch die Messgeräte der Anlagen (Öfen, Waagen etc.) werden in regelmäßigen Abständen auf ihre Eignung und Genauigkeit geprüft und neu kalibriert und nachjustiert. Die Überprüfung wird aufgezeichnet. Damit ist der tatsächliche Status der Prüf- und Messgeräte erkennbar. Die Prüfgeräte sind so aufgestellt oder werden so aufbewahrt, dass sie gegen Verstellungen und Beschädigungen geschützt sind. Regelmäßig werden die bisherigen Messungen an den verschiedenen Prüfgeräten bewertet, um festzustellen, ob die Prüfmittel den Anforderungen genügen. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 41 von 46

42 Die Vorgehensweise beim Einsatz und Überwachen von Prüfmitteln ist in der Verfahrensanweisung Prüfmittelüberwachung geregelt. Sofern Rechnersoftware zur Überwachung und Messung eingesetzt wird, wird die Eignung der Software mittels der vom Lieferanten mitgelieferten Zertifikate und anderer Angaben überprüft. 8. Messen, Analysieren und Verbessern Produktqualität, Prozessqualität und energiebezogene Leistung werden nach der folgenden Methodik verbessert: 8.1 Definieren und Messen Jede Hierarchiestufe hat ihre eigenen Kriterien, nach denen sie bestimmte Vorgänge, Zustände oder Ergebnisse auswählt, die gemessen, analysiert, bewertet und verbessert werden sollen. So legen: die Geschäftsführung, die Prozessverantwortlichen, die Betriebsleiter, Abteilungsleiter, Meister bestimmte kritische Merkmale des Geschäftsgeschehens fest, die regelmäßig und langfristig oder bei Bedarf untersucht werden. Für die Vorgehensweise bei den Messungen und Analysen sowie für Entscheidungen und Durchführung von vorbeugenden Maßnahmen gilt eine Verfahrensanweisung. Messungen zur Bewertung der von BGH insgesamt und in den einzelnen Teilbereichen erbrachten Leistungen werden in vielfältiger Form und an unterschiedlichen Orten vorgenommen: (a) Die Kundenzufriedenheit ist ein wesentlicher Faktor, der über die langfristige Lebensfähigkeit der BGH-Gruppe entscheidet. Die Kundenzufriedenheit wird regelmäßig gemessen: durch das Befragen der Kunden durch die Vertriebsmitarbeiter anhand von einheitlichen Kriterien, durch die Auswertung der Lieferantenbewertungen unserer Kunden, durch das Befragen der Kunden durch externe Dienstleister in größeren Abständen, durch das Registrieren der Reaktionen der Besucher auf Messen, Revision: 4 Ausgabe: Seite: 42 von 46

43 durch das genaue Beobachten der Wettbewerber und Befragen gemeinsamer Kunden, in welchen Punkten die Wettbewerber vor den BGH-Unternehmen eingeordnet werden, anhand von Reklamationen und Kundenbeschwerden. (b) Der angemessene Gewinn und die genügende Liquidität sind weitere wesentliche Faktoren, die über die langfristige Lebensfähigkeit entscheiden. Das Messen der betriebswirtschaftlichen Daten wie: Gewinn, Cashflow, Zinsen, Kapitalbindung, einzelne Bilanzwerte wie offene Forderungen, Lagerbestände, Lieferantenverbindlichkeiten, Kostenträger-, Kostenarten- und Kostenstellenrechnung, wird regelmäßig periodisch vorgenommen. (c) Die Mitarbeiterzufriedenheit ist ein weiterer wichtiger Faktor, der über die langfristige Lebensfähigkeit entscheidet. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird anhand von verschiedenen Parametern regelmäßig gemessen. Parameter sind: Beobachtungen der Vorgesetzten Rückmeldungen verschiedenster Art der Mitarbeiter, z. B. Mitarbeiter-Gespräche, Befragungen, aktives Melden und Teilnehmen an Schulungsmaßnahmen, Krankmeldungen, ausgenutzte Möglichkeiten des Vorschlagwesens. (d) Das Feststellen der Produktqualität und insbesondere der Prozessqualität erfordert umfangreiche Messungen. Die aufgetretenen Fehler und Abweichungen in der Produktion werden aufgezeichnet und bewertet bzw. verschlüsselt. Die Dokumentation der Fehler erfolgt mithilfe von Abweichungs- oder Störungsmeldungen. Die Analyse der Fehler obliegt der verursachenden Abteilung. Zur Unterstützung können Experten hinzugezogen werden. (e) Die kontinuierliche Verbesserung der energiebezogenen Leistung ist ein weiterer Faktor, der über eine langfristige Lebensfähigkeit entscheidet. Die Verbesserung der energiebezogenen Leistung wird durch die folgenden Parameter gemessen und überwacht: Messung, Überwachung und Aufzeichnung von wesentlichen Energieverbräuchen, sowie damit verbundenen Energiefaktoren in festgelegten Zeitabständen Sicherstellung der Angemessenheit, der Genauigkeit und Reproduzierbarkeit der Mess- und Überwachungseinrichtungen Festlegung von Soll-Werten für Energieverbräuche und Energiefaktoren und Vergleich mit Ist-Werten in festgelegten Zeitabständen Revision: 4 Ausgabe: Seite: 43 von 46

