Finanzierung innerhalb von Verbundgruppen. Marktanalyse & Thesenpapier

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1 Finanzierung innerhalb von Verbundgruppen Marktanalyse & Thesenpapier

2 Agenda Ausgangssituation der Verbundgruppen Finanzierung entlang der Wertschöpfungskette von Verbundgruppen Abgrenzung zu anderen Handelsfinanzierungen Finanzierungs-Trends im Verbundbereich Finanzierungen als Lösungsbaustein für Verbundgruppen Mitglieder-Monitoring als Lösungsbaustein für Verbundgruppen Ziele des Aufbaus von Finanzdienstleistungen in einer Verbundgruppe Vorgehensmodell Kurzvorstellung cm&p & Kontakt

3 1 Ausgangssituation der Verbundgruppen 3 von 4 Verbundgruppen bieten Zentralregulierung (ZR) an. Steigender Bedarf der Mitglieder nach Finanzierungen über die Finanzierung Die Regulierung nimmt stetig zu Es gibt Tendenzen, das ZR-Geschäft ebenfalls zu regulieren Basel III Verbundgruppen in Deutschland KMU in 320 Verbundgruppen 460 Mrd. Außenumsatz 207 Mrd. Kooperationsumsatz Zentralregulierung Mitgliederfinanzierung Auswirkungen auf die Finanzierungen für die Zentrale als auch die Mitglieder von Verbundgruppen sind bereits erkennbar Im Rahmen der zunehmenden Vernetzung übernehmen die Verbundgruppen Zentrale immer mehr Risiken der Anschlusshäuser Ohne ein systematisches Mitglieder-Monitoring können schnell Schieflagen entstehen

4 Klassischer Kredit Lieferantenkredit Zentralfakturierung Zentralregulierung Factoring / Reverse-Factoring Investitionskredit / Immobilienkredit Leasing Asset Backet-Securities Einkaufsfinanzierung Absatzfinanzierung Mietkauf Kredit 2 Finanzierung entlang der Wertschöpfungskette von Verbundgruppen Hersteller Großhändler / Verbundgruppen Händler Privatkunden Gewerbekunden

5 Zu substituierende Finanzierung Hochwertige Mobilien Finanzierungen im Verbund 3 Abgrenzung zu anderen Handelsfinanzierungen Einkaufsfinanzierung Absatzfinanzierung Zentralfakturierungregulierung Unterschied: ZF hat eine zentrale Rechnung des Lieferanten Umfakturierung der Lieferantenrechnungen auf die Mitgliedsunternehmen Reverse Factoring Factoring Forfaitierung Standard Inhouse/Bulk Fälligkeit Händlereinkaufsfin. Unterschiede ZR / Fact.: Keine Verbundlösung; Invest.Objekt > 1000 ; Identifzierbarkeit Absatz- finanzierungen Mietkauf Kredit Leasing Kontokorrentkredit Zahlungsziel

6 Implikationen für Verbundgruppen Trends: Finanzierung in Verbundgruppen 4 Finanzierungs-Trends im Verbundbereich Factoring substituiert Teile des ZR-Volumens Nutzung Skonto & Ersatz der KKK- Finanzierung Erfolgsfaktor: Risikosteuerung der Mitglieder Zentrale spielt eine wichtigere Rolle bei der Mitglieder- Finanzierung ZR-Volumen sinkt Teilweise Substitution durch Factoring Factoring und ZR können parallel angeboten werden Regulierung des Factoring- Geschäftes Aufsicht Light Die Nutzung des Skontos und der Ersatz von teuren KKK-Finanzierung wird aus Rentabilitätsgründen zwingend erforderlich Die Vernetzung zwischen den Mitgliedsunternehmen und der Zentrale nimmt immer stärker zu Hieraus ergeben sich Risiken, welche die Zentrale steuern muss Integrierte Finanzlösungen in Beschaffungs- und Absatzprozessen Nutzungsbasierte Finanzierungsmodelle (Pay-peruse, Mietmodelle) Analyse Entwicklung eines eigenes Factoring- Angebots Make-Partner-Buy-Entscheidung Einführen eines Verbunds- Scorings Aufbau von Kompetenzen und Strukturen zur Identifikation und Steuerung von Risiken Finanzierung entlang der Wertschöpfungskette Finanzierungsstrategie Übergang zu Soft- Franchise- Modellen

