Plankosten - Istkosten

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1 Quantitative Methoden 73 a.2) Aufwand/Kosten Der größte Teil des Aufwands in F&E-Projekten ist Personalaufwand 219. Weitere Aufwendungen entstehen durch Materialverbrauch, Maschinennutzung und sonstige Dienstleistungen. Alle Aufwendungen sind nach Verbrauch im Projekt zu beziffern, die Personalaufwendungen z.b. pro Mannmonat. Durch entsprechende Kostenschlüssel entstehen korrespondierende Projektkosten 220. Die Kenngröße Kostentreue stellt Plan- und Istkosten (bzw. entsprechende Aufwände) gegenüber, der Plankosten-Index 221 vergleicht Plankosten nach einer Planrevidierung mit den ursprünglichen Plankosten: Kostentreue [%] = Istkosten Plankosten Plankosten - Istkosten Kostenabweichung [%] = Plankosten Neue Plankosten Plankosten - Index = Alte Plankosten Vergleicht man ähnliche Projekte miteinander, so könnten auch die phasenspezifischen Kostenaufstellungen von Interesse sein. Aus der Erfahrung mit früheren Projekten kann man dann Aussagen über die Effizienz einzelner Phasen anhand der Phasenkosten machen. a.3) Zeit Die Messung der Termintreue 222 bzw. des Plantermin-Index 223 erfolgt analog zu den Ausführungen bei der Erstellung der Aufwand/Kosten-Kenngrößen: 219 Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S. 291; Gentner, A., Entwurf eines Kennzahlensystems, 1994, S Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S. 288 ff. 221 Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S Ähnlich formuliert bei Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S. 316.

2 74 Überblick über vorhandene Verfahren zur Messung der Innovationsleistung Termintreue [%] = Istdauer Plandauer Plandauer - Istdauer Terminabweichung [%] = Plandauer Neue Plandauer Plantermin - Index = Alte Plandauer Die isolierte Betrachtung einzelner Kenngrößen führt zu begrenzten Aussagen aufgrund der Abhängigkeiten zwischen Terminen, Kosten und Leistungen. Besser sollten Termine, Kosten und Leistungen gleichzeitig kontrolliert werden, da Kosten und Zeit z.t. substituierbar sind, denn es kann einen Trade-off zwischen diesen Größen geben. Eine Kostenunterschreitung kann z.b. sowohl auf eine effizientere Projektdurchführung als auch auf Verzögerungen aufgrund von Schwierigkeiten im Projekt hindeuten. Daher erscheint es sinnvoll, zwei der Parameter von vornherein miteinander zu zweidimensionalen Kenngrößen zu verknüpfen, Kosten- und Terminentwicklungen in Relation zur erbrachten Leistung zu setzen und auf dieser Basis Abweichungsanalysen durchzuführen 224. b) Zweidimensionale Kenngrößen Der zweidimensionale Zusammenhang zwischen Leistungen, Terminen und Kosten läßt sich am besten in graphischen Fortschrittsberichten darstellen, an denen sich auch die Durchführungseffizienz ablesen läßt. Graphische Fortschrittsberichte gibt es in diversen Varianten 225, beispielsweise kombiniert der Projektfortschrittsbericht nach Hewlett-Packard Fortschrittsdiagramme für geplante Termine und Aufwänden mit den entsprechenden Ist-Werten (Abbildung 3-3). Eine Weiterentwicklung stellt die erstmals 1985 angewandte Meilenstein-Trend-Analyse und die Kosten-Trend-Analyse dar 226. Beide sind heute die wichtigsten und bekanntesten Instrumente. 224 Vgl. Brockhoff, K., Forschung, 1992, S Vgl. Brockhoff, K., Forschung, 1992, S. 342 ff. 226 Vgl. Albert, I., Meilenstein-Trendanalyse, 1985, S ; Specht, G./Beckmann, C., F&E-Management, 1996, S. 372 ff.; Brockhoff, K./Urban, C., Entwicklungsdauer, 1988, S. 26 ff.; Platz, J., Projektsteuerung, 1986, S. 222 ff.

