Finanzierung Leasing Factoring. MaRisk als zentrale Herausforderung für Leasing-Gesellschaften. sollte es zu einer Beseitigung der gewerbesteuerlichen

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1 Finanzierung 245 MaRisk als zentrale Herausforderung für -Gesellschaften Anforderungen und Umsetzungsfragestellungen Dr. M. Pytlik, Berlin, Dr. P. Mücke, München, Dr. G. von Pföstl, Wien Mit der Qualifizierung als Finanzdienstleistungsinstitute gemäß 1 Abs. 1a KWG müssen -Gesellschaften eine Reihe aufsichtsrechtlicher Anforderungen erfüllen, die unter dem Schlagwort KWG-Light subsumiert werden. Die zentrale Herausforderung, hauptsächlich für mittelständische, bankunabhängige Gesellschaften ist dabei die aufsichtskonforme und zeitnahe Umsetzung der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk). In diesem Beitrag diskutieren die Autoren ausgewählte Umsetzungsfragestellungen vor dem Hintergrund der spezifischen Besonderheiten des -Geschäfts. Hintergrund Mit dem Jahressteuergesetz 2009 hat der Gesetzgeber das in die Sonderregelungen des 19 GewStDV einbezogen und den -Gesellschaften damit das sogenannte Bankenprivileg erteilt. Auf diese Weise sollte es zu einer Beseitigung der gewerbesteuerlichen Benachteiligung von leasingfinanzierten gegenüber kreditfinanzierten Investitionen kommen, die mit der Unternehmenssteuerreform 2008 entstanden war. Im Gegenzug wurden -Gesellschaften unter eine eingeschränkte Bankenaufsicht ( KWG-Light ) gestellt. Konkret wurden -Gesellschaften als Finanzdienstleistungsinstitute gemäß 1 Abs. 1a KWG eingestuft. Sie müssen damit die entsprechenden aufsichtsrechtlichen Anforderungen erfüllen. 1) Neben einer generellen Genehmigungspflicht, diversen Anzeige- und Meldepflichten sowie erweiterten Anforderungen an die Erstellung und Prüfung der Jahresabschlüsse müssen - Gesellschaften zukünftig insbesondere die Anforderungen an eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation gemäß 25a KWG und die diese Generalnorm konkretisierenden Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) erfüllen. Die aufsichtskonforme Umsetzung der MaRisk ist sicher die zentrale Heraus- 1) Vgl. 1/2009, Nemet, Ulrich, Aufsicht für -Gesellschaften: Überblick und Anforderungen, S DIE AUTOREN: Dr. Matthias Pytlik, Berlin betreut als Referatsleiter beim Bundesverband Deutscher -Unternehmen e. V. (BDL) den Bereich Betriebswirtschaft und Finanzierung. Vor seiner Tätigkeit für den BDL war er wissenschaftlicher Mitarbeiter und Lehrbeauftragter am Institut für Finanzierung der Humboldt-Universität zu Berlin. Seine Schwerpunkte sind Unternehmensfinanzierung, Preisbildung und die Bewertung von Risiken. pytlik@leasingverband.de Dr. Peter Mücke, München ist Senior Manager bei Steria Mummert Consulting und verantwortet das Beratungsangebot für -Gesellschaften und Autobanken. Seine Schwerpunkte sind Strategie, Unternehmenssteuerung und wertorientiertes Prozessmanagement. Vor seiner Beratertätigkeit promovierte er als Wissenschaftlicher Assistent an der Ludwig- Maximilians-Universität München und war mehrere Jahre bei einer marktführenden -Gesellschaft beschäftigt. peter.muecke@steria-mummert.de Dr. Georg von Pföstl, Wien ist Senior Consultant bei Steria Mummert Consulting im Bereich Banking mit Fokus Risikomanagement. Vor dieser Tätigkeit promovierte er an der Wirtschaftsuniversität Wien mit den Schwerpunkten Bankbetriebslehre und Kapitalmarkttheorie und war bei einem internationalen Beratungsunternehmen und der Oesterreichischen Nationalbank (OeNB) beschäftigt. georg.von.pfoestl@steria-mummert.at

