1 Grundlagen Materialwirtschaft und Logistik Logistikkennzahlen Zweck der Logistikkennzahlen

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1 1 Grundlagen Materialwirtschaft und Logistik Logistikkennzahlen Zweck der Logistikkennzahlen Aufgaben einer Logistikkosten- und Leistungsrechnung Materialanalyse ABC-Analyse Bedarfsermittlung Ablaufdiagramm Beschaffung Disposition Plangesteuerte Disposition (Bedarfsgesteuerte Disposition) Wieviel soll eingekauft werden? Optimale (bestmögliche) Bestellmenge Just in time Anfrage und Angebot...Fehler! Textmarke nicht definiert. 4 Angebotsprüfung...Fehler! Textmarke nicht definiert. 5 Beschaffungsvertrag...Fehler! Textmarke nicht definiert. 6 Störung bei Vertragserfüllung...Fehler! Textmarke nicht definiert. Anhang: Übung - Erzeugnisstruktur...15 Anhang: Übung - Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung...17 Unternehmensberatung, -schulung, -training 1 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

2 1 Grundlagen 1.1 Materialwirtschaft und Logistik Materialwirtschaft als Teil der logistischen Kette umfasst in modernen Betrieben weitaus mehr als nur die rechtzeitige Beschaffung und Bereitstellung von betriebsnotwendigen Materialen und ihre Bevorratung. Vielmehr sind im Sinne der gewinnorientierten Handlungsweise einer Unternehmung noch weitere Punkte zu beachten, um dem Anspruch einer Markt- und gewinnorientierten Unternehmenspolitik gerecht werden zu können. Diese übergeordneten Ziele werden in der Materialwirtschaft durch die Aufgaben und Ziele: geringe Kapitalbindung, d.h. möglichst geringe Mengen am Lager Qualitätssicherung, d.h. Qualitätskontrolle, -Management und Sicherung Kostensenkung, Reduzierung aller Kosten der Lagerung durch Optimierung und Planung Hoher Servicegrad, d.h. Lieferbereitschaft, Flexibilität und termingerechtes Arbeiten Unterstützung anderer Funktionen, d.h. abteilungsübergreifende Planung, Vorschlagswesen und Planung mit der Produktion und Entwicklung definiert. Diese eigentlich widersprüchlichen Ziele (Beispiel: kleine Bestände aber jederzeitige Lieferbereitschaft, rechtzeitige Bereitstellung bei langen Liefer- und Beschaffungszeiten) in Einklang zu bringen, ist Aufgabe eines modernen Materialmanagements. Die Funktionen der Materialwirtschaft werden definiert: 1. Beschaffung 2. Einkaufen 3. Bevorraten ( = Disposition und Lagerung) 4. Bereitstellung (Kommissionierung) 5. Kontrolle, Steuerung und Planung (Qualitätskontrolle, hohe Dienstleistungsbereitschaft, Fehlerfreiheit) 6. Entsorgung und Recycling (Abfall vermeiden, Abfall recyclen, Abfall entsorgen - Aufgaben der Abfallwirtschaft) Aus diesen Funktionen lässt sich die Logistikkette intern und extern ableiten: Als Logistik benennt man das ganzheitliche Fließ-System des Material und Dienstleistungsfluss innerhalb und außerhalb eines Unternehmens, welches die Kette des Materialfluss vom Hersteller der Roh und Hilfsstoffe, über ihren Transport, die Einlagerung, Bearbeitung und Verteilung im Lager, die Verarbeitung in der Produktion, bis zum Absatz an den Kunden über Verpackung und Versand und den Transport dorthin kontrolliert und plant. Um die Aufgaben dieser internen logistischen Kette erfüllen zu können, müssen die einzelnen Funktionsträger innerhalb der Materialwirtschaft direkte Handlungsbefugnis und ein festes Arbeitsgebiet abdecken, ohne jedoch den Informationsfluss und die flexible Zusammenarbeit untereinander zu vergessen. Als wichtigste Funktionsträger eines Unternehmen in diesem Zusammenhang seien genannt: Beschaffungswesen Lager Qualitätskontrolle Produktion Absatz Unternehmensberatung, -schulung, -training 2 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