3 75 Quantitative Methoden Abbildung 3-3: Project-Progress-chart nach Hewlett-Packard (Quelle: Brockhoff, K., Forschung, 1992, S. 346) b.1) Meilenstein-Trend-Analyse Die Meilenstein-Trend-Analyse stellt pro Meilenstein und Berichtszeitpunkt die ursprünglichen Plantermine den zu diesem Zeitpunkt erwarteten Terminen gegenüber und verbindet auf diese Weise die Parameter Sachfortschritt und Zeit 227. Dazu werden auf der vertika- len Achse die geplanten Fertigstellungstermine der Meilensteine von unten nach oben und auf der horizontalen Achse die Berichtszeitpunkte von links nach rechts eingetragen (Abbildung 3-3). Die Diagonale des Koordinatensystems dokumentiert den Zeitpunkt der Fertigstellung der Arbeitsergebnisse aller Meilensteine. Zu jedem Berichtszeitpunkt wird geprüft, ob positive oder negative Terminverschiebungen zur Fertigstellung der Meilensteine zu erwarten sind. Die neue Terminprognose wird für den

4 76 Überblick über vorhandene Verfahren zur Messung der Innovationsleistung nächsten Berichtszeitpunkt eingetragen, woraus sich ein graphischer Terminverlauf ergibt. Ein steigender Kurvenverlauf zeigt eine Terminüberschreitung an, der Meilenstein wird später als erwartet fertiggestellt werden, ein fallender Kurvenverlauf deutet auf eine Terminunterschreitung hin. Entsprechend ergeben sich auch die Aussagen über die Durchführungseffizienz: steigender Kurvenzug: ineffizientere Durchführung als geplant fallender Kurvenzug: effizientere Durchführung als geplant waagerechter Kurvenzug: Durchführungseffizienz entspricht Planung Abbildung 3-4 Meilenstein-Trend-Analyse (Quelle: Riedl, J.E., Projekt-Controlling, 1990, S. 161) b.2) Kosten-Trend-Analyse Die Kosten-Trend-Analyse gleicht der Meilenstein-Trendanalyse, allerdings werden hier die Parameter Sachfortschritt und Kosten verwendet. Statt der Meilensteintermine werden die Projektkosten auf der vertikalen Achse eingetragen. Ein planmäßiger Projektverlauf würde durch einen waagerechten Kurvenzug dokumentiert werden. Die Analyse der Kosteneffizienz 227 Vgl. Riedl, J.E., Projekt-Controlling, 1990, S. 160; Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S. 281 ff.

5 Quantitative Methoden 77 erfolgt entsprechend der Meilenstein-Trend-Analyse 228. In der praktischen Projektdurchführung findet man oft Meilenstein- und Kosten-Trendanalyse in Projektberichten miteinander kombiniert 229 (vgl. Abbildung 3-5). Abbildung 3-5: Kombination von Meilenstein- und Kosten-Trendanalyse (Quelle: Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S. 303) 228 Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S. 302 f.; Schmelzer, H.J., Produktentwicklungen, 1992, S. 186.

