DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH UND DIE KRAFT DER KOLLEGIALEN BERATUNG SELBSTVERANTWORTUNG DURCH FÜHRUNG FÖRDERN

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1 DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH UND DIE KRAFT DER KOLLEGIALEN BERATUNG SELBSTVERANTWORTUNG DURCH FÜHRUNG FÖRDERN KUBUS Führungskräfteforum 2014 Christina Grubendorfer, LEA Leadership Equity Association GmbH LEA LEADERSHIP EQUITY ASSOCIATION

2 WAS IST DAS SCHÖNE AN DER SELBSTVERANTWORTUNG? WIE SIEHT ES IN IHRER VERWALTUNG DAMIT AUS?

3 Ist Selbstverantwortung nicht selbstverständlich? ² In einigen Situationen erleben es einige Menschen als Belastung, für sich selbst die Verantwortung zu übernehmen. Sie wären lieber noch ein Kind... ² In einigen Situationen möchten einige Menschen gerne mehr Verantwortung für sich übernehmen, doch sie trauen es sich nicht zu. ² In einigen Situationen trauen sich einige Menschen zu, Verantwortung zu übernehmen, arbeiten jedoch in einem Kontext, der es ihnen nicht erlaubt, das zu tun. ² In einigen Situationen übernehmen einige Menschen die Verantwortung für sich selbst, egal, was um sie herum passiert. Sie ändern, wenn nötig, ihren Kontext. ² In einigen Situationen können einige Menschen es nicht ertragen, wenn andere die Verantwortung für sie übernehmen möchten. Sie lehnen sich dagegen auf und verlassen Kontexte, die sie daran hindern wollen.

4 WAS VON ALL DEM IST FÜR SIE ALS FÜHRUNGSKRÄFTE RELEVANT?

5 Selbstverantwortung wird durch einige Kontexte möglich, durch andere erschwert bis unmöglich... Führung gestaltet den Kontext... 5

6 WIE KANN FÜHRUNG SELBSTVERANTWORTUNG FÖRDERN?

7 Welche Führung fördert Selbstverantwortung? ² Die Führungskraft konzentriert sich darauf, einen Rahmen zu gestalten, in dem Mitarbeiter ihre Kräfte voll entfalten können. Sie stellt dem Team die Mittel zu Verfügung, die es braucht, um so effektiv, so schnell, so professionell und so effizient wie möglich zu arbeiten ² Statt Anweisungen zu geben, geht die Führungskraft in eine unterstützende, beratende, coachende Rolle: Fragen statt Sagen ² Dabei hilft, an die Weisheit der Vielen zu glauben, an die Erfahrung und Kompetenzen des einzelnen Teammitglieds und an die Kraft der Selbstorganisation des Einzelnen und der Teams ² Und es könnte helfen, daran zu glauben, dass die Mitarbeiter selbstverantwortlich arbeiten können und wollen...

8 WIE KANN ICH ALS FÜHRUNGSKRAFT WIE EIN COACH AGIEREN?

9

10 Was macht denn überhaupt ein Coach? Ein Coach begleitet eine Person dabei: ² eigene (und damit für sie passende und stimmige) Lösungen zu finden ² eigene Kompetenzen, Kräfte und Ressourcen nutzbar zu machen ² eine andere (als die gewohnte) Perspektive einzunehmen und dadurch Zugang zu neuen Ideen zu bekommen ² eine andere Beziehung zu den Dingen zu knüpfen, die passieren (denn kein Ding ist von Natur aus gut oder schlecht aber wie wir uns dazu in Beziehung setzen, kann für uns einen großen Unterschied machen...) ² in eine gute Beziehung mit sich selbst zu gehen, einen gesunden Umgang mit sich selbst zu entwickeln ² sich besser kennenzulernen und sich anzunehmen und wertzuschätzen ²...

11 Und welchen Nutzen hat das Coaching? ² Der Mitarbeiter bleibt in seiner Eigenverantwortung ² Kreative, neue Lösungen werden möglich ² Wertschätzung dem Mitarbeiter gegenüber ² Weiterentwicklung des Mitarbeiters ² Die Potenziale der Mitarbeiter für die Organisation nutzbar machen ² Mitarbeiter besser kennenlernen, besser führen können

12 VOM SAGEN ZUM FRAGEN BEWÄHRTE FRAGETECHNIKEN

13 Ein Mitarbeiter kommt zu Ihnen und fragt, ob er Sie mal kurz sprechen kann. Er möchte Ihren Rat bei einem Thema, wo er gerade nicht weiter kommt. Während er beschreibt, worum es ihm geht, steigt er schon tief ins Thema ein. Sie merken, dass Sie noch gar nicht verstanden haben, worum es dem Mitarbeiter geht und was konkret er möchte. Er vielleicht auch nicht?

