Implikationen für das Strategische Management

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1 Implikationen für das Strategische Management Vorlesung am Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Prof. Dr. Michael Dowling - Universität Regensburg

2 Implikationen für das Strategische Management Das Internet verändert die Unternehmensumwelt Intensivierung des Wettbewerbs Virtualisierung von Produkten und Unternehmen Komplexitätssteigerung Veränderungen im Kundenverhalten Strategische Erfolgsfaktoren Strategie und Internet nach Porter

3 Veränderungen im strategischen Unternehmensumfeld Die durch das Internet bewirkten Veränderungen basieren insb. auf 4 Faktoren: Wettbewerb Kunden Unternehmen Virtualisierung Komplexität Die einzelnen Treiber dieser Entwicklungen sollen im folgenden vorgestellt werden Quelle: Die folgenden Ausführungen beziehen sich hauptsächlich auf Wirtz (2000), Kapitel 4

4 Implikationen für das Strategische Management Das Internet verändert die Unternehmensumwelt Intensivierung des Wettbewerbs Virtualisierung von Produkten und Unternehmen Komplexitätssteigerung Veränderungen im Kundenverhalten Strategische Erfolgsfaktoren Strategie und Internet nach Porter

5 Intensivierung des Wettbewerbs Das Internet bewirkt in vielen Industrien die Zunahme der Wettbewerbsintensität aufgrund der folgenden Faktoren: 1. Höhere Markttransparenz 2. Abbau von Wechselbarrieren 3. Wegfall von Eintrittsbarrieren 4. Intermediation

6 1. Zunahme der Markttransparenz Grundsätzlich galt für Märkte: Informationsdefizit des Käufers im Vergleich zum Verkäufer => Informationsasymmetrie der Märkte => Verkäufer kann Konsumentenrente besser ausschöpfen Durch das Internet reduzieren sich die Kosten auf Seiten des Nachfragers für die Informationsbeschaffung, wodurch: Märkte weniger kosten- und zeitintensiv erschlossen werden können eine bessere Vergleichbarkeit der Märkte erreicht wird Assymetrie reduziert werden kann Somit nimmt der Informationsgrad der Nachfrager in zweierlei Hinsicht zu: Sachbewußtsein: Produkt-, Leistungsbezogenes Wissen steigt Preisbewußtsein: Preissensibilität steigt, da Kunden leichter Preisvergleiche vollziehen können (z.b. durch Intelligente Agenten )

7 Implikationen der Markttransparenz Räumliche Preisdifferenzierung wird erschwert Unternehmensindividuelle Preis-Absatz-Funktionen werden verändert Preiselastizität der Nachfrage (Ausmaß, in dem Kunden mit ihrer individuellen Nachfragemenge auf die Preisvariationen der Anbieter reagieren) wird steigen, da eine hohe Markttransparenz den Wechsel zu geringsfügig billigeren Anbietern erleichtert Zunehmender Preiswettbewerb => abwärts gerichtet Preisspirale ( und das bei extrem hohen Kundenaquisitionskosten im Internet!!!!)

8 2. Abbau von Wechselbarrieren Wechselbarrieren: alle von Unternehmen generierten bzw. durch systemimmanente Eigenschaften von Märkten oder Branchen enstandenden Faktoren, die einen Kunden an einen spezifischen Anbieter binden respektive das friktionslose Wechseln eines Kunden zu einem anderen Anbieter verhindern. (Wirtz 2000, S.110) Abbau von Wechselbarrieren steht in engem Zusammenhang mit der zunehmenden Markttransparenz 3 unterschiedliche Formen von Wechselbarrieren in der Internetökonomie: Technologische Finanzielle Barrieren Ausbildungsbezogene Psychologische Wechselbarrieren

9 Technologische Wechselbarrieren Techn. Wechselbarrieren: Kunden werden durch mangelnde technologische Kompatibilität zu anderen am Markt angebotenen Produkten (Standards) an einen Anbieter gebunden In der Internetökonomie werden diese Barrieren dahingehend abgeschwächt, da Kunden durch leichteren Informationszugang diese Lock-In-Situation erkennen und so vermeiden können. Somit reduziert höhere Markttransparenz die Möglichkeiten für Unternehmen, techn. Wechselbarrieren aufzubauen