2 246 Finanzierung forderung im Rahmen von KWG- Light. Nach den Banken wird es damit auch für die -Gesellschaften unerlässlich, sich mit dem qualitativen, prinzipienorientierten Ansatz der aufsichtlichen Prüfung auseinanderzusetzen. Die Geschäftsleitungen der Häuser sehen sich der Forderung gegenüber, vor dem Hintergrund ihrer Größe und des Risikoprofils ihres spezifischen Geschäftsmodells eine angemessene MaRisk-Umsetzung sicherzustellen. Diese muss einerseits die aufsichtsrechtlichen Anforderungen erfüllen, andererseits sollte sie sich an den betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten orientieren. Zudem erfordert es eine Begründung der Inanspruchnahme von Öffnungsklauseln und Auslegungsregeln gegenüber der Aufsicht. Anwendungshinweise des BDL Vor allem kleine und mittelständische Gesellschaften ohne Bankenhintergrund stehen bei der Umsetzung der MaRisk vor einer großen Hürde. Der Bundesverband Deutscher -Unternehmen (BDL) hat auf diese Herausforderung für die Branche reagiert und in Zusammenarbeit mit Steria Mummert Consulting eine Umsetzungshilfe für die Mitgliedsgesellschaften erarbeitet. Ziel war es, vor allem kleinen und mittelgroßen -Gesellschaften Abbildung 1: BDL-MaRisk-Anwendungshinweise Quelle: Bundesverband Deutscher -Unternehmen (BDL) e. V. eine Anwendungshilfe bei der Umsetzung der MaRisk anzubieten (Abbildung 1). Die erstellten Unterlagen sollen dabei helfen, den erforderlichen Handlungsbedarf zu erkennen, die Umsetzung der MaRisk zu erleichtern und auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die in ihrem Arbeitsalltag die Einhaltung der MaRisk sicherstellen müssen, mit entsprechendem Basis-Know-how zu versorgen. Ergänzende Workshops bieten die Möglichkeit, besondere Herausforderungen im Rahmen der MaRisk- Umsetzung, wie beispielsweise die Konzeption eines Risikotragfähigkeitskalküls, die Entwicklung von Stresstests oder etwa die Auswirkungen der kürzlich veröffentlichten Neufassung der MaRisk zu diskutieren sowie eine Plattform für einen aktiven Erfahrungssaustausch zwischen den -Gesellschaften. Spätestens mit der Veröffentlichung der BDL-MaRisk-Anwendungshinweise Anfang August 2009 wurde das Fundament gelegt, mit der MaRisk-Umsetzung zu beginnen. Die Aufsicht erwartet zwar in diesem Jahr keine vollumfängliche Umsetzung der MaRisk, jedoch müssen sich die Gesellschaften in diesem Jahr intensiv mit den Anforderungen der MaRisk auseinandersetzen und nachweisbar mit der Umsetzung begonnen haben. Hierzu gehört nicht zuletzt die Erarbeitung eines Umsetzungsplanes, der den bestehenden Handlungsbedarf zur Herstellung der Aufsichtskonformität aufzeigt und die erforderlichen Maßnahmen zur Schließung der Umsetzungslücken beinhaltet. Dabei sollte deutlich zum Ausdruck kommen, dass die erforderlichen Umsetzungsaktivitäten im zweiten Halbjahr 2010 zum Abschluss kommen. Grundsatz der doppelten Proportionalität Die MaRisk sind grundsätzlich von jeder -Gesellschaft zu erfüllen. Die konkrete Umsetzung richtet sich hingegen nach dem zentralen Grundsatz der doppelten Proportionalität. Dieser Grundsatz trägt der heterogenen Struktur des Finanzsektors in Deutschland Rechnung. Einerseits ermöglicht er die Umsetzung der Anforderungen in Abhängigkeit der Institutsgröße sowie unter Beachtung von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt der Geschäfte. Zahlreiche Öffnungsklauseln lassen eine vereinfachte und pragmatische Umsetzung der Mindestanforderungen zu. Andererseits richtet sich die Häufigkeit und Intensität der aufsichtlichen Prüfungen ebenfalls nach der erforderlichen Umsetzungstiefe. Dem Grundsatz der doppelten Proportionalität kommt bei - Gesellschaften angesichts ihrer Größe und des eingeschränkten Risikogehalts der Geschäftsaktivitäten große Bedeutung zu. Zu Beginn einer Ma- Risk-Umsetzung stehen -Gesellschaften vor der Herausforderung, die generellen Vorgaben und Leitlinien der MaRisk vor dem Hintergrund des spezifischen Risikoprofils ihres Geschäftsmodells konkret auszugestalten sowie damit das zentrale Prinzip der doppelten Proportionalität unter Inanspruchnahme vielfältiger Gestaltungsspielräume zu operationalisieren. Dabei sind Risikoindikatoren zu identifizieren und zu bewerten. Dazu gehören beispiels-

