Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften Make or buy-entscheidungen am Beispiel der Stellenanzeige **

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1 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) 319 Silvia Föhr * Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften Make or buy-entscheidungen am Beispiel der Stellenanzeige ** Wenn Unternehmen vor der Aufgabe stehen, nach Führungskräften zu suchen, treffen sie zunächst die Entscheidung, ob sie selbst Suchaktivitäten beginnen oder ob sie die Suche durch eine Personalberatung oder eine andere Institution durchführen lassen. Es liegt damit eine typische Make or buy-entscheidung vor. Diese Entscheidung wird durch die Merkmale der Transaktion, also die Eigenschaften der gesuchten Führungskraft, beeinflußt. Je nach Eigenschaft kann diese Personalberatung bestimmte Vorteile im Tauschprozeß erreichen. In diesem Beitrag werden zunächst Hypothesen abgeleitet, die eine Make or buy-entscheidung begründen. Als Konsequenz des Ergebnisses einer Make or buy-entscheidung wird sich das jeweilige Suchverhalten unterscheiden, also wird eine Unternehmung anders suchen als eine Personalberatung. Ein Medium, das unterschiedliches Suchverhalten belegt, ist die Stellenanzeige. Somit wird in einem zweiten Schritt eine Analyse von Stellenanzeigen für Führungskräfte vorgenommen, die das unterschiedliche Vorgehen von Personalberatung und Unternehmen zeigen. Companies searching for (senior) executives decide whether to do this themselves or to delegate the task to a personnel consultant firm. This is a typical make or buy decision. The decision is determined by the characteristics of the transaction. In this case the kind of human capital is deterministic for the make or buy decision. Personnel consultant firms are labour market intermediaries which are advantageous for some but not for all transactions. Therefore the hiring firm and the intermediaries will have different search methods. These differences can be seen in job advertisements. There are typical attributes of job advertisements that show the different search techniques of hiring companies and of intermediaries. The primary purpose of this paper is to consider the motives of a make or buy decision and furthermore to show the consequences of that decision, measured in characteristics of job advertisements, from the viewpoint of institutional economics and the theory of human capital. * Univ.-Prof. Dr. Silvia Föhr, Jg. 1962, Professorin an der Universität Leipzig, Lehrstuhl für Personalwirtschaftslehre, Marschnerstr. 31, Leipzig. Zu ihren Arbeitsgebieten gehören Personalökonomie, Organisationstheorie und Unternehmenstheorie. ** Für kritische Kommentare bedanke ich mich bei Bernd Schauenberg, Matthias Kräkel, Jens Beyer und Heiko Dietz sowie bei zwei (anonymen) Gutachtern. Artikel eingegangen: / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert:

2 320 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) 1. Einleitung Zum Themenkomplex Personalberatung, Stellenanzeigen und Führungskräftesuche sind bereits sehr viele Studien veröffentlicht worden, die interessante Ergebnisse hervorgebracht haben. So wurde z.b. die Breite des Tätigkeitsfeldes (Personalplanung, - suche, -auswahl und -einarbeitung) eindrucksvoll belegt (vgl. z.b. Gaugler 1980), die Kosten der Personalberatung in Abhängigkeit des Tätigkeitsfeldes und der zu besetzenden Führungskraftebene ermittelt (vgl. z.b. Gaugler/Weber 1988) sowie die Verteilung der Suchaktivitäten von Personalberatungen auf die Stellenanzeigen und die Direktansprache gemessen. 1 Dennoch ist das Thema noch nicht theoretisch und empirisch erschöpfend bearbeitet worden. Bisher wurde kaum gefragt, nach welchen Kriterien Unternehmen die Entscheidung treffen, für die Führungskräftesuche eine Personalberatung zu beauftragen. Prinzipiell handelt es sich dabei um eine Make or buy-entscheidung, wie sie aus anderen betriebswirtschaftlichen Anwendungszusammenhängen bekannt ist. Es ist also danach zu fragen, welche Entscheidungsvariablen in dieses Kalkül eingehen. Ebenso können die Vorteile der Personalberatung gegenüber der Suche durch das Unternehmen selbst präzisiert werden. Dies ist durch eine institutionenökonomische Analyse möglich. Wenn es solche Unterschiede im Tätigkeitsfeld der Suche gibt, in dem die Vorteile der Personalberatung größer als die der eigenen Suche sind, ist nach den sich aus der Make or buy-entscheidung ergebenden Unterschieden in den Informationsaktivitäten, hier am Beispiel der Stellenanzeige, zu fragen. Ziel dieses Aufsatzes ist, die Make or buy-entscheidung von Unternehmen bei der Suche nach Führungskräften zu präzisieren, die Vorteile der Personalberatung als Institution herauszuarbeiten und die Ergebnisse einer empirischen Studie zu den Unterschieden im Suchverhalten der Inserenten am Beispiel der Stellenanzeige als Folge des Make or buy-kalküls zu präsentieren. Auf die Probleme, die sich für nachfragende Unternehmen aus der Qualitätsunsicherheit über die Personalberatungsleistung ergeben, wird ebenfalls hingewiesen. Prinzipiell müßten alle Aussagen auch auf andere Arbeitnehmerbereiche sowie auf andere Medien auszuweiten sein. Die Untersuchung ist jedoch aus mehreren Gründen auf den Führungskräftebereich und auf die Stellenanzeige als einer von mehreren möglichen Suchwegen beschränkt. Zunächst ist der Markt für Arbeitsvermittlung erst seit August 1994 für alle Arbeitnehmer geöffnet. Vorher bestand das sehr weitreichende Vermittlungsmonopol der Bundesanstalt für Arbeit. Der Führungskräftebereich gehörte jedoch zu den Ausnahmen und konnte sich seit Jahren als ein eigenständiger Markt entwickeln. Die Beschränkung auf die Stellenanzeige als Suchweg erfolgt, weil hier ein unmittelbarer Vergleich der Inserenten möglich ist. Die direkte Suche ist weder von der Datenbeschaffung noch von der Vergleichbarkeit der Suchenden überzeugend analysierbar. Im folgenden Teil 2 dieses Beitrags wird zunächst auf Basis der Institutionenökonomie, der Humankapitaltheorie und der Informationsökonomie analysiert, worin die Make or buy-entscheidung der Unternehmung besteht. Außerdem werden Hypothesen 1 Kreikebaum u.a. (1994) haben ermittelt, daß die Direct Search einen Umsatzanteil von rund 45% ausmacht.