10 Ausbildungsbezogene Wechselbarrieren Ausbildungsbezogene Wechselbarrieren: Kunden investieren in eine systemspezifische Ausbildung (Wissen + Erfahrung) => Effizienzsteigerung in der systemanwendung => vergleichbar mit Lerneffekten in der Produktionswirtschaft In der Internetökonomie werden diese Barrieren dahingehend abgeschwächt, da die Verfügbarkeit von fortbildungsrelevanten Informationen gestiegen und deren Preis simultan erheblich gesunken ist => Mitarbeiter können schneller und preiswerter in neuen Systemen angelernt werden allerdings in deutlich geringerem Maße als bei den techn. Barrieren

11 Psychologische Wechselbarrieren Psychologische Wechselbarrieren: Image bzw. Marken eines Anbieters bewirken emotionale Verbundenheit des Kunden In der Internetökonomie werden diese Barrieren dahingehend abgeschwächt, da das Produktangebot zunehmend homogenisiert wird, eine objektive Vergleichbarkeit der Produkte verbessert wird (Stichwort Markttransparenz), die Anonymität im Kunden-/Anbieterverhältnis zunimmt. Der Kunden entscheidet sich somit meist für das beste Preis-Leistungsverhältnis => bei erhöhter Markttransparenz wird also der Preis zum wichtigsten Kaufkriterium!!! Abnahme der Kundenloyalität und die erhöhte Schwierigkeit der langfristigen Kundenbindung als strategische Herausforderung für das Marketing in der Internetökonomie

12 3. Erosion von Eintrittsbarrieren Markteintrittsbarrieren: Eigenschaften einer Branche/Segments, die es neuen Konkurrenten erschwert bzw. davon abhält in den Markt einzutreten Reduzieren die Attraktivität eines Marktes für Newcomer und können wie folgt untergliedert werden: Strukturelle, Strategische, Institutionelle Barrieren Insb. bei den strukturellen Eintrittsbarrieren kommt es in der Internetökonomie zu einem grundlegenden Wandel

13 Strukturelle Eintrittsbarrieren Bedeutung: Branchenstrukturbedingte Besonderheiten wie z.b. Anfangsinvestitionsintensität (Autoindustrie) In der Internetökonomie sind insb. die techn. Standards sowie die finanziellen Resourcen als strukturelle Barrieren einem Wandel unterzogen: Technologische Eintrittsbarrieren: In der Internetökonomie ist die angewendete Technologie meist einheitlich = homogene Technologie (vs. spezielle Technologien, Verfahren, Produktions-Know-how in traditionellen Ökonomien) => Markteintritt aus technologischer Sicht weniger komplex Finanzielle Eintrittsbarrieren: Durch die Digitalisierung und Vernetzung in der Internetökonomie werden insb. die Kundenkontakte (keine Bricks, keine Vertriebsleute) billiger => Markteintritt aus finanzieller Sicht günstiger Implikation: Markteintritt reizvoll und relativ risikofrei => Wettbewerbsintensität in vielen Bereichen der Internetökonomie

14 4. Intermediation Intermediation bezieht sich auf das Konzept der Wertkette einer Branche/Industrie. Wertkette umfasst alle Stufen, die ein Produkt/Leistung durchäuft, bis es beim Endkonsumenten angelangt ist. Intermediäre sind dabei die einzelnen Stufen dieser Kette Erklärung für das Phänomen der Intermediäre findet man im Ansatz von Evans / Wurster in Blown to Bits : Warum gibt es Intermediäre? Wettbewerbsvorteil durch Navigational Tools : Branding und Marketing, Kundenbindung, etc. Diese Tools erleichtern dem Kunden die Suche nach dem gewünschtem Produkt These: Navigation is the battlefield on which competitive advantage will be won or lost Internet verändert die Notwendigkeit der herkömmlichen Navigatoren (Händeler) und ersetzt sie z.t. durch Neue

15 Navigation als Wettbewerbsvorteil Die 3 Dimensionen der Navigation: 1. Reach => Access and Connection Wieviele Kunden kann man erreichen und mit wievielen Produkten 2. Affiliation => Whose interest the business represents Bündnis mit den Interessen der Kunden 3. Richness => Depth and Detail of information Wieviele Informationen und zu welchem Detaillierungsgrad

16 Der Trade-off zwischen Reach und Richness Traditionelle Intermediation vs. neue Intermediation durch Möglichkeiten des Internets Richness Traditional Intermediation: Sacrificing richness for greater reach New Intermediation: Adding richness and reach simultaneously Quelle: In Anlehung an Evans, P. / Wurster, T.S. (1999), S. 70 Reach