3 Da die Logistik im Transportbereich mittlerweile so gut ausgebaut und optimiert ist, dass Lieferungen innerhalb kürzester Zeit vor Ort sind, wird in vielen Betrieben zumindest unter der Prämisse der geringen Kapitalbindung dazu übergegangen, Ware in kleinen Mengen und sehr kurzfristig einzuplanen und zu beschaffen - Die immer kürzer werdende Zeitspanne zwischen Bestellung, Versand, Transport und Ankunft beim Besteller findet sich im J.I.T. Konzept (Just in Time) als Logistikansatz wieder, wobei die KEP-Dienste hier einen großen Anteil an den Transporten übernehmen. Dieses Verfahren kann aber nur dann funktionieren, wenn alle intern an der Materialwirtschaft beteiligten Abteilungen in gleicher Weise logistisch funktionieren und optimal arbeiten - denn was nutzt die schnelle Lieferung einer Ware zum Empfänger, wenn dort im Wareneingang die Ware erst Tage später behandelt wird, die Qualitätssicherung die Freigabe nicht erteilt, der Eingang erst am nächsten Tag gebucht wird, während die Teile bereits in der Produktion waren und das Produkt schon abholbereit an der Rampe steht, ein Mangel nicht oder nur spät festgestellt wird und die Produktion erst nach Liefertermin die Waren ausgehändigt bekommt? Der Aufgabenbereich des Lagers ist also nicht mehr allein die Aufbewahrung von Waren und ihre Verwaltung, sondern als Hauptumschlagplatz für den innerbetrieblichen Materialfluss muss jede mit der Logistik anfallende Tätigkeit innerhalb und abteilungsübergreifend optimiert werden. Die dafür notwendigen Investitionen in die Informationsinfrastruktur sollten im wirtschaftlichen Interesse eines jeden marktorientierten Unternehmens stehen. Das Beharren auf feste und althergebrachte Strukturen kann nur in seltenen Fällen noch funktionieren, der Lagermeister muss vielmehr flexibel und innovativ neue und andere Wege zu Problemlösungen beschreiten können, in Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeitern eine Verantwortung und Eigenkontrolle bei jedem implementieren, regelnd und kontrollierend in die Arbeitsabläufe eingreifen, um letztlich die Optimierung erreichen zu können. Unternehmensberatung, -schulung, -training 3 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

4 1.2 Logistikkennzahlen Logistik verbirgt Rationalisierungspotentiale und ist Absatzhelfer des Marketing. Um dieses Rationalisierungspotentiale voll erschließen zu können müssen die mit ihr verbunden Leistungen und deren Kosten transparent gemacht werden. Wo liegen die Defizite? Häufig liegen die Schwierigkeiten bei folgenden Punkten: Die Kostenrechnung ist (zu) stark auf die Fertigungsvorgänge und somit auf die Informationsbedürfnisse der Produktion ausgerichtet. Es werden lediglich einzelne Ausschnitte des gesamten Spektrums anfallender Logistikkosten erfasst. Es erfolgt eine generell unzureichende Erfassung von Logistikleistungen des Betriebes und der Dienstleister Die Logistikkosten- und -leistungen verfügen über keine ausreichende Abgrenzung. Es besteht keine Verknüpfung von an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen anfallenden Logistikkosten. Die logistischen Kostenarten werden nicht differenziert. Eine Weiterverrechnung der Logistikkosten erfolgt (zu) pauschal. Es fehlt der Bezug der Logistikkosten auf Produkte, Absatzgebiete und Kunden. Es fehlt an Produktivitätskennzahlen, die die Produktivität der Mitarbeiter und der technischen Betriebseinrichtungen messen können. Es fehlt an Wirtschaftlichkeitskennzahlen, bei denen genau definierte Logistikkosten zu bestimmten Leistungseinheiten ins Verhältnis gesetzt werden. Es fehlt an Qualitätskennzahlen, die jeweils der Beurteilung des Grades der Zielerreichung dienen Zweck der Logistikkennzahlen Mit einem Kennzahlensystem für die Logistik sollen folgende Ziele verfolgt werden können: Die optimale Lösung logistischer Zielkonflikte finden, eine eindeutige Vorgabe von Zielen für die Logistik und ihre einzelnen Verantwortungsbereiche begründen, Abweichungen, Chancen und Risiken frühzeitig erkennen, eine systematische Suche nach Schwachstellen und Ursachen ermöglichen, die Rationalisierungspotentiale der Logistik erschließen, eine klare Ergebnismessung der Logistik und ihrer einzelnen Teilbereiche ermöglichen, eine leistungsorientierte Beurteilung der Mitarbeiter in der Logistik vornehmen können und die kontinuierliche Hilfestellung bei der Erfüllung logistischer Routineaufgaben geben. Unternehmensberatung, -schulung, -training 4 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