3 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) 321 zu den Unterschieden zwischen Unternehmen und Personalberatungen in der Informationsgestaltung bei der Suche als Konsequenz der Make or buy-entscheidung formuliert. In Teil 3 wird die Auswertung von Stellenanzeigen präsentiert, die nach Inserenten getrennt, aber auch nach Unternehmens- und Stellenmerkmalen strukturiert wurden. Teil 4 schließt den Beitrag zusammenfassend ab. 2. Theoretische Grundlagen Für die Suche nach Führungskräften stehen nachfragenden Unternehmen verschiedene Suchwege und unterschiedliche Medien zur Verfügung. Die Suchwege sind die eigene aktive Suche sowie die Nutzung der öffentlichen Arbeitsvermittlung oder der Personalberatung bzw. privaten Arbeitsvermittlung. Medien, die eine Unternehmung selbst nutzen kann, die aber auch von den o. g. Institutionen verwendet werden, sind Stellenanzeigen in regionalen oder überregionalen Zeitungen, Fernseh- und Rundfunkspots, Öffentlichkeitsarbeit, Präsenz auf Messen u.a. So ist zunächst zu begründen, weshalb eine Unternehmung nicht nur allein aktiv sucht, sondern eine Personalberatung einschaltet. Außerdem ist zu überprüfen, wie sich bezogen auf ein Medium hier: die Stellenanzeige das Suchverhalten zweier Inserentengruppen, der Unternehmen und der Personalberatung, unterscheiden läßt. 2.1 Die Make or buy-entscheidung der Unternehmung Make or buy-entscheidungen werden seit langem als relevante betriebswirtschaftliche Fragestellung diskutiert (vgl. z.b. Picot 1991). Eine Anwendung auf personalwirtschaftliche Fragen ist noch recht selten. Bei der Frage der Führungskräftebeschaffung geht es nicht um eine generelle Auslagerungsentscheidung einer personalwirtschaftlichen Teilfunktion, sondern um ein fallweises Abwägen zu der Frage, ob für die Besetzung einer ganz bestimmten Stelle die Unternehmung selbst sucht oder eine Personalberatung dazu beauftragt. In diesem Abschnitt soll begründet werden, unter welchen Bedingungen die Personalberatungen bei der Führungskräftebeschaffung eher eingeschaltet werden. Zwei Effekte spielen dabei eine wichtige Rolle: Zum einen gibt es Humankapitaleffekte, zum anderen Größeneffekte. Mit Hilfe der Humankapitaltheorie kann abgeleitet werden, daß Personalberatungen eher eingeschaltet werden, wenn die erwarteten Qualifikationen nicht sehr unternehmensspezifisch sind (vgl. grundlegend Becker 1962; speziell Föhr 1995, S. 149 ff.). Tendenziell allgemeines Humankapital, also solches, das in nahezu allen Unternehmen einsetzbar ist, wird für Beschaffungsaktivitäten der Personalberatungen geeignet sein. Die Standardisierungsvorteile sind dann besonders hoch. Im Fall von Führungskräften ist ein Teil des Humankapitals als allgemein zu bezeichnen, aber andere Teile sind fachspezifisch oder sogar als betriebsspezifisch einzuordnen. Bei fachspezifischem Humankapital verfügt die Arbeitskraft über branchenbezogenes oder ressortspezifisches Wissen. Gerade das Branchenwissen macht aber eine universelle Einsetzbarkeit nicht mehr möglich. Dennoch können hier für Personalberater bzw. -vermittler Spezialisierungsvorteile ausgebaut werden, wenn sie sich auf eine bestimmte Branche konzentrieren. Geht es um ressortspezifisches Humankapital, können Personalvermittler diese Vorteile genau in denjenigen Ressorts ausbauen, die relativ gut durch überprüfbare Fähigkeiten

4 322 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) ausgestattet sind. Ein Beispiel wären hier die eher technischen Funktionsbereiche in einer Unternehmung. In den eher betriebswirtschaftlich ausgerichteten Ressorts kommen häufig Test- und Zertifikatsunsicherheiten hinzu, da diese Fähigkeiten schwerer zu dokumentieren sind und sich eher weichen Beurteilungskriterien stellen können. Es ist also herauszufinden, für welche Branchen und Funktionsbereiche die Personalberatungen für die suchenden Unternehmen Vorteile bieten können. Das un- und fachspezifische Humankapital wird in der Folge nicht getrennt untersucht, da eine Unterscheidung nicht trennscharf genug ist. Zu vermuten ist, daß die Vorteile von Personalberatungen aufgrund von Standardisierungseffekten in beiden Segmenten ähnlich sein werden. Im Fall des betriebsspezifischen Humankapitals, über das Führungskräfte auch verfügen, sind Personalberatungen fast vollständig ungeeignet für die Personalbeschaffung. Dieses zeichnet sich gerade dadurch aus, daß es nur in wenigen oder sogar im Extremfall nur in einem Unternehmen umzusetzen ist und eigentlich auch nur dort erworben werden kann. Betriebsspezifisches Humankapital kann i. e. S. nur auf dem internen Arbeitsmarkt aufgebaut werden, also durch systematische On the job-ausbildung und Karriereplanung (vgl. u.a. Sengenberger 1987). Der externe Arbeitsmarkt als Beschaffungsmöglichkeit scheidet für diese Art des Humankapitals aus. Erweitert man jedoch den Begriff um zwar begrenzte, aber immerhin noch auf mehrere Unternehmen anzuwendende Fähigkeiten, so werden Unternehmen, die auf dem externen Arbeitsmarkt nach Führungskräften suchen, besser als die Personalberatungen beurteilen können, ob das Fähigkeitsprofil einer Führungskraft zu den betriebsspezifischen Anforderungen paßt. Viele der o. g. Vorteile sind bei den Vermittlern dann gar nicht mehr vorhanden. Als Beispiele für relativ spezifisches Humankapital von Führungskräften sind Aufgaben der Organisation, das Personalressort oder das interne Rechnungswesen zu nennen. Diese sind eher unternehmenstypisch verglichen mit Ressorts wie Beschaffung oder Marketing. Als zweites Argument der Make or buy-entscheidung tritt ein Größeneffekt hinzu. Großunternehmen sind eher selbst in der Lage, eine systematische Führungskräftebeschaffung aufzubauen. Kleine oder mittelständische Unternehmen nehmen eine derartige Aktivität seltener vor, so daß sich eine Systematisierung nicht lohnt. Zwei Thesen leiten sich aus den humankapitaltheoretischen Überlegungen und den Größeneffekten ab: These 1: Der Anteil an Personalberatungen unter den Inserenten ist höher als der von selbst suchenden Unternehmen in Branchen, bei Ressorts und für Positionen, in denen eher fachspezifisches Humankapital benötigt wird. These 2: Die Personalberatung erbringt vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen Vorteile. Die Großunternehmen realisieren selbst eine systematische Führungskräfteakquisition. Für eine Make or buy-entscheidung bei der Suche nach Führungskräften sind also die Vorteile von Personalberatungen daraufhin zu überprüfen, über welches Humankapital die zu suchende Führungskraft vorwiegend verfügen sollte. Diese Hypothese soll anhand der Daten belegt werden. Im nächsten Abschnitt werden die Vorteile der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften präzisiert. Dazu erfolgt eine institutionenökonomische Analyse.

