Journal. Complexity Management. Schuh & Co.

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1 ISSN Journal Complexity Management Ausgabe 3/2014 Kontinuierliche Verbesserung der Innovationsproduktivität 12 Release-Engineering Synchronisierte Änderungen 11 Strategische Positionierung mit dominanten Fähigkeiten 1 2 Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen Innovationscontrolling mit ergebnisorientierten Regelkreisen 10 3 Roadmapping für Produkte und Technologien Projektsteuerung durch Multiprojektmanagement und Taktung Datenkonsistenz Single source of truth 7 Wertstromoptimierung durch Prozessklassifizierung und -standardisierung Produktarchitekturgestaltung durch integrierte Produkt- und Produktionsstrukturen Sortimentsgestaltung mit Merkmal- und Variantenbäumen 6 Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets Beherrschte Komplexität durch Lean Innovation am Beispiel des StreetScooter Steigende Komplexität als unternehmerische Herausforderung in der Automobilindustrie Schuh & Co. Komplexitätsmanagement

2 Inhalt 3 Editorial Leitthema: Lean Innovation Beiträge Beherrschte Komplexität durch Lean Innovation am Beispiel des StreetScooter Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) Steigende Komplexität als unternehmerische Herausforderung in der Automobilindustrie Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Klaus D. Schopf (Schuh & Co.) Gründungsveranstaltung der Complexity Management Academy auf dem RWTH Aachen Campus Dr. Michael Schiffer (Complexity Management Academy) Veranstaltungstipps Impressum 2 Complexity Management Journal 03/2014

3 Editorial MQB, MRA, MFA, PBK: Jeder hat von diesen Begriffen bestimmt schon gehört. Sie sind in der automobilen Welt unverzichtbar. Was VW begonnen und öffentlichkeitswirksam vorangetrieben hat, greifen die meisten Wettbewerber nun auf. Es geht dabei im Kern einerseits um die Frage, wie morgen Komplexität beherrscht werden kann, wenn sich doch Lebenszyklen von Technologien und im Extrem von Software und Hardware vollkommen unterschiedlich verhalten. Und andererseits darum, wie man auch in Nischen, d. h. mit kleinen Stückzahlen, noch profitabel unterwegs sein kann. Die Antwort: Modulare Baukästen! Diese werden in den führenden Unternehmen aber nicht nur auf das Produkt bezogen, sondern sind längst auch in den Fabriken unentbehrlich. Im Wettbewerb der Konzepte ist nun Geschwindigkeit gefragt. Geschwindigkeit geht nur über verschwendungsfreie Innovation: Lean Innovation. Am Beispiel des StreetScooter wollen wir konkret zeigen, wie Lean Innovation zur beherrschten Komplexität führt und einen echten Wettbewerbsvorteil ermöglicht. Außerdem setzen wir uns in einem weiteren Artikel etwas grundsätzlicher mit den Herausforderungen in der Automobilindustrie auseinander. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre! Fragen wie immer gerne. Herzlich Ihr Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Partner Complexity Management Journal 03/2014 3

4 Beherrschte Komplexität durch Lean Innovation am Beispiel des StreetScooter Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) Nach der anfänglichen Unsicherheit, ob E-Mobilität ein Hype oder ein nachhaltiger Megatrend ist, scheint sich jetzt Klarheit zu bilden. Insbesondere in Nischen wie dem Flottengeschäft können individuelle Anforderungen aufgenommen und durch Elektrofahrzeuge kostengünstig erfüllt werden. Fortschritte im Bereich der Batterie- und Elektromotorenproduktion verkleinern die Kostenlücke für immer mehr Anwendungsmöglichkeiten von Elektrofahrzeugen. Wenn bei der Entwicklung der Fahrzeuge nach den Prinzipien des Lean Innovation vorgegangen wird, entsteht eine Erfolgsgeschichte. Im globalen Wettbewerb ist es entscheidend, sich durch erfolgreiche Innovation vom Wettbewerb zu differenzieren und dem Kunden überzeugenden Nutzen anzubieten. Kurze Entwicklungszeiten, vom Kunden honorierte Innovationen und reduzierter F & E-Aufwand müssen zum Fokus jeder Produktentwicklung gehören. Tatsächlich aber misslingen die meisten Innovationsversuche in der Praxis: Vielen Unternehmen gelingt es nur unzureichend, echte Einzigartigkeit und überzeugende Differenzierung durch Innovationen zu erzielen. Mehr als die Hälfte aller Innovationsprojekte scheitern auf diese Weise dies ist Verschwendung mit horrenden Kosten! Lean Champions schaffen es, trotz eng begrenzter Entwicklungsressourcen, wiederholt und nachhaltig Innovationserfolge zu erzielen. Hierzu ist es notwendig, sich auf die Wertschöpfung der Entwicklungsprozesse zu konzentrieren und Verschwendungen im Prozess sowie in den zu entwickelnden Produkten zu erkennen und zu minimieren. Typische Verschwendungen sind unter anderem: Mangelnde Kundennutzenorientierung, unklare Produktpositionierung, unpräzise Projektziele, unnötige Produkteigenschaften Zu teure Produkte durch ungesteuerte Entstehung von Produktkomplexität und ungenutzte Skaleneffekte Unzureichende Ausnutzung von Entwicklungsressourcen und -kompetenzen Unnötig lange Time-to-Market durch unterbrochene Wertströme Rückfragen und Iterationen aufgrund ungenügender Standards Vermeidbare Defekte und Nacharbeit in der Prototypenphase Das Grundverständnis für Wertgenerierung aus Kundensicht ist für das Innovationsmanagement 4 Complexity Management Journal 03/2014

