Unternehmensstrategie & Strat. Geschäftseinheiten

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1 IT-Kompaktkurs Unternehmensstrategie & Strat. Geschäftseinheiten Prof. Dr. Rüdiger Hansl

2 DEFINITIONEN...3 UNTERNEHMENSSTRATEGIE...3 MERKMALE EINER STRATEGIE...3 STRATEGISCHE GESCHÄFTSEINHEITEN...3 ZENTRALE BEGRIFFE DER SGE...4 INSTRUMENTEN DER STRATEGISCHEN PLANUNG...4 GAP-ANALYSE...4 LEBENSZYKLUSKONZEPT...4 ERFAHRUNGSKURVE...5 PORTFOLIO-TECHNIK...5 BENCHMARKING...6 SCHRITTE ZUR DURCHFÜHRUNG EINES BENCHMARKING... 6 ZIELKOSTENMANAGEMENT...6 AUSGANGSSITUATION... 6 PROBLEMLÖSUNG... 7 VORGEHENSWEISE... 7 LEAN MANAGEMENT...7 MAßNAHMENKATALOG DES LEAN MANAGEMENTS... 8 Prof. Dr. Rüdiger Hansl Seite 2 von 2

3 DEFINITIONEN Unternehmensstrategie Die Unternehmensstrategie ist notwendige Voraussetzung für eine zielgerichtete Unternehmensplanung. In der Strategie wird der Weg festgelegt, der mit der Planung beschritten wird oder werden soll. Wir beschäftigen uns heute also vor allem damit, was eine Strategie auszeichnet, und wie Strategien eigentlich zustande kommen. Merkmale einer Strategie Typisch an einer unternehmerischen Strategie ist die Hierarchiestufe. Strategische Planung ist dadurch gekennzeichnet, dass sie direkt von der obersten Führungsebene eines Unternehmens ausgeübt wird. Strategische Entscheidungen werden demnach nur von Vorstand oder Geschäftsführung getroffen man spricht hier auch von der Dominanz der strategischen Planung. Generell ist bei der Strategischen Planung die Unsicherheit (vgl. Unternehmensplanung & Prognosetechniken) wesentlich größer, als bei jeder sonstigen Art von Planung. Dies hängt stark mit den weiteren Merkmalen zusammen. Bei der Planung von Strategien, also der Art des Vorhabens, geht es meist um einzelne und für das Unternehmen besonders wichtige Problemstellungen, diese Probleme sind, wie wir sagen, meistens unstrukturiert. Der Zeithorizont der Strategischen Planung umfasst vor allem lange Zeiträume, in Ausnahmefällen muss der Unternehmer aber auch kurz- oder mittelfristige Strategien planen, beispielsweise wenn durch Marketingmaßnahmen ein neues Produkt zügig am Markt eingeführt werden soll. Was das Merkmal Alternativen betrifft, kann davon ausgegangen werden, dass bei der Strategieplanung das Spektrum an Alternativen grundsätzlich weit ist, es geht ja meist um globale Problemstellungen, z. B. eine Standortwahl, hier ist die Zahl der Alternativen äußerst groß. STRATEGISCHE GESCHÄFTSEINHEITEN Häufig ist synonym zu Geschäftseinheiten auch von Geschäftsfeldern die Rede, dann SGF. Eine SGE oder ein SGF ist eine bestimmte Produkt-Markt-Kombination mit dem Ziel der Schaffung oder Erhaltung von Erfolgspotentialen. Es geht also um die Teilmärkte eines Unternehmens und letztlich um die langfristige Produktionsprogrammplanung für ein Unternehmen. Dabei wird von einem "modernen" Unternehmen, mit einer großen Markt- und Produktpalette gesprochen, die in der strategischen Planung in Teilmärkte und Teilprodukte zerlegt wird. Dies geschieht aus Gründen der Komplexitätsreduktion und auch um Verantwortlichkeiten für einzelne SGF zuweisen zu können. Prof. Dr. Rüdiger Hansl Seite 3 von 3