5 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) Personalvermittlung aus institutionenökonomischer Perspektive Personalberater und private Arbeitsvermittler sind als marktliche Institutionen einzuordnen, die als Intermediär zwischen Nachfragern (Unternehmen) und Anbietern (Arbeitnehmern) agieren. Intermediäre, die es auch in anderen Teilmärkten gibt, treten nur dann am Markt auf, wenn es im marktlichen Tauschprozeß zu Problemen zwischen Anbietern und Nachfragern kommt, eine Nachfrage nach der Vermittlungsleistung entsteht, ein Angebot an zu vermittelnder Leistung hier: die Arbeitnehmer vorhanden ist und ein Intermediär für die Leistung ein Honorar erhält, das mindestens die Kosten der Leistungserstellung deckt und das unterhalb der Selbsterstellungskosten der Nachfrager liegt. Es entsteht also ein Anreiz für die Personalberatung, aus der Vermittlung einen Gewinn zu erzielen. Die Nachfrager (Unternehmen) treffen nur dann eine Entscheidung für die Fremderstellung, wenn auch sie einen Vorteil daraus haben und eine Zahlungsbereitschaft entsteht. Die Vorteile, die eine Personalvermittlung am Markt realisieren kann, resultieren aus unterschiedlichen Quellen (vgl. Föhr 1995): Spezialisierung: Durch Konzentration auf einzelne Teilaufgaben bzw. Teilsegmente realisieren Vermittler economies of scale, die aufgrund von Lerneffekten und Routinisierungseffekten zu einer Reduktion der Kosten pro Leistungseinheit führen. Informationswirkungen: Die Vermittler kennen beide Marktseiten besser als jeweils die einzelne Marktseite selbst. Unternehmen haben weder ausreichende Informationen über den Arbeitskräftepool noch über Trends bei Konkurrenzunternehmen im Personalbeschaffungsbereich. Informationsökonomisch formuliert bauen Personalvermittler schneller die asymmetrische Informationsverteilung zwischen den potentiellen Vertragspartnern ab. Risikoreduktionseffekte: Unabhängig davon, ob eine Vakanz kurzfristig auftritt oder längerfristig absehbar ist z.b. aufgrund von befristeten Arbeitsverträgen oder Ruhestand, besteht die Gefahr für die Unternehmung, aufgrund einer kleineren Stichprobe keinen geeigneten Bewerber zu finden. Die Vermittler testen einen größeren Stichprobenumfang, was die Wahrscheinlichkeit, einen geeigneten Kandidaten zu finden, erhöht. Das Risiko der Fehlbesetzung sinkt. Testkosten: Unabhängig davon, ob eine Vakanz kurzfristig eintritt oder längerfristig absehbar ist, besteht die Möglichkeit, mehr als einen geeigneten Kandidaten zu finden, was für die testende Unternehmung als eine Verschwendung von Testkosten zu werten wäre. Falls die Personalberatung jedoch mehr als einen geeigneten Kandidaten findet, so können die übrigen an andere Unternehmen vermittelt werden. Üblicherweise führen Personalberatungen Karteien von potentiellen Kandidaten. Dieser Pool wird nach einiger Zeit entsprechend der beobachteten Ausfälle und den Ausfallwahrscheinlichkeiten strukturiert sein. Aufgrund von Argument (1) werden Personalberatungen zudem auch bessere Testtechnologien entwickeln. Für die Unternehmung, die eine Vakanz zu füllen hat, reduzieren sich also die Testkosten (vgl. Bull/Ornati/Tedeschi 1987). Fluktuationskosten: Wenn eine kurzfristige Vakanz auftritt, wird die Personalberatung aufgrund der besseren Marktkenntnis im Vergleich zur Unternehmung schneller geeignete Bewerber finden, die Zeit der Besetzung verkürzen und damit die Fluktuationskosten senken.

6 324 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) Anonymität der Suche: Aus den unterschiedlichsten Gründen wollen Unternehmen bei der Suche nach Führungskräften oft nicht selbst in Erscheinung treten. So wird genannt, daß die externe Suche nach einer Führungskraft die noch in der Unternehmung befindlichen Arbeitnehmer nicht irritieren und demotivieren soll. Außerdem gibt es hinsichtlich der Attraktivität als Arbeitgeber Unterschiede, so daß ein auf den ersten Blick unattraktiver Arbeitgeber verdeckt bleiben will (vgl. z.b. Kreikebaum u.a. 1994, Oelsnitz 1994). Im Tauschprozeß zwischen den nachfragenden Unternehmen und den Personalberatungen können wie in anderen Marktprozessen auch Probleme auftreten. Diese ergeben sich v.a. aufgrund der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen beiden Marktpartnern. Daraus resultiert Unsicherheit über die Qualität der Personalberatungsleistung. Eine nachfragende Unternehmung wird in ihr Kalkül die Möglichkeit opportunistischen Verhaltens einbeziehen, das z.b. in einer schlechten Beratungsleistung kurzfristig maximierender Anbieter bei einem gleichzeitig hohen Preis für die Leistung bestehen könnte. In der Folge wird davon ausgegangen, daß es Lösungsmöglichkeiten für das Qualitätssicherungsproblem gibt, die einerseits von der nachfragenden Unternehmung, z.b. in Form von erfolgsabhängigem Honorar, und andererseits von reputationsorientierten bzw. dauerhaft am Markt agierenden Personalberatungen in Form von glaubhaften Qualitätssignalen entwickelt werden können (vgl. zu dieser Thematik auch Föhr 1995, S. 152ff.). Wenn das Problem opportunistischen Verhaltens neutralisiert wird, Vorteile in bestimmten Arbeitsmarktsegmenten auftreten und dort v.a. Personalberatungen agieren, ist das Suchverhalten von Unternehmen und Personalberatungen zwingend unterschiedlich. Aufgrund der Aufteilung der Schwerpunkte in der Suche werden sich die Anzeigen inhaltlich unterscheiden. Auch das kann mit Hilfe von Daten belegt werden. Dies wird im nächsten Abschnitt näher begründet. 2.3 Informationsökonomische Analyse von Stellenanzeigen Unabhängig davon, ob Unternehmen selbst oder durch Einschalten des Personalvermittlers nach Führungskräften suchen, sollen dieselben Ziele mit einem Inserat erreicht werden. Aus informationsökonomischer Perspektive geht es in Stellenanzeigen um den Abbau von asymmetrischer Informationsverteilung (vgl. grundlegend Arrow 1985, Spence 1974). Die Unternehmung hat viele Informationen über die Anforderungen, die mit der zu besetzenden Stelle verbunden sind, über Arbeitsbedingungen, Unternehmenskultur usw. Der suchende Arbeitnehmer hat nur sehr wenige Informationen über die Unternehmung. Die Stellenanzeige übernimmt die Funktion eines Signals: Der Inserent signalisiert potentiellen Bewerbern freiwillig einige Informationen über die zu besetzende Stelle, ihre Anforderungen, die Unternehmung selbst sowie über die Gegenleistungen wie z.b. das Sozialleistungsangebot oder Gehaltseinordnungen. Damit wird in einem ersten