5 im Unternehmen besonders entscheidend, aber gerade dort heute noch drastisch unterrepräsentiert. Ziel von Lean Innovation ist es, die Grundsätze des Lean Thinking auf das Innovationsmanagement systematisch zu übertragen. Bislang wurde dieser Übertrag in ersten Ansätzen begonnen, aber keineswegs systematisch vollzogen. Entsprechend zeigt eine Befragung des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen und der Schuh & Co. GmbH unter 165 produzierenden Unternehmen in Deutschland, dass erst ein Drittel überhaupt begonnen hat, eine systematische Identifikation und Verschwendung in der Produktentwicklung durchzuführen. Der Lean Innovation-Ansatz beruht auf 12 Prinzipien, die sich in vier Quadranten zusammenfassen lassen (Abb. 1). Mittlerweile hat sich die Praxistauglichkeit der Lean Innovation Prinzipien in mehr als 50 Beratungsprojekten bewährt. Gleichzeitig zeigt das Beispiel des StreetScooter, welches enorme Potenzial bei der Anwendung der Prinzipien entsteht. Bei den nachfolgenden Erläuterungen wird ausdrücklich Bezug genommen auf die Vorträge auf dem Aachener Werkzeugmaschinen- Kolloquium (AWK) 2014, Lean Innovation durch globales Komplexitätsmanagement vorgetragen von Prof. Dr. Günther Schuh; Wirtschaftliche Industrialisierung automobiler Kleinserien am Beispiel StreetScooter vorgetragen von Prof. Dr. Achim Kampker. Produktstrategie und Anforderungsmanagement Aus dem Quadranten Eindeutig Priorisieren des Lean Innovation-Ansatzes leitet sich das Handlungsfeld Produktstrategie und Anforderungsmanagement ab. Eine systematisch abgeleitete und festgelegte Produktstrategie bildet die Grundlage für ein globales Komplexitätsmanagement, da eine strategisch fundierte Priorisierung der Entwicklungsressourcen notwendig ist für einen zielgerichteten Markterfolg der zukünftigen Produkte. Eine gute Market Intelligence bildet hierbei die Grundlage für die Produktstrategie und ein ganzheitliches Anforderungsmanagement. Kontinuierliche Verbesserung der Innovationsproduktivität Strategische Positionierung mit dominanten Fähigkeiten 12 1 Release-Engineering Synchronisierte Änderungen Innovationscontrolling mit ergebnisorientierten Regelkreisen Projektsteuerung durch Multiprojektmanagement und Taktung 10 Datenkonsistenz Single source of truth Sicher Adaptieren Sicher Adaptieren Einfach Synchronisieren Einfach Synchronisieren Lean Innovation Eindeutig Priorisieren Eindeutig Priorisieren Früh Strukturieren Früh Strukturieren 2 5 Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen 3 4 Roadmapping für Produkte und Technologien Produktarchitekturgestaltung durch integrierte Produkt- und Produktionsstrukturen Sortimentsgestaltung mit Merkmal- und Variantenbäumen 7 Wertstromoptimierung durch Prozessklassifizierung und -standardisierung 6 Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets Abb. 1: Das globale Komplexitätsmanagement orientiert sich an den Quadranten der Lean Innovation-Prinzipien Complexity Management Journal 03/2014 5

6 In der Elektromobilität ist der Auslöser für den Interessensanstieg nicht technologischer Natur: Der Elektromotor und die Batterie als zentrale Komponenten des elektrischen Antriebsstrangs werden in anderen Industrien und Anwendungsfeldern seit vielen Jahrzehnten erfolgreich verwendet. Vielmehr sind die Megatrends dieses Jahrhunderts als Ursache für das aktuelle Interesse an dem Gebiet zu nennen: Klimawandel und Ressourcenknappheit führen zu einem ökologischen Bewusstsein in der Gesellschaft, das sich zunehmend in der Politik äußert. Auf der Angebotsseite zwingen immer striktere regulatorische Auflagen hinsichtlich der Emission von Treibhausgasen die Automobilhersteller dazu, den konventionellen Antriebsstrang effizienter zu machen und über alternative Antriebstechnologien nachzudenken. Auf der Nachfrageseite werden sowohl monetäre (z. B. Steuerbegünstigungen) als auch nicht-monetäre (z. B. Sonderparkflächen) Anreize gesetzt, um dem Kunden das Elektrofahrzeug näher zu bringen. Auf das Tal der Enttäuschungen folgt der Pfad der Erleuchtung: Hier werden ein nüchternes Verständnis und realistische Einschätzungen hinsichtlich der Grenzen der jungen Technologie gewonnen. Anstelle der anfänglichen, überzogenen Erwartungshaltung an die Elektromobilität tritt als Ergebnis von Ursachenanalyse die naheliegende Erkenntnis ein, dass Elektrofahrzeuge sowohl den qualitativen als auch den preislichen Anforderungen der Kunden genügen müssen, um wettbewerbsfähig zu sein (Abb. 2). Wird der automobile Massenmarkt betrachtet, unterliegen Elektrofahrzeuge momentan noch ihren konventionell angetriebenen Konkurrenten in beiden Punkten. Unsichere Marktentwicklung Unsichere Technologieentwicklung Fehlende Systemkompetenz Hoher Kostendruck? Achsantrieb Azure Dynamics Während die Bedienung des Massenmarktes aufgrund der technologischen Defizite der Elektromobilität im bestehenden Wertesystem noch nicht möglich erscheint, müssen Nischenanwendungen identifiziert werden, in denen die neuen Werte der disruptiven Technologie einen signifikanten Mehrwert für den Kunden darstellen und die Defizite der Elektro- Radnabenmotoren Zentraler Elektromotor Anforderungen an die Produktgestaltung Maximale Skaleneffekte trotz individueller Produktgestaltung Kapselung von Funktionen zur Beherrschung der unsicheren Technologieentwicklung Branchenweite Standardisierung der Schnittstellen zur Erhöhung der Stückzahl bei Basiskomponenten Orientierung bei der Modulgestaltung an bestehenden Kompetenzprofilen Simplifizierung des Produktes: Etablierung des Kosten-Nutzungsverhältnisses Quelle: Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 2: Erfolgreiche Produktkonzepte müssen auf die Herausforderungen der Elektromobilität abgestimmt sein 6 Complexity Management Journal 03/2014

7 fahrzeuge keinen Einfluss auf die Kaufentscheidung haben. Das Flottengeschäft stellt eine derartige Nische für elektromobile Anwendungen dar. Eine Analyse der zielgruppenspezifischen Anforderungen für Fahrzeuge im Flottenbetrieb (bspw. Paketzustellfahrzeuge, ambulante Pflegedienste, Abfallsammelfahrzeuge) ergibt, dass sich die technischen Defizite der Reichweite und Ladezeit nicht als Hindernisse für diese spezielle Anwendung erweisen. Die geforderten Reichweiten von bis zu 100 km befinden sich im Rahmen der technischen Möglichkeiten der Elektromobilität. Die Ladezeiten stellen insofern kein Hindernis dar, als dass die Fahrzeuge am Tag im Einsatz sind und in der Nacht für den Folgetag aufgeladen werden. Des Weiteren sind andere Aspekte des Fahrprofils dieser Anwendungsfälle, wie bspw. die geringen Fahrgeschwindigkeiten oder das häufige Anfahren und Anhalten im Stadtverkehr, für die Nutzung von elektrisch angetriebenen Fahrzeugen geeignet. Zudem weist der Flottenmarkt einen Marktanteil von 10 % der Fahrzeuge in Deutschland auf (Abb. 3). Trotz der grundsätzlichen Eignung der Elektromobilität für das Flottengeschäft besteht die Herausforderung darin, Elektrofahrzeuge anzubieten, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Flottenkunden zugeschnitten sind. In der Konsequenz führt dieser Umstand zu der Aufgabe, automobile Kleinserien für spezielle Anwendungen wirtschaftlich zu entwickeln und zu produzieren. Die Wirtschaftlichket spielt dabei insofern eine entscheidende Rolle, als das Elektrofahrzeuge trotz ihrer technischen Anwendbarkeit in diesem Nischenmarkt weiterhin mit konventionellen Fahrzeugen im Wettbewerb stehen. Kunden sind nicht bereit, einen hohen Aufpreis für Elektrofahrzeuge zu zahlen. Für eine profitable Bedienung von Nischenmärkten wie dem Flottengeschäft bietet die Elektromobilität ein wirtschaftliches Fundament, auf dem sich die Technologie durch gesammelte Erfahrungen und technischen Fortschritt zur Massenmarktreife entwickeln kann. Voraussetzung für eine derartige Entwicklung der Elektromobilität ist es, einen strategischen und Kennzahlen Flottengeschäft 43,4 Mio. Pkws in Deutschland (2012) Zielgruppenindividuelle Anforderungen Reichweite bis 50 km bis 100 km bis 150 km 4,4 Mio. Flottenfahrzeuge in Fuhrparks (2013) Fuhrparks mit mehr als 20 Fahrzeugen Beispiel: Ambulanter Pflegedienst Fahrzeuge in der ambulanten Pflege Jährliche Anzahl Neuanschaffungen Geschwindigkeit bis 60 km/h bis 80 km/h bis 100 km/h Anzahl Sitzplätze Nutzlast 300 km 600 km km Zugänglichkeit Laderaum seitlich hinten seitlich/hinten Ladelänge 2 m 3 m 4 m Ladevolumen 1000 l 4000 l 8000 l Bodenfreiheit 2 m 3 m 4 m Quelle: Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 3: Marktpotenzial und zielgruppenindividuelle Anforderungen im Flottengeschäft Complexity Management Journal 03/2014 7