3 Finanzierung 247 weise die Komplexität der Vertragsgestaltungen, die Refinanzierungsformen, die Struktur des Objektportfolios, die Bedeutung von Restwertrisiken, das Neugeschäftsvolumen oder der Umfang der Geschäftsaktivitäten in neuen Märkten. Schließlich muss auf dieser Grundlage die angemessene Umsetzungstiefe der MaRisk festgelegt werden. MaRisk-Neufassung Am 14. August 2009, und damit nur wenige Tage nach dem Versand der MaRisk-Anwendungshinweise durch den BDL, wurde die Neufassung der MaRisk offiziell veröffentlicht. 2) Auslöser für die Überarbeitung der MaRisk waren internationale Regulierungsinitiativen, die aus den Lehren der Finanzmarktkrise herrühren sowie Erkenntnisse aus der laufenden Aufsichts- und Prüfungspraxis. Neben neuen Anforderungen, wie die Bestimmungen zur Ausgestaltung des Risikomanagements auf Gruppenebene, schenkt die Neufassung der MaRisk ausgewählten Regelungsbereichen ein größeres Augenmerk. Sie beinhalten erweiterte Pflichten der Geschäftsleitung im Hinblick auf die Einbeziehung des Aufsichtsorgans, Anforderungen an das Liquiditätsrisikomanagement oder etwa Vorgaben im Hinblick auf die Ausgestaltung von Vergütungssystemen zur Vermeidung von Fehlanreizen zur unverhältnismäßigen Ausweitung von Risikopositionen. Für -Gesellschaften sind besonders die erweiterten Anforderungen an den Umgang mit Risikokonzentrationen und an das Stresstesting zu beachten. An dem in 25a KWG und den MaRisk verankerten, grundlegenden Leitmotiv der doppelten Proportionalität hält die Aufsicht uneingeschränkt fest. Die Verschärfung und Erweiterungen von Anforderungen werden diesen zentralen Grundgedanken nicht konterkarieren. Das hat die Aufsicht mit der Veröffentlichung der Neufassung der MaRisk explizit betont. Es sei an dieser Stelle aber darauf hingewiesen, dass sich die -Gesellschaften bei ihren Umsetzungsaktivitäten ab sofort an der MaRisk-Neufassung orientieren müssen. Die Aufsicht erwartet von den Instituten grundsätzlich eine Umsetzung der Neufassung bis zum 31. Dezember 2009, sie hat aber angekündigt, bis Ende 2010 noch von aufsichtlichen Maßnahmen abzusehen. Steigen Sie ein als Partner von X-! Sie sind seit Jahren im Autoleasing tätig? Sie kennen und schätzen Ihre Kunden, genauso wie umgekehrt? Sie wissen, bedeutet mehr als nur Zinsen? Aber KWG- Light, MA-Risk und BaFin lohnt sich für Ihre Unternehmensgröße nicht? Profitieren Sie von unserem guten Namen werden Sie unser Partner! Wir stehen für schnelle, professionelle und flexible abwicklung und persönlichen Service. Dumpingpreise und überhöhte Restwerte sind nicht unser Stil, wir behandeln unsere Kunden stets mit Fairness. Selbstverständlich gilt das auch bei einer Partnerschaft mit Ihnen. Sprechen Sie direkt mit der Geschäftsleitung: Tel.: Handlungsfelder bei -Gesellschaften Der bereits vorhandene Erfüllungsgrad der MaRisk einerseits und der erforderliche Handlungsbedarf zur Herstellung einer aufsichtskonformen Umsetzung andererseits sind in der Branche sehr unterschiedlich ausgeprägt. Zentrale Elemente der MaRisk sind bereits vorhanden. Die Er- 2) Vgl. BaFin-Rundschreiben 15/2009. Das bin ich mir wert. Richard-Strauss-Straße München info@x-leasing.de