6 78 Überblick über vorhandene Verfahren zur Messung der Innovationsleistung Auf diese Weise ist es möglich, die Abhängigkeit zwischen Zeit und Kosten zu erfassen und darzustellen. Ein Kosten-Zeit-Trade-Off würde z.b. mit dem Ziel der Termintreue zu einem waagerechten oder sogar fallenden Kurvenzug in der Meilenstein-Trend-Analyse bei gleichzeitig steigendem Kurvenzug der Kosten-Trend-Analyse führen. b.3) Kosten-Termin-Berichte Kosten-Termin-Berichte 230 vereinigen die Parameter Kosten und Zeit, indem an bestimmten Meilensteinen für die Kosten- bzw. Terminabweichung jeweils getrennt Kennzahlen erstellt werden. Diese können in verschiedener Form, z.b. in sog. Termin-Kosten-Barometern 231 dargestellt werden (vgl. Abbildung 3-6). (Ist Kosten) ( Soll Kosten) Kostenabweichung = Soll Kosten 90 % 100% 110% Kosten Terminabweichung = (Ist Termin) ( Soll Termin) Soll Termin 90 % 100% 110% Termin Abbildung 3-6: Kosten-Termin Barometer am Meilenstein Der Projektfortschritt läßt sich besser veranschaulichen, wenn man die Kosten- und Zeitdimension in einem Kosten-Termin-Diagrammen 232 zusammenfaßt. Dabei werden Kosten und Zeit in ein zweidimensionales Achsenkreuz eingetragen und der geplante Projektverlauf mit den Meilensteinen gemäß dem Pflichtenheft eingetragen. Es ergibt sich eine Plankurve für den Projektverlauf, die dem tatsächlichen Istkostenverlauf gegenübergestellt wird (Abbildung 3-7). 230 Vgl. Gentner, A., Entwurf eines Kennzahlensystems, 1994, S Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S. 299.

7 Quantitative Methoden 79 Abbildung 3-7: Relative Kosten/Zeit-Kurve (Quelle: Gentner, A., Entwurf eines Kennzahlensystems, 1994, S. 66) Die relative Kosten/Zeit-Kurve veranschaulicht das Wechselspiel zwischen den Größen Zeit und Kosten. So wird in diesem Beispiel der Meilenstein Nr.1 bei geringeren Kosten, aber einem höheren Zeitbedarf erreicht. Unterschiedliche Möglichkeiten gibt es in der Ableitung der geplanten Soll-Kurve für den Kosten-Verlauf. Im einfachsten Falle wird ein linearer Kostenverlauf von Beginn bis Ende des Projektes angenommen. Eine Weiterentwicklung stellt die abschnittsweise (zwischen den Meilensteinen) lineare Kurve dar. Hier werden phasenweise unterschiedliche Kostenverläufe angenommen. Weitere Differenzierungen in der Kostenkurve sind möglich, wenn Kostenverlaufskurven aus früheren, ähnlichen Projekten zur Grundlage gemacht werden. Solche Kurven werden beispielsweise in der deutschen Automobilindustrie verwendet (vgl. Abbildung 3-8) Vgl. Gentner, A., Entwurf eines Kennzahlensystems, 1994, S. 27 ff.

8 80 Überblick über vorhandene Verfahren zur Messung der Innovationsleistung Abbildung 3-8: Kostenverlaufskurven (Quelle: Gentner, A.: Entwurf eines Kennzahlensystems, 1994, S. 29) Erst eine Abweichungsanalyse zwischen Plan- und Istkostenverlauf erlaubt es, Aussagen über die Effizienz zu treffen. Dazu bedarf es allerdings einer genaueren Untersuchung der

9 Quantitative Methoden 81 Ursachen. Grundsätzlich können bei Betrachtung einzelner Projekte vier Typen von Abweichungen festgestellt werden 234 (Abbildung 3-9): 1. Ist-Ist-Abweichungen, z.b. zwischen parallel durchgeführten Projekten; 2. Soll-Ist-Abweichungen, wobei das Soll ex-ante bestimmt worden ist; 3. Soll-Ist-Abweichungen, wobei das Soll ex-post bestimmt wird. Hierbei können Ineffizienzen gegenüber dem im nachhinein gestalteten bestmöglichen Entwicklungsplan erkannt werden; 4. Soll-Soll-Abweichungen, wobei ex-ante- und ex-post-sollwerte verwendet werden. Die Abweichungen können als Planungsfehler interpretiert werden. Abbildung 3-9: Abweichungstypen (Quelle: Brockhoff, K., Kontrolle und Revision, 1983, Sp. 432) Bei der Abweichung 3 (Soll-Ist-Abweichung) ist der Meilenstein rechtzeitig erreicht worden, hat aber höhere Aufwendungen als geplant verursacht. Die Strecke 4 (Soll-Soll-Abweichung) zeigt einen Planungsfehler an. 234 Vgl. Brockhoff, K., Kontrolle und Revision, 1983, Sp. 432.

