10. Kommunales IuK-Forum Niedersachsen. vom bis in Papenburg

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1 10. Kommunales IuK-Forum Niedersachsen vom bis in Papenburg

2 Die gemeinsame kommunale Anstalt: Dr. Heiko Hubertus Blume Erster Kreisrat Landkreis Uelzen, Vorsitzender des Verwaltungsrates des IT-Verbunds Uelzen Andreas Hense Vorstand des IT-Verbunds Uelzen Die Gründungsphase Die Verträge sind geschlossen Gremienstruktur Die Ausgangssituation nach der Gründung Change-Management als Sofortmaßnahme Der Erfolg kommt nicht von selbst Wir sind Alleskönner

3 Zahlen, Daten, Fakten Der IT-Verbund Uelzen unterstützt seine Träger bei der Wahrnehmung vornehmlich hoheitlicher Aufgaben durch Bereitstellung von Hardund Software und eines umfassenden technischen und konzeptionellen Informations- und Kommunikationstechnologie-Services. Kurzbezeichnung IT-Verbund Uelzen Gründung Rechtsform Gemeinsame kommunale Anstalt Landkreis Uelzen Organe Verwaltungsrat, Vorstand Gemeinde Bienenbüttel Sitz Uelzen, Veerßer Str. 53 Träger * Landkreis Uelzen Stadt Uelzen Gem. Bienenbüttel SG Bevensen SG Bodenteich SG Altes Amt Ebstorf SG Suderburg SG Wrestedt Samtgemeinde Altes Amt Ebstorf Samtgemeinde Suderburg Stadt Uelzen Samtgemeinde Bevensen Samtgemeinde Wrestedt Samtgemeinde Rosche Samtgemeinde Bodenteich Personal 30 Mitarbeiter/-innen Durschnittsalter 39,3 Jahre Betreute IT-Arbeitsplätze Ca. 800 * Dem IT-Verbund können weitere Gemeinden, Samtgemeinden und Landkreise beitreten

4 Die Gründungsphase Start Gründungsaktivitäten Lenkungsgruppe mit 5 Hauptverwaltungsbeamten und allgemeinen Vertretern nimmt die Arbeit auf; Erarbeitung von Grundzügen der IT-Anstalt; Gründung einer Arbeitsgruppe Eckwerte Zentr. Anw.-Betreuung Konsequente Standardisierung Abnahmeverpflichtung Entgelte gem. Abnahme Rechtsfragen Vergaberecht Steuerrecht Kommunalrecht Gründung Betriebsübergang von 30 Mitarb. nach 613a BGB Interkommunale Kooperationen neben älteren Kooperationen: Zweckverband Gesundheitsamt der Lankreise Uelzen und Lüchow-Dannenberg Abschluss einer Zweckvereinbarung: Übertragung der Rechnungsprüfung von Stadt Uelzen auf Landkreis Uelzen

5 Die Verträge sind geschlossen Zwei formale Gründungsdokumente sind u. a. der Öffentliche Vertrag und die Satzung Die Träger sind sich einig über die Aufgaben den Betriebsübergang die Unterstützungsleistungen Der Auftrag Die im Rahmen der Gründung erarbeitete Struktur (Gremien, Zuständigkeiten, Wirschaftsführung etc.), der Zweck und die Rahmenbedingungen für den IT-Verbund sind geregelt.

6 Gremienstruktur Organe: Verwaltungsrat und Vorstand Verwaltungsrat: Hauptverwaltungsbeamten der acht Anstaltsträger, zusätzlich jeweils zwei Vertreter der Hauptorgane der Stadt Uelzen und des Landkreises Uelzen sowie 1 Beschäftigtenvertreter Arbeitskreis IT: EDV-Ansprechpartner aus den jeweiligen Kommunen als beratendes Gremium Träger SG Bevensen Gemeinde Bienenbüttel SG Bodenteich SG A. A. Ebstorf SG Suderburg Landkreis Uelzen Stadt Uelzen SG Wrestedt Verwaltungsrat Organe 12 Vertreter der Träger 1 Beschäftigtenvertreter Vorstand Beratung Arbeitskreis IT Projektplan 8 IT-Kontakter der Träger Vorstand

7 Die Gründung ist erfolgt. Wie geht s weiter? Es gibt zwei grundsätzliche Ansätze REVOLUTIONÄR EVOLUTIONÄR Unternehmenkulturanalye Kernkompetenz- Analyse Wertkettenanalyse Faktoren analysieren Beziehungen und Abhängigkeiten ermitteln Strategische Maßnahmen ableiten Die Analyse der Ausgangssituation ist als iterativer Prozess zu gestalten

8 Die Ausgangssituation nach der Gründung Personal Prozesse/Organisation Anwendungen und Systeme Unterschiedliche Führungskulturen Pflichtbewusstsein Orientierungsbedarf Management by corner Keine gemeinsame Aufbauorganisation Bisherige Arbeitsprozesse funktionieren Mindestens zwei unterschiedliche Systemarchitekturen Teils gleiches, in einigen Bereichen jedoch unterschiedliches Anwendungsportfolio