5 1.2.2 Aufgaben einer Logistikkosten- und Leistungsrechnung Logistikkennzahlensystem (L (L K S) S) Kalkulation Kalkulation von von Logistikleistungen Logistikleistungen Kostenstellen- Kostenstellenkontrollkontrolle Verfahrens- Verfahrensauswahauswahl Investitions- Investitionsentscheidunentscheidung Beschäftigungs- Beschäftigungsabweichunabweichung Vorkalkulation Vorkalkulation Innerbetriebliche Innerbetriebliche Transportmittel Transportmittel Transportsysteme Transportsysteme Verbrauchs- Verbrauchsabweichunabweichung Nachkalkulation Nachkalkulation Lagerplatz Lagerplatz Lagersysteme Lagersysteme Absatz- Absatz- und und Produktions- Produktionsprogrammplanunprogrammplanung Distripution Distripution Verfahrens- Verfahrensabweichunabweichung Logistik- Logistikdatenbanksystemdatenbanksysteme Kalkulation Kalkulation von von Kalkulations- Kalkulationsdienstleistungedienstleistungen Eigen- Eigen- oder oder Fremdbezug Fremdbezug Unternehmensberatung, -schulung, -training 5 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

6 2 Materialanalyse 2.1 ABC-Analyse Anderer Name: Pareto Analyse Die Grundlage der Analyse ist die ursprünglich von dem Italiener Vilfredo Pareto empirisch festgestellte Tatsache, dass ca % von Auswirkungen (z.b. Kosten) auf % der Probleme (z.b. Anzahl Teile) zurückzuführen sind Einsatz der ABC-Analyse Die Erfahrungen haben gezeigt, dass es in der Materialwirtschaft notwendig ist, durch eine systematische Analysenarbeit Wichtiges von weniger Wichtigem zu trennen und damit den Aufwand in ein vertretbares Verhältnis zu dem erzielten Nutzen zu bringen. Das geschieht durch die ABC-Analyse, durch deren richtige Anwendung in nicht unerheblichem Maße Einfluss auf die Verwirklichung der materialwirtschaftspolitischen und damit auch den unternehmenspolitischen Zielsetzungen genommen werden kann. Um die bei der ABC-Analyse notwendigen Arbeitsabläufe aufzuzeigen, soll im folgenden der Lagerbereich betrachtet werden. Hier wird überwiegend vom Wert der Materialien ausgegangen und die Bildung von drei Gruppen bevorzugt: Gruppe A = Materialien mit hohen Verbrauchswerten Gruppe B = Materialien mit mittleren Verbrauchswerten Gruppe C = Materialien mit niedrigen Verbrauchswerten Durchführung der ABC-Analyse Die einzelnen Schritte bei der Durchführung der ABC-Analyse sind die folgenden: 1. Schritt Zunächst werden die Jahresverbrauchsmengen der einzelnen Materialpositionen mit dem Einstandspreis (oder Verrechnungspreis) je Mengeneinheit multipliziert. Das Ergebnis ist, wie in der Tabelle 1 dargestellt, eine ungeordnete Teileaufstellung mit Informationen über Materialbezeichnung, Verbrauch pro Jahr, Preis pro Einheit, Verbrauchswert pro Jahr. Unternehmensberatung, -schulung, -training 6 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

7 Tabelle 1: Auflistung der Materialpositionen in ungeordneter Reihenfolge Materialnummer Verbrauch pro Jahr (Einheiten) Preis pro Einheit ( ) Verbrauchswert ( ) ,50 610, , , , , ,05 260, ,25 525, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,95 59, , , , , , , , ,00 2. Schritt Die ungeordnete Teileaufstellung wird nun nach fallenden Verbrauchswerten geordnet, und die Werte werden kumulativ aufgerechnet. Durch die Kumulation der Verbrauchswerte lassen sich die A-, B- und C-Gruppen bilden und die mengen- und wertmäßigen Verhältniszahlen für die drei Wertgruppen errechnen. Unternehmensberatung, -schulung, -training 7 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

