Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff

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1 Wertorientierte Personalentwicklung Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung Alexander Mutafoff

2 Ausgangssituation Fehlen betriebswirtschaftlicher Vorgehensweisen und Messinstrumente in der Personalentwicklung - Wirtschaftlichkeitsberechnungen Image von Personalentwicklung als Kostenfaktor Defizite des deutschen Personalmanagements im internationalen Vergleich (Studie Weber 2003 in Zeitschrift für Personalführung 12/2004) Personalentwickler sprechen nicht die Sprache der Top-Manager, daher können Budgets nicht betriebswirtschaftlich begründet werden Mangelnde Ableitung von Personalentwicklung aus der Unternehmensstrategie Definition von Werttreibern Seite 2

3 Nutzen von Wertorientierter Personalentwicklung Die konsequente Ableitung von Personalentwicklungsmaßnahmen aus der Unternehmensstrategie wird als Unterstützung wahrgenommen und verbessert das Image Die konsequente Ausrichtung auf wertschöpfende Aufgaben in der Personalentwicklung erleichtert die Begründung von Maßnahmen und die Argumentation bei Budgetverhandlungen Klare Personalentwicklungsstrategien mit Kennzahlen hinterlegt führt zu einem veränderten und verbesserten Image aus Sicht des Top- Managements (PE als Profis der Unternehmensentwicklung statt kostenverursachende Menschenfreunde) Der Erfolg von Personalentwicklung und der Beitrag zur Unternehmensentwicklung wird transparent und damit als Investitions- und nicht als Kostenfaktor wahrgenommen Seite 3

4 Beispiele aus Kundenprojekten (Balanced Scorecard in Anlehnung an Kaplan/Norton ) Beispiel für die Bewertung der strategischen Fähigkeiten des Personals Strategisch wichtige Prozesse / Aufgaben Finanzwirtschaftliche Prozesse verbessern Internationale Vermarktung des Therapiesystems Ärztliche Fortbildung zum Ausbau der Marktposition Strategische Positionen 1. CFO Tochter 2. Ltr. Controlling 3. Corporate Controller 4. Ltr. Controlling Inlandsgesellschaften 1. GM Auslandsgesellschaften 2. Leitung Internationales Marketing & Vertrieb 3. Area Manager 4. Ltr. Marketing/Vertrieb D 5. Ltr. Produktvermarktung 6. Intern. Marketing / PR 1. Ltr. Fortbildung 2. Ltr. Forschung 3. Ltr. Humanmedizin 4. Ltr. Tiermedizin Kompetenzprofile nur z. T. vorhanden Fachkompetenz nicht vorhanden z. T. vorhanden Fachkompetenz Aktueller Bedarf (Offene Stellen / Austausch) Zu 3. 1 Pers. Zu 1. 4 Pers. Zu 3. 1 Pers. Zu 4. 1 Pers. Zu 5. 1 Pers. Zu Pers. Künftiger Bedarf 2007 (Nachfolge) Zu 1. >1 Pers. Zu 2. 1 Pers. Zu 1.>1 Pers. Zu 3. 4 Pers. Zu 6. 4 Pers. Zu 3./4. Nachfolger Einschätzung der strategischen Fähigkeit 70%? 50% X 45% X Seite 4

5 Beispiele aus Kundenprojekten Beispiel für die Ableitung konkreter Handlungsfelder Strategische Ziele der PE Messkriterien/ Diagnosetools Zielgruppen Handlungsfelder/ Maßnahmen Best Performance in Schlüsselpositionen für internationales Wachstum Zielerreichung der Positionsinhaber und Management Audit Klare und realistische Strategien für Auslandsmärkte Interne Stellenbesetzungsquote und Stellenbesetzungszeitraum Anteil High Potentials an Schlüsselpositionen Führungskräfte und Key People High Potentials Kontinuierliche Stellen- und Rollenplanung mit Kompetenzprofilen Management-Entwicklung Systematische Potentialentwicklung mit Talentmanagement und High Potential Programm Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen Selbstverständnis und Leitlinien der Personalentwicklung Die fachliche und persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter fördert den wichtigsten Erfolgsfaktor unseres Unternehmens (Leitlinien zu Führung und Zusammenarbeit) Führungskräfte entdecken Talente und fördern diese Personalentwicklung ist ein strategischer, kontinuierlicher Prozess Prämisse: Positionen werden in erster Linie aus eigenen Reihen besetzt Seite 5

