STUDIE: AUSTRIAN SUPPLY CHAIN & PROCUREMENT REVIEW

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1 Juli 2015

2 STUDIE: AUSTRIAN SUPPLY CHAIN & PROCUREMENT REVIEW Der Einkauf führender österreichischer Unternehmen agiert zunehmend vernetzt Vernetzung und Kperatinen mit unternehmensinternen und -externen Partnern immer erflgsentscheidender im strategischen Einkauf. Das traditinelle Verständnis, der Einkauf hätte nur die Aufgabe Materialien, Prdukte und Dienstleistungen, die für das Unternehmen ntwendig sind, zu möglichst günstigen Ksten zu möglichst ptimaler Qualität einzukaufen und sei perativer Bestellabwickler ist zwar nch immer nicht gänzlich aus der Denkwelt vn Unternehmen gewichen, verschwindet aber zusehends. Gerade auch unter dem Aspekt "Industrie 4.0" und weicht dem Verständnis um die gesamtunternehmerische Aufgabe und Verantwrtung des Einkaufs, nicht nur für Zeit, Ksten, Qualität sndern auch für Innvatin und Wettbewerbsvrsprung. Immer mehr Einkaufsabteilungen vernetzen sich vllständig mit ihren internen Abteilungen, und mit den externen Partnern und Lieferanten. Sie haben dadurch völlig neue Gestaltungsmöglichkeiten, um den erfrderlichen Wertbeitrag zu liefern. Der vernetzte Einkäufer ist der strategische Business-Partner, der Kmmunikatr zwischen Kundenwunsch und Beschaffungsmarkt und Manager der Big Data Öknmie, der die Schnittstellen im und außerhalb des Unternehmen aktiv bei der Optimierung der Supply Chain zur Erfüllung der Kundenwünsche einbindet und fachlich führt. Die Vernetzung der Einkäufer im Unternehmen ist smit erflgsentscheidend, weil der auf sich allein gestellte Einkauf lediglich rund 30% aller Optimierungsptenziale heben kann, die restlichen 70% bedürfen des gemeinsamen Knw-hws und der Kperatin mit den anderen Unternehmensbereichen. Eine frühzeitige Einbindung des Einkaufs in Prduktentwicklung und Wertgestaltung, "early supplier invlvement" beeinflusst bis zu 90% der Herstellksten eines Prduktes, einer Unternehmensleistung. Die Vernetzung mit den strategischen Lieferanten, die zu Entwicklungspartnern gefrmt werden müssen ist nötig, um gemeinsam die Wertschöpfungsarchitektur beider Unternehmen zu ptimieren, Preisschwankungen zu reduzieren bzw. auszugleichen und die Risiken zunehmend vlatiler Märkte gemeinsam abzufedern. Diese Vernetzung der Einkaufsfunktin und der sie gestaltenden Persnen und Leistungsträger in den Unternehmen erfrdert einerseits ausgeprägte sziale Kmpetenz, anderseits aber und dies wird Aufgabe der Ausbildung sein auch detailliertes Wissen über alle internen und externen Partner um deren Kperatinsbereitschaft und deren Vertrauen zu gewinnen. Dies gilt besnders für die eigene Entwicklung, Knstruktin, aber auch vielerrts nch der Prduktin selbst. Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 2

3 BMÖ und INNOVATIVE MANAGEMENT PARTNER (IMP) haben im Austrian Supply Chain & Prcurement Review Wie österreichische Unternehmen ihren Einkauf und ihre Supply Chain psitinieren untersucht, wie gut sich der Einkauf im Wertschöpfungssystem des eigenen Unternehmens wie auch in denen der externen Partner psitiniert hat und w für die Zukunft die größten Verbesserungsptentiale liegen. Einige der Kernerkenntnisse daraus finden Sie hier. Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 3

4 Slide 3 Statistik Unternehmensinfrmatinen Insgesamt 72 teilnehmende Unternehmen Struktur der österreichischen Wirtschaft gut repräsentiert Bzgl. Unternehmensgröße Schwerpunkt im Mittelstand 11% > Mitarbeiter (MA) Rund ¼ (27%) mit > MA Rund ¼ (23%) zwischen MA Rund 1/3 (32%) zwischen MA Bzgl. Branchenverteilung Schwerpunkt bei prduzierender Wirtschaft Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 4