4 Zentrale Begriffe der SGE Die Bestimmung von strategischen Geschäftsfeldern setzt zunächst voraus, dass eine exakte Abgrenzung von Teilmärkten erfolgt, für diese kann dann die Marktforschung entsprechende Daten liefern. Erst im Anschluß daran kann der Aufbau von SGF erfolgen. Dabei gilt es, nach der Theorie der Strategischen Planung noch folgende Aspekte zu beachten: 1. Ein SGF muss auf eine eigenständige Marktaufgabe ausgerichtet sein, d. h. auf die Lösung eines spezifischen Kundenproblems. Eine Überschneidung mit der Marktaufgabe anderer Geschäftseinheiten darf nicht entstehen. 2. Das Produkt muss bezüglich der Preise, der Austauschbarkeit und der Ausgestaltung, wie Qualität, Design etc. weitgehend unabhängig sein. 3. Dem Produkt muss ein einheitlicher Kreis von Konkurrenzprodukten zugeordnet werden können. Diese Anforderungen der Theorie in der Praxis zur Bestimmung von SGF sind in den wenigsten Fällen erfüllbar. Aber nur wenn diese Kriterien erfüllt sind, kann letztendlich festgestellt werden, ob ein Geschäftsfeld ein positives Erfolgspotential besitzt oder nicht. Und welche daran anknüpfenden Strategien zu formulieren sind. Oft wird in diesem Zusammenhang auch gefordert, dass für ein strategisches Geschäftsfeld ein relativer Wettbewerbsvorteil erreichbar sein soll, gegenüber der Konkurrenz. Im Umkehrschluss heißt das, wenn die Kriterien nicht vollständig erfüllt sind, weil z. B. die Konkurrenzprodukte nicht eindeutig zugeordnet werden können, sind die Ergebnisse nicht vollständig korrekt, eben durch diese Interdependenzen. Was aber in der Praxis kaum beachtet wird, hier ist wesentlich, was die Produkt-Markt-Kombinationen betrifft, zu plausiblen Tendenzaussagen zu kommen. INSTRUMENTEN DER STRATEGISCHEN PLANUNG Gap-Analyse Ausgangspunkt für die Gap-Analyse sind Kontrollprozesse im Unternehmen und auch Trendanalysen des wirtschaftlichen Umfeldes. Auf Basis dieser Erkenntnisse soll ermittelt werden, ob das Unternehmen die gesetzten Ziele (etwa Umsatz oder Gewinn) mit den gegebenen Strategien erreichen kann oder nicht. Beispiel: Es ist schwierig, diese komplexen Prozesse einfach abzubilden. Aber angenommen, eine Speditionsfirma stellt fest, dass sie im Informations- und Kommunikationsbereich, beispielsweise business-to-business übers Internet, gegenüber der Konkurrenz hinterherhinkt. Dadurch werden möglicherweise die strategischen Ziele gefährdet. Dies kann als strategische Lücke (gap) bezeichnet werden, die es dann zu schließen gilt. Lebenszykluskonzept Hierbei geht es um den Lebenszyklus von Produkten. Die Lebenszyklushypothese besagt, dass der Absatz und damit auch der Umsatz von Produkten durch einen typischen zeitlichen Verlauf, quasi einen Lebenszyklus gekennzeichnet ist. Prof. Dr. Rüdiger Hansl Seite 4 von 4

5 Analog zur Absatzentwicklung verläuft die Höhe des Einnahme-Überschusses oder Cash- Flows. Wie man am Modell sieht (vgl. Folie 5), übersteigen in der Einführungs- und teilweise in der Wachstumsphase die finanziellen Mittel für Investitionen und Marketing die Umsatzerlöse. Danach bei Eintritt in die Reifephase liegen die Umsätze deutlich über den eingesetzten Mitteln. Je nach Produkt und Marktsituation schrumpft die Differenz zwischen Umsatz und Cash Flow in der Sättigungsphase. Gelingt es, durch verschiedene strategische Maßnahmen, z. B. neue Märkte zu erschließen und damit die Kurve wieder ansteigen zu lassen, so spricht man betriebswirtschaftlich von einem Relaunch. Diese Kurve ist ein idealtypisches Modell, dass je nach Produkt und Marktsituation verschiedene Verläufe nehmen kann. Erfahrungskurve Bei der Erfahrungskurve werden die Erfahrungen, die bei der Produktion entstehen angesprochen. Diese Erfahrungen, das ist empirisch nachgewiesen, lassen die Produktionskosten pro Stück, also die Stückkosten, mit zunehmender Ausbringungsmenge stark abnehmen. Die Kernaussage, wie groß dieser Effekt ist, lautet, dass jeweils bei einer Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Stückzahl mit einem Rückgang der Kosten um % zu rechnen ist. Maßgeblich hierfür sind zunächst Lernprozesse im Produktionsbereich, die zu einer Verringerung der Fertigungszeiten und zu einer Reduzierung der Ausschussquote führen können. Dieser Effekt wird noch ergänzt durch die speziell bei Massenproduktion typische Kostendegression im Fertigungsprozess, der speziell bei Kapazitätserweiterungen auftritt. Lebenszykluskonzept und Erfahrungskurve führen dazu, dass ein Unternehmen einerseits über eine ausgewogene Mischung an Produkten unterschiedlicher Reifegrade verfügen sollte, um Ertragsschwankungen auszugleichen, und andererseits sollte ein Unternehmen aus strategischer Sicht bemüht sein, hohe Marktanteile zu gewinnen, um aufgrund des Erfahrungskurveneffektes gegenüber der Konkurrenz diesen relativen Kostenvorteil zu erzielen. Zudem können die bisher behandelten Instrumente zusammengeführt werden in der sogenannten Portfolio-Technik. Portfolio-Technik Sehen wir uns das Grundmodell an. Grundlage der Portfolio-Technik stellt die Bildung der schon beschriebenen Strategischen Geschäftsfelder dar. Diese SGF werden nach verschiedenen Kriterien in ein Standard-Portfolio eingeordnet. Eines der bekanntesten ist das hier vorgestellte Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio. Hier geht man von der Überlegung aus, dass Märkte mit hohen Wachstumsraten am Anfang des Lebenszyklus stehen und hohe Investitionen erfordern. Auf Märkten mit geringem Marktwachstum hat die Reifephase schon begonnen. Zudem werden auch die aus der Erfahrungskurve bekannten Kosteneffekte zugrundegelegt. (vgl. Sendung: " Angewandte Portfoliotechnik") Prof. Dr. Rüdiger Hansl Seite 5 von 5