14 Fragen, die ein Anliegen klären ² Was genau ist Dein Anliegen? Was wünschst Du Dir von mir? ² Was ist anders, was ist besser, wenn wir beide unser Gespräch beendet haben? Woran wirst Du das merken? ² Aus welchem Anlass kommst Du zu mir? Was ist heute anders als gestern/letzte Woche? Warum ist nun der richtige Zeitpunkt darüber zu sprechen? ² Was würde passieren, wenn wir beide nicht darüber sprechen?

15 Ein Mitarbeiter spricht mit Ihnen darüber, wie er eine bestimmte Aufgabe lösen kann. Vielleicht bittet er um Ihre Einschätzung, ob seine Ideen schon passen oder Sie noch bessere Ideen haben. Vielleicht haben Sie den Eindruck, dass seine Aktivitäten noch nicht ganz ins Schwarze treffen. Vielleicht weiß er auch nur, was nicht mehr passieren darf, aber nicht genau, was zu tun ist.

16 Fragen, die den Zielzustand beschreiben ² Was willst Du in diesem Zusammenhang erreichen? ² Woran wirst Du erkennen, dass Du es erreicht hast? Wie sieht der Lösungszustand aus, den Du Dir wünschst? ² Wunderfrage: Angenommen Du schläfst heute Abend ein und in der Nacht kommt eine gute Fee, die Dein Problem löst, Du weißt es aber nicht, dass sie da war... Was ist anders, wenn Du morgen aufwachst? ² Wenn wir die Situation nach der Lösung mit einer Videokamera aufzeichnen würden, was wäre auf dem Film zu sehen? ² Woran würden Deine Kollegen erkennen, dass das Thema gelöst wurde? ² Was möchtest Du in diesem Zusammenhang so lassen wie es ist? ² Mal angenommen, wir finden nun zusammen eine Lösung, was ist dann anders, besser, neu, möglich?

17 Ein Mitarbeiter beschreibt Probleme, die er dabei hat eine Aufgabe zu lösen. Vielleicht sieht er viele Barrieren und Hindernisse auf dem Weg zur Lösung und hat keine Vorstellung, wie er diese überwinden kann. Vielleicht sucht er bisher ergebnislos eine passende Idee, wie er sein Ziel erreichen kann. Vielleicht zweifelt er auch grundsätzlich an seinen Fähigkeiten, diese Aufgabe zu meistern.

18 Fragen, die Ressourcen aktivieren ² Wann warst Du schon einmal in ähnlichen Situationen? Wie bist Du dort vorgegangen? Was hat Dir damals geholfen? Welche Deiner Stärken hast Du damals eingesetzt? Was hat damals für Dich gut funktioniert? ² Was hast Du schon unternommen, um das Problem zu lösen? Mit welchem Ergebnis? Die Ressourcen, die auf diese Weise sichtbar wurden, können nun auf die aktuelle Situation übertragen werden: ² Wie könnte Dir das in Deiner aktuellen Situation helfen? Falls der Mitarbeiter glaubt, über die entsprechende Ressourcen nicht zu verfügen, den Blick auf Ressourcen im Umfeld des Mitarbeiters lenken: ² Kennst Du jemanden, der diese Fähigkeit hat? Was würde diese Person tun?

19 Ein Mitarbeiter sagt: Meine Arbeitsbelastung ist zu groß.

20 Skalierungsfragen, Bezüge herstellen ² Wie groß ist Deine Arbeitsbelastung denn gerade? Wo würdest Du sie auf einer Skala von 1 bis 10 einordnen? ² War die Arbeitsbelastung schon einmal höher? Wie hast Du es dann geschafft, sie wieder zu reduzieren? ² War Deine Arbeitsbelastung auch schon einmal weniger hoch? Was war damals anders? Was hast Du anders gemacht?

21 Ein Mitarbeiter berichtet von Problemen mit dem Kollegen A, die sich immer mehr zu einem Konflikt ausweiten.

22 Fragen zum Perspektivwechsel ² Was denkst Du, wie nehmen Eure Kollegen das Verhältnis zwischen Dir und A wahr? Was beobachten Sie? ² Erkennen Sie einen Konflikt? Was denken Sie über Deine Position? Was denken Sie über die Position von A? ² Wenn wir den (unbeteiligten) Kollegen B fragen, was man wohl tun müsste, damit Du mit A wieder gut zusammen arbeiten könnt, was würde er antworten? ² Wenn wir A selbst fragen, wie er die Situation wahrnimmt, was würde er wohl sagen? ² Wenn wir A oder den unbeteiligten Kollegen B fragen, wie wir die Situation noch schlimmer machen können, was würde er wohl sagen?