5 Rund 30% (jeweils ca. 9%) aus Autmbil, Energie und Bau-/Immbilienwirtschaft = stärkste Branchen Geflgt vn 7% Knsumgüterbranche swie je 5% aus Investitinsgüterindustrie und Grundstffindustrie Swie insgesamt 15% (je 5%) aus Handel und Lgistik, Finanzdienstleistungen und öffentlicher Sektr Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 5

6 Slide 4/6 In welchem Ausmaß treffen die flgenden Aussagen auf das Wertschöpfungsnetzwerk Ihres Unternehmens zu? Denken und Handeln in Wertschöpfungsnetzwerken Die CPOs fühlen sich sehr gut aufgestellt bei der Einbettung und Integratin ihrer strategischen Stßrichtung im Einkauf in die übergerdnete Unternehmensstrategie der klaren Definitin und Weiterentwicklung ihrer Kernkmpetenzen entlang der Wertschöpfung der knsistenten Ausrichtung ihrer Führungssysteme, um ntwendige Veränderungen und neue Verhaltensweisen zu unterstützen Knsistenz vn Ziel- und KPI-Systemen der eindeutigen Definitin der Schnittstellen zu Tp-Lieferanten und Wertschöpfungspartnern Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 6

7 bei der Zielrealisierung durch zentrale bzw. unternehmensweit vernetzte Organisatinsstrukturen eine systematische Ausschöpfung vrhandener Synergien zu erreichen Schwächen und zunehmenden Handlungsbedarf sehen die CPOs insbesndere in punkt Ausbau einer ganzheitlichen Prduktverantwrtung des Prduktmanagements über den gesamten Lebenszyklus vn Prdukten hinweg (vn der Entwicklung bis zur Verwertung/Verschrttung bzw. dem Recycling) ganzheitliches Verständnis über den gesamten Lebenszyklus Stärkeres Denken in einer Kreislaufwirtschaft Stärkere Nutzung innvativer Wertschöpfungsstrukturen/-lösungen/-architekturen, um die Psitinierung und langfristige Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen zu sichern, statt primär nur auf Ksteneffekte auszurichten Neudenken der Wertschöpfung statt primärer Fkus auf blßes Optimieren bestehender Wertschöpfungsstrukturen á la effizienter und kstengünstiger Damit einher geht auch der Wunsch, die Wertschöpfungsarchitektur stärker zu nutzen, um die langfristige Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu sichern Wertschöpfung als strategische Disziplin auf Augenhöhe mit Entwicklung, Vertrieb und Marketing statt als primär perativ geprägte Ksten- und Effizienz-Disziplin Durch den Ausbau vn Wertschöpfungsnetzwerken eine stärkere Differenzierung vm Wettbewerb erreichen Weiterer Ausbau der Crss-funktinalen Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen durch gezielte Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter und ein auf interne Vernetzung ausgerichtetes Wissensmanagement Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 7

8 Slide 8 Sieht sich Ihr Unternehmen als Teil eines klar definierten und gelebten Wertschöpfungs- Netzwerkes? (Wertschöpfungs-Netzwerk = Netzwerk mit anderen Unternehmen der Wertschöpfungspartnern)? Die grße Mehrheit der Unternehmen (4/5) sehen sich bereits heute als Teil eines gelebten Wertschöpfungsnetzwerkes Mögliche Begründung für diese sehr psitive Sicht: Gegebenenfalls handelt es sich bei vielen Unternehmen um die Einschätzung aus der Perspektive eines Zulieferers (als Teil des Wertschöpfungsnetzwerkes eines grßen Abnehmers) statt als gelebtes Wertschöpfungsnetzwerk zwischen gleichstarken und relativ autnm agierenden Wertschöpfungspartnern auf der gleichen Wertschöpfungsstufe Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 8

9 Vergleich mit aktueller IMP Studie unter Schweizer Unternehmen Die stärkere eigene Fkussierung auf Teile der Wertschöpfung bei gleichzeitiger Integratin der eigenen Wertschöpfung in unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke wird als zunehmend wichtiger angesehen Fast 2/3 der Unternehmen planen in der eigenen Wertschöpfung eine stärkere Spezialisierung und Fkussierung auf ausgewählte Wertschöpfungsstufen Damit einher geht gleichzeitig das Ziel, sich zukünftig stärker als Teil eines strategischen Wertschöpfungsnetzwerkes mit eigenständigen Unternehmen, die eng aufeinander abgestimmte Leistungen erbringen, zu psitinieren Slide 9 In welchem Ausmaß treffen die flgenden Aussagen auf den Reifegrad des Beschaffungsnetzwerkes in Ihrem Unternehmen zu? Reifegrad des Beschaffungsnetzwerkes Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 9