10 82 Überblick über vorhandene Verfahren zur Messung der Innovationsleistung Beim Auftreten von Abweichungen müssen sowohl die Soll-, als auch die Ist-Werte kontrolliert werden, bevor eine Aussage über die Effizienz zu treffen ist. Eine Abweichung zwischen Soll- und Ist-Wert kann zum einen auf mangelhafte Planung hindeuten, zum anderen können Soll-Werte aber auch bewußt verzerrt werden, um bequemere Arbeitsbedingungen zu schaffen ("organizational slack") 235. Auf der Seite der Ist-Werte muß geprüft werden, ob eventuell eine fehlerhafte Ist-Wert-Ermittlung vorliegt oder ob es Abweichungen bei den Voraussetzungen in der Projektumwelt gegeben hat. b.4) Arbeitswertbetrachtung Die oben geschilderten Probleme bei der Interpretation von Kostenverläufen hinsichtlich der Effizienz im Projektverlauf können vermieden werden, wenn zusätzlich der sogenannten Arbeitswert (earned value) betrachtet wird. Unter dem Arbeitswert versteht man die zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigten, mit budgetierten Kosten bewerteten Arbeiten im Projekt, also die Ist-Leistung bewertet zu geplanten Kosten 236. Mit Hilfe des Arbeitswertes ist es nun möglich, den erzielten Leistungsfortschritt zu einem Zeitpunkt T in eine aussagekräftige Beziehung zu den geplanten und den tatsächlich angefallenen Kosten zu setzen. Somit können nun alle drei magischen Erfolgsdeterminanten für Projekte, nämlich Zeit, Kosten und Leistung gleichzeitig betrachtet werden. In dem in Abbildung 3-10 dargestellten Fall ist die tatsächlich erbrachte Projektleistung deutlich geringer als geplant (LA) und nur mit höheren Kosten erreicht worden. Gleichzeitig wurde das Arbeitspaket mit deutlich höheren (Ist-)Kosten als geplant erarbeitet (LA), oder anders ausgedrückt: die geplante Leistung hätte bereits deutlich früher erfolgen sollen (ZA). Aus diesen Fakten läßt sich entweder ein ineffizientes Vorgehen oder eine unrichtige Zeit-, Kosten- und Leistungsplanung deuten. 235 Vgl. Brockhoff, K., Forschung, 1992, S Prinzipiell erfolgt hier eine Übertragung der flexiblen Plankostenrechnung aus dem Produktions- und Fertigungsbereich in das Management von F&E-Projekten. Vgl. Coenenberg A./Raffel, A., Controlling, 1988, S. 200 ff.