8 Tabelle 2: Auflistung der Materialpositionen in der Reihenfolge Lfd.Nr. Materialnummer Verbrauchswert pro Jahr in Kumulative Verbrauchswerte pro Jahr in Prozent des Gesamtverbrauchs Prozent der Materialpositionen selektiv kumulativ , ,- 40, , ,- 74, , ,- 82, , ,- 87, , ,- 91, , ,- 95, , ,- 96, , ,- 97, , ,- 97, , ,- 98, , ,- 98, , ,- 99, , ,- 99, , ,- 99, , ,- 99, , ,- 99, , ,- 99, , ,- 99, , ,- 99, , , In der Tabelle 2 ist bei 74,3% eine erste Grenze gezogen worden. Es bietet sich aber auch die Möglichkeit an, die Gruppe der A-Werte um die Materialposition zu erhöhen. Feste Regeln für den Umfang der A-, B- und C-Gruppen gibt es nicht. 3. Schritt Schließlich wird das Ergebnis der ABC-Analyse tabellarisch wie in Tabelle 3 dargestellt. Tabelle 3: Ergebnis der ABC-Analyse Materialgruppe Prozent der Materialpositionen Wertanteil (%) selektiv kumulativ selektiv kumulativ A ,31 74,31 B ,96 95,27 C ,73 100,00 Unternehmensberatung, -schulung, -training 8 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

9 Die Tabelle sagt aus, dass 10,0% der Positionen einen Wertanteil von 74,3%, weitere 20,0% der Positionen einen Wertanteil von 21,0% und 70,0% der Positionen einen Wertanteil von 4,7% aufweisen. Darstellung als Graphik: A B C , , , , , , , ,- 610,- 260,- Abb XYZ-Ergänzung Zusätzlich zur Klassifizierung der benötigten Güter/Teile in ABC-Klassen kann die Analyse nach den Bedarfseigenschaften X = gleichbleibender Bedarf Y = saisonbedingter Bedarf Z = zufälliger Bedarf ergänzt werden. Unternehmensberatung, -schulung, -training 9 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

10 3 Bedarfsermittlung Damit eine Produktion störungsfrei laufen kann und die Wünsche der Kunden erfüllt werden können, hat die Materialwirtschaft die Aufgabe, die erforderlichen Güter bereitzustellen. In Zusammenarbeit mit der Einkaufsabteilung und unter Berücksichtigung der noch vorhandenen Lagerbestände ist der Bedarf der einzelnen Waren zu ermitteln. 3.1 Ablaufdiagramm Beschaffung Start Absatzplan Bedarf ermitteln Beschaffung notwendig nein Ende ja Bestellvorschlag erarbeiten Bestellvorschlag Gibt es Stammlieferanten ja nein Bezugsquellen ermitteln Anfrage Anfrage erstellen Angebot Angebote prüfen Gibt es ein gutes Angebot nein ja Vertrag / Bestellung Kaufvertrag / Bestellung auslösen Ende Abb. 2 Unternehmensberatung, -schulung, -training 10 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

11 3.2 Disposition Dispositionsverfahren Plangesteuert Programmgesteuert Verbrauchsgesteuert Einzelbedarfsdisposition Sammelbedarfsdisposition Bestellpunktverfahren Bestellrythmusverfahren Abb Plangesteuerte Disposition (Bedarfsgesteuerte Disposition) Bei diesem Verfahren sind die Planvorgaben aus der Fertigung bzw. dem Vertrieb die Grundlagen. Die plangesteuerte Disposition ist sinnvoll, wenn der künftige Materialbedarf auf der Basis mittel- oder langfristiger Verbrauchsperioden ermittelt werden kann. Dabei werden Vergangenheitsbedarfe bekannter Aufträge und der geschätzte Zukunftsbedarf berücksichtigt. Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der plangesteuerten Disposition ist eine genaue Planung und die Abstimmung von Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung. Beispiel: Regelmäßige Planungsrunden (Montags- oder Freitagsrunde) finden in vielen Unternehmen statt. Dabei ist es erforderlich dass Vertreter der gesamten logistischen Kette am Tisch sind. Unternehmensberatung, -schulung, -training 11 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