7 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) 325 Schritt die Informationsasymmetrie zwischen Unternehmung und Bewerbern verringert. 2 Zudem hat die Stellenanzeige auch noch eine Marketingfunktion: Potentielle Kandidaten werden auf eine Vakanz aufmerksam gemacht. Als weitere Funktion könnte eine Stellenanzeige auch eine Vorselektion der Kandidaten ermöglichen. Durch die gezielte Formulierung eines Anforderungsprofils kann erreicht werden, daß sich nur diejenigen Kandidaten bewerben, die ein möglichst passendes Fähigkeitsprofil besitzen. Damit können weitere Aufwendungen in nachfolgenden Personalauswahlverfahren verringert werden. Aufgrund der oben herausgearbeiteten Tätigkeitsfelder der Inserenten ist zu unterscheiden, wie viele und welche Informationen von der Unternehmung bzw. von der Personalberatung aufgedeckt werden. Die Stellenanzeigen werden in der hier folgenden Untersuchung v.a. auf ihre Signalisierungskraft hin analysiert. Es wird der Frage nachgegangen werden, welche Unterschiede im Signalisierungsverhalten zwischen Unternehmen und Personalberatungen nachweisbar sind. Die folgenden zwei Thesen werden untersucht: These 3: Unternehmen werden Führungskräfte für den betriebsspezifischen Bereich suchen, können demzufolge nicht sehr präzise Anforderungen formulieren und werden eher mit Hilfe von weichen Kriterien suchen. These 4: Personalberatungen werden eher Führungskräfte mit fachspezifischen Qualifikationen suchen, die durch relativ klare Profile beschreibbar sind. Zudem haben sie das Problem, möglichst gute Vermittlungen zu erzielen, um die Reputation zu sichern und werden deshalb Fehlentscheidungen im Vorfeld durch relativ klare Anforderungen vermeiden wollen. 2.4 Zusammenfassung Bevor die Ergebnisse der empirischen Untersuchung vorgestellt werden, sollen an dieser Stelle noch einmal die theoretischen Grundlagen kurz zusammengefaßt und die Arbeitshypothesen für die kommenden Abschnitte formuliert werden: Unternehmen können die Suche nach Führungskräften selbst durchführen oder eine Personalberatung dafür beauftragen. Damit befindet sich die Unternehmung in der klassischen Situation einer Make or buy-entscheidung. Ausschlaggebend für eine Auslagerungsentscheidung ist die Art des benötigten Humankapitals. Eher spezifische Führungskräfte sucht die Unternehmung selbst, die Suche nach eher fachspezifischem Humankapital wird tendenziell delegiert. In Bereichen des fachspezifischen Humankapitals können Personalberatungen eher ökonomisch relevante Vorteile im Vergleich zu den nachfragenden Unternehmen bewirken. Dabei geht es vor allem um Spezialisierungseffekte verbunden mit Standardisierungsmöglichkeiten, aber auch um Effekte der Risikoreduktion oder einer weiteren Kostenersparnis, z.b. in Form von Testkosten oder Fluktuationskosten. 2 Weitere Maßnahmen zur Informationsaufdeckung könnten z.b. mit Hilfe von Personalauswahlverfahren ergriffen werden.

8 326 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) Dadurch, daß Unternehmen und Personalberatungen in unterschiedlichen Feldern des Arbeitsmarktes und unterschiedliche Qualifikationen suchen, ergibt sich als Folge, daß Stellenanzeigen sich hinsichtlich der Signalisierungsfunktion ebenfalls unterscheiden werden. Gegenstand der Analyse ist zu zeigen, worin die Unterschiede im Signalisierungsverhalten von Unternehmen und Personalberatungen bestehen. 3. Datenbasis und Befunde In diesem Kapitel werden zunächst das Untersuchungsdesign der Studie und die Datenbasis erläutert. Danach wird die Struktur der Gesamtstichprobe nach Inserenten analysiert. Schließlich werden die Anforderungskriterien bei der Suche nach Führungskräften nach Merkmalen untersucht, die auf ein unterschiedliches Suchverhalten von Unternehmen und Personalberatern schließen lassen. Die Ergebnisse haben zunächst nur einen explorativen Charakter. Es ergeben sich erste Hinweise auf mögliche Unterschiede in den Suchanzeigen. Die Methodik der Untersuchung wird deshalb darin bestehen, Trends zu zeigen und Zusammenhänge zwischen Inserent und Anzeigenmerkmalen abzuleiten. Für eine statistische Auswertung sind weitere Erhebungen notwendig. An entsprechender Stelle werden Schwächen im Datenmaterial gezeigt. 3.1 Untersuchungsdesign Die Analyse umfaßte 580 Anzeigen aus der FAZ, der Süddeutschen Zeitung und einer regionalen Tageszeitung im Zeitraum vom bis zum Es wurden nur Anzeigen in die Stichprobe aufgenommen, die Stellenangebote für die oberen Führungsebenen Geschäftsführung, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Filialleiter einer Unternehmung sowie die Nachwuchsführungskräfte enthielten. Ziel der Untersuchung war das Strukturieren von Kriterien bei der Suche nach Führungskräften und eine Differenzierung des Suchverhaltens. Deshalb konnten nicht alle Informationen der Stellenanzeigen verarbeitet werden. Ausgeschlossen wurden detaillierte Unternehmensdaten, selten genannte Anforderungskriterien und stilistische Elemente wie Größe, Form und Design der Anzeigen. Erhoben wurden die Unternehmensmerkmale Größe und Branche, die Stellenmerkmale Position und Ressort sowie zahlreiche funktionale und extrafunktionale Anforderungskriterien. Schließlich wurden die Anzeigen nach Inserenten unterschieden. Die Auswahl der Anzeigenmerkmale ergab sich aufgrund der Häufung bestimmter Merkmale in den Anzeigen sowie aus typischen Anforderungslisten der personalwirtschaftlichen Literatur zu Gestaltungsempfehlungen von Stellenanzeigen. Die Wahl des Mediums ist durch die hohe Auflage, die überwiegend große Reichweite und den relativ hohen Aufmerksamkeitsgrad, den die Stellenanzeigen erzielen, begründet. So wurden allein 512 der 580 Anzeigen aus der FAZ entnommen. In diesem Beitrag interessieren vor allem die Differenzierung der Anzeigen nach dem Inserenten. 3.2 Die Struktur der Gesamtstichprobe nach Inserenten In diesem Teilabschnitt werden die Verteilungen der Anzeigen nach Inserenten, nach Unternehmens- und Stellenmerkmalen vorgestellt.

9 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) 327 (1) Inserenten Von den 580 Anzeigen wurden 283 Anzeigen (48,8%) von Unternehmen selbst geschaltet, 295 Anzeigen von Personalberatungen (50,9%) bzw. privaten Arbeitsvermittlern sowie 2 Anzeigen von Arbeitsämtern veröffentlicht. Letztere werden in der folgenden Analyse aufgrund der vergleichsweise geringen Bedeutung von unter einem Prozent vernachlässigt. Somit ist festzustellen, daß Führungskräfte mit Hilfe von Stellenanzeigen etwas häufiger von eingeschalteten Personalberatungen als von Unternehmen selbst gesucht werden. (2) Einschaltungsgrad von Personalberatungen nach Unternehmens- und Stellenmerkmalen Inserent und Branche: Folgende Verteilung ergibt sich, wenn die Stellenanzeigen nach der Branche des suchenden Unternehmens und nach dem Inserenten sortiert werden: Abb. 1: Differenzierung nach Branche und Inserent (in %) gesamt Unternehmen Personalberatung verarbeitende Industrie 48,8 40,6 59,4 Dienstleistungen 14,3 61,4 38,6 Handel 10,2 55,9 44,1 Banken und Versicherungen 7,8 60,0 40,0 Baugewerbe 10,9 36,5 63,5 Sonstige 10,0 - - Es ist zu erkennen, daß Personalberatungen relativ stark in der verarbeitenden Industrie und im Baugewerbe eingeschaltet werden, weniger jedoch im Dienstleistungsbereich, im Handel sowie in Banken und Versicherungen. Bei einem relativ hohen Anteil des verarbeitenden Gewerbes an der Gesamtheit der Anzeigen kann von einer Differenz von Personalberatung und Unternehmen gesprochen werden, die den Schluß auf einen signifikanten Zusammenhang zuläßt. Zufallseffekte sind hier eher unwahrscheinlich. Bei allen anderen Branchen sind die Aussagen vorsichtiger zu bewerten. Aufgrund der geringen Fallzahlen könnten Zufallseffekte vorliegen. Führungstätigkeiten scheinen also in der Industrie und vielleicht auch im Baugewerbe stärker fachlich einzugrenzen und standardisierbar zu sein. Dadurch können Personalberatungen Spezialisierungsvorteile und standardisierte Testverfahren in später anstehenden Auswahlverfahren nutzen. Im gesamten Dienstleistungsbereich treten allgemeine und fachspezifische Qualifikationen zugunsten eines höheren Anteils von betriebsspezifischem Humankapital in den Hintergrund. Dann suchen Unternehmen eher selbst nach Führungskräften oder nutzen interne Rekrutierungswege. Diese Deutung wird anhand detaillierterer Ergebnisse noch weiter belegt werden. Unternehmensgröße und Inserent: Bei der Sortierung der Daten nach der Größe der suchenden Unternehmung und nach dem Inserenten ergaben sich folgende Verteilungen:

10 328 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) Abb. 2: Differenzierung nach Größe und Inserent (in %) 3 gesamt Unternehmen Personalberatung Großunternehmen 22,2 55,0 45,0 Mittelstand 29,7 33,1 66,9 Kleinunternehmen 2,1 58,3 41,7 ohne Angaben 46,0 - - Insgesamt geben nur gut die Hälfte der Unternehmen die Größe an. Sehr deutlich ist, daß mittelständische Unternehmen zu zwei Dritteln die Führungskräfte von Personalberatungen via Stellenanzeige suchen lassen. Großunternehmen suchen tendenziell eher selbst. Sicherlich können mit diesen Ergebnissen Spezialisierungs- und Standardisierungsvorteile bei der Personalbeschaffung behauptet werden. In mittelständischen Unternehmen treten derartige Aufgaben seltener auf, und eine systematische Beschaffung im Führungskräftebereich ist für diese Unternehmensgröße weniger lohnend. Eine Großunternehmung ist eher in der Lage, selbst eine systematische Personalbeschaffung auch im Führungskräftebereich zu betreiben und dadurch gewisse Standardisierungsvorteile nutzen zu können. Großunternehmen wählen darüber hinaus auch andere Rekrutierungswege, z.b. den internen Arbeitsmarkt, was an dem geringeren Gesamtanteil an nachfragenden Unternehmen (22,2%) im Vergleich zum Mittelstand (29,7%) ablesbar ist. Es ist zu folgern, daß eine systematische Karriere- und Führungsnachwuchsplanung eher in Großunternehmen erfolgt. Dennoch ist der Anteil der Personalberatungen bei Großunternehmen noch ganz erheblich, so daß auch hier einige Vorteile sehr groß zu sein scheinen, wie z.b. Marktkenntnis, Erkennen von Trends oder der Anonymitätseffekt. Die Kleinunternehmen sind hier statistisch stark unterrepräsentiert und werden deshalb aus der Analyse ausgeblendet, um Verzerrungen aufgrund von Stichprobeneffekten zu vermeiden. Führungsposition und Inserent: Es wurde nach Hinweisen gesucht, ob es für unterschiedliche Führungspositionen auch unterschiedliche Rekrutierungswege gibt. Da nur die höheren Ebenen erfaßt wurden, müssen Aussagen zu Teamleitern, Gruppenleitern usw. entfallen. Ergänzend wurden noch die Anzeigen für Nachwuchskräfte analysiert (Abb. 3). Der Einsatz von Personalberatungen ist relativ unabhängig von der zu besetzenden Führungsposition bzw. Hierarchieebene. Tendenziell steigt der Einschaltungsgrad von Personalberatungen mit zunehmender Hierarchiestufe. Der deutlichste Befund ist, daß Unternehmen fast allein bei der Besetzung von Filialleitern und von Nachwuchspositionen suchen. 3 Großunternehmen hatten hier über 1000 Mitarbeiter, über 500 Mio. DM Umsatz bzw. über 10 Mrd. DM Bilanzsumme. Mittelständische Unternehmen hatten zwischen 100 und 1000 Mitarbeiter, zwischen 50 bis 500 Mio. DM Umsatz bzw. zwischen 1 und 10 Mrd. DM Bilanzsumme. Entsprechend wurden Kleinunternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern, weniger als 50 Mio. DM Umsatz oder weniger als 1 Mrd. DM Bilanzsumme abgegrenzt.

11 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) 329 Abb. 3: Differenzierung nach Führungsposition und Inserent (in %) gesamt Unternehmen Personalberatung Geschäftsführung 19,8 43,5 56,5 Hauptabteilungsleiter 25,0 45,5 54,5 Abteilungsleiter 43,1 48,4 51,6 Filialleiter 6,7 97,4 2,6 Nachwuchs 4,7 95,6 4,4 ohne Angaben 0,7 - - Daß Filialleiter wenig von Personalberatern gesucht werden, deckt sich mit dem geringeren Einschaltungsgrad im Dienstleistungssektor (Abb. 1), denn Filialsysteme sind v.a. im Handel und im Bankenbereich üblich. Hier spricht wieder viel dafür, daß die Eignung von Bewerbern für eine Filialleiterposition eher von den Unternehmen selbst zu beurteilen ist bzw. im Regelfall über eine interne Laufbahn besetzt wird. Im Nachwuchsbereich besteht demnach keine Notwendigkeit, Spezialisierungsvorteile von Personalberatungen zu nutzen. Ressort und Inserent: Bei dieser Differenzierung wurde untersucht, wie sich die Anteile der Inserenten auf die unterschiedlichen Ressorts, in denen eine Stelle angeboten wurde, verteilen. Insgesamt wurde im Vertrieb am meisten nach Führungskräften gesucht (28,8%), während sich die anderen Ressorts zwischen 6,2% und rund 3% bewegen. Einige Ressorts wurden nur sehr gering nachgefragt, so z.b. Controlling mit nur 5 Anzeigen (Abb. 4). Diese Differenzierung ergibt kein eindeutiges Bild. Die meisten Ressorts werden entsprechend der durchschnittlichen Inserentenverteilung aus (1) besetzt. Es gibt fast überall einen leicht höheren Anteil von Personalberatungen an den Suchanzeigen. Ausreißerergebnisse sind die hohen Anteile von Personalberatungen im technischen Bereich (20 von 27 Anzeigen) und im F+E-Bereich (11 von 18 Anzeigen). Die Unternehmen verzeichnen einen überdurchschnittlich hohen Wert im Organisationsbereich (14 von 20 Anzeigen). Aufgrund der geringen Fallzahl können diese Werte jedoch nicht eindeutig interpretiert oder als signifikant bezeichnet werden. In diesen Ergebnissen sind einige Indizien für den unterschiedlichen Spezifitätsgrad des Humankapitals zu erkennen. Insgesamt steht die Suche für den Vertrieb im Vordergrund, was auf den hohen Grad an Allgemeinheit von Vertriebsqualifikationen schließen läßt. Technische Fähigkeiten sind zwischen Unternehmen eher zu verallgemeinern als andere Fähigkeiten, haben also einen unspezifischen bzw. fachspezifischen Charakter. Zu vermuten ist, daß der Organisationsbereich einer Unternehmung jedoch verstärkt betriebsspezifisches Wissen verlangt, und falls dies nicht vorhanden ist, kann eher die Unternehmung im Vergleich zur Personalberatung selbst beurteilen, ob ein Bewerber paßt oder nicht. Auch an diesen Daten ist die Tendenz zu erkennen, daß Unternehmen die Entscheidung, einen Personalberater bei der Führungskräftebeschaffung einzuschalten, explizit oder implizit an den hier unterstellten Kriterien ausrichten.