11 Quantitative Methoden 83 Kosten PKA Istkosten KA PZA ZA LA Plankosten Arbeitswert ZA = Zeitabweichung zum Zeitpunkt T KA = Kostenabweichung zum Zeitpunkt T LA = Leistungsabweichung zum Zeitpunkt T PZA= Geschätzte Zeitabweichung bei Fertigstellung PKA =Geschätzte Kostenabweichung bei Fertigstellung T Zeit Abbildung 3-10: Darstellung des Arbeitswertes im Vergleich zu Plan- und Istkosten (Quelle: Krystek, U./Zur, E., Projektcontrolling, 1991, S. 308) Außerdem können mit Hilfe dieses Instruments ungefähre Kosten- und Zeitabweichungen zum Projektende geschätzt werden. Der Arbeitswert zu Projektende entspricht dann dem geplanten Wert zum realen bzw. geschätzten Endpunkt des Projekts (PZA). Gleichzeitig ergibt sich daraus auch eine geschätzte Kostenabweichung (PKA). Durch Anwendung des Arbeitswerts können Kosten- und Zeitabweichungen im Vergleich zu den tatsächlich erbrachten Leistungen betrachtet und Zeit- und Kostenabweichungen in einem Projekt eindeutig interpretiert werden. Zentrale Schwierigkeit ist die Bestimmung des Realisierungsgrades bestimmter Arbeitspakete. Dafür ist es vor Projektbeginn notwendig, die einzelnen Arbeitspakete exakt zu beschreiben, mit Bearbeitungszeiten und kosten zu versehen. Im Projektverlauf ist dann eine lückenlose Erfassung von Ist-Leistungen und -kosten notwendig. Die Anwendung ist damit beschränkt auf bereits weit fortgeschrittene, routinemäßige Entwicklungsprojekten, die einem durchgehenden Projektmanagement unterliegen. Damit bleibt das Dilemma der Quantifizierung des Leistungsfortschrittes in nicht vollständig kosten- und leistungsmäßig abbildbaren Forschungsprojekten bestehen.

12 84 Überblick über vorhandene Verfahren zur Messung der Innovationsleistung Prozeßübergreifende Kenngrößen Alle bis jetzt beschriebenen Kenngrößen waren auf den Verlauf individueller Projektparameter zugeschnitten. Projektübergreifende Kenngrößen dagegen gehen auf die Prozeßqualität von Projekten ein, ohne dabei direkt auf die elementaren Projektparameter Sachfortschritt, Zeit und Kosten zurückzugreifen. Die Prozeßqualität von Projekten läßt sich quantitativ anhand darstellen. der Planungsqualität, der Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Werten und der Projekt-Abbrüche Die Projekt-Planungsqualität kann man schon aufgrund eines Netzplanes überprüfen, indem man die Anordnung zeitkritischer Vorgänge und Pfade bzw. die Zahl der vorhandenen Puffer untersucht 237. Nach Beendigung des Projekts ist die Planungsqualität auch mit Hilfe der Projektüberstundenrate (Mehraufwand an Arbeitszeit bzw. Arbeitskosten) zu überprüfen 238. Allerdings weisen alle Erfahrungen darauf hin, daß trotz vermehrten EDV-Unterstützung die Netzplantechnik in der Praxis kaum angewendet wird. Anzahl und Umfang von Abweichungen vom Plan bezüglich Aufwand, Kosten und Terminen können einen Hinweis auf die Prozeßqualität liefern. Abweichungen vom Plan führen in letzter Konsequenz auch zu Planrevisionen, deren Zahl und Umfang ebenfalls Aussagen zur Qualität bzw. zur Effizienz und Effektivität des Prozesses liefert. Im Extremfall können wiederholte Planabweichungen und Planrevisionen schließlich zum Abbruch von Projekten führen. Daraus lassen sich ebenfalls interessante Kenngrößen für die Projekteffizienz gewinnen, z.b. die Erfolgsrate: Projekt -Erfolgsrate [%] = Projekt -Mißerfolgsrate [%] = Abgeschlossene Projekte Begonnene Projekte Abgebrochene Projekte Begonnene Projekte 237 Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement, 1988, S. 395, insbes. Tabelle Vgl. Gaiser, B., Produktentwicklung, S. 15.