12 Rechenschema Primärbedarf Bedarf des Marktes an Enderzeugnissen, verkaufsfähigen Gruppenteilen und Ersatzteilen. x Teileanzahl je Erzeugnis aus Stücklisten, Erfahrunge = Sekundärbedarf Bedarf an Teilen oder Materialien für die herzustellenden Erzeugnisse (Stücklistenteile). + Zusatzbedarf Bedarf an Teilen oder Materialien, die durch Ausschuß, technologischen Mehrverbrauch, Wartung und Reparaturen sowie für Sonderzwecke (Ausstellungen, Versuche) benötigt werden. = Bruttobedarf Bedarf an Teilen oder Materialien zur Herstellung und Betreuung der Erzeugnisse. - Lagerbestand: Vorhandene Warenmenge im Lager laut Nachweisführung + Sicherheitsbestand: Warenmenge zur Überbrückung von Unregelmäßigkeiten, Verwendung nur in Notfällen. + Vormerkbestand: Menge an Waren, die für Fertigungs- oder Kundenaufträge reserviert ist. - Bestellbestand: Warenmenge, die beim Lieferer vertraglich gebunden ist, aber noch nicht geliefert wurde. = Nettobedarf Bedarf an Teilen oder Materialien unter Berücksichtigung aller Bestandsarten Was soll eingekauft werden? Was eingekauft wird, bestimmen hauptsächlich die Produktions- und Verkaufsabteilungen eines Betriebes. Sie entscheiden über die Qualität der benötigten Güter bzw. kennen die Wünsche der Kunden. In Industriebetrieben stellt sich zusätzlich die Frage, ob eine Eigenfertigung oder ein Fremdbezug der Teile erfolgen soll. Ob bestimmte Teile selbst hergestellt werden sollen, hängt ab: von den eigenen Kosten, von der erzielbaren Qualität, von den vorhandenen technischen Möglichkeiten, von der Kapazitätsauslastung, von der Zuverlässigkeit des Lieferers. Unternehmensberatung, -schulung, -training 12 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

13 3.2.2 Wieviel soll eingekauft werden? Die einzukaufende Menge hängt von vielerlei Umständen ab: vom voraussichtlichen Absatz, vom noch vorhandenen Lagerbestand, vom verfügbaren Lagerplatz, von der Haltbarkeit der Ware, von der zukünftigen Preisentwicklung, von der Zahlungsfähigkeit, von möglichen Sonderangeboten. Auf alle Fälle darf nicht zu viel, aber auch nicht zu wenig eingekauft werden. Große Bestellungen führen zu hohen Lagerbeständen und haben verschiedene Nachteile: hohe Lagerkosten, Gefahr des Verderbs (Lebensmittel) und des Veraltens (Kleidung), hohe Zinsen für aufgenommene Kredite, totes (gebundenes) Kapital. Vielfach wird ein Höchstbestand festgelegt, der von einer Ware höchstens auf Lager sein darf. Nach ihm muss sich der Einkäufer bei der Bestellung richten. Wird zu wenig bestellt, ergeben sich ebenfalls Nachteile: Kundenverlust, da Ware nicht vorrätig ist, entgangene Gewinne, Mengenrabatte entfallen, Produktionsverzögerungen, mehr Schreibarbeit, da mehrmals bestellt werden muss, höhere Transportkosten für mehrmalige Lieferungen. 3.4 Optimale (bestmögliche) Bestellmenge Je größer die Bestellmenge, desto höher werden die Lagerkosten (Kosten für Lagerräume, totes Kapital usw.). Je größer die Bestellmenge, desto niedriger werden die Bestellkosten pro Stück (Mengenrabatte, weniger Schreib arbeit, weniger Transportkosten). Die optimale Bestellmenge ist die Menge, bei der die Summe der Bestell- und Lagerkosten am geringsten ist. Sie ist von Ware zu Ware wie auch von Einkauf zu Einkauf verschieden und hängt von der Entwicklung des Absatzes ebenso ab wie von der Preisentwicklung. Unternehmensberatung, -schulung, -training 13 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