17 Reach und Richness im PC-Handel Das Beispiel DELL Richness Dealers/ Direct sales force Computer superstores (Comp USA)/ Mass merchants (Wal-Mart) Dell 1984: Telephone/fax order taking Dell today: Internet delivery ADDING RICHNESS Individualized configurations Price combinations Technical support Reach Quelle: Evans, P. / Wurster, T.S. (1999), S. 84

18 Reconstruction of Charles Schwab Inc. 1960s Full Service Broker 1998 Leading Internet Broker - personalized advice - portfolio tracking - financial data - quotes and trades Richness 1975 Relaunched as a Discont Broker with Telephone Ordering 1980 Touch-tone Automation Reach

19 Intermediation in der Internetökonomie In Anlehnung an Schneider/Gerbert (1999) hat ein Unternehmen in der Internetökonomie grundsätzlich 3 Optionen, sich im Wertsystem einer Branche zu positionieren: Disintermediation Transintermediation Reintermediation Beschreibung Internet UN reduziert Notwendigkeit für trad. Intermediäre Internet UN bietet Leistungsangebot der Offline-Intermediäre Internet UN als neuer Intermediär in der trad. Wertkette Implikation für Wettbewerbssituation Einfluss auf trad. Wertkette Bedeutung für Konkurrenzsituation Beispiel sehr groß Digitale Waren, z.b. Software Musik Games groß Maklergeschäfte, z.b. Job-Börsen Immobilienmakler Online Shops, z.b. Amazon BOL gering Virtuelle Märkte, z.b. Auktionen Internet Services, z.b. Suchmaschinen Intelligente Agenten Quelle: In Anlehnung an Schneider/Gerbert (1999).

20 Disintermediation (1/2) Das WWW erlaubt die unmittelbare Interaktion zw. Hersteller und Kunden Intermediation Disintermediation Logistikpartner Leistungserstellung Hersteller/Anbieter von Dienstleistungen Intermediation über diverse Großhandel Handelsstufen und Vertriebskanäle Discounter Fachmärkte... Distribution Konsumenten Quelle: In Anlehnung an Strauß, R.E. / Schoder, B. (1999), S. 67

21 Disintermediation: The Dell Example Traditional: Consumer Reseller Distributor Manufacturer Internet: Consumer DELL

22 Disintermediation (2/2) Manche Industrien scheinen besonders für diese Channel Strategie geeignet zu sein, wie z.b.: Travel (Reisebüros vs. Airlines) PC (Groß- u. Einzelhandel vs. Hersteller) Es gibt bereits Beispiele: Dell Cisco (generiert bereits mehr als die Hälfte seines Umsatzes durch E-Commerce) Lufthansa (Ticketverkauf online) L tur (Lastminute-Reisen online)

23 Transintermediation Neue Internet Player konkurrieren mit den traditionellen Intermediären Intermediation Trans-intermediation Leistungserstellung Hersteller/Anbieter von Dienstleistungen Konsumenten Beispiel: Elektronische Mall Internet Intermediation über diverse Großhandel Handelsstufen und Vertriebskanäle Discounter Fachmärkte... Online- Dienste Quelle: In Anlehnung an Strauß, R.E. / Schoder, B. (1999), S. 67

24 Reintermediation Neue Intermediäre schaffen neue Stufen in der Wertkette, die echten Mehrwert für die anderen bieten Intermediation Re-intermediation Hersteller/Anbieter von Dienstleistungen Großhandel Beispiel: Elektronische Marktplätze Discounter Fachmärkte... Konsumenten Beispiel: - Suchmaschinen - Powershopping - Intelligente Agenten Quelle: In Anlehnung an Strauß, R.E. / Schoder, B. (1999), S. 67

25 Re-intermediation: The Autobytel Example Traditional: Consumer Dealer Manufacturer Internet: Consumer Dealer Manufacturer AUTOBYTEL

26 Einschub: Hypermediation als maßgebendes Konzept der Internökonomie? Ansatz von N.G. Carr: Seiner Meinung nach ist die These Internet will be the death of the middleman (Disintermediation) völlig übertrieben, da: sowohl in der virtuellen als auch physischen Welt Kunden eine große und insb. neutrale Auswahl an Produkten wünschen aus der Sichtweise von Evans/Wurster Unternehmen zwangsläufig Kunden nur zu ihren Produkten navigieren würden, was die Dimension Reach (hier: Produktangebot) stark einschränkt. Hypothese: Nicht Disintermediation sondern Hypermediation ist das wahre Channel Phänomen im Internet Quelle: Vgl. Carr (2000), S. 46f.