13 Quantitative Methoden 85 Durch Multiplikation mit dem geplanten Projekt-Kostenvolumen kann die Erfolgsrate noch relativiert werden. Dann sind Aussagen darüber möglich, ob eher die kleinen oder die aufwands- und kostenintensiven großen Projekte abgeschlossen wurden: Gewichtete Projekt -Erfolgsrate [%] = Plan - Kostenvolumen der abgeschlossenen Projekte Plan - Kostenvolumen der begonnenen Projekte Wichtig ist die richtige Interpretation von Projektabbrüchen. In der Praxis selten vorkommende Projektabbrüche können Ausdruck eines effizienten Projektmanagements sein, denn der frühe und bewußte Abbruch von Projekten spart Kosten und vermeidet einen schleichenden Mißerfolg. Gleichzeitig können die durch den Projektabbruch freiwerdenden Kapazitäten sinnvoller genutzt werden. Neben der (relativen) Zahl der Projektabbrüche und der Ursachen ist daher besonders der Zeitpunkt des Projektabbruchs sowie die bis dahin angefallenen Kosten sind aussagekräftig. Werden Projekte erst sehr spät im Innovationsprozeß abgebrochen, so kann dies ein Hinweis auf Effizienzmängel aufgrund fehlender Projektabbruchkriterien oder sogar mangelhafter Projektauswahl sein 239. Alle Kenngrößen zur Prozeßqualität sind auf individuelle Projekte wie auch in aggregierter Form auf Projektgruppen anwendbar. Bei Zusammenfassung ähnlicher Projekte sind Aussagen zur Effizienz und Effektivität auf die Projektarbeit von organisatorischen Einheiten übertragbar. Vergleich und Bewertung der prozeßbezogenen Kenngrößen Die Effizienzermittlung über den Projektfortschritt mit Hilfe von eindimensionalen Kenngrößen ist problematisch, da sich die Aussagen zumeist nur auf einzelne Projekte beziehen, die Ursachen für Abweichungen jedoch vielfältig sind 240.Die separate Betrachtung von Kosten, Zeit und Leistung unterstellt, daß die jeweils nicht berücksichtigten Prozeßdimensionen konstant eingehalten werden (ceteris-paribus-bedingung). Dies stellt in den meisten realen Fällen eine unzulässige Vereinfachung dar. Bessere Aussagen lassen sich mit Hilfe der zweidimensionalen Kenngrößen gewinnen, da zwei Parameter gleichzeitig untersucht werden. Bei der Messung des Projektfortschritts 239 Specht sieht in der Projektprogrammplanung mit Projektbewertung, -auswahl- und -priorisierung ein wichtiges Instrument zur Steigerung der Effektivität, vgl. Specht, G./Beckmann, C., F&E-Management, 1996, S Vgl. auch Foster, R.N., Innovation, 1986, S. 118 und Schmelzer, H.J., Produktentwicklungen, 1992, S Madauss weist darauf hin, daß es bei Betrachtung jeweils nur eines Projektparameters zu einseitigen und nicht optimalen Projektentscheidungen kommt, vgl. Madauss, B., Projektmanagement, 1990, S. 223.

