Herausforderungen bei der Einführung einer ERP-Software in Hochschulen

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1 DFN-Tagung Hochschulverwaltung Herausforderungen bei der Einführung einer ERP-Software in Hochschulen Dr. Jörg Diehl, IBM Deutschland GmbH Global Business Services Bochum, 20. Mai 2015

2 Gliederung des Vortrags 1. Ausgangslage 2. Besonderheiten und Risiken 3. Lösungsansätze 4. Ausblick 2

3 Gesellschaftliche Megatrends und gesteigerte Erwartungen an die Hochschulen Verschmelzung von Technologien Individualisierung des Menschen Rechtliche Vorgaben (EU, Bund, Länder) Einführung neuer IT-Lösungen, z.b. IVR, CMS Autonome Selbstverwaltungsstrukturen Globalisierung Knappe Budgets Krisen und Risiken Demographischer Wandel Digitalisierung Systemintegration Unzureichende Personaldecke Allgemeiner Kostendruck Verschärfung des Wettbewerbs Exzellenzinitiative 3

4 führen zu einem hohem Veränderungsdruck in der Hochschulverwaltung Zukunftssichere und sachgerechte Beschäftigungsverhältnisse Erstklassige Umgebung für Forschung und Lehre Aussagekräftiges Berichtssystem und schlanke Verwaltungsabläufe Einbeziehung in Entscheidungen und Autonomie Berufs- und praxisnahe Ausbildung zu geringen Kosten Internationale, soziale und medienfreundliche Studierumgebung Zugangs- und Leistungsgerechtigkeit Entwicklung einer Langzeitstrategie Adäquate IT- und Verwaltungsumgebung Reduzierung von IT- und Verwaltungskosten Befolgung aller rechtlichen Vorgaben Studierende Gremien Institute Länder Kommunen Wirtschaft Mit weniger mehr erreichen Kosten- und Personalanpassung Steigerung des Drittmittelanteils (Industrie, EU, Stiftungen usw.) Erfüllung aller öffentlichen Berichtspflichten und -standards Beschäftigungs- und Demographie-Impulse als HS-Standort Erleichterung des HS- Zugangs (sozial, global) Soziale und ökologische Verantw. Berufs- und praxisnahe Ausbildung, bspw. lebenslanges Lernen Produktnahe Forschung, Sicherung geistigen Eigentum Gründerszeneförderung 4

5 Wo stehen die deutschen Hochschulen im ERP-Bereich? Schleswig-Holstein Doppik mit SAP an allen drei Hochschulen Hamburg Doppik mit SAP seit 2009 an allen neun Hochschulen Bremen Doppik mit SAP seit 2005 an allen vier Hochschulen Niedersachsen Doppik mit SAP seit 2001 an allen dreizehn Hochschulen Nordrhein-Westfalen Doppik an allen Hochschulen seit 2013 (SAP/HIS/MACH) Rheinland-Pfalz Doppik mit HIS/MACH bei vier von sechs Hochschulen Saarland Doppik mit SAP bei einer Hochschule Baden-Württemberg Doppik mit HIS und SAP bei vier von neun Hochschulen Mecklenburg-Vorpommern Kameralistik mit HIS Brandenburg Kameralistik mit HIS, spez. Geschäftsfälle im kameralen SAP Berlin Erweiterte Kameralistik an allen Hochschulen (SAP/HIS) Sachsen-Anhalt Kameralistik mit HIS, Option für Hochschulen zur Doppik Sachsen Kameralistik mit HIS, Projekt für ERP-Umstellung Thüringen Doppik mit HIS seit 2010 an allen neun Hochschulen Hessen Doppik mit SAP seit 2005 an allen zwölf Hochschulen Bayern Erweiterte Kameralistik mit HIS an allen Hochschulen 5