27 Was bedeutet Hypermediation? Hypermediation beschreibt das allgegenwärtige Phänomen, dass jede noch so kleine Transaktion im WWW eine Vielzahl von Intermediären miteinschließt Nicht nur Groß- u. Einzelhändler sondern eben auch: Content Provider Affiliate Sites Suchmaschinen Portale ISPs Software Hersteller etc.

28 Veranschaulichung von Hypermediation? Bob is interested in Harry Potter books links in browser homepage (Netscape s portal) chooses one of the many available search engines (GoTo.com) gets many promising-sounding sites chooses Nancy s Magical Harry Potter Page (personal homepage full of information about Harry Potter) links to a special Harry Potter page at etoys.com buys the first book in the series with her credit card for a 50% discount offer just $ days later he receives the book by mail

29 Auswirkungen von Hypermediation (1/2) Eine Vielzahl von Intermediären ermöglichen diesen ordinären Geschäftsvorgang. Dabei verdient praktisch jeder an der Transaktion: Netscape Cents von GoTo GoTo - Verkauft per Auktion die Top-Suchergebnisse (am Anfang der Seite) an den höchsten Bieter; Nancy zahlte bspw. 1 cent für den Click Inktomi - GoTo hat Software lizensiert => muss einen Teil abgeben Nancy - Als Affiliate von etoys bekommt sie 7.5% von dem durch ihre Page generierten Umsatz als Kommission etoys - Bekommt $8.97 von Bob Be Free - etoys hat das Affiliate-Programm an BeFree outgesourct => BeFree bekommt auch einen Teil

30 Auswirkungen von Hypermediation (2/2) Hinzukommen die etablierten Intermediäre: Buch-Großhändler von etoys, VISA sowie U.S. Postal Services 9 Intermediäre für $8.97 Bob s Transaktion veranschaulicht die neuen Economics im E-Commerce: Die Profite liegen in den VAS der Intermediäre und nicht im ordinären Verkauf des Buches Gründe für Hypermediation: 1. Volumen: Täglich machen Kunden Milliarden von Clicks, von denen jeder einzelne einen Wert und somit eine potentielle Einnahmequelle darstellt 2. Effizienz: Im Ggs. zu physikalischen Geschäften können virtuelle Geschäftsmodelle aufgrund der niedrigen Grenzkosten ( Null) mit Pfennigbeträgen Profite erzielen

31 Implikationen für das Strategische Management Das Internet verändert die Unternehmensumwelt Intensivierung des Wettbewerbs Virtualisierung von Produkten und Unternehmen Komplexitätssteigerung Veränderungen im Kundenverhalten Strategische Erfolgsfaktoren Strategie und Internet nach Porter

32 Virtualisierung Allgemeine Zunahme des Virtualisierungsgrades in der Internetökonomie Virtualisierung von Produkten Virtualisierung von Organisationen Veränderte Kostenstruktur durch Virtualisierung Immaterialität digitaler Produkte Neuer Organisationsmix aus Spezialisierung und Koordination Quelle: Vgl. Wirtz (2000), S. 119

33 Implikationen aus der zunehmenden Virtualisierung von Produkten Individualisierung von Produktangeboten: Digitale Produkte sind leichter manipulierbar/ veränderbar als physiche Produkte Digitale Produkte können somit optimal auf individuelle Bedürfnisse, Vorlieben und Präferenzen der Kunden abgestimmt werden Schafft Mehrwert für Kunden => Differenzierungspotential in den kompetitiven Märkten der Internetökonomie Kostenfreie Distribution/Reproduktion: Enorme Zeiteffizienz bei Auslieferung Digitale Güter besitzen neue Kostenstruktur (Siehe hierzu auch die Ausführungen aus der Vorlesung Was ist neu an der Internetökonomie? ) => Erosion der variablen Kostenanteile, hohes Economies-of-Scale-Potential (extreme Durchschnittskostendegression)

34 Virtualisierung von Organisationen Definition: Ein virtuelles Organisationsnetzwerk kann als eine temporäre Kooperationsform von unabhängigen Firmen (Zulieferern, Koproduzenten, Distributoren, Kunden oder Konkurrenten) verstanden werden, das über moderne IKT verknüpft ist und polyzentrische, komplex-reziproke Beziehungen unterhält, um Wissen (Know-how) zu transferieren, Fähigkeiten zu ergänzen und Kosten zu teilen, um hierüber bsiherige und neue Produkträume und Märkte zu erschließen. (Wirtz 2000, S.122)