14 86 Überblick über vorhandene Verfahren zur Messung der Innovationsleistung kommt daher der Integration der drei Projektdimensionen Kosten, Zeit und Leistung größte Bedeutung zu 241. Die verläßlichsten Aussagen lassen sich gewinnen, wenn alle drei elementaren Projektparameter Kosten, Zeit und Sachfortschritt berücksichtigt werden 242. Allerdings macht es der mögliche Kosten-Zeit-Trade-Off schwierig, bei Kostenunterschreitung und gleichzeitiger Terminüberschreitung Aussagen über die Effizienz zu treffen 243. Auch liefert das simple Erreichen eines Meilensteins bei gleichzeitiger Termin- und Kosteneinhaltung keine absolute Aussage darüber, wie effizient das Projekt bearbeitet wurde. Man weiß lediglich, daß die Effizienz den Erwartungen der Planung entsprochen hat. Eine qualitative Aussage ergibt sich erst aus dem Vergleich mit anderen, ähnlichen Projekten. Andererseits läßt sich aus der Nichteinhaltung der Termin- und/oder Kostenvorgaben an einem Meilenstein nicht zwangsläufig auf Ineffizienz schließen. Es können auch Planungsfehler vorliegen. Eine tiefergehende Analyse über die Ursachen der Abweichungen ist daher unerläßlich 244. Die projektübergreifenden Kenngrößen lösen sich von der Effizienz- und Effektivitätsanalyse einzelner Projekte und gehen auch auf Ursachen bei der Projektdurchführung ein. Analysen einer Anzahl beendeter Projekte lassen hier allgemeingültigere Aussagen über Effizienz und Effektivität zu. Trotzdem ist eine allein auf Projektbasis aufgebaute Effizienzkontrolle sicherlich nicht ausreichend, um die Effizienz des Forschungs- und Entwicklungsbereichs eines Unternehmens zu ermitteln, da sie beispielsweise nur sehr beschränkt die Gemeinkosten der F&E-Abteilung erfaßt. Stärkstes Argument für die Verwendung von projektbezogenen Kenngrößen ist sicherlich die einfache Verfügbarkeit entsprechender Parameter. Sofern ein Projektmanagement vorhanden ist und die Datenbasis laufender und beendeter Projekte gepflegt wird, fallen die Kenngrößen gewissermaßen als Abfallprodukt im Projektmanagement an. Der Erhebungsaufwand ist somit denkbar gering. Auch ist die Definition der Kenngrößen relativ einfach und klar festgelegt, sodaß sich mit der Zeit eine recht zuverlässige, unverzerrte Erfahrungsquelle ergibt. Vorteilhaft wirkt sich auch aus, daß bereits während des Projektes Effizienz- und Effektivitätsaussagen gemacht werden können. Dies ist beispielsweise bei der Messung über Output-Kenngrößen nicht möglich. 241 Vgl. Gentner, A., Entwurf eines Kennzahlensystems, 1994, S Auf die Möglichkeit und Notwendigkeit, alle drei Projektdimensionen gleichzeitig zu verfolgen, weist Gentner hin, vgl. Gentner, A., Entwurf eines Kennzahlensystems, 1994, S. 117 f. 243 Hier ist es notwendig, Gründe für die Abweichung zu erfahren um die Effizienz einschätzen zu können. 244 Vgl. Abweichungsanalyse, S. 80 f.

15 Quantitative Methoden 87 Wichtigste Voraussetzung für die Messung von projektbezogenen Kenngrößen ist jedoch die Existenz eines Projektplanes mit entsprechenden Planvorgaben für Kosten, Aufwand, Zeit und Sachfortschritt. Anwendungsgebiete sind daher die relativ gut gliederbaren Prozesse im Bereich der Entwicklung, evtl. auch der angewandten Forschung. Die Grundlagenforschung ist mit ihren relativ unscharfen Zielen und Projektplänen für die Anwendung prozeßbezogener Kenngrößen weniger geeignet. Alle Vor- und Nachteile sind in nachfolgender Tabelle 3-6 nochmals zusammengestellt. Vorteile Nachteile Voraussetzungen und Erhebbarkeit der Kenngrößen Kostengünstige Erhebung Einfache Verfügbarkeit Erhebung der Kenngrößen z.t. simultan zum Prozeß, daher Aussagen schon in-process möglich Vollständig durchstrukturierter Prozeß bezüglich Kosten, Zeiten und Leistungen notwendig. Anwendbarkeit auf Entwicklungsprojekte limitiert Definition der Kenngrößen Klare, eindeutige Definition der Kenngrößen zu Zeit und Kosten Sachfortschritt nur mittelbar meßbar. Verwendbarkeit der Kenngrößen Projektübergreifende Kenngrößen auch auf die Messung der Effizienz von Abteilungen anwendbar Aufbau von Erfahrungsdatenbanken verbessert die Effizienz und Effektivität zukünftiger Projekte Projektspezifische Kenngrößen auf andere Projekte und Situationen nicht übertragbar Begrenzte Aussagefähigkeit bei alleiniger Verwendung eindimensionaler Kenngrößen. Ursachen- bzw. Effizienz-Zurechnung bei mehrdimensionalen Kenngrößen nicht immer eindeutig. Tabelle 3-6: Vor- und Nachteile projektbezogener Kenngrößen Outputbezogene Kenngrößen In dem in Kap beschriebenen Modell des Innovationsprozesses ergibt sich mit Hilfe eines Inputs innerhalb des Prozesses ein bestimmter Output. Als Objekt des Bewertungsprozesses kann dieser Output objektiv-quantitativ gemessen bzw. monetär bewertet werden. Einflüsse subjektiver Bewertungen, z.b. die Wahrscheinlichkeit eines Umsatzerfolges usw., werden in diesem Abschnitt zunächst nicht betrachtet. Indizes, die sich aus einer Kombination von Out- und Input-Kenngrößen zusammensetzen, werden im Kapitel näher erläutert. Dies gilt ebenfalls für formelmäßige oder kennzahlenartige Verknüpfungen diverser Output- und Input-Kenngrößen. Hier sei auf Kapitel verwiesen. Die Analyse der einschlägigen Literatur zeigt eine große Vielfalt von Output-Kenngrößen, da diese einfach zu erheben und eindeutig zum Thema Effektivität und Effizienz zurechenbar