4 248 Finanzierung füllung der Anforderungen einiger Module wird jedoch viele Gesellschaften vor größere Schwierigkeiten stellen oder mit hohem Umsetzungsaufwand verbunden sein (Abbildung 2). Im Allgemeinen Teil der MaRisk besteht vielfach erheblicher Handlungsbedarf bei der Umsetzung formaler Anforderungen. Hierzu gehören die schriftliche Ausarbeitung einer Geschäftsstrategie und eine dazu konsistente Risikostrategie, die geforderte Dokumentation und Begründung wesentlicher Festlegungen, eine angemessene Ausgestaltung von Organisationsrichtlinien oder etwa die Erarbeitung eines Notfallkonzepts, das sich an den kritischen Geschäftsprozessen ausrichtet. Im Besonderen Teil gilt es für viele Gesellschaften, die Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation systematisch in den -Prozess zu integrieren. Von der Angebots- und Vertragserstellung über die Vertragsabwicklung und das Leistungsstörungsmanagement bis hin zu den Aktivitäten im Rahmen der Vertragsbeendigung stehen zahlreiche Anpassungen an. In diesem Zusammenhang ist vor allem die Umsetzung der geforderten Funktionstrennung für die Abwicklung des risikorelevanten Geschäfts zu nennen. Im Bereich der Risikosteuerungs- und -controllingprozesse besteht der größte Handlungsbedarf bei der Quantifizierung von Risiken, dem Aufbau einer Risikotragfähigkeitsrechung und der Konzeption von Stresstests. Risikosteuerungs- und -controllingprozesse Abbildung 2: Erfüllungsgrad und Umsetzungsaufwand Quelle: Eigene Darstellung Die MaRisk sehen für die wesentlichen Risiken einer Gesellschaft besondere Anforderungen an die Risikosteuerungs- und -controllingprozesse vor. Für die als wesentlich eingestuften Risiken auch aus ausgelagerten Aktivitäten und Prozessen sind angemessene Risikosteuerungsund -controllingprozesse für die Identifikation, Beurteilung, Steuerung sowie Überwachung und Kommunikation einzurichten. Die Risiken müssen frühzeitig erkannt, vollständig erfasst sowie in angemessener Weise dargestellt werden können. Für nicht wesentliche Risiken sind hingegen keine speziellen Prozesse vorzusehen. Es ist damit für die -Gesellschaften von zentraler Bedeutung, in einem ersten Schritt ihre wesentlichen Risiken zu identifizieren. Der Begriff wesentliches Risiko erfährt in den MaRisk keine nähere Konkretisierung. Die Beurteilung der Wesentlichkeit liegt vielmehr in der Verantwortung der einzelnen Gesellschaft. Sie hat durch die Geschäftsleitung unter Berücksichtigung des Gesamtrisikoprofils zu erfolgen. Die Festlegung der Risiken als wesentlich beziehungsweise als nicht wesentlich ist an geeigneter Stelle zu dokumentieren und zu begründen, zum Beispiel in der Risikostrategie. Die MaRisk sehen das Adressenausfallrisiko, das Marktpreisrisiko, das Liquiditätsrisiko sowie das operationelle Risiko als grundsätzlich wesentliche Risikoarten an. Für die einzelne -Gesellschaft können diese explizit genannten Risiken jedoch unter Umständen nicht wesentlich sein. Dies gilt etwa für Marktpreisrisiken, wenn die Geschäfts- und Risikostrategie Zinsrisiken, Geschäfte in Fremdwährung oder mit offenen, nicht garantierten Restwerten ausschließt. Auf der anderen Seite darf diese Aufzählung nicht als vollumfänglich angesehen werden. Das heißt, weitere Risiken könnten für eine -Gesellschaft von zentraler Bedeutung sein. Sie müssen somit als wesentliches Risiko im Sinne der MaRisk eingestuft werden. Beispiele hierfür könnten Beteiligungsrisiken, strategische Risiken oder Reputationsrisiken sein. Außerdem ist in diesem Zusammenhang zu überlegen, wie leasingtypische Rechtsrisiken oder steuerliche Risiken zu behandeln sind, die typischerweise einen Teil des operationellen Risikos darstellen. Eventuell kann es geboten erscheinen, diese als eigene Risikokategorie festzulegen, entsprechend zu überwachen und zu steuern. Ebenso steht die Entscheidung an, wie Objektrisiken abgebildet werden. Speziell das Verwertungsrisiko, als die Gefahr einer negativen Wertentwicklung des -Objekts verstanden, gehört zu den zentralen Risikokategorien des -Geschäfts; es muss in geeigneter Weise