44 Aufzeichnungen über alle wesentlichen ungeplanten Abweichungen von Soll- Werten, deren Gründe und Abhilfemaßnahmen Überprüfung und evtl. Überarbeitung von Beziehungen zwischen Energieverbrauch und Energiefaktoren in festgelegten Zeitabständen Vergleich der Indikatoren der energiebezogenen Leistung mit ähnlichen internen oder externen Organisationen oder Konstellationen (f) Die Effektivität der Läger wird gemessen: Verfügbarkeit der Materialien für die Fertigung, Lagermengen im Verhältnis zum zeitlichen Abgang. (g) Die administrativen Prozesse werden gemessen: Fehlerhäufigkeit, Schnelligkeit in der Durchführung der einzelnen Aufgaben. Die Instrumentarien der Messung sind interne und externe Audits, Listen verschiedener Art, Stichproben, das Rechnungswesen, Befragungen etc. 8.2 Analysieren, Auswerten, Treffen von geeigneten Maßnahmen Die gemessenen Daten werden systematisch ausgewertet. Dazu steht eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung. Aufgrund der Analyse und der Auswertungen werden: die Korrekturen bestimmt, die Korrekturmaßnahmen bestimmt, die Vorbeugungsmaßnahmen bestimmt, die Durchführung der Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen beschlossen, Termine und Verantwortlichkeiten festgelegt. Korrekturen, Korrekturmaßnahmen, Vorbeugungsmaßnahmen Korrekturen werden unverzüglich vorgenommen, wenn Fehler aufgetreten sind, die sofort korrigiert werden müssen. Korrekturmaßnahmen zielen auf das Erkennen der Ursachen von aufgetretenen Fehlern und das Beseitigen dieser Ursachen. Vorbeugungsmaßnahmen zielen auf das Erkennen der Ursachen möglicher Fehler und unerwünschter Situationen und das vorbeugende Beseitigen solcher Ursachen. Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen sind vor allem auf die Verbesserung der Prozessqualität gerichtet. Sie werden eingesetzt, um Prozessabläufe fehlerfreier zu machen, zu beschleunigen und den Nutzungsgrad der eingesetzten Ressourcen zu erhöhen. Die Vorgehensweise zum Herausfinden und Durchführen von Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen wird als ein standardisiertes Führungsinstrument eingesetzt und ist in Verfahrensanweisungen beschrieben. Revision: 4 Ausgabe: Seite: 44 von 46

