OnlineBlatt. Kleine Marktanteile sind kein Todesurteil. malık. management zentrum st.gallen consulting & education

Transkript

1 malık management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt Informationen über richtiges und gutes Management Studienergebnisse: Private Banking Kleine Marktanteile sind kein Todesurteil Banken im Geschäftsfeld Private Banking kämpfen mit zunehmenden Turbulenzen. Ihre Kunden sind anspruchsvoller, ungeduldiger und kritischer geworden. Der Markt gerät in Bewegung. Die Erträge sinken bei nach wie vor relativ hohen Kosten. Zahlreiche Privatbanken müssen ihre Rentabilität steigern. Sie erwägen eine Fusion oder suchen nach der optimalen Unternehmensgrösse. Das Malik Management Zentrum St.Gallen hat deshalb eine Benchmarking-Studie unter Banken im Geschäftsfeld Private Banking durchgeführt. Untersucht wurden die Kosten- und Erlöspositionen von vergleichbaren Banken in der Schweiz, Österreich und Liechtenstein. Resultat: Weder sind grosse Marktanteile ein Garant für den Unternehmenserfolg, noch kleine Banken chancenlos. In den vergangenen drei Jahren hat sich das Kundenverhalten gegenüber Privatbanken grundlegend verändert. Kunden beurteilen die Leistungen einer Bank heute weitaus kritischer als früher. Zusätzlich haben die Preissensitivität der Kunden und die Aktivitäten der Konkurrenz zugenommen. Damit holen die Gesetze des Marktes auch Banken im Private Banking ein. Strategie, Kosten, Grösse und Produktivität werden kri- tisch hinterfragt. Es geht um nachhaltige Überlebenschancen. Dass sich nun frühere Konkurrenten zusammen schliessen oder gerade auch kleinere und mittlere Banken im Geschäftsfeld Private Banking die Anbindung an eine Grossbank suchen, scheint naheliegend auf den ersten Blick. 1

2 Studienergebnisse: Private Banking Kleine Marktanteile sind kein Todesurteil Abb. 1: Yield-Profit-Portfolio Grössenvorteile können auch im Private Banking genutzt werden Das Malik Management Zentrum St.Gallen wollte diesen Fragen auf den Grund gehen und hat deshalb eine Benchmarking- Studie durchgeführt. Das Ziel war, den Zusammenhang zwischen Grösse und Rentabilität 1 einer Privatbank aufzuzeigen. Untersucht wurden Kosten- sowie Erlöspositionen. Die Grafik zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen der Rentabilitätsposition (gemessen als Gewinn pro CHF AuA) und der Grösse der Bank (gemessen über die AuA). Zwei «Ausreisser» in der Grafik verdeutlichen: Ein hoher Marktanteil ist keine Freikarte für Erfolg. Und auch Banken mit sehr geringen Marktanteilen können ähnliche Profitabilitätspositionen wie Banken mit deutlich grösseren Marktanteilen erzielen. ( Kreisgrösse = Assets under Administration) Die Untersuchung zeigt, dass grosse Banken gemessen anhand der AuA (Assets under Administration) gute Voraussetzungen haben, um einen hohen Gewinn pro CHF AuA zu erzielen. Es ist die Realisierung einer günstigeren Kostenposition über Erfahrungskurveneffekte, die diese vorteilhafte Rentabilitätsposition ermöglicht. Abb. 2: Rentabilität und Assets pro Kundenberater Ein zentrales Studienergebnis lautet somit: Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensgrösse und der Höhe funktionaler Kosten, z. B. der Marketing-, IT- und Personalkosten (vgl. Abbildung 2). Voraussetzung ist jedoch, dass die mit der Grösse über die Erfahrungskurve verbundenen Kostensenkungspotenziale auch aktiv genutzt werden. Dies ist vielfach bekannt wird aber in der Praxis zu selten realisiert. Gibt es eine Alternative zu Grösse? Grosse Banken verfügen über gute Voraussetzungen, niedrigere Marketingkosten (als Beispiel für funktionale Kosten) pro CHF AuA zu realisieren als kleinere Konkurrenten. Es stellt sich die Frage, welche Überlebenschancen haben Banken im Private Banking, die keine grossen Marktanteile erreichen? Die Studie verdeutlicht, dass auch Banken mit kleinen Marktanteilen fast den gleichen 1 Rentabilität ist im Rahmen der Studie definiert als Reingewinn vor Steuern und a.o. Erlösen pro CHF AuA (Assets under Administration). 2 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 6/2004