5 Finanzierung 249 Berücksichtigung finden. Typischerweise unterscheidet man in Abhängigkeit des Ausfall- und Rückgabestatus eines -Vertrages methodisch zwei Ausprägungen des Verwertungsrisikos: Erstens kann das Verwertungsrisiko während der Vertragslaufzeit durch den Ausfall des -Nehmers schlagend werden. In diesem Fall spricht man unter anderem von Besicherungsrisiko, da die Verlusthöhe bei Ausfall neben dem Restschuldverlauf durch die Wertentwicklung des -Objekts determiniert ist. In diesem Verständnis bedeutet das Verwertungsrisiko als Besicherungsrisiko keine getrennte Risikokategorie. Vielmehr ist es als Komponente des Adressenausfallrisikos zu betrachten, denn das Adressenausfallrisiko ergibt sich als Differenz zwischen der bei Ausfall offenen Forderung und dem tatsächlichen Wert der Einbringungs- und Verwertungserlöse. Zweitens kann das Verwertungsrisiko bei regulärer Vertragsbeendigung am Ende der Vertragslaufzeit als Restwertrisiko schlagend werden. In diesem Sinne bezeichnet das Restwertrisiko die Gefahr der (negativen) Abweichung des tatsächlich erzielbaren Verwertungserlöses vom bei Vertragsabschluss unterstellten kalkulatorischen Restwert des Objekts. Es kann daher der Risikoart Marktpreisrisiko zugeordnet werden. Um den Mindestanforderungen der MaRisk an die Berücksichtigung des Verwertungsrisikos Rechnung zu tragen, besteht die Möglichkeit, die Anforderungen an den Umgang mit Sicherheiten und die Überwachung von Sicherheiten im Rahmen der Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation für die Vertragsabwicklung umzusetzen. Größere Gesellschaften sollten auf fortgeschrittenere Ansätze zurückgreifen, die das Verwertungsrisiko als Marktpreisrisiko beziehungsweise als Komponente des Adressausfallrisikos sowohl auf Einzelgeschäfts- als auch im Rahmen einer integrierten Messung auf Portfolioebene explizit berücksichtigen. Perspektivisch kann das Zielbild einer Value-at-Riskbasierten Messung unerwarteter Verluste durch schlagend werdende Adressenausfallrisiken und Restwertrisiken sowie einer integrierten Betrachtung beider Risikoarten auf Portfolioebene angestrebt werden. 3) Risikotragfähigkeit Zu den Kernelementen der Ma- Risk zählt die Risikotragfähigkeitsrechnung. Ein Institut muss seine wesentlichen Risiken dem vorhandenen Risikodeckungspotenzial gegenüberstellen. Auf dieser Grundlage ist laufend zu überwachen, ob 3) Vgl. Helwig 2008, Portfolioorientierte Quantifizierung des Adressausfall- und Restwertrisikos Modellierung und Anwendung, Knapp, Frankfurt/M. C.I.C. Financial Solutions Anerkannte Beratungskompetenz Visionäre Technologien Tiefes betriebswirtschaftliches Verständnis 20 Jahre Erfahrung in Kredit und Seit über 20 Jahren bilden wir mit unserer Software Kredit- und prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette ab. Vom Individualleasing bis zur Kreditfabrik umfassendes Fachwissen und internationale Kompetenz zeichnen unser Team ebenso aus wie die Leidenschaft für unsere Produkte und die Kunst, Zusammenhänge zu erkennen. Machen Sie die Erfahrung, wie wertvoll gemeinsames Verständnis ist. Wir nehmen uns Zeit für Sie! Gemeinsam für Ihren Erfolg C.I.C. Software GmbH Bajuwarenring 12 D Oberhaching Tel.: +49(0)89/ Fax: +49(0)89/