6 1. Ausgangslage 2. Besonderheiten und Risiken 3. Lösungsansätze 4. Ausblick 6

7 Typische Probleme und Risiken bei ERP-Projekten (I) 50% aller ERP-Einführungsprojekte laufen länger als erwartet 33% der Kunden haben das Empfinden keinen ausreichenden Wissenstransfer sowie Schulungen, Dokumentationen etc. erhalten zu haben 25% der ERP-Projekte besitzen eine ungenauen Projektverantwortlichkeit und/oder keinen Projektsponsor 15% der Kunden haben das Gefühl, das Projekt war am Ende zu teuer 12% der Kunden definieren vor dem Projekt kein Projektziel und besitzen keinen ökonomischen Grund für dieses Vorhaben ( compelling reason to act ) 5% der Kunden haben Probleme bei der Leistungsabnahme und mit der Softwarequalität Zahlen: aus Diehl (2000) und Stühmer (2010) 7

8 Typische Probleme und Risiken bei ERP-Projekten (II) 8 Quelle: Ulrich, A. (2007): Sieben große Barrieren in ERP-Projekten.

9 Besonderheiten der ERP-Einführung bei Hochschulen Fachliche Besonderheiten Allgemein: Gesetzliche Reglementierungen an das ERP-System Rechnungswesen: Ablösung kamerales Rechnungswesen durch Doppik Personalwirtschaft: Stellenwirtschaft vs. Organisationsstruktur, Genehmigungsabläufe Materialwirtschaft: Dezentrale Einkaufsprozesse und Autonomie vs. strategische Beschaffung Drittmittelwirtschaft: Berücksichtigung der Vorgaben der Drittmittelgeber Organisatorische Besonderheiten Strukturen der Hochschulen sind unterschiedlich Zentrale & Dezentrale Strukturen sind zu berücksichtigen (Einfluss der dezentralen Leitungen ist häufig sehr groß) Kommunikation- und Akzeptanzmanagement beachten (Faustregel: 20% Befürworter - 60% Mitläufer - 20% Verweigerer) Technische Besonderheiten ERP-Standardsoftware ist häufig nicht für den Hochschulmarkt konzipiert, daher müssen spezifische Besonderheiten berücksichtigt und individuell eingebracht werden. Technische Strukturen und Datenmodelle unterscheiden sich häufig fundamental zu Altsystemen Dezentrale IT-Architektur in Fakultäten steht teilweise im Widerspruch zu ERP-Systemen 9

10 Typische Risiken in den bisherigen Projekten Allgemeine Projektrisiken Sich verändernde Prioritäten, Zielkonflikte und wechselnde Engpässe Geringe Transparenz bzgl. der Aufwände in Verbindung mit dem Fertigstellungsgrad Vielzahl unterschiedlicher Projektbeteiligter/ z.t. unklare Verantwortlichkeiten/redundante Aktivitäten Aufwändige und z.t. ungenügende Kommunikation Überlappung mit anderen Projekten und Vorhaben Mangelnde Zieldefinition und Zielüberwachung Spezifische Risiken bei ERP-Projekten Die EPR-Software wird ohne Berücksichtigung der Prozesse eingeführt keine durchgehende, integrierte Lösungsarchitektur Mangelnde Abstimmung der Bereiche untereinander (Controlling, Finanzwesen, Beschaffung, dezentrale Abteilungen) Komplexität der Altdatenübernahme zu groß Vorhandene Standards werden nicht genutzt Keine Verschlankung sondern Aufblähung bestehender Verfahren Schnittstellen zu Dritt-Systemen können nicht gewährleistet werden Risiken können Projekte massiv stören oder behindern Ein Großteil der Risiken kann durch vorausschauendes Projekt-Management verhindert oder gemanagt werden 10

11 1. Ausgangslage 2. Besonderheiten und Risiken 3. Lösungsansätze 4. Ausblick 11