7 5 Mitglieder-Monitoring als Lösungsbaustein für Verbundgruppen Durch das Verbundgruppen- Monitoring wird das Zielprofil des Verbundgruppen- Mitglieds messbar und transparent Durch die Integration von Informationen aus der Mitgliederbetreuung wird ein Anreiz für eine höhere Anbindung geschaffen Alle vorhandenen Systemen können in das Monitoring einbezogenen werden

8 6 Finanzierungen als Lösungsbaustein für Verbundgruppen Produktinnovationen Kurzfristfinanz. Mietmodelle Ausbau von Finanzierung des Handelbetriebs Absicherung All-in-Monatsrate Rundumsorglos-Pakete Vom Eigentum zur Nutzung Steigende Anforderungen der Hersteller und Kunden Höhere rechtlichen Anforderungen Zunahme der Regulierung von ZR Basel III Ausbau Kundenbindung während Finanzierung Kundenmanagement steht mehr im Fokus als Objektvertrieb Trends im Handels- und Vermietgeschäft Zusatzerträge gesucht Konsolidierung in der Händlerschaft Handelsmargen werden immer geringer Finanzdienstleistung als Ertragsquelle Je höher die Integration mit Finanzpartner desto höher die Erträge Ausbau der Finanzdienstleistungen wird überlebenswichtig

9 7 Ziele des Aufbaus von Finanzdienstleistungen in einer Verbundgruppe Ziele des Aufbaus von Finanzdienstleistungen Attraktive Konditionen Zusätzliche Ertragsquelle Maßgeschneiderte Lösungen Erhöhung der Kundenbindung Unabhängigkeit sicherstellen Verbesserung der Konditionen durch Bündelung der Volumen. Ggf. Aufbau eines Risikopools. Die Händler werden stärker an den Erträgen aus dem Finanz-geschäft beteiligt. Maßgeschneiderte Finanzierungslösungen. Berücksichtigung der spezifische Anforderungen der Branche, der Händler und der Kunden. Festigung der Kundenbindung durch verbesserte Informationsgrundlage. Auf- und Ausbau des After-sales-Bereiches. Größere Unabhängigkeit gegenüber den Herstellern und damit erweiterter Spielraum für unternehmerische Aktivitäten. Verbesserte Wettbewerbssituation der Verbundgruppe und deren Mitglieder

10 8 Vorgehensmodell Umsetzung Finanzierungs- Strategie Aktueller Finanzierungsbedarf der Mitglieder Chancen& Risiken eines Angebots durch die Zentrale Zieldefinition Business- Planung Finanzprodukte Make-Partner-Buy- Entscheidung Ggf. Pflichtenheft bzw. Auswahl eines Partners Rechtliche Rahmenbedingungen Roll-out-Planung Meilensteine Finanzbedarf Pilotierung Markteinführung Erfolgskontrolle

11 9 Profil cramer müller & partner Unternehmensberatung cm&p ist der Beratungsexperte rund um die vertriebsorientierte Unternehmensentwicklung Strategie, Vertriebsentwicklung/-steuerung und -controlling sowie Einkaufs- und Absatzfinanzierung sind die Beratungsund Dienstleistungsschwerpunkte Sitz in Frankfurt am Main, aktiv seit 2003., gegründet von Edmund Cramer und Jochen Müller Edmund Cramer über 20 Jahre Bankerfahrung, davon 10 Jahre in der Händlerfinanzierung. Zuletzt Kreditabteilungsleiter und Markbereichsleiter / Prokurist einer Spezialbank. Jochen Müller, Bankkaufmann und Diplom-Kaufmann. Seit über 15 Jahren im internationalen Beratungsgeschäft. Zuvor Stationen in Industrie, Bank und als Partner einer Strategieberatung. Zielgruppe von cm&p sind Banken, Hersteller und Verbundgruppen Für Verbundgruppen erarbeiten wir passgenaue Strategien und Finanzierungsmodelle, entwickeln und betreuen Verbundgruppen-Monitorings, Betriebsver-gleiche und Mitglieder-Controllings, moderieren ERFA-Gruppen und begleiten Nachfolge-Prozesse.

12 9 Ihre Ansprechpartner Jochen Müller Mail: Mobil: +49 / Edmund Cramer Mail: ec@cramer-mueller-partner.de Mobil: +49 / IMPRESSUM: cramer müller & partner Cramer und Müller Unternehmensberatung GmbH Schäfergasse 33, Frankfurt Telefon: +49(0)69/ Fax: +49(0)69/ office@cramer-mueller-partner.de Amtsgericht Frankfurt Main, HRB 78257, Ust.-ID DE Geschäftsführer Edmund Cramer Jochen Müller