6 Benchmarking Beim Benchmarking werden Firmen miteinander verglichen. Genauer gesagt handelt es sich um den systematischen Vergleich einzelner betrieblicher Funktionen und / oder Abläufe mit gleichen Vorgängen in anderen Unternehmen derselben oder einer anderen Branche. Es hat durchaus auch Vorteile sich mit Firmen aus anderen Branchen zu messen, z. B. bei nicht betriebsabhängigen Fragen. Beispielsweise im Finanzmanagement kann das Benchmarking mit einer fremden Branche neue Ansätze zu Verbesserungschancen und möglichkeiten ergeben. Wichtig ist dabei, dass das Benchmarking kein einmaliger, sondern ein kontinuierlicher (unterstützender) Prozess ist, denn einmal ermittelte Unterschiede zwischen Unternehmen sind im Zeitablauf nicht von Dauer. Schritte zur Durchführung eines Benchmarking Im ersten Schritt steht die Vorbereitung. Hier bestimmt man die zu vergleichenden Objekte und Kriterien, wählt das Vergleichsunternehmen aus und beschafft sich Daten durch Beobachtung oder Befragung (Interviews) von Kunden und Lieferanten sowie aus allgemeinen zugänglichen Veröffentlichungen und externen Datenbanken. Solche öffentlich zugängliche Daten sind z. B. aus dem Handelsregister, Bilanzen, GuV's von Kapitalgesellschaften, usw. Im 2. Schritt erfolgt dann die Durchführung des Benchmarkings. Es werden Unterschiede ermittelt und analysiert. Das schließt auch die Zerlegung von den Konkurrenzprodukten bis auf das letzte Teil ( Reverse Engineering ) mit ein. Es wird festgestellt, wo die eigenen Bedingungen relativ ungünstig sind. Außerdem wird untersucht, ob die Ursachen dafür in der Geschäftspolitik, also intern, oder bei Umweltfaktoren, also extern, liegen. Die wichtigste und letzte Phase ist die Umsetzung. Hier werden Verbesserungsvorschläge formuliert. Einerseits hinsichtlich des Auf- und Ausbaus von Stärken und andererseits zur Beseitigung von Schwachstellen (z.b. der Automatisation von Routinevorgängen). Im Optimalfall soll das Benchmarking dazu führen, dass die Verbesserungsvorschläge den Anschluss an das / die Vergleichsunternehmen vorsehen, sie können aber auch anderes beinhalten, wenn sie dadurch einen Wettbewerbsvorteil schaffen. Zielkostenmanagement Ausgangssituation Ein Unternehmen will gerade ein neues Produkt, z. B. ein Kickbord, auf den Markt bringen. Seit der ersten Idee hat ja unser Produkt Kosten verursacht. Das fängt an bei der Produktentwicklung, dem Markteintritt, verschiedenen getätigten Investitionen und hört auf bei den eigentlichen Produktionskosten. Und aus der Summe derer hat sich nun ein Preis von, sagen wir mal 800 DM ergeben. Das Problem dabei ist, dass die wenigsten Kunden dieses Produkt zu dem Preis kaufen würden. Das Produkt ist nicht wettbewerbsfähig. Also muss entweder der Preis gesenkt oder das Produkt gar nicht erst hergestellt werden. Die Folge sind verlorene Kosten ( Sunk Costs ), die bei knapp kalkulierter Gewinnspanne, für das Unternehmen zu einem Verlust führen können. Prof. Dr. Rüdiger Hansl Seite 6 von 6