10 Psitiv vn den CPOs bewertet: Die Wertbeiträge des Einkaufs zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens werden vm Management Team weitgehend erkannt und geschätzt, d.h. die strategische Bedeutung der Einkaufsfunktin ist weitgehend etabliert Interpretatin IMP: Primäre Wahrnehmung der Einkaufsfunktin als Kstenptimierer Mit Schwächen bzw. Handlungsbedarf vn den CPOs bewertet Der Einfluss des Einkaufs auf den Unternehmenserflg ist nch nicht durchgehend erkannt Psitinierung des Einkaufs im gesamten Unternehmen als zentraler Erflgsfaktr auch über die Kstenptimierung hinaus sllte weiter geschärft werden Damit einher gehen die flgenden Ziele: Die Entwicklung der Einkaufsstrategie nch enger an die der Unternehmensstrategie anzudcken bzw. umgekehrt, den Einkauf stärker und praktiver in die Unternehmensstrategieentwicklung einzubinden Die End-t-End Przessperspektive über alle Beschaffungsvrgänge und invlvierten Fachbereiche im Unternehmen zu stärken Die Crss-funktinale Vernetzung des Einkaufs stärker in Richtung Entwicklungsabteilung auszubauen ( statt primär entlang der Wertschöpfung mit Prduktin, Technik, Qualität und Lgistik) um die zukunftsgerichteten Beschaffungsanfrderungen an neue, für das Unternehmen erflgskritische Technlgien, Prdukte und Services frühzeitiger und gezielter mit dem Innvatinsmanagement des eigenen Unternehmens in enger Abstimmung mit der R&D und anderen Entwicklungsbereichen abzuleiten Einkauf ges R&D Einkauf als Innvatinsmtr Den strategischen Einkauf im Tp Management nch stärker als strategischen Wertschöpfungsmanager psitinieren, der sich aktiv in strategische Make-r-Buy Fragestellungen einbindet bzw. diese im Einzelfall auch selbst führt und auf die CEO Agenda bringt Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 10

11 Slide 11 Drei zentrale Themen, um Beschaffungs-Exzellenz zu erreichen Wenn man drei Wünsche frei hätte, um quasi vn heute auf mrgen per Knpfdruck Beschaffungs- Exzellenz zu erreichen, haben die österreichischen CPOs drei zentrale Themen auf ihrer Agenda: 1. Mindset Shift : Weitere Stärkung der strategischen Psitinierung vn Supply Chain Management und Beschaffung Das Bewusstsein über den Nutzen der strategischen Beschaffung stärken und entsprechende Ressurcen dafür zu bekmmen Supply Chain Management (SCM) im Unternehmen repsitinieren und den Mehrwert deutlicher kmmunizieren Die Strategien, Ziele und Einstellungen der Lieferanten besser mit denen des eigenen Unternehmens abgleichen Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 11

12 2. Den Weg der Vernetzung zwischen Beschaffung, Fachbereichen und Standrten knsequent weiter gehen Ein klares und Crss-funktinal abgestimmtes Przess- und Rllenverständnis bei Prduktinnvatinen wie auch bei Vertriebs- und Marketingthemen, um als Einkauf bei der Umsetzung die Marktbedürfnisse nch schneller und effizienter mitzuwirken Bessere Planungswerkzeuge für die Crss-funktinale Vernetzung 3. Gezielter Technlgieausbau im Einkauf Mehr e-prcurement, EDV-unterstützte Systeme Gezielte Investitinen in Technik Durchgehende einheitliche Datenstruktur 100% Implementierung vn e-business-, e-prcurement- und e-lgistik-lösungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 12

13 Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 13

14 Slide 12/14/16 Wie beurteilen Sie den aktuellen Grad der Vernetzung und Kperatin mit internen und externen Partnern? Netzwerk-Partner Slide 18 Mit welchem Ausmaß akzeptieren Ihre internen Netzwerk-Partner die Rlle und strategische Bedeutung des Einkaufs für das Unternehmen? Behandeln die internen Kunden den Einkauf auf Augenhöhe? Technlgie- Entwicklung Tp Management Prduktentwicklung Lieferanten Einkauf Lgistik/SCM Finanzwesen/ Cntrlling IT Andere Einkaufs- EInheiten Persnalmanagement/ HR Qualitäts-wesen Prduktin, Instandhaltung Marketing, Vertrieb Kunden Verbundene Unternehmen in der Gruppe/ Knzern Industrie- und Einkaufsverbände JV, Minderheits- Beteiligungen Wettbewerber Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 14