35 Implikationen aus der zunehmenden Virtualisierung von Organisationen 1. Produktion digitaler Produkte forciert dabei neue Möglichkeiten kooperativer Fertigung (Bsp. Dell mit seinen individuellen Softwarekonfigurationen) 2. Allgemein gilt: Vorteile der Spezialisierung (Skalen-/Lerneffekte) müssen gegen die Kosten der Koordination der Einzelprozesse abgewägt werden => organisatorisches Optimum Im Internet sinken aber die Kosten für die Prozeßkoordination, so dass.. Nutzen der Spezialisierung Koordination erfolgt über elektronische Netze Koordination erfolgt nicht über elektronische Netze Kosten der Koordination.es grundsätzlich leichter wird, Prozesse zu zerlegen und spezialisiert auszuführen. Quelle: Vgl. Wirtz (2000), S. 124

36 Implikationen für das Strategische Management Das Internet verändert die Unternehmensumwelt Intensivierung des Wettbewerbs Virtualisierung von Produkten und Unternehmen Komplexitätssteigerung Veränderungen im Kundenverhalten Strategische Erfolgsfaktoren Strategie und Internet nach Porter

37 Zunahme der Komplexität Das Internet bewirkt zwar einerseits eine höhere Markttransparenz (nicht nur für den Kunden sondern natürlich auch für die Unternehmen), andererseits nimmt aber auch die Komplexität der Märkte in der Internetökonomie zu Aus Unternehmenssicht gibt es dafür v.a. folgende 2 Gründe: Zunehmende Innovationsgeschwindigkeit Zunehmende Fragmentierung der Märkte

38 Implikationen einer anwachsenden Innovationsgeschwindigkeit Die zunehmende Innovationsgeschwindigkeit in der Internetökonomie wird insb. durch folgende Faktoren initiiert: Fortschritt der IKT (Moore s Law, Gilder s Law, etc.) Vernetzung und Globalität => gesamtes Wissen steht nun zu jeder Zeit überall zugänglich im Netz => Friktionslose Forschung möglich (z.b. Human Genom Project) Implikationen: Unternehmen können jetzt den Zeitraum von der Produktentwicklung bis zur Marktreife verkürzen ABER: PLC verkürzt sich ebenso!!! Amortisationsdauer für Forschungsinvestitionen reduziert sich! Unternehmen mit hoher Anpassungsfähigkeit (Kultur des steten Wandels implementiert) mit strategischem Vorteil

39 Implikationen einer zunehmenden Fragmentierung der Märkte (1/2) Allgemein zu beobachtendes Phänomen: Das Konsumentenverhalten individualisiert sich, d.h. es werden immer mehr Produkte nachgefragt, die für den Konsumenten eine gewisse Einzigartigkeit aufweisen bzw. speziell seine individuellen Bedürfnisse berücksichtigen. Implikationen: 1. Marketing: Gestiegene Komplexität in der Marktbearbeitung (detailliertere und damit aufwendigere Marktforschung) Implementierung von One-to-One Marketing notwendig: keine massenweise sondern individuelle Ansprache von Kunden in Form einer interaktiven Gestaltung der Kundenbeziehungen mittels Individual-Marketing

40 Einschub: Grundsätze des One-to-One- Marketings Der Vergleich zwischen Massenmarketing und One-to-One-Marketing nach Peppers/Rogers (1993): Massenmarketing One-to-One-Marketing Average customer Customer anonymity Standard product Mass production Mass distribution Mass promotion One-way message Economies of scale Share of market All customers Customer attraction Individual customer Customer profile Customized market offering Customized production Individual distribution Individualized incentives Two-way message Economies of scope Share of customer Profitable Customers Customer retention Quelle: In Anlehnung an Peppers, D./Rogers, M. (1993)

41 Implikationen einer zunehmenden Fragmentierung der Märkte (2/2) 2. Produktentwicklung/-gestaltung: Individualisierung der Nachfrage fordert eine möglichst individualisierte Produktentwicklung/-gestaltung Umsetzung dieser Forderung mittels Mass Customization : Mass Customization umfasst die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieses Guts treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter entsprechen (Piller 1998).* Mass Customization als Ausprägung des Ansatzes der hybriden Wettbewerbsstrategien (Kombination von Kostenführerschaft und Differenzierung) * Siehe hierzu auch die Ausführungen zum Geschäftsmodelltyp des Choiceboards in der Vorlesung Geschäftsmodelle im Electronic Business Quelle: Piller, F.T. (1998)