8 Segmentierung... bis 1992 Fahrspaß Bsp. Fleet Customization des StreetScooters für die Deutsche Post AG Preis Nutzen Prestige Verbesserte Rundumsicht Verbesserter Zugang zum Laderaum (3 Türen) bis 2006 Fahrspaß Optimiertes Design des Innenraums Preis Nutzen Prestige Ausgelegt auf 250 Tsd. mal öffnen und schließen Heute / Zukünftig Fahrspaß Preis Prestige Nutzen Robust und einfach zu reparieren Ausgelegt auf 1. Mio. mal öffnen und schließen Verbesserte Bodenfreiheit Quelle: StreetScooter / Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 4: Die wirtschaftliche Erzeugung individualisierter Produkte ist mittlerweile die zentrale Herausforderung vieler Unternehmen operationalisierbaren Ansatz zur Überwindung der Herausforderung automobiler Kleinserien bezahlbar anzubieten (Abb. 4). Produktprogramm Produkt- und Produktionsarchitektur Das Handlungsfeld Produktprogramm und Produktarchitektur basiert auf dem Quadranten Früh Strukturieren des Lean Innovation-Ansatzes. Die Gestaltung des angebotenen Sortiments und die dafür erforderliche interne Produktarchitekturgestaltung bilden wichtige Herausforderungen bei der Gestaltung des Komplexitätsmanagements. Ziel dieses zweiten Handlungsfeldes ist es, die Verursachung von Verschwendung in den frühen Phasen Produkt- und Prozessgestaltung zu minimieren und damit die Wertorientierung zu steigern. Dadurch ist es möglich, eine große externe Vielfalt bei geringer interner Vielfalt anzubieten. Die Automobilbranche und ihre Wertschöpfungskette sind traditionell hierarchisch gegliedert. Den Original Equipment Manufacturer (OEMs) stehen direkte und indirekte Lieferanten auf verschiedenen Ebenen gegenüber. Diese Netzwerkstruktur wird als Zulieferpyramide aufgefasst. An unterster Stelle der Pyramide findet sich der Teile- und Komponentenlieferant (3rd Tier), der in großer Zahl genormte Teile mit hohem Standardisierungsanteil produziert. Die Produkte dieser Ebene sind häufig technologisch weniger anspruchsvoll, beinhalten kaum Montagearbeiten und werden zum Großteil an Lieferanten auf höheren Ebenen zur Weiterverarbeitung geliefert. An die zweite Stelle tritt der Systemspezialist (2nd Tier), dem eine hohe technologische Innovationsfähigkeit zu eigen ist. Er schafft funktionelle Bauteile und kann durch sein Know-how und die Entwicklung innovativer Produkte am Markt bestehen, trägt aber häufig ein zu hohes Investitionsrisiko. Integriert werden die einzelnen technischen Lösungen zumeist von Systemintegrationen oder Modullieferanten (1st Tier), die an höchster Stelle der Zulieferer stehen. Die hier erbrachten Leistungen beinhalten fertige Bau- oder Funktionsgruppen und werden mit einer 8 Complexity Management Journal 03/2014

9 Produktarchitektur in 8 Lead Engineering Groups Entwicklung im Forschungsnetzwerk Industriepartnernetzwerk als virtuelle Fabrik* Verteilung der Komplexität auf Netzwerke Vereinbarkeit der Qualitätsführer- und Kostenführerstrategie über verschiedene Partner Parallele Entwicklung von Baugruppen, um Kosten- und Zeitziele einzuhalten Global Sourcing (Verwendung von Cross Over Parts und Standardkomponenten) Quelle:StreetScooter GmbH, *Auszug der Gesellschafter & Partner Versammlung 2013 / Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 5: CaseStudy StreetScooter: die Grundarchitektur ermöglicht eine integrierte Produkt-Prozess-Entwicklung in Netzwerken entsprechenden Logistik just in time oder sogar just in sequence an den Automobilhersteller geliefert. Die Vorteilhaftigkeit hierarchischer, pyramidialer Netzwerkstrukturen wird zunehmend durch den heterarchischen Netzwerkansatz als alternative Form der Wertschöpfungsgestaltung in Frage gestellt. Dies gilt insbesondere für die Elektromobilität, deren Potenzial, den automobilen Antriebsstrang grundlegend zu verändern, weitreichende Folgen für die bestehenden Wertschöpfungsstrukturen hat. Zum einen werden sich durch den Technologiewechsel Änderungen hinsichtlich der geforderten Produktund Prozesskompetenzen ergeben, wodurch neue Marktteilnehmer Zugang zum Automobilsektor finden werden. Zum anderen werden etablierte Marktteilnehmer nicht lediglich durch neue Marktteilnehmer innerhalb der bestehenden Strukturen substituiert. Vielmehr ist im Zuge des Technologiewechsels von einer Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen an sich auszugehen. Beim StreetScooter wurde daher ein Weg beschritten, der eine integrierte Produkt- und Prozessentwicklung umfasst (Abb. 5). Globale Wertstromoptimierung durch getaktete Innovationsprozesse und Product Lifecycle Management Aus dem Quadranten Einfach Synchronisieren des Lean Innovation-Ansatzes leitet sich das Handlungsfeld Getaktete Innovationsprozesse und Product Lifecycle Management ab. Das dritte Handlungsfeld fokussiert das Zusammenspiel aller Disziplinen im Unternehmen, die am Innovationsprozess beteiligt sind. Eine wertorientierte Prozessund Produktgestaltung ist nur dann möglich, wenn alle, zum Teil weltweit verteilten Disziplinen gebündelt und aufeinander abgestimmt werden. Für eine erfolgreiche Synchronisation ist die grobe Planung der verfügbaren Kapazitäten sowie die Taktung und Synchronisation der Aktivitäten erforderlich. Um darüber hinaus globale Produktarchitekturen auch langfristig zu erhalten, ist ein systematisches Product Lifecycle Management nötig, welches dafür sorgt, dass verschiedene Disziplinen jederzeit auf die aktuellen Produktdaten zugreifen können. Nur durch einen konsistenten Datenbackbone für Produktdaten können Entwicklungsprojekte verschwendungsfrei und getaktet durchgeführt werden. Complexity Management Journal 03/2014 9