16 88 Überblick über vorhandene Verfahren zur Messung der Innovationsleistung sind. Im Innovationsprozeß gibt es außerdem eine Vielzahl von Abschnitten, denen sich Outputs zuordnen lassen. Die überdurchschnittlich häufige Anwendung von Output-Kenngrößen zur Messung von Effektivität und Effizienz in Forschung und Entwicklung zeigt sich auch bei der Auswertung diverser Umfragen, zumindest für amerikanische Unternehmen 245. Die bereits zitierte Umfrage von Moser 246 bei 400 amerikanischen F&E-Managern zeigt unter den 13 wichtigsten Kenngrößen zur Messung der R&D-Performance allein acht Output- Kenngrößen, darunter als wichtigste die Qualität der erbrachten Leistung und als zweitwichtigste den Zielerreichungsgrad des Bereichs (vgl. Tabelle 3-7). Interessant ist auch hier die Tendenz, eher schlecht definierbare, weiche Output-Maße den auf hard-facts basierenden Outputmaßen vorzuziehen. Nayak kommt in seiner internationalen Befragung von über 700 F&E-Managern ebenfalls zu der Erkenntnis, daß Forschungs- und Entwicklungsleistungen eher aufgrund von end-ofprocess-measures als mittels in-process-measures bewertet werden 247. Nach weiteren Umfrageerfahrungen äußert Nayak jedoch die Auffassung, daß die Bewertung von Forschung und Entwicklung mit Hilfe von Output-Kennzahlen noch längst nicht in zufriedenstellendem Maße in die Unternehmen angewendet wird. Die länderspezifischen Unterschiede sind - im Gegensatz zu den Ergebnissen bei den Prozeß-Kenngrößen - relativ gering. Während in den westlichen Ländern in erster Linie die Kosten der Neuprodukte betrachtet werden, spielt in Japan auch das Verkaufsvolumen und die erzielte Produktqualität eine wichtige Rolle (vgl. Abbildung 3-11). 245 Bei der vom Autor durchgeführten Vergleichsbefragung deutscher und amerikanischer Unternehmen wurde jedoch deutlich, daß sich die Aussage der häufigen Verwendung von Output-Kenngrößen in erster Linie auf Unternehmen in angelsächsischen Ländern bezieht. Deutsche Unternehmen liegen hier deutlich zurück. Vgl. Kap , S. 258 ff. 246 Vgl. Moser, M.R., Performance, 1985, S. 31 f. 247 Vgl. Nayak, P.R., Effectiveness, 1992, S. 50 und Kap , S. 237 ff.