12 Grundsätzliche Herangehensweise bei ERP-Einführungen <2005 Was hat sich geändert? 2015 Zunehmende Standardisierung und Fokussierung auf Optimierung von Prozessen 12 ERP Einführung als Individualprojekt Konzeption mit Ist-Analyse und Soll-Konzeption steht am Anfang des Einführungsprojektes und nimmt 50% der Zeit in Anspruch Big-Bang-Einführungen mit Kernfunktionen, kaum Erweiterungen ERP-System häufig isoliert neben anderen Systemen stehend Projekte eher technisch orientiert (von IT-Abteilung gesteuert) Berater sind System- und Modulexperten Ziel: Moderne Software und Abbildung gesetzlicher Anforderungen Ansatz: Eher Top-Down gesteuert Template-/Master-Ansätze: Wiederverwendung von Lösungen und Aufbau von branchenspezifischen Referenzsystemen Delta-Analysen in der Konzeption Kaum Ist-Analyse sondern Fokus auf Soll-Konzeption Rollout-Einführungen Integration und Schnittstellen haben hohe Priorität Professionalisierung des Projektmanagements Akzeptanzmanagement besitzt hohen Stellenwert Berater sind heute System- und Branchenexperten Ziel: Effizienzsteigerung in der Verwaltung und Kundenservice für Dezentrale Ansatz: Stärkerer Buttom-Up Ansatz

13 Risikominderung durch aktives Management kritischer Erfolgsfaktoren Voraussetzungen für den Projekterfolg 13 Eine klare Zieldefinition und gemeinsame Übernahme der Verantwortung für die Zielerreichung, die Unterstützung des Projekts durch die obersten Führungsebenen der Universitäten und Hochschulen (inkl. Lenkungsausschuss) eine schnelle Entscheidungsfindung durch eine Priorisierung des Projektes bei allen Projektbeteiligten, eine klare und offene Kommunikation auf allen Ebenen des Projektes, die Verfügbarkeit und Bereitstellung notwendiger Ressourcen, die Motivation und Qualifikation der Projektmitarbeiter, frühzeitige Planung einer schrittweisen Einführung des ERP-Gesamtsystems, eine transparente Projektarbeit auf der Grundlage einer aktuellen und umfangreichen Informationspolitik nach Innen und nach Außen, die frühzeitige Einbindung der Beteiligten und Personalvertretungen, die Einhaltung gemeinsamer Vereinbarungen und Verbindlichkeit der Absprachen, ein methodisches Vorgehen auf Basis einer Projektplanung und -steuerung, die Förderung der Akzeptanz des ERP- Systems bei den Systemnutzern (einschließlich der Führungsebenen), eine bedarfsgerechte und qualifizierte Durchführung der Anwender- und Nutzerschulungen, die Einplanung von ausreichendem Budget für die Projektdurchführung.

14 Geschäfts- und Wettbewerbsvorteile Herausforderungen bei der Einführung einer ERP-Software in Hochschulen Phasenansatz als Erfolgsgarantie für die Einführung eines ERP-Systems Drei Phasen von ERP Wettbewerbsvorteilen und ROI 72% der ERP-Implementierungen Software-Fokus Phase 0: Altsystem Gewachsene Geschäftsprozesse Alleinige Ausrichtung auf spezifische Anforderungen ohne Integration Technologische Überalterung ERP Phase 1: Echtbetrieb Hauptfunktionalitäten Eingebundene Best- Practices Branchengerechte Vorkonfiguration Anforderungen an weitergehende Individualisierungen sind noch nicht berücksichtigt ERP Phase 2: Erste Vorteile Weiterführende Module und Funktionalitäten Digitale Integration von Geschäftspartnern Spezifisches Berichtswesen und Analysen Geschäftsprozessverbesserungen ERP Phase 3: Ergebnisse & ROI Optimierung der Geschäftsprozesse Vollständig genutzte Funktionalitäten Ausbau Analysen, Planung und Vorhersagen Anbindung externe Systeme 28% der ERP-Implementierungen Neuentwicklung von Geschäftsprozessen und organisatorischer Fokus des Veränderungsmanagements Zeit Quelle: IBM-Erfahrungswerte auf Basis einer Analyse von Panorama Consulting Group LLC. 14