10 Innerhalb des Entwicklungsprozesses entsteht Verschwendung vor allem durch unnötige Iterationen und durch Wartezeiten auf dem kritischen Pfad. Verschwendung und Wartezeiten entstehen insbesondere an Schnittstellen entlang des Entwicklungsprozesses. Durch die Verteilung von Entwicklungsstandorten entstehen durch die gleichzeitige Parallelisierung zunehmend mehr Schnittstellen, sodass auch die Gefahr der Verschwendung erhöht wird. Die Schnittstellenzahl und somit die Gefahr der Verschwendung wird unter anderem durch die Standardisierung von repetitiven Aufgaben verringert. Gleichzeitig kann die Entwicklungsleistung auf die kreativen Aufgaben fokussiert werden, um den Kundenwert weiter zu erhöhen. Durch die Einführung der Standardisierung der repetitiven Aufgaben wird die Einführung eines Taktes ermöglicht, welcher die Synchronisation der Entwicklungstätigkeiten erleichtert. Neben den zuvor beschriebenen Prinzipien Wertorientierung und Taktung, welche die Struktur und die Durchführung des Entwicklungsprozesses an sich fokussieren, spielt auch die Datenkonsistenz innerhalb von global verteilten Unternehmen eine bedeutende Rolle, da die zuvor beschriebenen Prinzipien nur über eine einheitliche Datenstruktur aufrechterhalten werden können (Abb. 6). Für inkonsistente Daten in einem Unternehmen gibt es zwei Hauptgründe. Auf der einen Seite können inkonsistente Daten durch die Benutzung verschiedener Systeme und Schnittstellen verursacht werden. Gibt es innerhalb eines Unternehmens keine Vorgabe für die Verwendung einer speziellen Datenbank, ergibt sich die Gefahr, dass an einzelnen Standorten im Zuge einer Optimierungsmaßnahme eigene Varianten oder Versionen eingeführt werden. Im Zuge der zunehmenden Vernetzung von Standorten und Entwicklungsprojekten führen unterschiedliche Datenbanken dann zu Kompatibilitätsproblemen. Durch die Verwendung unterschiedlicher Datensätze besteht die Möglichkeit, dass Komponenten oder Module doppelt entwickelt werden und Variantenbaum (interne Sicht, Entwicklungssicht) Merkmalbaum (externe Produktsicht, Marktsicht) Abb. 6: CAD / PLM und Variantenmanagement 10 Complexity Management Journal 03/2014

11 somit eine erhebliche Verschwendung im Entwicklungsprozess verursacht wird. Auf der anderen Seite gibt es eine durch die Unternehmensstruktur herbeigeführte Inkonsistenz der Daten. Unternehmen, welche beispielsweise Entwicklungsstandorte in China oder Indien unterhalten, haben mit einer hohen Fluktuation der Mitarbeiter und somit einem potenziellen Datenverlust zu kämpfen. Vermieden werden können inkonsistente Daten durch die Einführung eines globalen Product Lifecycle Management (PLM) Systems, welches als zentrale Datenbank für produktrelevante Daten eines Unternehmens dient. Die produktrelevanten Daten setzen sich sowohl aus Daten der Produktseite als auch aus Daten der Produktionsseite zusammen. Den Kern des PLM-Systems und somit die Verknüpfung zwischen Produkt- und Produktionsseite bildet das Stücklistenmanagement. Beim StreetScooter wurden neben der Nutzung einer für alle Entwicklungspartner verbindlichen Kollaborationsplattform die systematische Variantenperspektive systemseitig verbindlich vorgeschrieben. Fazit Die Lean Innovation Prinzipien haben am Erfolg des StreetScooter entscheidenden Anteil (Abb. 7). Mit gleichberechtigten Entwicklungspartnern, der intelligenten Reduktion auf das Wesentliche, der Entwicklung / Optimierung von Systemen anstatt von Produkten und abgestimmten Produkt- und Prozessbaukästen sind von der Gründung bis zum SOP nur 3,5 Jahre vergangen. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, verschiedene Märkte mit unterschiedlichen Anforderungen mit wettbewerbsfähigen Q2 10 Q4 10 Q2 11 Q4 11 Q2 12 Q4 12 Q2 13 Q Derivat 2. Derivat Gründung 90% Entwicklung (Compact) 90% Entwicklung (Work) Kleinserienproduktion (20 Fzg. fertig) Etablierung Netzwerk Funktionaler Prototyp Funktionaler Prototyp Von der Gründung bis zum SOP in 3,5 Jahren SOP (<5 Fzg./Tag) Integrierte Produkt- und Prozessentwicklung Disruptiver Netzwerkansatz Entwicklung und Optimierung von Systemen Intelligente Reduktion auf das Wesentliche Produktarchitekturgestaltung und Modularisierung Quelle: Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 7: Von der Gründung bis zum SOP in 3,5 Jahren Complexity Management Journal 03/

12 Produkten zu bedienen. Dazu nutzen Unternehmen zunehmend Produkt- und Prozessbaukästen, um eine große externe Variantenvielfalt mit einer möglichst geringen internen Komplexität abbilden zu können. Multi-Site-Strukturen durch unterschiedliche Entwicklungs- und Produktionsstandorte führen jedoch aufgrund lokaler Verbesserungsaktivitäten dazu, dass die Kommunalitätspotenziale nicht vollumfänglich erschlossen und zu Gunsten lokaler Optimierungen geopfert werden. Das Beispiel des StreetScooter zeigt dennoch, wie die geschilderten Herausforderungen gemeistert werden können. Die konsequente Anwendung der Lean Innovation Prinzipien führt dazu, dass Komplexität beherrschbar bleibt. Literaturhinweise Schuh, G.: Lean Innovation durch globales Komplexitätsmanagement, Vortrag auf dem Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Kampker, A.: Wirtschaftliche Industrialisierung automobiler Kleinserien am Beispiel StreetScooter, Vortrag auf dem Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Lu, S.; ElMaraghy, W.; Schuh, G.; Wilhelm, R.: A Scintific Foundation of Collaborative Engineering. In: Annals of the CIRP Vol. 56/2, 2007 Schuh, G.; Rudolf, S.; Arnoscht, J.: Production-Oriented Modular Platform Design. In: Dimitrov, D.; Schutte, C.: Proceeding of the 2013 International Conference on Competitive Manufacturing COMA, 30 January - 1 February 2013, Stellenbosch, South Africa, 2013 Schuh, G.: Lean Innovation, Springer Vieweg, Berlin Heidelberg, 2013 Kontakt Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Gesellschafter Schuh & Co. GmbH Telefon: stephan.krumm@schuh-group.com 12 Complexity Management Journal 03/2014