6 250 Finanzierung die Risikotragfähigkeit gegeben ist, also die wesentlichen Risiken durch das Risikodeckungspotenzial abgedeckt werden. Die praktische Umsetzung des Risikotragfähigkeitskalküls hingegen erfordert erhebliche konzeptionelle Anstrengungen. Jedoch bestehen in den MaRisk keine Vorgaben hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung. Das heißt, es existieren keine verbindlichen Festlegungen, welche Risiken einfließen müssen oder wie sie zu quantifizieren und zusammenzuführen sind, oder welche Kapitalgrößen als Risikodeckungsmassen herangezogen werden müssen. Die inhaltliche und methodische Ausgestaltung der Risikotragfähigkeitsrechnung obliegt also der einzelnen -Gesellschaft. Die umsetzungsrelevanten Fragen, die hierbei zu beantworten sind, fasst die Abbildung 3 zusammen. Die Aufstellung einer Risikotragfähigkeitsrechnung macht die nachfolgenden Überlegungen erforderlich. Nachdem im Risikotragfähigkeitskalkül nur die wesentlichen Risiken zu berücksichtigen sind, müssen in einem ersten Schritt die wesentlichen Risiken unter Berücksichtigung des Gesamtrisikoprofils einer Gesellschaft festgelegt werden. Quantifizierung der Risiken Die als wesentlich eingestuften Risiken sind im nächsten Schritt zu bewerten beziehungsweise zu beurteilen. Hierfür stehen grundsätzlich unterschiedliche Verfahren zur Verfügung. Die in den Banken vielfach zum Einsatz kommende Value-at-Risk-Berechnung kann für große -Gesellschaften sicher angemessen sein. Für mittelständische Gesellschaften bedeutet sie allerdings einen unverhältnismäßig hohen Aufwand. Alternativ besteht die Möglichkeit, Risiken auf der Basis einer Expertenschätzung zu bewerten. 4) Gegenüber der Aufsicht und den Wirtschaftsprüfern sollte in diesem Fall aufgezeigt werden können, wie sich die Schätzung zusammensetzt. Ebenso ist eine regulatorische Berechnung der Risiken in Anlehnung an die für die -Gesellschaften nicht relevante Solvabilitätsverordnung theoretisch möglich. Abbildung 3: Risikotragfähigkeitsrechnung Zentrale Fragestellungen Der regulatorische Ansatz kann durchaus herangezogen werden, um eine quantitative Hilfsgröße abzuleiten. Beispielsweise kann der aufsichtliche Basisindikatoransatz oder der Standardansatz eine einfache Grundlage zur Plausibilisierung eines Risikowerts für das operationelle Risiko liefern. Eine grundsätzliche Alternative zu einer vermögenswertorientierten Betrachtung stellt schließlich eine an der Gewinn- und Verlust-Rechnung (GuV) orientierte beziehungsweise periodische Risikoermittlung dar. Hier ergibt sich das Risiko aus einer Abweichung des GuV-Ergebnisses vom geplanten Ergebnis. Das bedeutet, das Risiko entspricht der Differenz zwischen dem Planergebnis und einem Worst-Case -Ergebnis. Das Konzept basiert auf handelsrechtlichen Größen. Es lässt sich daher vergleichsweise einfach umsetzen. Allerdings ist zu prüfen, ob den möglichen Verzerrungen des Periodenerfolgs durch das leasingtypische zeitliche Auseinanderfallen von Erträgen und Aufwänden ausreichend Rechnung getragen werden kann. Zusammenführung der Risiken Nachdem die einzelnen Risiken bewertet sind, müssen sie in einem Folgeschritt zu einem Gesamtrisiko zusammen gefasst werden. Auch hier stehen unterschiedliche Verfahren zur Verfügung. Für die meisten - Gesellschaften stellt unter Berücksichtigung ihrer Spezifika und der vorhandenen Datenbasis die einfache Addition eine geeignete Methode dar. Für große -Gesellschaften kann die Verwendung von statistischen Verfahren angemessen sein, um etwaige Diversifikationseffekte zwischen den Risiken zu berücksichtigen. Maximales Risikodeckungspotenzial Das Gesamtrisiko bildet die eine Seite der Risikotragfähigkeitsrechnung, das Risikodeckungspotenzial beziehungsweise die Risikodeckungsmassen die andere. Es gilt zunächst zu ermitteln, welche Positionen zur Deckung potenziell schlagend werdender Risiken zur Verfügung stehen. Sicher ist auch hier eine ökonomische, Quelle: Eigene Darstellung 4) In der zweiten Novellierung der MaRisk wird diese Variante explizit angesprochen.