6 Werttreiber in der Personalentwicklung (EVA Economic Value Added in Anlehnung an Stern/Stewart) Werttreiber beschreiben Erfolgsfaktoren oder Erfolgsprozesse in quantitativer Form Werttreiber sollten eine Facette des strategischen Erfolgsfaktors spezifizieren und quantifizieren einen absoluten, zeitlich überdauernden Maßstab haben, um vergleichen zu können auf eine Skala mit 100% als Maximum bezogen sein normiert werden, falls Kennzahlen nicht verfügbar sind im Unternehmen ohne Erhebungsaufwand verfügbar sein durch Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflußbar sein Seite 6

7 Grundüberlegungen zur Wertschöpfung in der PE Was ist das Kerngeschäft der PE, was ist es nicht! Kerngeschäft der Personalentwicklung: Werttreiber z. B. Potentialentwicklung Standards der Personalentwicklung: Outgesourcte Dienstleistungen an externe Berater z. B. Standardtrainings Spezifika der Personalentwicklung: Spezifische Leistungen in Kooperation mit externen Berater Seite 7

8 Beispiele aus Kundenprojekten Beispiel für Werttreiber in der Personalentwicklung Element der wertorientierten Personalpolitik Führung und Zusammenarbeit Werttreiber (Beispiele) 1 Bindungsquote von High Potentials 2 Von den Mitarbeitern wahrgenommene Führungsqualität 3 Umsetzungsquote Führungsinstrumente 4 Identifikation mit dem Unternehmen Messkriterien für die Werttreiber 1 Anzahl High Potentials im Unternehmen innerhalb von 3 Jahren 2 Index aus Mitarbeiterbefragung 3 Relation FK die umsetzen/ zu nicht umsetzen 4 Mitarbeitercommitmentindex Seite 8

9 Vorgehensweise zur Entwicklung von meßbaren PE-Strategien Analyse der Unternehmensstrategie Ableitung von Erfolgsfaktoren und Erfolgsprozessen der PE Definition von Zielen der Personalentwicklung (mittel- und kurzfristig) Definition von Meßkriterien und Indizes für Zeitraum X Durchführung Strategische Bildungsbedarfsanalyse und Weiterbildungsplanung aktuelles Jahr Ableitung von Handlungsfeldern und PE-Maßnahmen Abgrenzung von Anforderungen und Maßnahmen, die nicht wertschöpfend sind Seite 9

10 1. Workshop: Strategieanalyse Im 1. Workshop wird die Unternehmensstrategie analysiert und es werden weitere strategische Erfolgsprozesse und Erfolgsfaktoren der PE definiert Was bedeutet die Unternehmensstrategie für P und PE Wo gibt es aktuell Baustellen? Wie sieht die strategische Fähigkeit des Personals aus die Strategie umzusetzen? Welche strategischen Erfolgsfaktoren für PE gibt es? Welche strategische Erfolgsprozesse für PE gibt es? Zielgruppe: Personalleiter und Mitarbeiter Personalentwicklung Dauer: 1-1 ½ Tage Seite 10

11 2. Workshop: Definition von Zielen und Meßkriterien Im 2. Workshop werden die kurz- und mittelfristigen Ziele der PE defniniert und es werden Meßkriterien und Indizes abgeleitet. Kurz- und mittelfristige PE-Ziele Definition von Werttreibern Wie können die Werttreiber ermittelt bzw. kontrolliert werden? Welche Zahlen bedeuten welchen Aufwand? Strategische Bildungsbedarfsanalyse für das aktuelle Jahr? Zielgruppe: Dauer: Nachbereitung: Personalleiter und Mitarbeiter Personalentwicklung ca. 1 1 ½ Tage Durchführung der strategischen Bildungsbedarfsanalyse Seite 11

12 3. Workshop: Definition der PE-Strategie Im 3. Workshop werden die Handlungsfelder mit den dahinterliegenden Maßnahmen definiert und in einem chronologischen und logischen Ablauf geplant. Auswertung der strategischen Bildungsbedarfsanalyse Handlungsfelder der PE mit Zielen und Zahlen PE-Maßnahmen im Ablauf mit internem und externem Aufwand Definition von Maßnahmen, die intern und extern durchgeführt werden Definition von Aufgaben, Maßnahmen, die nicht durchgeführt werden Aufbereitung der PE-Strategie zur Präsentation Zielgruppe: Dauer: Personalleiter und Mitarbeiter Personalentwicklung ca. 1 1 ½ Tage Seite 12

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