7 Problemlösung Dieser o.g. Gefahr versucht die Zielkostenrechnung ( Target Costing ) zu entgehen, indem sie bereits vor der Entwicklung entsprechende Zielkosten aus einem als wettbewerbsfähig angesehenen Marktpreis ableitet, für unser Kickbord beispielsweise 250 DM, und zwar für eine über die gesamte Lebensdauer des neuen Produktes erwartete Stückzahl ( Life Cycle Costing ). Vorgehensweise Als erstes muss herausgefunden werden, was dem Kunden das Produkt wert ist. Da wird natürlich nicht direkt nach einem Preis gefragt, sondern indirekt nach den Eigenschaften / Merkmalen, die vom Produkt erwartet werden bzw. welchen Nutzen es bieten soll. Aus diesen Nutzenerwartungen wird mit komplizierten Verfahren ein potentieller Marktpreis abgeleitet, den die Kunden bereit sind zu zahlen. Von diesem Marktpreis wird noch die gewünschte Gewinnspanne ( Target Main ) abgezogen und der verbleibende Rest sind die Zielkosten. Als nächstes muss man sich überlegen, welche Produktkomponenten es gibt, welche die Eigenschaften der Kundenwünsche erfüllen und für diese Komponenten werden dann mit bestimmten Verfahren die anfallenden Kosten ( Drifting Costs ) ermittelt. Es geht also um die Frage: Was wird unser Produkt kosten?. Wenn diese Kosten nun unter den Zielkosten liegen, ist das Problem gelöst, wenn sie jedoch höher sind, muss sich der Unternehmer etwas einfallen lassen, er muss nach Kosteneinsparungen suchen. Geeignete Maßnahmen sind die Produkt-Wertgestaltung ( Value Engineering ) unter möglicher Berücksichtigung neuer Technologien bzw. Werkstoffe. Auch die Beteiligung potentieller Komponentenlieferanten kann in Frage kommen, so z. B. bei Kostenschätzungen und / oder Verbesserungen interner Strukturen und Abläufen ( Business Reeingineering ). Gelingt es einem Unternehmen nicht, diese Kostenlücke zu schließen, muss es sich überlegen, ob es entweder die gewünschte Gewinnspanne nicht senken kann oder ob das Entwicklungsvorhaben vorübergehend bzw. ganz verworfen werden soll. Lean Management Aus verschiedenen Gründen, wie Anstieg der Komplexität in den Unternehmen, dem Wettbewerbsdruck oder explodierenden Kosten, entstand ein akuter Handlungsbedarf. Und dieser führte eben zum Lean Management, einem Konzept (oder besser: einer Philosophie) zur Schaffung und Führung eines "schlanken" Unternehmens. Alle Arbeiten im Unternehmen sind so zu vereinfachen, dass sie schneller und mit geringeren Kosten durchführbar sind, aber nicht die Qualität darunter leidet. Prof. Dr. Rüdiger Hansl Seite 7 von 7

8 Maßnahmenkatalog des Lean Managements Um eine Unternehmung "schlanker" zu machen, stehen verschiedene Maßnahmen zur Verfügung. Dieser Maßnahmenkatalog enthält eine Reihe von Möglichkeiten, diese lassen sich aber ganz gut in 4 Oberpunkte kategorisieren: Vertikale Verschlankung der Organisations- und Führungsstruktur des Unternehmens Verkürzung von Entscheidungswegen Reduzierung des Personalbestandes Förderung des Leistungsorientierung und Ausdehnung ergebnisabhängiger Vergütungsanteile Transparenz und Verbesserung der Informations- und Kommunikationsstrukturen Lean Management Baukastenprinzip in der Fertigung Begrenzung der Variantenzahl Outsourcing standardisierter Bauteile und gruppen Just-in-Time-Programme Lean Controlling Reduzierung der Berichtswege Bereinigung des formalen Berichtswesens Befreiung und Kontrolle von Ballast Schlanke Verwaltung Vermeidung bürokratischer Verhaltensweisen Diese Maßnahmen ziehen auch Gefahren mit sich, da sie von ganz oben ("Top Management") getroffen werden. Werden die betroffen Mitarbeiter aber nicht miteinbezogen und das Management entscheidet über deren Kopf hinweg oder gar gegen den Willen der Mitarbeiter, kann es passieren, dass es dann zu einem (versteckten) Widerstand kommt und den eigentlich schnellen Erfolg der Maßnahmen gefährden. Und selbst wenn alle angeordneten Maßnahmen greifen, besteht die Gefahr, dass immer ehrgeizigere Programme nachgeschoben werden und schließlich das eintritt, was bei Menschen als Magersucht bezeichnet wird. Prof. Dr. Rüdiger Hansl Seite 8 von 8