42 Einschub: Auswirkungen der Mass Customization Voraussetzungen: Flexible Fertigungssysteme, computergestützte Fertigungstechniken Auswirkungen: Modularisierung: Standardisierte, untereinander kompatible Bauteile, die zu kundenindividuellen Endprodukten zusammengestellt werden Economies of scale und scope simultan möglich Build-to-Order Manufacturing Steigende Komplexität durch variantenreichere Fertigung generiert zusätzliche Kosten => Informationskosten Mass Customization führt zu starkem Anstieg der Informations- und Kommunikationsintensität

43 Einschub: Information als Erfolgsfaktor der Mass Customization Für Piller entstehen Informationskosten nach folgendem Muster: Kunde individuelle Wünsche und Bedürfnisse während der Produktnutzung, Folgebedarfe Distribution und Beziehungsmanagement individuelle Auslieferung Aufbau einer Learning Relationship und Aggregation zu Kunden-Know-how Fertigung Wiederholungskauf Nutzung des vorhandenen Kundenwissens Erstkauf Erhebung der Individualisierungsinformation Produktionsprogrammplanung Gerade das Internet ermöglicht es, die im Informationskreis der Mass Customization anfallenden Informationskosten zu reduzieren. Quelle: Piller, F.T. (1999), S. 5.

44 Implikationen für das Strategische Management Das Internet verändert die Unternehmensumwelt Intensivierung des Wettbewerbs Virtualisierung von Produkten und Unternehmen Komplexitätssteigerung Veränderungen im Kundenverhalten Strategische Erfolgsfaktoren Strategie und Internet nach Porter

45 Veränderungen im Kundenverhalten Zur allgemeinen Bedeutung des Kunden: It is the consumer who determines what a business is. For it is the consumer, and he alone, who through being willing to pay for a good or service, converts economic resources into wealth, things into goods. (Peter Drucker) Gründe für ein verändertes Kundenverhalten in der Internetökonomie: Traditionelle Informationsassymetrie von Anbieter vs. Nachfrager bricht zusammen* Kunden können sich im Internet miteinander one-tomany und many-to-many austauschen Konsumenten können sich im Internet leicht vereinen und zusammenschließen * Siehe hierzu auch die Ausführungen zur erhöhten Markttransparenz in dieser Vorlesung

46 Implikationen aus dem veränderten Kundenverhalten Zunahme der Marktmacht des Kunden: Kundenbündelung durch Powershopping (Bsp. Letsbuyit.com) Schneller, kostenloser Zugang für Kunden zu unabhängigen Info- Sites (z.b. edmunds.com für Autokäufer) Ebenso leichter Zugang zu technologischen Info-Sites (z.b. epinions.com) => können potentielle Lock-In-Situationen besser erkennen und so vermeiden* Kritik des Kunden über Unternehmen/Leistungen mit enormer Reichweite im Netz (z.b. homedepotsucks.com) Abnahme der Kundenloyalität/Problematik der Kundenbindung: Bedingt durch die höhere Markttransparenz (leichtere Preis- /Leistungsanalyse möglich), niedrigeren Markteintrittsbarrieren (Steigerung des Marktangebots) sowie gesunkenen Wechselbarrieren (Anbieterwechsel in der Internetökonomie relativ unproblematisch) * Siehe hierzu auch die Ausführungen zum Wegfall technologischer Wechselbarrieren in dieser Vorlesung

47 Implikationen für das Strategische Management Das Internet verändert die Unternehmensumwelt Intensivierung des Wettbewerbs Virtualisierung von Produkten und Unternehmen Komplexitätssteigerung Veränderungen im Kundenverhalten Strategische Erfolgsfaktoren Strategie und Internet nach Porter

48 Erfolgsfaktoren für das Strategische Management in der Internetökonomie Im folgenden erfolgt eine Auswahl der relevantesten strategischen Erfolgsfaktoren, welche in der Literatur häufig genannt werden*: Erfolgsfaktoren Transition/ Flexibilität Kundenintegration Netzwerkbildung * Diese Auswahl potentieller Erfolgsfaktoren erhebt aber nicht den Anspruch der Vollständigkeit. Quelle: Die folgenden Ausführungen erfolgen in Anlehnung an Wirtz (2000), S. 139ff.