12 330 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) Abb. 4: Differenzierung nach Inserent und zu besetzendem Ressort (in %) gesamt Unternehmen Personalberatung Vertrieb 28,8 46,1 53,9 Produktion 6,2 50,0 50,0 betriebswirtschaftl. Bereich 5,2 43,3 56,7 technischer Bereich 4,7 25,9 74,1 Personal 4,1 50,0 50,0 Marketing 3,6 42,9 57,1 Buchhaltung 3,6 47,6 52,4 Organisation 3,4 70,0 30,0 Forschung u. Entwicklung 3,1 38,9 61,1 Beschaffung 2,8 43,8 56,2 Controlling 0,9 60,0 40,0 Sonstige 6,0 - - ohne Angaben 27,6 - - (3) Zusammenfassung Anhand der einfachen Strukturierung der Gesamtstichprobe wurde bereits deutlich, daß Unternehmen nicht nur relativ oft Personalberatungen für die Suche nach Führungskräften einschalten hier: über Stellenanzeigen gemessen, sondern auch die Vorteile dieser Arbeitsmarktinstitution nutzen. Die Vorteile sind relativ groß, wenn nach fachspezifischem Humankapital gesucht wird. Dann können Arbeitsvermittler Spezialisierungs- und Standardisierungsmöglichkeiten ausnutzen. In weniger gut zu testenden Bereichen (Dienstleistungsbranche bzw. Ressorts wie Personal, Organisation und Produktion) sind die Vorteile nicht groß genug, damit eine Unternehmung eine Entscheidung für den Fremdbezug favorisiert. Hinzu kommt der Befund, daß eher mittelständische Unternehmen die Suche nach Führungskräften den Beratern überlassen, da sich für sie keine systematische Führungskräftebeschaffung aufgrund der Größe und der Fallzahl lohnt. Nicht explizit untersucht wurde, ob und inwieweit die einzelnen Merkmale Größe, Branche, Ressort, Position zusammenhängen. Dazu wurden nur erste Hinweise gesucht. 3.3 Signalisierungseffekte in Stellenanzeigen In den vorangegangenen Abschnitten wurde gezeigt, daß sich Bereiche charakterisieren lassen, in denen verstärkt Personalberatungen für die Suche nach Führungskräften eingeschaltet werden. Da die Unterscheidbarkeit der Marktbereiche nach Inserenten letztendlich das Ergebnis einer Make or buy-entscheidung der suchenden Unternehmung ist, kann man erwarten, daß auch die Inhalte der Anzeigen differenzierbar sind. In diesem Abschnitt wird analysiert, wie deutlich sich die in den Anzeigen genannten An-

13 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) 331 forderungen an die Kandidaten unterscheiden lassen. Wenn in unterschiedlichen Branchen, Ressorts und Führungsebenen sowie nach Unternehmensgröße differenziert gesucht wird, so wird sich dies in den Signalisierungsaktivitäten zusätzlich belegen lassen. (1) Auswahl der Anforderungskriterien In der personalwirtschaftlichen Literatur sind, sobald das Thema von Stellenanzeigen (für Führungskräfte) aufgegriffen wird, unterschiedliche Listen von Anforderungskriterien zu finden, die vorwiegend deskriptiven Charakter haben und relativ undifferenziert bleiben. Einige Autoren betonen zwar, daß die Inserate zielgerichtet formuliert werden müßten, beziehen sich dabei aber nicht auf (ökonomische) Referenztheorien und geben demzufolge recht unbegründete Gestaltungsempfehlungen (vgl. z.b. Frey 1980, Maudrich 1991, Stück 1991, Pfautsch 1994). Psychologische Anforderungsprofile werden u.a. nach dem zu besetzenden Ressort erstellt (vgl. z.b. Kienbaum/Landsberg 1987, S.19ff.). Eine gebräuchliche Unterscheidung von Anforderungskriterien ist die grobe Einordnung nach funktionalen und extrafunktionalen Kriterien. Diese Einordnung wird bei der hier vorgestellten Analyse übernommen. 4 Zu den funktionalen Kriterien zählen Merkmale, die unmittelbar mit der auszuübenden Tätigkeit verbunden sind. Dazu gehören Ausbildungsstand, Ausbildungskenntnisse und Berufserfahrung. Diese Anforderungen sind nicht nur präzisierbar und klar abzugrenzen, sondern es kann relativ einfach überprüft werden, ob ein Kandidat diesen Anforderungen entspricht. Die funktionalen Kriterien sind also direkt mit der Tätigkeit verbunden, aber auch durch Zertifikate (Ausbildungsabschlüsse, Tätigkeitsnachweise usw.) zu belegen. 5 Die extrafunktionalen Kriterien sind für die Ausübung der Tätigkeit nicht zwingend notwendig, können diese dennoch unterstützen. Allerdings gibt es bis auf wenige Ausnahmen erhebliche Probleme, die Kriterien zu operationalisieren und festzustellen, ob ein Kandidat über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt. Dazu zählen kognitive bzw. soziale Fähigkeiten, Fremdsprachenkenntnisse, Alter, Persönlichkeitseigenschaften und Leistungsverhalten. 6 Abgesehen vom Alter der Kandidaten und den Fremdsprachenkenntnissen läßt der Erfüllungsstand der übrigen Kriterien sehr große Interpretationsspielräume und kann darüber hinaus nur schwer zertifiziert werden. Das daraus folgende Problem stellt sich in der Frage, warum derartige Anforderungen überhaupt genannt werden, wenn sie Interpretationsspielräume lassen und die Erfüllung erst im Laufe der Zusammenarbeit nachweisbar ist. Eine These dazu kann derart formuliert werden, daß auch diese Kriterien Signale beinhalten. Zudem könnten darüber Vorselektionseffekte erzielt werden. Querbezüge der einzelnen funktionalen und extrafunktionalen Kriterien z.b. Alter und Be Die Zuordnung einzelner Anforderungskriterien in eine der beiden Kategorien ist nicht zwingend in dieser Weise vorzunehmen. Mehrdeutigkeiten lassen sich dabei nicht immer umgehen. Eine Begründung der Zuordnung erfolgt aus Vereinfachungsgründen nicht explizit. Das sagt allerdings noch nichts über die Aussagefähigkeit von Zertifikaten. Einige Unterschiede werden in späteren Abschnitten gezeigt. Diese übergeordneten Kategorien sind wiederum aus Vereinfachungsgründen gebildet worden. Die Unterteilung in diese Kategorien basiert auf Vorlagen aus der Literatur. Eine Zuordnung von Einzelkriterien in diese Kategorien ist mit ähnlichen Probleme wie o.g. behaftet.