13 Steigende Komplexität als unternehmerische Herausforderung in der Automobilindustrie Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Klaus D. Schopf (Schuh & Co.) Während früher ein übersichtliches Sortiment, beispielsweise aus Mittel- und Oberklasse Limousine, Coupé, Cabrio und Geländewagen, ausreichte, den Markt für Automobile zu bedienen, ist heute eine deutliche Fragmentierung der Märkte zu verspüren, auf die die Automobilhersteller mit einer Vielzahl von Modellen reagieren. Allein in Deutschland sind zurzeit über 500 verschiedene Modelle auf dem Markt. Auf dem hier stark gesättigten Automobilmarkt richten die Hersteller Modelle und Ausstattungsvarianten immer spezifischer an den individuellen Bedürfnissen einzelner Nischenmärkte durch individuelle Mobilitäts- und Lifestyle- Lösungen jenseits des Standards aus. Doch damit nicht genug. Nicht nur die Vielfalt an Modellen und Modellvarianten selbst hat deutlich zugenommen, sondern auch die Dynamik ihrer Lebenszyklen. Diese enorme Steigerung der Produktkomplexität hat zum Teil gravierende Auswirkungen auf die Wertschöpfungsprozesse der gesamten Zulieferkette und verursacht im Unternehmen enorme Aufwände in Form von Komplexitätskosten. Eine erschlagende Vielzahl von verschiedenen Bauteilen und Komponenten muss vorgehalten und bewirtschaftet werden. So ist es nicht selten, dass selbst innerhalb einer Modellreihe eine nicht mehr überschaubare Komponentenvielfalt in der Montage entsteht, deren Größenordnung das folgende Fallbeispiel eindrucksvoll darstellt (Abb. 1). Anzahl der Varianten in einer Modellreihe Klima- Leistungen 24 Entlüftungs- Schläuche 45 Kombi- Instrumente 70 Schalknauf- Varianten Innen- Leuchten Behälter für Dach-Module 117 Abb. 1: Beispiel für Montagekomplexität Complexity Management Journal 03/

14 Das Dilemma: Diese Montagekomplexität verursacht im Unternehmen enorme Aufwände in Form von Komplexitätskosten in den indirekten Bereichen. Zudem werden mit jeder zusätzlichen Bauteilvariante wertvolle Potenziale zur Nutzung von Skaleneffekten in der Beschaffung und Produktion verschenkt. Auch die Funktions- und Technologiekomplexität des Automobils steigt weiter stark an. Ursachen hierfür sind unter anderem in der stärkeren Vernetzung der einzelnen Fahrzeugkomponenten, z. B. von aktiven und passiven Sicherheitssystemen, und der Verschmelzungen der Fachdisziplinen Mechanik, Elektronik und Software bei der Forschung und Entwicklung zu finden. Doch vor allem die zunehmende Bedeutung elektrischer Antriebskonzepte wird die Funktions- und Technologie-Komplexität, die von Automobilherstellern und -zulieferern beherrscht werden muss, um ein Vielfaches steigern. Die technischen Hürden sind hoch, doch letztendlich entscheidend für den Durchbruch von Elektrofahrzeugen ist die Preisfähigkeit. Bei der Entwicklung setzen die meisten Hersteller zurzeit noch auf ein Conversion-Design, bei dem konventionelle Serienmodelle auf verschiedenen Wegen vollständig oder komplementär auf Elektroantrieb umgerüstet werden. Doch um die Potenziale, die sich aufgrund des elektrischen Antriebes ergeben, vollständig auszuschöpfen, bedarf es in der Zukunft vielmehr eines Purpose-Design, bei dem, angefangen bei der Produktarchitektur, das gesamte Produkt konsequent auf ein elektrisches Antriebskonzept ausgerichtet wird: mit weitreichenden Konsequenzen auf das gesamte Wertschöpfungssystem. Wir stellen fest: Funktions-, Produktprogrammund Netzwerkkomplexität nehmen zu (Abb. 2). All diese Effekte resultieren in einer Gesamtkomplexität, die exponentiell ansteigt und dadurch eine neue Herausforderung für die unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Prozesse darstellt. Funktionskomplexität Produktprogrammkomplexität Netzwerkkomplexität Controller und Control Display Erweiterte Spracheingabe Adaptive Cruise Control Head-Up (ACC) Display Klimaautomatik Adaptive Light Serie Control (ALC) Passive Access t t t Gesamtkomplexität steigt exponentiell t Abb. 2: Dimensionen unternehmerischer Komplexität 14 Complexity Management Journal 03/2014

15 Handlungsfelder zur Beherrschung der unternehmerischen Komplexität Besonders in der exportorientierten deutschen Automobilbranche sind Produktinnovationen und eine effiziente Produktentwicklung auch in Zukunft von wettbewerbsentscheidender Bedeutung, um auch weiterhin die internationalen Spitzenpositionen sichern und verteidigen zu können. Die Beherrschung der hieraus resultierenden Komplexität wird damit zum wesentlichen Faktor für den Markt- und Unternehmenserfolg im Verbund zwischen OEMs und Zulieferunternehmen und zur zentralen Aufgabe des Top-Managements dieser Unternehmen. Zur Beherrschung der unternehmerischen Komplexität unterscheiden wir dabei vier Handlungsfelder des Komplexitätsmanagements: 1. Optimale Vielfalt am Markt meint die konsequente Ausrichtung des Produktportfolios auf die Anforderungen des Marktes durch aktive Gestaltung von Sortimentsbreite und -tiefe. 2. Optimale Produktstruktur meint die Abbildung der vom Markt geforderten Produktvielfalt mit einer möglichst geringen internen Teilevielfalt durch intelligente Produktarchitekturen in Form von Integralbauweisen, Plattformen und Baukästen. 3. Optimaler Wertstrom meint, aus Sicht des Kunden, die Ausrichtung aller Wertschöpfungsprozesse auf den Wert und die Vermeidung prozessbedingter Überkomplexität und Verschwendung mit dem Ziel einer möglichst gleichmäßigen Kapazitätsauslastung sowohl in direkten als auch in indirekten Unternehmensbereichen. 4. Optimale Ressourcenstruktur meint die Anpassung der globalen Standort- und Organisationsstruktur auf die Anforderungen des Marktes unter bestmöglicher Nutzung lokaler Know-how- und Faktorkostenvorteile. An dieser Stelle wird deutlich, dass Komplexitätsmanagement keinesfalls als isolierte Methode zur Reduzierung von Produktvarianten und Sachnummern verstanden werden darf. Sondern vielmehr als ein effektives Instrument zur Ausrichtung der im Unternehmen vorgehaltenen internen Komplexität auf die durch Markt- und Wettbewerbsbedingungen erforderliche externe Komplexität: Es kommt auf den Fit an!. Die Frage, welche spezifischen Problemstellungen in den jeweiligen Handlungsfeldern für Unternehmen relevant und welche Lösungsmöglichkeiten geeignet und sinnvoll sind, ist ohne Zweifel nicht für die gesamte Automobilbranche einheitlich zu beantworten: Aus Sicht des Komplexitätsmanagements lassen sich drei Segmente mit jeweils völlig unterschiedlichen Herausforderungen und Problemstellungen in Bezug auf das Management von Komplexität unterscheiden. Herausforderungen in den Innovationsmärkten der Triade: Westeuropa, Japan und Nordamerika Innovationsmärkte zeichnen sich durch einen hohen Innovationsdruck aus, der durch einen verschärften Differenzierungswettbewerb der Anbieter erzeugt wird. Typisches Beispiel hierfür ist der Premium- Markt für Pkws, den sich zur Zeit vor allem die deutschen Hersteller teilen. Der Zeitraum, für den technologische Innovationen ein Alleinstellungsmerkmal sicherstellen, wird hier immer kürzer. Bestes Beispiel hierfür ist das ABS. Das einst revolutionäre und der Oberklasse vorbehaltene Antiblockiersystem hat nach ca. 20 Jahren eine nahezu vollständige Marktdurchdringung erreicht. Zum Vergleich: Das ESP erreichte diese Durchdringungsrate bereits nach 10 Jahren! Der Premium-Anspruch der deutschen Hersteller bedingt, technologisch einen Schritt vor dem Markt zu sein. Das Komplexitätsmanagement dieser Unternehmen muss daher ein besonderes Augenmerk Complexity Management Journal 03/