45 Verbesserungsprojekte Zusätzlich werden wie oben dargestellt bei Bedarf auszuwählende Verbesserungsprojekte durchgeführt (Planen des Managementsystems vgl. Kapitel 5.4.1). Zur systematischen Verbesserung der energiebezogenen Leistung führen die BGH- Unternehmen Listen von konkreten Maßnahmen bzw. Ideen zur Steigerung der Energieeffizienz. Diese Listen werden u. a. auch aus dem Betrieblichen Vorschlagswesen gespeist. 8.3 Bilden von Kennziffern Als Leistungswerte von Prozessen werden, soweit möglich und sinnvoll, Kennziffern gebildet. Jährlich werden Zielwerte für die Kennziffern vorgegeben. Die Zielwerte der Kennziffern werden jährlich im Führungskreis beraten und verabschiedet. In regelmäßigen Zeitabständen werden sie auf Zielerreichung überprüft. Die Zielerreichung wird immer mehr auch in das Bewertungssystem für variable Lohnanteile eingehen. 8.4 Internes Audit Interne Audits werden durchgeführt, um zu überprüfen und zu bewerten, ob die von der Geschäftsführung festgelegten Anforderungen an das Managementsystem, die geplanten Regelungen und die von den internationalen Normen ISO 9001 (Qualitätsmanagement) und ISO (Energiemanagement) geforderten Anforderungen erfüllt werden Interne Audits werden wechselnd oder gemeinsam zu den Schwerpunkten Qualität und Energie durchgeführt, wobei die jeweils anderen Aspekte zu offenen Maßnahmen mit berücksichtigt werden Die Durchführung von internen Audits ist in einer Verfahrensanweisung geregelt. 8.5 Lenken fehlerhafter Produkte Produkte, die nicht den Anforderungen entsprechen, werden gekennzeichnet und ausgesondert und derart gelagert, dass eine fälschliche Weiterverarbeitung oder Auslieferung nicht geschehen kann. Wie mit fehlerhaften Produkten/Ausschuss weiter verfahren wird und welche Verantwortlichkeiten und Befugnisse für die Entscheidungen bestehen, ist in der Verfahrensanweisung Lenken fehlerhafter Produkte geregelt. Unter bestimmten Umständen können an den Kunden Tolerierungsanträge gestellt werden. Bestimmung dieser Umstände und Vorgehensweise sind ebenfalls in der o. g. Verfahrensanweisung geregelt. 8.6 Prinzip Ständige Verbesserung Die Wirksamkeit des Integrierten Managementsystems ständig zu verbessern, ist eine wesentliche und permanente Aufgabe der Geschäftsführung und aller Führungskräfte. Ihre Initiativen, Forderungen, Ideen usw. sind von allen Mitarbeitern mit hohem Engagement aufzugreifen und umzusetzen. Stillstand darf es nicht geben. Fehler werden immer wieder auftreten; sie müssen umgehend erkannt, behoben und ihre Wiederhol- Revision: 4 Ausgabe: Seite: 45 von 46

46 wahrscheinlichkeit gegen null gebracht werden. Vorbeugungsmaßnahmen gehen damit einher. Zur Verbesserung und Vorbeugung dienen die Messungen. Nur was systematisch gemessen wird, kann systematisch verbessert werden. 9. Anhang 9.1 Liste der Vorgabedokumente 9.2 Organigramme Revision: 4 Ausgabe: Seite: 46 von 46

47 Anhang zum Managementsystem-Handbuch Anhang Dieser Anhang gehört zum jeweils gültigen Managementsystem-Handbuch. Die aktuelle Ausgabe des Handbuches ist: Revision: 4 Ausgabe: Der Anhang unterliegt einer eigenen Revision, unabhängig vom MS-Handbuch. Revision: 28 Ausgabe: Liste der Vorgabedokumente Nr. Titel Rev. gültig ab gültig für Verfahrensanweisungen VA Lenken von Vorgabedokumenten *) DE, PL VA Lenken von Aufzeichnungen DE, PL VA Prozesssteuerung durch Prozesseigner DE, PL VA VA Internes Audit DE, PL VA Ermitteln und Bewerten der Kundenanforderungen an Produkte und Prüfen der Ausfuhrbestimmungen DE, PL VA Reklamationsbearbeitung DE, PL VA Messen und Bewerten der Kundenzufriedenheit DE, PL VA VA Entwickeln von Produkten/Änderung von Herstellverfahren Messen, Analysieren und Bewerten von Prozessparametern, Fehlern und Abweichungen DE, PL DE, PL VA Behandlungsrichtlinien für Eigentum des Kunden DE, PL VA Lenken fehlerhafter Produkte DE, PL VA Freigabe von neuen Werkstoffen und Werkstoffvarianten DE, PL VA Freigeben von Arbeitsgängen und Prüfungen DE, PL VA Systematische Verbesserung der Energieeffizienz DE VA Prüfmittelüberwachung DE, PL VA Korrekturen und Korrekturmaßnahmen DE, PL VA Vorbeuge- und Verbesserungsmaßnahmen DE, PL A Ausbildung von Prüfpersonal für ZfP (Written Practice) Technische Lieferbedingungen VA Technische Lieferbedingungen für legierte und TLB unlegierte Schrotte VA Technische Lieferbedingungen für Vorma-terial der BGH Lugau von der BGH Freital VA Technische Lieferbedingungen für die äußere und innere Beschaffenheit von Rohblöcken ohne Technische Lieferbedingungen für Rohblöcke aus offener Erschmelzung DE. PL DE, DE DE DE Revision: 28 Ausgabe: Seite: 1 von 10