3 OnlineBlatt Gewinn pro CHF AuA erreichen können wie deutlich grössere Konkurrenten. Abb. 3: Value Map Ausgangspunkt dieser Erfolge ist immer derselbe: die konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens am Kundennutzen. Kundennutzen setzt sich aus Qualität und Preis zusammen. Wichtig ist, dass die vom Kunden wahrgenommene Qualität ins Zentrum gestellt wird. Denn diese kann signifikant von unternehmensintern definierten Qualitätsmassstäben abweichen. Die Messung dieser wahrgenommenen Qualität erfolgt relativ zu den wichtigsten Wettbewerbern des eigenen Unternehmens. Dabei fliessen all jene produkt- und servicebezogenen Qualitätsmerkmale ein, die aus Kundensicht kaufentscheidend sind. Dies können die Investment Performance, die individuelle Betreuung oder etwa das Image der Bank sein. Was will der Kunde wirklich? Eine aussagekräftige Analyse des Kundennutzens geht weit über herkömmliche Befragungen zur Zufriedenheit des Kunden hinaus. Für die unterschiedlichen Kundensegmente muss festgestellt werden, welche Kriterien der Kunde aus seiner Sicht als relevant erachtet, wie der Kunde diese Kriterien gewichtet, wie der Kunde die eigene Bank im Vergleich zur Konkurrenz einstuft. Dadurch wird Kundennutzen mess- und kommunizierbar. Gerade Letzteres erweist sich in der Praxis als ausserordentlich wichtig, will man den Kunden ins Zentrum der Organisation stellen. Die Value Map (Abbildung 3) ist dafür ein praktisch bewährtes Instrument. Sie ist eine Wettbewerbsanalyse aus Sicht der Kunden Linie des ausgewogenen Kundennutzens Value Map: Ein Beispiel des Fremdbildes Private Banking Kunden, Segment «New Money Kunden Vermögens-Maximierer» auf einem Blatt zusammengefasst. Sie zeigt die Positionierung des eigenen Unternehmens im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern. Marktteilnehmer, die positiven Kundennutzen stiften (alle, die rechts der Linie des ausgewogenen Kundennutzens liegen), haben dabei beste Voraussetzungen Marktanteile zu gewinnen. Umgekehrt gilt die Logik für all jene, die links der Linie des ausgewogenen Kundennutzens positioniert sind. Die Analyse des Kundennutzens verdeutlicht nicht nur die aktuelle Position des eigenen Unternehmens. Sie gibt auch konkrete Hinweise, welche Massnahmen ergriffen werden müssen, um ausgehend von der heutigen Position die angestrebten Ziele zu erreichen. Kundennutzenanalysen können als Eigenund Fremdbild erhoben werden. Bereits kleine Stichprobengrössen zeigen, ob die Strategie der Bank erfolgreich sein kann malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 6/2004 3

4 Thomas Pöck: «Die Fragestellung für das Management einer Privatbank sollte nicht lauten Was ist die anzustrebende Grösse? sondern Wie stark muss das Unternehmen - gemessen am Marktanteil - im relevanten strategischen Segment und der relevanten strategischen Region sein, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können?. Daraus ergibt sich die Unternehmensgrösse als Konsequenz.» Kai Schlattmann: «Wachstum per se ist in der Regel die falsche Zielgrösse im Rahmen der Strategie. Insbesondere kleine und mittelgrosse Banken sollten sich vielmehr an der Steigerung des Kundennutzens orientieren.» Dr. Thomas Pöck, Mitglied der Geschäftsleitung, Corporate Consulting & Development. Leiter der Client Group Finanzdienstleister. Dipl.-Kfm. Kai Schlattmann, Projektleiter der Private Banking Studie. Schwerpunkte seiner Tätigkeiten in der Finanzdienstleistungsbranche liegen in der Strategie- und Organisationsentwicklung sowie im Produktivitätsmanagement. und welche Massnahmen zu ergreifen sind, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Unzählige Praxisbeispiele beweisen, dass die Gegenüberstellung von Eigen- und Fremdbild häufig zu überraschenden Erkenntnissen führt. Das bis dato im Unternehmen vorherrschende Kundenbild konnte so den tatsächlichen Anforderungen angepasst werden. Fazit ist, kleinere Institute sichern sich mit der konsequenten Ausrichtung am wahrgenommenen Kundennutzen eine wirksame strategische Option für nachhaltigen Erfolg am Markt. Kontakt Dr. Thomas Pöck Malik Management Zentrum St.Gallen Consulting & Education Rittmeyerstrasse 13 CH-9014 St.Gallen Tel (0) Fax 0041-(0) thomas.poeck@mzsg.ch Jean-Marc Grand: «Für die grössten Spieler im Markt ist die Option, über Grösseneffekte eine sehr günstige Kostenund damit oftmals Gewinnposition zu erreichen, durchaus attraktiv. Doch welche strategischen Handlungsoptionen haben jene Privatbanken, die nicht zu den grössten gehören können?» Jean-Marc Grand, lic. oec. HSG Projektleiter, Schwerpunkte seiner Tätigkeiten in der Finanzdienstleistungsbranche liegen im ganzheitlichen Kostenmanagement sowie in der Strategieentwicklung. 4 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 6/2004

5 OnlineBlatt Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management-Consulting und -Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit rund 140 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management- Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der Systemorientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management? malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 6/2004 5