15 Psitiv vn den CPOs bewertet: Mit den direkt benachbarten Fachbereichen entlang der Wertschöpfungskette pflegt der Einkauf intensive Beziehungen und agiert auf Augenhöhe, insbesndere 1. Lgistik/SCM 2. Qualitätswesen 3. Prduktin/Instandhaltung Auch mit den Lieferanten wird die Vernetzung als gut etabliert bewertet Der Einkauf ist im Tp Management angekmmen. Die CPOs bewerten ihre Beziehung mit dem eigenen Tp Management als sehr gut und etabliert. Auch mit Finanzwesen/Cntrlling swie IT bestehen stabile Kperatinsbeziehungen Handlungsbedarf stellen die CPO s in flgenden Bereichen fest: Der Vernetzungsgrad der Einkaufsleiter zu anderen Einkaufseinheiten im eigenen Unternehmen wird vn vielen nch als deutlich ausbaubar eingestuft, d.h. der Einkauf hat aus welchen Gründen auch immer bisher ft immer nch zu wenig Kntakt mit und Einfluss auf die fachlich invlvierten Kllegen im eigenen Unternehmen Ferner wird deutlich, dass der Vernetzungsgrad des Einkaufs mit Entwicklung/R&D, Marketing, Vertrieb (als den weiter entfernt liegenden Fachbereichen entlang der Wertschöpfungskette) mancherrts nch immer nicht die erfrderliche Intensität erreicht hat und ein Agieren auf Augenhöhe mit diesen Fachbereichen ftmals nch nicht Realität ist und damit für den Einkauf nch eine Herausfrderung darstellt Schnittstelle Entwicklung/R&D: Bzgl. Lieferanten legt dies den Schluss nahe, dass der Einkauf nch nicht ausreichend und frühzeitig in Entwicklungsprjekte mit Lieferanten eingebunden wird und ftmals im perativ-taktischen Management der Lieferantenbeziehungen agiert Schnittstelle Marketing und Vertrieb: Die direkte Beziehung zum Prduktmanagement swie zu Absatzmarkt und Kunden ist relativ schwach ausgeprägt Die Beziehung zum Persnalmanagement ist nch nicht auf dem erfrderlichen Intensitätsniveau. Vr allem mit dem Ziel, Talentmanagement und aktive Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 15

16 Mitarbeiterentwicklung im Einkauf zu verstärken, sllte das Persnalwesen zukünftig als strategischer Ansprechpartner gewnnen werden Fazit: Mit diesen Aussagen wird deutlich, welche Bedeutung dem strategischen Einkauf in den Unternehmen für deren Erflg zukmmt, auch werden die nch nötigen Verbesserungs- und "Bemühens"-Ptentiale, die vr allem im internen Netzwerk, im Agieren "auf Augenhöhe" und im Wahrnehmen des vm Einkauf geleisteten und zu leistenden Wertbeitrages liegen. Auch vm Einkauf selbst sind ft nch "Hausaufgaben", die vr allem in der neutralen Ergebnisdarstellung, im Cntrlling, vielerrts aber auch nch in der Ausbildung selbst, vr allem im technischtechnlgischen und Digital-Knw-hw liegen. "Der Einkauf als Wertschöpfungspartner Nr. 1" und "Manager der Big Data Öknmie" ist gefragter denn je. Kntakt Carsten Vllrath Managing Partner CEO INNOVATIVE MANAGEMENT PARTNER [IMP] AG Htelstrasse, Pstfach 311 CH-8058 Zürich Airprt Switzerland Telefn: +41 (0) Mbil: +41 (0) Michael Klemen Mitglied des Vrstandes Mbil: Dkfm. Heinz Pechek Geschäftsführender Vrstand Mbil: BMÖ Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Lgistik in Österreich Liechtensteinstraße 35/1/5, A-1090 Wien Tel: +43 (0) Fax: +43 (0) Web: Dkfm. Carsten Vllrath, MBA, IMP 16

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