48 Anhang zum Managementsystem-Handbuch Nr. Titel Rev. gültig ab gültig für Organisationsanweisungen Grundsätzliches ohne 01/2003 Organigramme der Unternehmen der BGH- Gruppe 2013 Führungs- und Organisationsstruktur der BGH-Gruppe DE, PL DE 06/2002 Unternehmensleitlinien der BGH-Gruppe DE, PL 03/2002 Schutz personenbezogener Daten DE, PL 10/2001 Führungsgrundsätze der BGH-Gruppe DE, PL Controlling/Finanzbuchhaltung 19/ /2003 Einrichten und Halten von Konsignationsund Abruflägern Bearbeiten von Rechnungen, Reklamationen, Gutschriften und Belastungen zwischen den Unternehmen der BGH- Gruppe DE DE, PL 16/2003 Sicherstellen kurzfristiger Liquidität DE, PL 07/2003 Liefer- und Zahlungsbedingungen für Unternehmen der BGH-Gruppe DE 05/2003 Kreditlimit-Einhaltung DE, PL 01/2002. BGH-Reisekostenrichtlinie DE 03/2001 BGH-Kassenrichtlinie DE, PL 01/2000 Gebührenordnung DE Informationsmanagement/Kommunikationstechnik 20/2003 Prüfen des Bedarfs von PC s und Peripherie DE, PL 09/2003 Einheitliche Regelung zur Bereitstellung und Nutzung elektronischer Kommunikationsmittel, Tele- und Multimediendienste in den BGH-Unternehmen zu dienstlichen Zwecken DE 03/2003 Beantragung von DV-Leistungen DE 02/2002 Eingriff in Netzwerksysteme bei Notfällen DE Beschaffung 21/2003 Beschaffung DE, PL 06/2001 Vertrieb Vereinheitlichung der Ausstattung von Mitarbeitern die Brillenträger sind, mit optischen Schutzbrillen DE 01/2010 Warenursprung und Präferenzen DE 02/2005 Unterschriftenregelung Vertrieb DE, PL 01/2005 Organisatorische Abwicklung von Aufträgen für Nickel- und Sonderwerkstoffen Sonderwerkstoffe DE 01/2004 Versenden der Produkte DE Revision: 28 Ausgabe: Seite: 2 von 10

49 Anhang zum Managementsystem-Handbuch Nr. Titel Rev. gültig ab gültig für 18/2003 Auslösen eines Produktionsauftrages ohne Vorliegen einer Kundenbestellung Technik/Umwelt/Arbeitsschutz 01/2008 Nutzung und Pflege von Gebäuden, Anlagen und Freiflächen (Hausherrenordnung) DE DE 10/2003 Prüfen von Immissionen DE Intern und extern gültige Richtlinie für die 08/2003 Erstellung und den Umgang mit technischen Zeichnungen Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie 04/2003 Arbeitssicherheit beim Einsatz von Fremdfirmen und Leiharbeitern 05/2002 Arbeits- und Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit, Unfallmeldungen, Erste Hilfe DE DE DE 05/2001 Umgang mit Abfällen DE S Qualität 03/2010 Instrukcja gospodarki odpadami (Anweisung zur Abfallentsorgung) Erwerb und Erhalt von Lieferzulassungen und Erstellen von Selbstauskünften PL DE, PL 02/2010 Betriebliches Vorschlagswesen DE, PL Personal 15/2003 Einstellen von Mitarbeitern DE 12/ / / /2001 Organisation 01/2006 Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für die Unternehmen der BGH-Gruppe Arbeitsbeschreibungen und Zusatzfunktionen Einheitlicher Arbeitsvertrag für Unternehmen der BGH-Gruppe Ahndung arbeitsvertraglicher Pflichtverletzungen Logo der BGH-Gruppe und dessen Verwendung DE, PL DE, PL DE DE DE, PL 13/2003 Externe Kommunikation DE 09/ / /2012 Vereinheitlichung von Formularen/ Vordrucken Grundsätze für Unterschriften für Verträge, den Zahlungsverkehr und im externen und internen Schriftverkehr (Unterschriftenregelung) Ordnung, Führung und Nutzung des Historischen Archives der BGH- Unternehmensgruppe DE DE DE *) DE Deutschland; PL Polen Revision: 28 Ausgabe: Seite: 3 von 10