15 Welche Ziele kann Phase 3 für ERP-Projekte bei Hochschulen beinhalten? Reduzierung von System- und Medienbrüchen als IT-Strategie-Leitsatz Ersatz von Um-Systemen, bessere Integration in ERP, Echtzeitschnittstellen, Identity Mgmt Wandel der dezentralen Steuerung zu Projekt- und KLR-Sichten Nutzung der Echtzeitreporte für eine gewandelte Steuerungskultur über Kameralistik hinaus Führungsinformationssystem Automatisiertes, aggregiertes und aussagekräftiges Kennzahlensystem Campusmanagement-Integration Buchungen, Zahlungen, Stammdaten ERP-Anbindung der Studierendenverwaltungsfachverfahren Prozessoptimierungen mit Self-Services, E-Signatur, Workflow, E-Akte etc. Neuausrichtung der Verwaltungsprozesse an den Nutzerbedarfen und Möglichkeiten der IT Virtuelle Service-/Kompetenzzentren Aufgabenbündelung Virtuelle Zusammenfassung von verteilten Diensten in IT, Rechnungswesen usw. Forschungsmanagement Anbindung von Fachsystemen Verknüpfung der dezentralen Forschungsprozesse mit den Verwaltungsdaten der Projekte (Teil-)Automatisierung von Massenverfahren (bspw. EU-Vollkosten, Trennungsrg.) Bereitstellung von beschleunigten Vorschlagsdaten für Faktura, EU-KLR, Abschlüsse usw. 15

16 Kommunikationsstrategie und Akzeptanzmanagement Ziele Aktive Begleitung des Veränderungsprozesses Reduktion möglicher Bedenken und Vorbehalte Generierung von Akzeptanz und Motivation Schnelle und effiziente Nutzung der geschaffenen Lösungen Problemstellung Abwehrreaktionen bei Veränderungen Unaufbereitete Kommunikation sowie Gerüchte und Flurfunk führen zu Fehlinformationen Schriftliche Kommunikation wird oftmals nicht oder falsch verstanden Keine einheitliche Sichtweise auf das Projekt Motivationsgrad Effektiver Einsatz von zielgerichteter Kommunikation Unzufriedenheit Ablehnung Widerstand Akzeptanz Erforschung Analyse der Projektbeteiligten hinsichtlich Interessenlage und Einflussnahme Erstellung eines zielgruppenspezifischen Kommunikations- und Marketingplans inkl. Schulungskonzept Integrierte Umsetzung von Informationsveranstaltungen, Schulungen und Anwenderunterstützung für alle Beteiligten (Team, Mitarbeiter, Dekane, Dezernenten, Personalrat, ) Evaluierung der Wirkungen der Kommunikationsmaßnahmen und kontinuierliche Anpassung 16 Lösungsansatz Zielgerichtete Kommunikation erhöht die Motivation und Akzeptanz Berücksichtigung: unterschiedliche Organisationskulturen in den Hochschulen und Universitäten

17 1. Ausgangslage 2. Besonderheiten und Risiken 3. Lösungsansätze 4. Ausblick 17

18 Trends für den ERP-Markt Mobile Anwendungen für ERP-Komponenten In-Memory Computing und Big Data Öffnung zu weiteren ERP-nahen Lösungen (z.b. Studierendenmanagement, Forschungsmanagement, Flächenmanagement, Vertragsmanagement) Aufhebung der Trennung Front- und Back-Office-Prozesse Enge workflowbasierte Verknüpfung zwischen Prozessen und ERP-Funktionen Starke Fokussierung auf Data Warehouse/ Business Intelligence Langzeitarchivierung ERP in der Cloud 18

19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 19

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