16 auf die Entwicklung derivatfähiger Produktarchitekturen legen, und zwar in allen Architekturdimensionen: Physisch, aber gerade auch technologisch und in Bezug auf den Produktionsprozess. Es braucht eine neue Form der Modularisierung, die sich streng an der Funktionsstruktur ausrichtet und zugleich eine größtmögliche Skalierbarkeit sicherstellt. Dabei sind die einzelnen mechanischen, elektrischen und informatorischen Modul-Schnittstellen für eine leichte Wiederverwendbarkeit zu optimieren (Abb. 3). Die Beständigkeit einer solchen Produktarchitektur wird maßgeblich durch den Lebenszyklus des Produktes beeinflusst. Aufgrund der immer kürzer werdenden Entwicklungszyklen und des steigenden Kostendrucks wird jedoch zunehmend versucht, den Produktarchitekturlebenszyklus vom Produktlebenszyklus zu entkoppeln. Dazu wurde in der Vergangenheit auf Plattformkonzepte zurückgegriffen, die die Nutzung von Kommunalitäten in Form von Gleichteilen über mehrere Produktlebenszyklen hinweg ermöglichen. In der Vergangenheit wurden Baureihen insbesondere in der europäischen Automobilindustrie nach unterschiedlichen Vorgaben auf der Basis unterschiedlicher Architekturen bzw. Strukturen sowie unter Einsatz unterschiedlicher technischer Lösungen individuell entwickelt. Risiken der Plattformstrategie liegen in der Gefahr der fehlenden Differenzierung durch Entwicklung immer mehr ähnlicher Varianten auf einer Plattform unter verschiedenen Marken, wodurch eine Kannibalisierung innerhalb des Produktspektrums auftreten kann. Zudem hat sich eine Spreizung der Preise und Durchsetzung einer klaren Preishierarchie mit plattformähnlichen Produkten in einem Segment als schwierig erwiesen. Ohnehin wird der ersten Generation von Plattform-Ansätzen eine zu starke Orientierung an Segmenten und Fahrzeugklassen vorgeworfen. Zukünftig werden Unternehmen stärker dazu übergehen, die unterschiedlichen Baureihen aus einem gemeinsamen, skalierbaren Modulbaukasten heraus zu entwickeln. Das Baukastenprinzip erweitert das Kommunalitätsverständnis gegenüber dem Plattformansatz, in dem unter anderem Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen Produktfamilien berücksichtigt werden. Einzelne, spezifische Innovation Kommunalitäts-Ebenen Physische Kommunalität Einzelne Anwendung Technologische Kommunalität (Produkt & Prozess) Economies of Scale Anforderungs-/ Funktions-/ Produkteigenschaftenkommunalität Technologyleveraging Erschließung weiterer Anwendungsfelder Schnelle Realisierung von Produkten und Derivaten Maximierung des Technologiebenefits Quelle: WZL Abb. 3: Ebenen von Kommunalitäten 16 Complexity Management Journal 03/2014

17 Kommunalitäten können sowohl im aktuellen Produktprogramm als auch zwischen Vorgängern und Nachfolgern realisiert werden. Durch eine Entkopplung der Entwicklungszyklen im Sinne eines Release- Engineering ergibt sich eine hohe Aktualität bzw. Innovativität aller Produkte, die aufwandsoptimal umgesetzt werden kann. Der wesentliche Vorteil einer Modulstrategie liegt in der fahrzeugklassen- und typenübergreifenden Nutzung von Modulen. Dadurch ergeben sich erhebliche Synergien bei der Entwicklung der Module einerseits und der Einführung neuer Produkte andererseits. Diese machen sich in einer drastisch reduzierten Time-to-Market und kontinuierlichen Kostensenkung bemerkbar. Ferner lassen sich durch einen Modulbaukasten wesentlich leichter und vor allem kostengünstiger Nischenmodelle ableiten. Durch die verbesserte Nutzungsdauer von Technologien lassen sich erforderliche Investitionen besser ausschöpfen (Abb. 4). Die kommunale Produktarchitektur eines Baukastens muss mit einer Regellogik kundengerecht, konfliktfrei und durchgängig aufgebaut werden. In der Praxis sehen sich Unternehmen hierbei enormen Herausforderungen gegenübergestellt. Zum einen ist die Entwicklung von Fahrzeugen in der Regel traditionell in spezifischen, baureihengebundenen Projekten organisiert, was die konsequente Nutzung von Kommunalitäten durch unabgestimmte Prozesse in der Vor- und Serienentwicklung behindert. Zum anderen erfolgt die Entwicklung von Baukästen heute methodisch noch häufiger auf rein intuitiver Basis systematische Prozesse sind selten etabliert. Lösungsmöglichkeiten bestehen in der Gestaltung und organisatorischen Implementierung eines übergreifenden Produktarchitektur-Entwicklungsprozesses (PAEP), dem zweiten wichtigen Erfolgsfaktor. Kennzeichen dieses PAEP ist, dass dieser neutral von den eigentlichen Produktentwicklungsprozessen verläuft und diese vielmehr in Form von Zeit- und Strukturvorgaben dominiert (Abb. 5). Komplexitätskostenpotenziale in der Produktion können nur durch die Synchronisation der Produktbaukästen mit sogenannten Prozessbaukästen vollständig erschlossen werden. Hierbei werden die Auswirkungen der Änderungstreiber in der Produktstruktur auf die einzelnen Bearbeitungsschritte in der Fertigung und Montage analysiert und hin- Abb. 4: Prinzip des Modulbaukastens Complexity Management Journal 03/