50 Anhang zum Managementsystem-Handbuch BGH Edelstahlwerke GmbH Organigramm 2013 Geschäftsbereich TQPO Technik, Qualitätswesen, Personal, und Organisation Leiter Managementsysteme Geschäftsbereich V Vertrieb Geschäftsbereich CIF Controlling, Informationsmanagement / Kommunikationstechnik, Finanzen Geschäftsführer Beauftragter der obersten Leitung QM Zentr. Energieund Umweltbeauftragter Geschäftsführer Ausfuhrbeauftragter BGH-Gruppe Geschäftsführer Sprecher der Geschäftsführung Datenschutz BGH-Gruppe Sekretariat Sekretariat Sekretariat Leitung QPO Zentrale Energieu. Umwelttechnik Strategische Marketing Verkaufsbereich 1 Verkaufsbereich 3 Technisches Marketing Verkaufsbereich 2 Verkaufsbereich 4 Ltg. Finanzbuchhaltung Ltg. Finanzbuchhaltung BGH Polska Ltg. IM / KT Finanzbuchhg. Freital Finanzbuchhg.Siegen IM / KT Freital Zentrale Wertstoffu. Abfallwirtschaft Verkaufsbereich 5 Versandzentrale Ltg. IM / KT BGH Polska IM / KT Siegen Historisches Archiv Ausländische Verkaufsbüros Verkauf BGH Polska Ltg. Controlling Controlling Freital Controlling Siegen Leitung Personalwesen Personalwesen Freital Personalwesen Siegen Lohn-/Gehaltsbuchhaltung BGH SL-Stahl GmbH BGH Specialty Steel Inc. BGH France Sarl Ltg. Controlling BGH Polska Beschaffungswesen Ltg. Beschaffungswesen BGH Polska Ltg.Zentr.Beschaffung Ltg. BW Freital Ltg. BW Siegen Revision: 28 Ausgabe: Seite: 4 von 10

51 Anhang zum Managementsystem-Handbuch BGH Edelstahl Freital GmbH SiFA / Umweltschutz Brandschutz Beauftragter für die Sicherheit Organigramm 2013 Geschäftsführer Sekretariat Umweltbeauftragter Beauftragter Mang.-systeme Energiebeauftragter Personalleiter Werke Stahlwerk Walzwerk Schmiede/ Wärmebehandl./ Adjustage Anlagenzentrale Werkstofftechnik Arbeitsvorbereitung Allg. Verwaltung Leitung Leitung Leitung Leitung Leitung Leitung Schmelz- und Gießbetrieb Ltg. Halbzeugfertigung Technologie ZD / Mechanik Werkstoffe/ Technologie Arbeitsvorbereitung Allgemeine Verwaltung Ltg. Produktion II ESU-Anlage Legierungslager Schrottplatz Block-/Grobstraße Halbzeugadjustage Stabstahl-/ Drahtstraße Ltg. Werkstätten/ Instandhaltung Ltg. Produktion Schmiede Wärmebehandlung Adjustage ZD / Elektrotechnik ZD / Automatisierung ZD / Medien/Bau Ltg. Laboru. Prüfwesen Labor- und Prüfwesen Labor Attestbüro Blockplatz Werkstätten Mechanische Instandhaltung Fertiglager Transport Anlagentechnik Elektrische Instandhaltung Anlagentechnik Revision: 28 Ausgabe: Seite: 5 von 10

52 Anhang zum Managementsystem-Handbuch BGH Edelstahl Lippendorf GmbH Organigramm 2013 Umweltschutz SIFA/Brandschutz Schweißfachingenieur Geschäftsführer Sekretariat Beauftragter Mang.-systeme Umweltbeauftragter Energiebeauftragter Arbeitsvorbereitung Mechanische Bearbeitung Anlagentechnik Werkstofftechnik Sonderschmelzbetrieb Schmiede Wärmebehandlung Adjustage/ Versand Flanschenfertigung Leitung Leitung Leitung Arbeitsvorbereitung Mechanische Bearbeitung Anlagentechnik Werkstofftechnik Sonderschmelzbetrieb Revision: 28 Ausgabe: Seite: 6 von 10