9 Change-Management als Sofortmaßnahme Personal Prozesse/Organisation Anwendungen und Systeme Unterschiedliche Führungskulturen Pflichtbewusstsein Orientierungsbedarf Management by bycorner Keine gemeinsame Aufbauorganisation Bisherige Arbeitsprozesse funktionieren Mindestens zwei unterschiedliche Systemarchitekturen Teils gleiches, in in einigen Bereichen jedoch unterschiedliches Anwendungsportfolio Maßnahmen Klare Aussagen zu Verantwortung, Zielorientierung, Termintreue und Selbständigkeit Direkte Ansprache von Erwartungshaltungen, Treffen von Vereinbarungen, sofortiges Feedback, Tracking Vision gemeinsam entwickeln: Zukunftskonferenz Frühzeitiges Einbinden und Beteiligen bei Veränderungen Entscheidungen begründen Jetzt geht s s los! Die Gründung einer neuen Einheit ist die beste Gelegenheit klassische und eigentlich selbstverständliche Führungsmethoden konsequent anzuwenden und damit für f r alle verbindliche Werte zu schaffen.

10 Change-Management als Sofortmaßnahme Personal Prozesse/Organisation Anwendungen und Systeme Unterschiedliche Führungskulturen Pflichtbewusstsein Orientierungsbedarf Management by corner Keine gemeinsame Aufbauorganisation Bisherige Arbeitsprozesse funktionieren Mindestens zwei unterschiedliche Systemarchitekturen Teils gleiches, in einigen Bereichen jedoch unterschiedliches Anwendungsportfolio Maßnahmen Sofortige Interims-Aufbauorganisation etablieren Aufgaben abgrenzen Wandel von der informellen zur formellen Zusammenarbeit nach innen und außen (z. B. IT-Auftragsprozess mit Nutzenrechnung)

11 Change-Management als Sofortmaßnahme Personal Prozesse/Organisation Anwendungen und Systeme Unterschiedliche Führungskulturen Pflichtbewusstsein Orientierungsbedarf Management by corner Keine gemeinsame Aufbauorganisation Bisherige Arbeitsprozesse funktionieren Mindestens zwei unterschiedliche Systemarchitekturen Teils gleiches, in einigen Bereichen jedoch unterschiedliches Anwendungsportfolio Maßnahmen Fokussieren auf System- und Anwendungskonsolidierung: Teams entwickeln Konzepte mit quantifizierbarem Nutzen Gleichzeitig Sicherstellen des operativen Betriebes Begrenzte Weiterentwicklung und Einhaltung von erforderlichen Rahmenbedingungen mit Trägern vereinbaren

12 Der Erfolg kommt nicht von selbst Ein Erfolgsfaktor für die Generierung der Innovationskraft ist die Disziplin der Träger Vorteile Positiv Nachteile Negativ Größere Versorgungssicherheit durch Vertretungsregelung Qualitätsverbesserung durch Spezialisierung Umfangreiches Portfolio Sinnvolle Vorentwicklungen und Voruntersuchungen können geleistet werden Distanz zu zu den Nutzern Tendenziell höherer Abstimmungsbedarf Anfangsinvestitionen erforderlich Chancen Positiv Negativ Risiken Sicherung der Arbeitsplätze vor Ort Skaleneffekte, finanzielle und fachliche Synergien Investitionen für fürit-infrastruktur und Kosten für für Fachpersonal werden auf eine größere Anzahl von Nutzern verteilt Einsparung durch gemeinsame Nutzung von Querschnittsfunktionen Erleichtert interkommunale Zusammenarbeit auf anderen Feldern bis hin zu zushared-service-centern Prozesstreiber im imrahmen der GPO Spagat zwischen Kostenentwicklung und qualifizierter Aufgabenbewältigung Kaum Chance von Personaleinsparungen durch zunehmend wachsende EDV-Aufgaben Träger nutzen Dritte als IT-Dienstleister

13 Wir sind Alleskönner Der IT-Verbund bietet mit 30 MitarbeiterInnen ein Rund-um-Sorglos-Paket an. Die Größe bietet das Potenzial für umfangreichere Projekte Fachliche und technologische Herausforderungen mit hoher Komplexität können durch breit vorhandene Fachkompetenz mit eigenen Mitteln bewältigt werden Frachter Schnellboot Die Mitarbeiterzahl erfordert z. T. noch interdisziplinäres Handeln damit kann direkt Transferwissen Sinn stiftend genutzt werden Schnelle Reaktionsfähigkeit da kurze Wege Große Nähe zu den Anwendern (Kunden) und Berücksichtigung individueller Anforderungen möglich

14 Allen Fortschritt verdanken wir den Unzufriedenen. Zufriedene lieben keine Veränderung (Salvatore Quasimodo, Lyriker)