7 Finanzierung 251 vermögenswertorientierte Ermittlung des Risikodeckungspotenzials anzustreben. -Gesellschaften haben hierzu mit der Substanzwertrechnung eine gute Grundlage. Es empfiehlt sich dabei, eine Abstufung des Risikodeckungspotenzials vorzunehmen (beispielsweise in die Bestandteile Bilanzgewinn, stille Reserven, Substanzwert und Eigenkapitalpositionen) und festzulegen, welche Bestandteile zur Deckung welcher Verluste verwendet werden sollen. Eingesetztes Risikodeckungspotenzial Nach der Ermittlung des grundsätzlich verfügbaren Risikodeckungspotenzials steht die Entscheidung an, welcher Teil davon tatsächlich für die Deckung potenzieller Risiken eingesetzt werden soll. In diesem Zusammenhang spricht man vom allozierten Risikokapital. Hier ist die Geschäftsleitung gefordert, gemäß ihrem individuellen Risikoappetit eine entsprechende Festlegung zu treffen. Risiken und Risikodeckungspotenzial Nachdem sowohl das Gesamtrisiko als auch das Risikodeckungspotenzial ermittelt wurden, erfolgt eine Gegenüberstellung beider Größen. Die Risikotragfähigkeit ist dann gegeben, wenn die Risiken (laufend) durch das Risikodeckungspotenzial abgedeckt werden. Die Abbildung 4 auf der nächsten Seite zeigt das Vorgehen der Risikotragfähigkeitsrechnung schematisch auf. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Bei der Konzeption des Risikotragfähigkeitskalküls bestehen weitgehende Umsetzungsspielräume und methodische Freiheiten; eine gewisse methodische Konsistenz ist jedoch einzuhalten. Insbesondere ist darauf zu achten, ob die Risikotragfähigkeitsrechnung auf einer ökonomischen, barwertigen oder GuV-orientierten, periodischen Grundlage aufgestellt wird. Stresstesting Große Bedeutung messen die Ma- Risk dem Thema Stresstesting bei. Die -Gesellschaften haben demnach regelmäßig angemessene Stresstests für die wesentlichen Risiken durchzuführen. Hierbei sind besonders vor dem Hintergrund der Neufassung der MaRisk Konzentrations- beziehungsweise Klumpenrisiken ausdrücklich zu berücksichtigen. Der Begriff regelmäßig wird in diesem Zusammenhang in den MaRisk zwar nicht konkretisiert, eine mindestens jährliche Durchführung von Stresstests jedoch von den Aufsichtsbehörden erwartet. Der Begriff Stresstests ist im Sinne der MaRisk als Oberbegriff für die unterschiedlichen Methoden zu verstehen, mit Jetzt brauche ich ein neues System! Tel.:

8 252 Finanzierung denen ein Institut seine Verlustanfälligkeit bezüglich möglicher außergewöhnlicher Ereignisse überprüft. Hierzu zählen beispielsweise Sensitivitäts- oder Szenarioanalysen. Während im Rahmen von Sensitivitätsanalysen lediglich ein Risikofaktor variiert wird, werden bei Szenarioanalysen mehrere oder alle Risikofaktoren, deren Änderungen sich aus einem vordefinierten Ereignis ergeben, gleichzeitig verändert. Bei der Festlegung der Ereignisse kann auf historische oder gegebenenfalls hypothetische Szenarien abgestellt werden. Beispielsweise besteht die Möglichkeit, einen starken Rückgang der Marktpreise bestimmter Objekte zu unterstellten, welcher das Restwertrisiko von Verträgen mit offenen, nicht garantierten Restwerten entsprechend erhöht. Zudem kann der simultane Ausfall von großen -Nehmern oder der Wegfall einer bedeutenden Refinanzierungsquelle auf die Liquiditätssituation