14 4 Just in time In zahlreichen Mittel- und Großbetrieben erfolgt die Beschaffung bereits im "just in time"- Verfahren. Hierbei handelt es sich um eine lagerlose Fertigung mit bedarfsgemäßer Bestellung. Der Lieferer fertigt kurzfristig die vom Kunden benötigten Teile und liefert sie diesem zur Weiterverarbeitung direkt an dessen Produktionsstelle. Somit entfallen für beide Lagerarbeiten und Lagerkosten. Für den reibungslosen Ablauf ist eine genaue Abstimmung zwischen Lieferer und Kunde, sowie eine hohe Zuverlässigkeit des Lieferers erforderlich. Um die Transportzeiten zu verkürzen, sollte sich das Unternehmen des Lieferers in der Nähe des Kunden befinden. Unternehmensberatung, -schulung, -training 14 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

15 Anhang: Übung - Erzeugnisstruktur Für das Erzeugnis E2 ist folgende Struktur vorhanden. E 1 2 B1 1 T1 4 T2 1 B2 2 T1 1 B2 1 T3 2 T2 4 T4 2 T5 2 T2 4 T4 2 T5 a) Stellen Sie eine Mengenstückliste auf! b) Ermitteln Sie den periodenbezogenen Materialbedarf der Teile T1-5. Laut Produktionsplan sollen in der Periode 380 Stück des Erzeugnisses E1 hergestellt werden. Unternehmensberatung, -schulung, -training 15 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

16 Anhang: Übung Ergänzung Die industrielle Praxis unterscheidet zwei Verfahren der Bedarfsermittlung: 1.) Grundlagen: 2.) Grundlagen: Unternehmensberatung, -schulung, -training 16 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

17 Anhang: Übung - Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung Sie sind in einem Unternehmen beschäftigt, dass unter anderem die Instandsetzung von Gabelstaplern durchführt. Ihre Aufgabe als Mitarbeiter der Materialwirtschaft ist: 1. auf der Grundlage des Ersatzteilkataloges und den ergänzenden Angaben, den Bedarf an Material zur Reparatur der Baugruppe "Außenhubmast" für ein Jahr zu bestimmen. 2. den Gesamtwert der zu bestellenden Teile zu ermitteln. Ergänzende Angaben: - Laut Kundendienstvertrag werden im Jahr 50 Stück Gabelstapler vom Typ ÜG 2 instandgesetzt. - Der Sicherheitsbestand muss einen Monatsbedarf oder mindestens 1 Stück betragen. - Die Bestände der Inventur per sind zu berücksichtigen. - Vom Zeitpunkt der Inventur bis zum werden noch 10 Gabelstapler instandgesetzt, ohne das Materialzugänge erfolgen. - für die Einzelteile und liegt bereits ein Vertrag über jeweils 200 Stück zur Lieferung im 1. Monat des nächsten Jahres vor. - Die Spalte VKZ (Verbrauchskennziffer) in der Stückliste bezieht sich auf 100 bei der Reparatur anfallenden Teile. - Alle Werte in Stück sind auf ganze Zahlen aufzurunden. Anlagen: Auszug aus Ersatzteilkatalog Stückliste Inventurliste Unternehmensberatung, -schulung, -training 17 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

18 Ersatzteilliste Gabelstapler ÜG 2 Baugruppe MA 11 Unternehmensberatung, -schulung, -training 18 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

19 Stückliste Gabelstapler ÜG 2 Baugruppe MA 11 Nr. Teilenummer Bezeichnung Anzahl je Gerät VKZ Mast, außen 4,3 m " 4,5 m " 4,7 m 1 0, Bolzen Rolle Standard " 97,5 mm " 98,5 mm Scheibe 0,3 mm Schmiernippel Schmiernippel Lagerkappe Bolzen Sicherungsring Bolzen Schmiernippel Platte Bolzen Scheibe Platte Bolzen Scheibe Platte Schraube Schraube Mutter Bolzen Ring Unternehmensberatung, -schulung, -training 19 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

20 Inventurliste Lfd.- Nr. Teilenummer Bestand (Stück) Preis ( /St.) , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00 Unternehmensberatung, -schulung, -training 20 / 20 skript m 1-logistische prozesse optimieren.doc

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