49 Transition/Flexibilität als Erfolgsfaktor Bedeutung von Transition: Systematische Vorbereitung der Unternehmensstrukturen auf das zunehmend dynamische Umfeld der Internetökonomie und die umfassende Implementierung des ständigen und fortschreitenden organisatorischen und strategischen Wandels im Sinne einer höheren Unternehmensflexibilität. (Wirtz 2000, S. 142) Bezieht sich auf Unternehmensgesamtebene (corporate strategy) Transition beeinflußt insb. den Bereich der Unternehmenskultur

50 Veränderungen der Unternehmenskultur Chancen- und Veränderungsorientierung als wesentliche Basis für die notwendigen Veränderungen durch das Internet: Veränderungsorientierung Strategische-/ organisationale Flexibilität Chancenorientierung Systematische Bestimmung der vorhandenen Chancen (z.b. Trend- /Szenarioanalysen) Belohnungssystem für Erfolg statt Bestrafung für Mißerfolg Chancenorientierung bei Strategie/ Orga-Struktur (z.b. Einrichtung von Verantwortungsbereichen; Profit Center) Kontinuierliche Anpassung der Strategie/ Orga-Struktur an die Veränderungen des Umfeldes Flexibilität als Merkmal der Strategie/ Organisation Quelle: Vgl. Wirtz (2000), S. 143.

51 Netzwerkbildung als Erfolgsfaktor Bedeutung der Netzwerkbildung: Als strategische Alternative zur eigenständigen Marktbearbeitung => Business Webs*, die kooperativ Marktleistungen erstellen Bezieht sich auf Geschäftsfeldebene (competitive strategy) Vorteile von Business Webs: Konzentration auf Kernkompetenzen => leichteres Schritthalten mit hoher Innovationsgeschwindigkeit Positive Netzeffekte => Ansteigende Anzahl an Möglichkeiten zur Kooperation zw. Business Web-Teilnehmern => gerade bei stark fragmentierten Märkten sinnvoll Economies of Scale und Scope Nachteile von Business Webs: Geringe Stabilität des Netzwerks => nur wenige UN stellen den Kern des Netzwerks Nichtkompensierte Umsatzeinbrüche => Resultieren aus der Aufgabe von diversen Wertschöpfungsstufen * Siehe hierzu die Ausführungen in der Veranstaltung Was ist neu an der Internetökonomie?.

52 Kundenintegration als Erfolgsfaktor Bedeutung der Kundenintegration: Zunehmende Markttransparenz im Internet erschwert den Unternehmen eine Kundenbindung, so dass deren langfristige Integration zum Erfolgskriterium wird. Bezieht sich auf Geschäftsfeldebene (competitive strategy) Integration möglich mittels: Aufbau neuer Wechselbarrieren: Wertbasierte/Finanzielle Wechselbarrieren: UN gewährt Kunden mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehungen monetäre Vorteile (z.b. Rabattstaffel, Bonusprogramm, etc.) Psychologische Wechselbarrieren: Emotionale Bindung durch Markenbildung => Produktdifferenzierung, Prämienpreiserzielung (ABER: sehr kosten- und zeitintensiv) Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess: Konzept der Mass Customization Kundennutzen wird gesteigert => Preiselastizität der Nachfrager kann sinken

53 Implikationen für das Strategische Management Das Internet verändert die Unternehmensumwelt Intensivierung des Wettbewerbs Virtualisierung von Produkten und Unternehmen Komplexitätssteigerung Veränderungen im Kundenverhalten Strategische Erfolgsfaktoren Strategie und Internet nach Porter

54 Der Einfluss des Internets auf die Strategie nach Porter Für Porter müssen noch immer folgende Fragen geklärt werden, wenn es darum geht, den Einfluss des Internet adäquat einzuschätzen: Who will capture the economic benefits that the Internet creates? Will all the value end up going to customers, or will companies be able to reap a share of it? What will be the Internet s impact on industry structure? Will it expand or shrink the pool of profits? What will be the impact on strategy? Will the Internet bolster or erode the ability of companies to gain sustainable advantages over their competitors? Die folgendene Ausführungen beziehen sich auf Porter 2001.

55 Der Einfluss des Internets auf Wettbewerbsvorteile Laut Porter entstehen langfristige Wettbewerbsvorteile dann, wenn: man zu geringeren Kosten am Markt agieren kann (=Kostenführerschaft), einen Prämiumpreis beim Kunden durchsetzen kann (=Differenzierung) oder man beides schafft (= hybride Wettbewerbsstrategie). Diese Wettbewerbsvorteile können erreicht werden durch: Operational effectiveness : Better technologies, more efficient management structure, etc. Strategic Positioning : Doing things differently from competitors, in a way that delivers a unique type of value to customers Aussage: Internet makes it harder for companies to sustain operational advantages, but it opens new opportunities for achieving or strengthening a distinctive strategic positioning.