18 Produktarchitekturentwicklung Produktarchitektur-Entwicklungsprozess Baureihe A Entw. Derivat A. 1 Nutzung Derivat A. 1 Entw. Derivat A. 2 Nutzung Derivat A. 2 Entw. Derivat A. 3 Nutzung Derivat A. 3 t Entw. Derivat B. 1 Nutzung Derivat B. 1 Baureihe B Entw. Derivat B. 2 Nutzung Derivat B. 2 Entw. Derivat B. 3 Nutzung Derivat B. 3 Quelle: WZL Abb. 5: Prinzip des Produktarchitektur-Entwicklungsprozesses (PAEP) sichtlich ihrer Kostenwirkung bewertet. Aufgrund der auf diesem Wege gewonnenen Transparenz lassen sich nicht nur Herstellkosten und Investitionen in Betriebsmittel ausgehend von der Produktstruktur ganzheitlich optimieren, sondern auch eine messbare Steigerung der Prozessreife und -qualität erzielen. Es gilt folgendes Prinzip: Derjenige der in der Lage ist, die vier Roadmaps für Produktprogramm, Module, Produktionstechnologien und die Standorte perfekt zu synchronisieren, wird entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen (Abb. 6). Herausforderungen in den Volumenmärkten wie den BRIC-Staaten Während der Automarkt in Westeuropa als weitgehend erschöpft gilt, steht Ländern wie Indien, Russland, Brasilien und ihren benachbarten Regionen noch riesiges Wachstumspotenzial bevor. Kennzeichen dieser Volumenmärkte ist jedoch eine hohe Preissensitivität der Kunden, die zu einem starken Kostendruck auf Anbieterseite führt. Beispiel hierfür ist der recht neue Markt für Pkws im Ultra- Niedrigpreis-Segment deutlich unter Euro. Auch in Europa, aber vor allem global in Märkten wie Indien, verzeichnet dieses Segment ein enormes Wachstum. Anbieter, die sich in diesen Märkten behaupten wollen, stehen vor ganz anderen Herausforderungen: Billigstfahrzeuge verändern die Entwicklungs-, Fertigungs- und Einkaufsparadigmen der globalen Fahrzeugindustrie. Bis vor wenigen Jahren war es ausreichend und sehr lukrativ, die Chancenmärkte wie Brasilien, China oder auch Südafrika mit Fahrzeugmodellen zu bearbeiten, die in den hart umkämpften Märkten der Triade aus Gründen des Designs und der technischen Ausstattung nicht mehr wettbewerbsfähig waren. Beispiel hierfür ist der VW-Käfer, der nach Auslauf im Heimatmarkt für den Markt in Brasilien und Mexiko weiterhin produziert und verkauft wurde, oder analog der Golf 1 in Südafrika, der VW Santana in China. Anbieter und auch Zulieferer in diesem Segment müssen Produkte heute jedoch aus den Heimatmärkten nicht nur technisch entfeinern, um die Kosten 18 Complexity Management Journal 03/2014

19 Produktprogrammroadmap Modulroadmap Produkt Linie A Produkt Linie B Entwicklung Nutzung Derivat A.1 Derivat A.1 Entwicklung Nutzung Derivat A.2 Derivat A.2 Entwicklung Nutzung Derivat B.1 Derivat B.1 Entwicklung Nutzung Derivat B.2 Derivat B.2 t Welche Module gehen in welche Produkte? Body Modul An welchem Standort werden welche Produkte gefertigt? Welche Module werden auf welchen Maschinen produziert? Standortroadmap Welche Fabrik hat welche Maschinen? Produktionstechnologieroadmap Biegen Laserschneiden Laserschweißen Quelle: Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 6: Abstimmung zwischen den Roadmaps auf Produkt- und Produktionsseite den lokalen Kaufbereitschaften anzupassen, sondern gleichzeitig in Anmutung und in Ausstattung dafür Sorge tragen, dass die Kunden dort nicht das Gefühl haben, in einem Auslaufmodell zu fahren. Die Zauberformel lautet hier Punktgenaues Treffen von technischen Kundenanforderungen und Preisniveau. Wichtiger Ansatzpunkt ist auch hier die Produktarchitektur, jedoch unter einer anderen Prämisse: Nämlich Kostenvorteile aus den Skaleneffekten eines integrierten Produktdesigns sowie Sourcing und Produktion an Low-Cost-Standorten ausreichend nutzen zu können. Hierzu ist in der Regel eine angepasste Entwicklungsorganisation jenseits der sonst üblichen Konzernprozesse und -strukturen erforderlich. Es lässt sich zusammenfassend feststellen, dass die Volumenmärkte, wie zum Beispiel die BRIC-Staaten, grundsätzlich andere Herausforderungen an das Komplexitätsmanagement von Unternehmen stellen. Hier geht es im Wesentlichen um ein punktgenaues Treffen von Kundenerwartungen und Preisniveau sowie die konsequente Nutzung von Kostenvorteilen durch eine integrierte und variantenarme Produktarchitektur, die die Erschließung von Skaleneffekten und globalen Faktorkostenvorteilen ermöglicht. Herausforderung in den Investitionsgüter- Märkten Die Märkte für Investitionsgüter, wie zum Beispiel die der schweren Lkw, folgen wiederum gänzlich anderen Wettbewerbsmechanismen, die eher mit denen der Werkzeugmaschinen-Branche zu vergleichen sind. Das liegt hauptsächlich daran, dass hier die dominanten Kaufargumente stärker als in anderen Automobilmärkten in wirtschaftliche Überlegungen wie den Total-Cost-of-Ownership liegen und damit wesentlich andere Produktanforderungen, wie zum Beispiel die Langlebigkeit, in den Vordergrund treten. Allein die vielfältigen national und regional festgelegten gesetzlichen Regelungen stellen einen wesentlichen Komplexitätstreiber dieser Unternehmen dar, da sich hierdurch oft zwangsläufig die Notwendigkeit zur Einführung neuer Produktvarianten Complexity Management Journal 03/

20 ergibt. Gerade im Bereich regulatorischer bzw. technischer Anforderungen gibt es teilweise willkürliche Regelungen, die gegen Fahrzeug-Importe gerichtet sind und die inländischen Produzenten vor ausländischer Konkurrenz schützen. Die Vielzahl von gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen machen häufig kostenintensive Produktanpassungen oder Zulassungsverfahren notwendig. Komplexität entsteht einerseits durch die Heterogenität und andererseits durch die häufigen Änderungen fahrzeugtechnischer Vorschriften. Herausforderungen im Komplexitätsmanagement dieser Unternehmen liegen daher in der intelligenten Nutzung von Kommunalitäten über Länder, Regionen und Marken hinweg. Die Realisierung von Kommunalitäten im nationalen und internationalen Kontext weist fundamentale Unterschiede auf. Im internationalen Kontext ist die Zahl der Einflussfaktoren, die darüber bestimmen, ob die Realisierung einer Kommunalität möglich und sinnvoll ist, um ein Vielfaches größer. Wesentlicher Erfolgsfaktor hierfür ist die Frage, inwiefern es Unternehmen gelingt, Informationsasymmetrien in der Entwicklungsorganisation zu überwinden. In der Praxis hat sich für die methodische Unterstützung durch die Visualisierung, Charakterisierung und Priorisierung von Kommunalitäten ein Schalenmodell bewährt (Abb. 7). Auf Basis der Unterscheidung verschiedener Kommunalitätsformen und Koordinationsmechanismen kann eine Charakterisierung einzelner Module bzw. Komponenten im Schalenmodell vorgenommen werden. Die Charakterisierung dient dazu, den Umgang mit einzelnen Modulen bzw. Komponenten zu bestimmen und diese global verbindlich zu deklarieren, den Landesgesellschaften zur Verfügung zu stellen oder Informationsaustausch vor und während der Entwicklung zu organisieren. Bezogen auf die Investitionsgüter-Märkte lässt sich also zusammenfassen, dass Komplexitätsmanagement auch hier einerseits ein möglichst genaues Globale Kommunalitätskaskade Konfigurationsraum (z. B. Fahrerhaus) Interregionale Kommunalitäten (z. B. Rumpfmotor) Fernverkehr Verteilerverkehr Bauverkehr Produktlinie 1 Produktlinie 2 Produktlinie 3 Produktlinie 4 Produktlinie 5 Produktlinie 6 Produktlinie 7 Produktlinie 8 Produktlinie 9 Produktlinie 10 Konfigurationsraum Inter-Marken Kommunalität Interregionale Kommunalität Globale Kommunalität Inter-Marken Kommunalitäten (z. B. Achsen) Globale Kommunalitäten (z. B. Kupplung) Quelle: i.a.a. Schoeller, S. 115f; / Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 7: Globale Kommunalitätskaskade (beispielhafte Darstellung) 20 Complexity Management Journal 03/2014