14 332 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) rufserfahrung werden aufgrund der geringen Fallzahlen sowie der geringen Differenzen der Fälle nicht hergestellt. Das Datenmaterial ermöglicht lediglich einige Interpretationsversuche. (2) Differenzierung der Anforderungskriterien nach Inserent In diesem Abschnitt werden die Anzeigen nach den Anforderungskriterien unterschieden sowie nach der Art und dem Ausmaß der Nennung von Kriterien, differenziert nach Unternehmen, die selbst suchen, und mit der Suche beauftragten Personalberatungsunternehmen. Es soll nach Hinweisen dafür gesucht werden, daß Personalberatungen andere Schwerpunkte setzen als die selbst inserierenden Unternehmen. Funktionale Kriterien 7 : Im Durchschnitt machen rund 75% der Inserenten Angaben zum gewünschten Ausbildungsstand. Darunter werden am häufigsten die betriebs- bzw. volkswirtschaftlichen Studiengänge (36,9%) oder ein technisches Studium (20,9%) gefordert, während andere Studiengänge eher untergeordnete Rollen spielen. Eine kaufmännische Ausbildung wird wiederum stärker verlangt als eine technische Ausbildung. Insgesamt erwarten mehr als 50% der Inserenten betriebswirtschaftliche bzw. kaufmännische Ausbildungen. Mehr als 90% der Inserenten geben Erwartungen zur Berufserfahrung an. Im Durchschnitt werden Branchen-, Ressort- und Führungserfahrung gleich gewichtet, allerdings gibt es Differenzierungen u. a. nach dem zu besetzenden Ressort: Branchenerfahrung wird eher in der Technik, Produktion sowie Forschung und Entwicklung erwartet, während Ressorterfahrung mehr im Personalbereich und in der Beschaffung erwünscht ist. Differenziert man nun die Nachfrage nach den Inserenten, so ist festzustellen, daß die Personalberatungen überdurchschnittlich oft im technischen Ausbildungsbereich suchen (24,4%), dafür weniger im betriebswirtschaftlichen Bereich. Nur 14,1% der Unternehmen suchen im technischen Bereich bzw. Studium selbst, haben dafür einen überdurchschnittlichen Anteil in den Anforderungen hinsichtlich des betriebs- bzw. volkswirtschaftlichen Studiums (38,2%). Dieser Befund deckt sich mit dem nach Ressort differenzierten Suchverhalten von Unternehmen und Personalberatungen (vgl. dazu Abb. 4). Berufserfahrung verlangen Personalberatungen überdurchschnittlich oft im Vergleich zu den selbst inserierenden Unternehmen. Dieser Befund ist in zwei Richtungen zu deuten: Eine hohe Anforderung kann eine Vorselektion der Kandidaten auslösen, so daß Personalberatungen die besseren Bewerber attrahieren. Eine andere Deutung besteht darin, daß eine ausgeprägte Berufserfahrung für die Beratungsleistung eine gewisse Absicherung gegen Fehlentscheidungen darstellt. Die Wahrscheinlichkeit, eine schlechte Beratung vorzunehmen, ist bei den Kandidaten ohne bzw. mit geringer Berufserfahrung höher als bei Kandidaten mit deutlich erwarteter Erfahrung in Branche, Ressort oder als Führungskraft. Extrafunktionale Kriterien 8 : Die Befunde über alle Inserenten zeigen, daß weniger Wert auf extrafunktionale als auf funktionale Kriterien gelegt wird. Lediglich das Füh- 7 8 Vgl. Anhang, oberer Tabellenabschnitt. Vgl. dazu Anhang, unterer Tabellenteil.

15 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) 333 rungsverhalten (73,1%) und das Leistungsverhalten (51,9%) werden ähnlich oft wie bestimmte Ausbildungsinhalte gefordert. Folgende Tabelle enthält die Häufigkeit der Nennung extrafunktionaler Anforderungskriterien in % aller Anzeigen: Abb. 5: Extrafunktionale Kriterien in den Stellenanzeigen extrafunktionale Kriterien in % Alter 40,7 kognitive Fähigkeiten 46,6 soziale Fähigkeiten 45,7 Fremdsprachen 35,9 Persönlichkeitseigenschaften 48,3 Leistungsverhalten 51,9 Führungsverhalten 73,1 Diese Oberkriterien werden noch weiter unterteilt, wie der Tabelle im Anhang zu entnehmen ist. Zu den auffälligsten Befunden zählt, daß die Inserenten am häufigsten Kandidaten zwischen 35 und 45 Jahren gesucht haben 9 und Fremdsprachenkenntnisse (35,9%) erwarten. Obwohl die extrafunktionalen Kriterien insgesamt ein weniger starkes Gewicht als die funktionalen Kriterien haben, gibt es doch erkennbare Schwerpunkte. Differenziert man die extrafunktionalen Kriterien nach Inserenten, ergibt sich, daß Personalberatungen mehr Kriterien in den Anzeigen fordern als die Unternehmen, v.a. ein bestimmtes Alter, unternehmerisches Handeln, analytisch-systematisches Denkvermögen, Motivationsfähigkeit, Fremdsprachenkenntnisse und Marktorientierung. Offensichtlich spiegeln diese qualitativ und quantitativ anderen Anforderungen die Art der Suche wieder. Unternehmen hingegen habe Schwerpunkte in den Anforderungen Organisationstalent, Engagement und Teambereitschaft. Die höheren Anteile dieser Kriterien sind aber eher die Ausnahme. Insgesamt stellen Personalberatungen bei den extrafunktionalen Kriterien quantitativ mehr und qualitativ andere Anforderungen als die selbst inserierenden Unternehmen. 3.4 Zusammenfassung In diesem Abschnitt soll kurz zusammengefaßt werden, wie die Suchaktivitäten von Personalberatungen bzw. von Unternehmen charakterisiert werden können. (1) Was suchen Personalberatungen? Personalberatungen suchen vorwiegend in technischen Branchen (verarbeitende Industrie, Bau), für den Mittelstand (aber nicht ausschließlich), mit zunehmender Be- 9 Angemerkt sei, daß sich offensichtlich der Arbeitsmarkt mit zunehmendem Alter der Bewerber verschließt. Ein Kandidat, der bis 45 Jahre keine höhere Führungsposition erreicht hat, hat zumindest auf dem Weg der Stellenanzeige kaum noch Chancen, (extern) in diese Positionen zu gelangen.