analysiert werden. Schwankungen in den Zinssätzen oder Währungen bilden weitere mögliche Szenarien. Die Wahl geeigneter Ereignisse hat sich am Geschäftsmodell der -Gesellschaft und den damit verbundenen wesentlichen Risiken zu orientieren. Die Ergebnisse des Stresstestings sind gemäß den MaRisk bei der Beurteilung der Risikotragfähigkeit zu berücksichtigen. -Gesellschaften haben demnach zu überprüfen, ob ferner die Risikotragfähigkeit in den herangezogenen Stressszenarien sichergestellt ist. Um eine sinnvolle Beurteilung zu ermöglichen, müssen sich die Stresstests an dem konzeptionellen Vorgehen orientieren, das der Risikotragfähigkeitsrechnung zugrunde liegt. Verwendet eine - Gesellschaft beispielsweise eine GuV-orientierte, periodische Risikotragfähigkeitsrechnung, sollte desgleichen für die Stresstests eine GuVorientierte Sicht gewählt werden. Fazit und Ausblick Abbildung 4: Risikotragfähigkeitsrechnung Überblick Quelle: Eigene Darstellung Die neuen aufsichtrechtlichen Anforderungen treffen die - Branche zu einem denkbar schlechten Zeitpunkt, dies wurde vielfach beklagt. Angespannte Refinanzierungsmöglichkeiten und die allgemeine konjunkturelle Lage mit ihren negativen Auswirkungen auf das Neugeschäft sowie auf die Kundenbonitäten und damit verbundenen deutlich gestiegenen Ausfällen, lassen es nur allzu verständlich erscheinen, wenn die MaRisk zunächst als zusätzliche Belastung angesehen werden. Dies gilt umso mehr, als zentrale aufsichtliche Intentionen wie die Stabilität der Finanzmärkte oder Fragen des Gläubigerschutzes die -Brache nur sehr begrenzt berühren. Jedoch zeigen erste Erfahrungen, dass einige Gesellschaften durchaus positive Effekte aus der Umsetzung der MaRisk ableiten. Beispielsweise bedeutet eine durch die Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation inspirierte Professionalisierung des Forderungsmanagements einen Erfolgsfaktor. Er kann gerade vor dem Hintergrund des aktuellen wirtschaftlichen Umfelds sehr leicht rechenbar gemacht werden. Ein weiteres Beispiel für betriebswirtschaftliche Nutzenpotenziale, die sich mit der MaRisk-Umsetzung heben lassen, stellen Einsparungseffekte durch eine Überarbeitung von Outsourcing-Vereinbarungen oder die Anpassung des Notfallmanagements dar, etwa durch eine risikoadäquate Reduzierung bestehender Verfügbarkeitsanforderungen an externe IT-Provider oder Dienstleister. Ebenso lässt sich erkennen: Kleine und mittelständische Gesellschaften sind in der Lage, ihre Ertragsposition sogar nachhaltig zu verbessern, beispielsweise durch eine konsequente Steuerung ihres Adressausfallrisikos über ein Limitsystem und die Umsetzung eines risikoadjustierten Pricings. Diese Möglichkeiten lassen sich auf der Grundlage der mit den MaRisk eingeführten Instrumente häufig schon mit geringem Aufwand fruchtbar machen. Für größere Gesellschaften ist der Schritt zu einer konsequent an der risikoadjustierten Rentabilität ausgerichteten Steuerung des Geschäfts (RORAC) nicht weit. Entsprechend sind hier bereits verschiedene Initiativen größerer Häuser zu beobachten. Die angeführten Beispiele zeigen: Die Umsetzung der MaRisk sollte nicht nur als aufsichtsrechtliche Verpflichtung gesehen werden, sondern vielmehr als wesentliche Voraussetzung für eine moderne Unternehmenssteuerung. 7