21 Treffen der Kundenanforderungen zu leisten und zum anderem die Beherrschung dieser durch den Markt induzierten Komplexität durch intelligente Nutzung globaler Kommunalitäten zu gewährleisten hat. Dazu sind bewusst Informationssymmetrien in der oft global verteilten Entwicklungsorganisation zu schaffen. Wie in den Innovationsmärkten bilden auch hier die Nutzung von Prozessbaukästen in der Produktion, die Integrationsfähigkeit in der F&E und ein flexibles Lieferantennetzwerk die wesentlichen Hebel zur internen Komplexitätsbeherrschung. Weiterführende Literatur: Schuh, G.; Arnoscht, J.; Lenders, M.; Rudolf, S.: Effizienter innovieren mit Produktbaukästen; Studienergebnisse und Leitfaden - ein Beitrag zu Lean Innovation, WZL-RWTH Aachen Eigendruck, Aachen, 2010 Schuh, G.: Lean Innovation, Springer Vieweg, Berlin Heidelberg, 2013 Veranstaltung Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Fazit Die dargestellten Beispiele und Methoden zeigen, dass die Frage, wie Unternehmen der Automobilindustrie den zunehmenden Komplexitätsanstieg in ihren Produkten, Technologien und ihren Wertschöpfungsnetzwerken beherrschen können, nicht für die gesamte Branche einheitlich beantwortet werden kann, sondern stark abhängig ist vom Markt und Wettbewerbsumfeld des Unternehmens. Während in Innovations-Märkten die Herausforderung in der Realisierung von Kommunalitäten auf verschiedenen Ebenen durch Produkt- und Prozessbaukästen mit dem Ziel einer gesteigerten Innovationsfähigkeit liegt, ist beispielsweise in Volumenmärkten wie den BRIC-Staaten ein präzises Treffen von Kundenanforderung bei gleichzeitiger Erschließung von Skaleneffekten durch möglichst variantenarme Produktarchitekturen und die Nutzung lokaler Kostenvorteile sicherzustellen. In Investitionsgüter-Märkten gilt es, durch den Aufbau modularer Produktarchitekturen intelligente Nutzung von globalen Kommunalitäten zu ermöglichen. Kontakt Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Gesellschafter Schuh & Co. GmbH Telefon: stephan.krumm@schuh-group.com Klaus D. Schopf Partner Schuh & Co. GmbH Telefon: klaus.schopf@schuh-group.com Complexity Management Journal 02/

22 Gründungsveranstaltung der Complexity Management Academy auf dem RWTH Aachen Campus Dr. Michael Schiffer (Complexity Management Academy) Am 1. Oktober 2014, fand die offizielle Gründungsveranstaltung der Complexity Management Academy im Gebäude des Clusters Logistik auf dem RWTH Aachen Campus statt. Insgesamt über 20 Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchenherkunft folgten der Einladung, um sich bei der Eröffnung der Academy zu aktuellen Aufgaben und Herausforderungen im Komplexitätsmanagement auszutauschen. Die Auswirkungen zunehmender Komplexität stellen Unternehmen aller Branchen vor größte Herausforderungen und erfordern ein unternehmensweit abgestimmtes Komplexitätsmanagement, so Dr. Stefan Rudolf, Geschäftsführer der Complexity Management Academy, in seiner Begrüßung. Ziel der Academy ist es daher, den teilnehmenden Unternehmen den Zugang zum Komplexitätswissen zu erleichtern, die Mitarbeiter mit Bezug auf das Management von Komplexität zu qualifizieren und kontinuierlich weiterzubilden, gemeinsam mit Industriepartnern neue Lösungen zu entwickeln und die Partner mit passenden Experten in einer Komplexitätsmanagement-Community zu vernetzen. In aufgebauten Erlebniswelten wurden den Besuchern Einblicke in die drei Themenfelder der Academy gegeben. Gemäß dem Ziel Best in Education bildet ein umfangreiches Weiterbildungsangebot die Basis des Kompetenzaufbaus im Komplexitätsmanagement. Hierbei setzt die Complexity Management Academy gezielt auf unterschiedliche offene und geschlossene Formate, welche es den Unternehmen ermöglichen, entsprechend der eigenen Vorkenntnisse ihre Komplexitätsmuskeln gezielt zu trainieren. So können die Firmen der Community das Komplexitätswissen ausgewählter Mitarbeiter aufbauen und vertiefen. Das Angebot monatlicher Webinare zu verschiedenen aktuellen Themen des Komplexitätsmanagements gibt den Community Mitgliedern jedoch auch die Möglichkeit, einer größeren Anzahl von Mitarbeitern die Thematik näher zu bringen. Die Teilnehmer der Gründungsveranstaltung diskutierten gemeinsam mit den Organisatoren mögliche weitere Themen für Seminare im Bereich Komplexitätsmanagement und konnten so ihre eigenen Anforderungen einbringen. Der Bereich Best in Practice widmet sich ganz dem Netzwerkgedanken der Complexity Community. Was kann das Verstehen der eigenen Situation und die Entwicklung effektiver Komplexitätslösungen mehr beschleunigen als ein Netzwerk von Experten und Führungskräften, die ebenfalls ihre Lösungen vorantreiben müssen? Dies macht die Complexity Community zum zentralen Bestandteil des Ansatzes zum Kompetenzaufbau der Complexity Management Academy. Hier werden Experten aus Praxis und Forschung zusammengebracht, um gemeinsam Successful-Practices zu erkunden und neue Methoden und Strategien zu erarbeiten. Besondere Bedeutung für den Erfahrungsaustausch haben unsere Fokusgruppen, welche aktuelle Fragestellungen zu bestimmten Themenbereichen diskutieren. Die Teilnehmer werden jeweils so zusammengestellt, dass die Firmen eine vergleichbare Problemstellung teilen, eine direkte Wettbewerbssituation jedoch ausgeschlossen wird. Insbesonde- 22 Complexity Management Journal 03/2014