16 334 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) deutung bei steigender Hierarchieebene, für technische Ressorts (Technik, F+E), bei den funktionalen Anforderungen eher gehobene technische Qualifikationen und große Berufserfahrung sowie bei den extrafunktionalen Anforderungen in fast allen Rubriken höhere Anteile als die Unternehmen mit den Schwerpunkten Jahre, Englischkenntnisse, unternehmerisches Denken und Handeln, Marktorientiertheit und Motivationsfähigkeit. (2) Was suchen Unternehmen? Unternehmen suchen eher selbst in Dienstleistungsbranchen, Handel, Banken und Versicherungen, als Großunternehmen, mit abnehmender Selbstsuche bei steigender Hierarchieebene, für unternehmenstypische Ressorts (Organisation), bei funktionalen Anforderungen eher die gehobenen betriebswirtschaftlichen Qualifikationen sowie bei den extrafunktionalen Anforderungen in fast allen Rubriken niedrigere Anteile als die Personalberatung mit den Schwerpunkten Organisationstalent, Engagement und Teambereitschaft. Im letzten Kapitel wird diskutiert, ob die Thesen zum unterschiedlichen Suchverhalten von Unternehmen und Personalberatungen gestützt und wie die Unterschiede interpretiert werden können. 4. Diskussion Insgesamt konnten die in der Einleitung aufgeworfenen, beim derzeitigen Stand der Diskussion noch offenen Fragen nicht nur theoretisch präzisiert werden, sondern auch empirisch in einer ersten explorativen Annäherung beantwortet werden. Mit Hilfe der Humankapitaltheorie und der Institutionenökonomie wurde das Make or buy-kalkül der Unternehmung bei der Suche nach Führungskräften präzisiert. Personalberatungen können für bestimmte gesuchte Qualifikationen Vorteile gegenüber einer nachfragenden Unternehmung entwickeln. Unternehmen und Personalberatung suchen also in differenzierbaren Tätigkeitsfeldern. Demzufolge unterscheidet sich auch das Suchverhalten, wie hier am Beispiel der Informationsaufdeckung in Stellenanzeigen gezeigt wurde. Die im theoretischen Abschnitt entwickelten Thesen konnten mit Hilfe der empirischen Befunde aus der Analyse von Stellenanzeigen fast ausnahmslos gestützt werden. These 1 besagte, daß der Anteil an Personalberatungen unter den Inserenten besonders hoch in den Branchen, bei Ressorts und für Positionen ist, in denen eher allgemeines bzw. fachspezifisches Humankapital benötigt wird. Diese These konnte mit Hilfe der Befunde zu Branche (Bau, verarbeitende Industrie) und zum Ressort (Technik, F+E) gestützt werden. These 2 behauptete, daß die Personalberatung vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen Vorteile erbringen kann. Die Großunternehmen realisieren selbst eine systematische Führungskräfteakquisition. Diese These wurde durch die Größenbefunde gestützt. In These 3 hieß es, daß Unternehmen Führungskräfte für den betriebsspezifischen Bereich suchen werden, demzufolge nicht sehr präzise Anforderungen formulieren können und eher mit Hilfe von weichen Kriterien suchen werden. Auch hier konnten po-

17 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) 335 sitive Indizien durch die Befunde zu funktionalen und extrafunktionalen Kriterien gefunden werden. These 4, in der behauptet wurde, daß Personalberatungen eher Führungskräfte mit allgemeinen bzw. fachspezifischen Qualifikationen suchen werden, die durch relativ klare Profile beschreibbar sind, wurde ebenfalls mit den Befunden zu funktionalen und extrafunktionalen Kriterien gestützt. Daran schließt sich die Deutung an, daß Personalberatungen das Problem, möglichst gute Vermittlungen zu erzielen, um die Reputation zu sichern, dadurch lösen, daß sie Fehlentscheidungen im Vorfeld durch relativ klare Anforderungen vermeiden wollen. Die Thesen zur Make or buy-entscheidung von Unternehmen durch Humankapitalüberlegungen und Größeneffekte sind also mit Daten gestützt worden. Außerdem wurden als zusätzliche Bestätigung dieser Überlegungen eindeutige Signalisierungsunterschiede von Personalberatungen und selbst suchenden Unternehmen gefunden. Literatur Arrow, K.J. (1985): The Economics of Agency. In: Pratt, W.J./Zeckhauser, R.J. (Hrsg.): Principals and Agents: The Structure of Business. Boston, S Becker, G.S. (1962): Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis. In: Journal of Political Economy 70, S Bull, C./Ornati, O./Tedeschi, P. (1987): Search, Hiring Strategies, and Labor Market Intermediaries,. In: Journal of Labor Economics 5, S Föhr, S. (1995): Personalberatung als Institution: Make or Buy-Entscheidungen im Personalbereich. In: ZfP 9, S Frey, H. (1980): Handbuch der Personalbeschaffung. Frankfurt a.m. Gaugler, E. (1980): Personalberatung bei der Besetzung von Führungspositionen. In: Personal 32, S Gaugler, E./Weber, B. (1988): Die Personalberatung. Freiburg i.br. Kienbaum, J./Landsberg, G.v. (1987): Erfolgsmerkmale von Führungskräften. Beiträge zur Gesellschafts- und Bildungspolitik 125, Institut der deutschen Wirtschaft. Köln. Kreikebaum, H./Jahnke, R./John, T. (1994): Personalberatung im Europäischen Binnenmarkt. Wiesbaden. Maudrich, E. (1991): Stellenanzeigen mit Profil. Freiburg i.br. Oelsnitz, D.v.d. (1994): Gewerbliche Personalberatung und staatliches Arbeitsvermittlungsmonopol. In: Personal 46, S Pfautsch, Ch. (1994): Stellenanzeigen Mitarbeiter gezielt suchen und finden. Bad Wörishofen. Picot, A. (1991): Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe. In: ZfbF 43, S Sengenberger, W. (1987): Struktur und Funktionsweisen von Arbeitsmärkten. Frankfurt u.a. Spence, A.M. (1974): Market Signaling, Cambridge/Mass. Stück, H.H. (1991): Erfolgreiche Stellenanzeigen. München.

18 336 Föhr: Die Rolle der Personalberatung bei der Suche nach Führungskräften (ZfP 3/98) Anhang Funktionale Anforderungen Ausbildungsstand: BWL/VWL-Studium technisches Studium kaufm. Ausbildung Wirtschaftsing.-Studium Studium plus Ausbildung Ausbildungsqualifikation: kaufm./betriebsw. Wissen techn. Fachkompetenz EDV-Kenntnisse Berufserfahrung: Branchenerfahrung Führungserfahrung Ressorterfahrung Reputation Extrafunktionale Anforderungen Altersspanne: unter 35 Jahre Jahre über 45 Jahre kognitive Fähigkeiten: untern. Denken u. Handeln analyt.-system. Denkvermögen Pragmatismus Konzept.-strateg. Fähigkeiten: Organisationstalent Entscheidungsfähigkeit Soziale Fähigkeiten: Motivationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Überzeugungskraft Kontaktfreude Fremdsprachenkenntnisse: Englisch Französisch Persönliche Eigenschaften: Kreativität Individualität Selbstbewußtsein Charisma Leistungsverhalten: Engagement Ehrgeiz Marktorientiertheit Mobilität Führungsverhalten: Teambereitschaft Durchsetzungsvermögen Zielstrebigkeit gesamt Unternehmen Personalberatung 36,9 20,9 17,8 8,6 3,3 40,7 13,6 8,4 40,0 40,0 36,7 15,5 14,3 24,8 1,6 23,8 21,7 8,3 9,1 6,2 19,3 15,3 8,8 6,7 35,0 6,0 18,1 13,3 10,0 7,8 29,3 17,1 9,8 8,4 29,1 24,1 16,6 Funktionale und extrafunktionale Anforderungen nach Inserent 40,3 15,9 17,7 8,1 3,9 40,3 10,2 11,0 30,0 31,1 29,0 11,3 12,7 11,7 0,7 15,9 18,7 5,7 12,0 6,4 15,2 13,8 7,1 8,5 26,5 6,4 16,3 10,6 9,2 7,1 32,2 15,9 5,7 9,2 32,5 20,5 11,3 33,9 26,1 18,0 9,2 2,7 41,4 16,9 6,1 49,5 48,8 44,4 19,3 15,9 37,6 2,4 31,5 24,7 10,8 6,4 6,1 23,4 16,9 10,5 5,1 43,4 5,8 20,0 15,9 10,8 8,5 26,8 18,3 13,9 7,8 26,4 27,8 21,7