56 Der Einfluss des Internets auf die Industriestruktur Porter s These: Analyse der Five Forces trotz des immer schneller werdenden Wandels essentiell, um Profitabilität einer Branche einschätzen zu können potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Verhandlungsmacht der Abnehmer Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte

57 Der Einfluss auf die Eintrittsbarrieren potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten (-) Reduces barriers to entry such as the need for sales force, access to channels, and physical assets anything that Internet technology eliminates or makes easier to do reduces barriers to entry (-) Internet applications are difficult to keep proprietary from new entrants (-) A flood of new entrants has come into many industries Quelle: Porter 2001, S. 67.

58 Der Einfluss auf Substitute Ersatzprodukte Bedrohung durch Substitute (+) By making the overall industry more efficient, the Internet can expand the size of the market (-) The proliferation of Internet approaches creates new substitution threats Quelle: Porter 2001, S. 67.

59 Der Einfluss auf Lieferantenmacht (+/-) Procurement using the Internet tends to raise bargaining power over suppliers, though it can also give suppliers access to more customers Lieferanten Verhandlungsmacht der Lieferanten (-) The Internet provides a channel for suppliers to reach end users, reducing the leverage of intermediaries (-) Internet procurement and digital markets tend to give all companies equal access to suppliers, and gravitate procurement to standardized products that reduce differentiation (-) Reduced barriers to entry and the proliferation of competitors downstream shifts power to suppliers Quelle: Porter 2001, S. 67.

60 Der Einfluss auf Kundenmacht Abnehmer Verhandlungsmacht der Abnehmer (+) Eliminates powerful channels or improves bargaining power over traditional channels (-) Shifts bargaining power to end consumers (-) Reduces switching costs Quelle: Porter 2001, S. 67.

61 Der Einfluss auf Rivalität (-) Reduces differences among competitors as offerings are difficult to keep proprietary Wettbewerbsintensität Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern (-) Migrates competition to price (-) Widens the geographic market, incraesing the number of competitors (-) Lowers varaible cost relative to fixed cost, increasing pressures for price discounting Quelle: Porter 2001, S. 67.

62 Resúme von Porter The key question for companies is not whether to deploy Internet technology they have no choice if they want to stay competitive but how to deploy it The great paradox of the Internet is that its very benefits making information widely available, reducing the difficulty of purchasing, marketing, and distribution, allowing buyers and sellers to find and transact business with one another more easily also make it more difficult for companies to capture those benefits as profits The Internet per se will rarely be a competitive advantage One success factor will be that companies use the Internet as a complement to traditional ways of competing ( not as a separate initiative) Far from making strategy less important, the Internet actually makes strategy more essential than ever

63 Resúme von Porter Myth of First Mover Advantages Switching costs are lower Difficult to build brands Competitive advantage? Enhances operational effectiveness Not sustainable or unique Strategy? Business Models are not strategy Focus on sales not profits

64 Resúme von Porter The Internet as Complement Risk of channel conflict overstated E.g. Walgreen Drugstores Internet and Value Chain Winners will combine Internet technology with traditional sources of competitive advantage

65 Literatur (1/2) Carr, N.G. (2000): Hypermediation: Commerce as Clickstream, in: The Future of Commerce, in: HBR, Jan/Feb 2000, S Evans, P. / Wurster, T.S. (1999): Blown to Bits, Boston. Peppers, D. / Rogers, M. (1993): The One to One Future. Building Relationships One Customer at Time, New York. Piller, F.T. (1998): Kundenindividuelle Massenproduktion: die Wettbewerbsstrategie der Zukunft, München,Wien. Piller. F.T. (1999): Mass Customization durch Informationsintegration: Kundenindividuelle Massenproduktion ermöglicht individuelle Produkte zum Preis eines Massenprodukts,

66 Literatur (2/2) Porter, M.E. (2001): Strategy and the Internet, in: HBR, Mar/Apr 2001, S Schneider, D./Gerbert, P. (1999): E-Shopping, Wiesbaden. Strauß, R.E. / Schoder, D. (1999): E-Commerce- Herausforderungen aus Sicht der Unternehmen, in: Hermanns, A. / Sauter, M., Management Handbuch E-Commerce, München, Wirtz, B.W. (2000): Electronic Business, Wiesbaden.