23 UND SIE SELBST? WIE MEISTERN SIE GROSSE HERAUSFORDERUNGEN?

24 Wie erleben Sie denn Ihren Kontext? Empfinden Sie sich als Teil einer Führungsmannschaft? Oder sind Sie eher Einzelkämpfer? 24

25 DIE KRAFT DER KOLLEGIALEN BERATUNG NUTZEN

26 Ziele der Kollegialen Beratung ² Gemeinsame Führungs-Kraft entfalten ² Know-how Transfer ² Erkennen, Verstehen und Lernen durch neue Perspektiven und Lösungsideen ² Probleme und Geschehnisse aus der Distanz und vom unmittelbaren Handlungsdruck befreit anschauen und reflektieren ² Entwicklung von Lösungen zu einem konkreten Fall ² Übung und Weiterentwicklung von kommunikativen Fähigkeiten und Beratungskompetenz

27 Rollen für die Kollegiale Beratung Fallerzähler ² bringt ein Schlüsselthema, eine Situation oder einen Fall in die Runde ein ² gibt die seiner Ansicht nach wichtigen Informationen ² formuliert eine Schlüsselfrage Berater ² hören dem Fallerzähler aufmerksam zu ² unterstützen den Fallerzähler durch klärende und fokussierende Fragen, sein Thema zu entfalten ² stellen an passenden Stellen Verständnisfragen ² geben in der Beratungsphase ihre Ideen und Perspektiven Fallerzähler ² achtet auf die Zeit, leitet über zur nächsten Phase ² schlägt eine Methode zur Bearbeitung der Fragestellung vor

28 Typischer Ablauf einer Session (Dauer 1 h) 1 Rollenbesetzung -> Wer hat ein Anliegen? (5 ) Spontanerzählung des Fallgebers -> Was sind wichtige Informationen? (10 ) Fragen der Berater -> Was sind offene Fragen zum Fall? (10 ) Schlüsselfrage -> Was ist der Klärungswunsch des Fallerzählers? (5 ) Methodenwahl -> Welche Methode eignet sich zur Bearbeitung des Falls? (5 ) Beratung -> Welche Ideen/Perspektiven haben die Berater? (15 ) Abschluss -> Was nimmt der Fallerzähler aus der Session mit? (5 ) Reflektion der Berater -> Was nehmen die Berater aus der Session mit? (5 )

29 Methode Resonanzrunde Ziel Feedback in Bezug auf die Spontanerzählung Leitfrage Was löst die Fallerzählung bei euch an inneren Reaktionen aus? (Was hat euch angesprochen /berührt/interessiert usw.?) Sharing oder Geteiltes Leid ist halbes Leid. Bezug zu eigenen ähnlichen Erlebnissen herstellen An welche eigenen Erfahrungen erinnert euch die Falldarstellung? Schlüsselfrage erfinden Schlüsselfrage für den Fallerzähler finden Was könnte die Schlüsselfrage des Fallerzählers (noch) sein? Zwei wichtige Informationen Die Informationen der Fallschilderung neu gewichten Was sind für euch die beiden wichtigsten Informationen? Für mich war eine wichtige Information, dass, und eine zweite wichtige Information, dass.. Kurze Kommentare Stellungnahmen zum Geschehen abgeben Was ist euch an dem Inhalt oder der Art der Fallerzählung aufgefallen? Hypothesen bilden Hypothesen bilden über vermutete Ursachen des Falls oder über die Bedeutung für den Fallgeber. Wie kommt das Geschilderte zustande? Was könnten vielleicht Gründe dafür sein, dass.?

30 Methode Brainstorming Ziel Lösungsideen für den Fallerzähler sammeln Leitfrage Was könnte man in einer solchen Situation tun? Kopfstand-Brainstorming Ideen in die Gegenrichtung der Schlüsselfrage produzieren Wie könnte der Fallerzähler die Situation verschlimmern? Ein erster kleiner Schritt Den Anfang für einen Lösungsweg finden Was könnte der nächste kleine Schritt für den Fallerzähler sein? Gute Ratschläge Empfehlungen für den weiteren Lösungsweg zusammentragen Welche Ratschläge habt ihr für den Fallerzähler? Literatur: Tietze, Kim-Oliver (2003). Kollegiale Beratung: Problemlösungen gemeinsam entwickeln.

31 UND NUN LADE ICH SIE HERZLICH EIN, ES EINFACH MAL AUSZUPROBIEREN

32 HERZLICHEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT! LEA Leadership Equity Association GmbH Geschäftsführung Christina Grubendorfer Kurfürstendamm D Berlin Fon Fax

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