GESCHÄFTSBERICHT AN HERAUSFORDERUNGEN WACHSEN

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1 2006 GESCHÄFTSBERICHT AN HERAUSFORDERUNGEN WACHSEN

2 Herausforderungen, die vor uns liegen, erfordern manchmal mutige Sprünge. KURZPORTRÄT Die CONCORDIA zählt mit rund Versicherten zu den grössten Krankenund Unfallversicherern der Schweiz und hat sich als vertrauenswürdiger, kompetenter und sicherer Anbieter etabliert. Zurzeit Mitarbeitende bei der CONCORDIA beschäftigt (Vollzeit und Teilzeit), davon 540 am Hauptsitz in Luzern, die übrigen in fünf Service Centern, in der Landesvertretung Liechtenstein und in 320 Agenturen und Geschäftsstellen. Die CONCORDIA wurde im Dezember in Zug gegründet und nahm ihre Tätigkeit in Luzern auf. Sie bietet die obligatorische Krankenpflegeversicherung gemäss KVG an, Zusatzversicherungen nach VVG sowie die Unfallversicherung nach UVG. Ihr Angebot richtet sich an Privatpersonen, Familien, Unternehmen und Verbände.

3 KENNZAHLEN GESAMT- UNTERNEHMEN ÜBER ALLE VERSICHERUNGSZWEIGE SCHADENSATZ % 95 % 90 % 85 % 80 % 95,0 9@,4 9@,4 88,6 89,5 88, KOSTENSATZ % 9% 8% 7% 6% 5% 8,2 8,4 8,1 7,9 7,9 8, COMBINED RATIO % 95 % 90 99,8 99,5 96,4 97,5 96,

4 UNTERNEHMENSERGEBNIS STAND DER RÜCKSTELLUNGEN 4 Mio. CHF 60 Mio. CHF ,6 28,7 38,7 34,2 55, , ,0 428,1 445,1 471,8 475,8 479, VERSICHERTENBESTAND STAND DER RESERVEN 5 Mio. CHF ,7 240,3 269,0 316,1 360, PRÄMIEN Mio. CHF Versicherungsaufwand bestehend aus bezahlten Versicherungsleistungen, Veränderung der versicherungstechnischen Rückstellungen und Risikoausgleich in Prozenten des Versicherungsertrags 2 Verwaltungsaufwand inkl. Abschreibungen in Prozenten des Versicherungsertrags 3 Summe aus Schadensatz und Kostensatz (Hinweis: In der Darstellung können geringfügige Rundungsdifferenzen auftreten.) 4 Rückstellungen für unerledigte Versicherungsfälle @,2 1814, Gesetzliche Reserven inkl. Ausgleichsreserven UVG

5 3 INHALT AN HERAUSFORDERUNGEN WACHSEN Herausforderungen nimmt die CONCORDIA gerne an. Aus Neugier auf das, was kommt und was gehen wird. Mit Respekt vor dem, was uns begegnen und fordern wird. Aus der Hoffnung heraus, dass wir bestehen und Positives bewirken können. Ob uns das gelungen ist: Der vorliegende Bericht gibt Auskunft. Ob wir daran weiter wachsen werden: Wir setzen alles daran Editorial Geschäftsjahr 2006 Verwaltung Organisation Produkteübersicht Corporate Governance Gesundheitspolitik CONCORDIA-Gruppe Fakten und Zahlen Bilanz Erfolgsrechnung Spartenrechnung Anmerkungen zur Jahresrechnung Revisionsbericht

6 4 Stehend von links nach rechts: Fritz Amstad Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Jürg Vontobel Mitglied der Geschäftsleitung Urs Kneubühler Mitglied der Geschäftsleitung Nikolai Dittli CEO Agnes Durrer Stv. CEO Sitzend von links nach rechts: Dr. Christoph Braschler Mitglied der Geschäftsleitung Cristina Conti Mitglied der Geschäftsleitung Felix Weber Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Niklaus Küchler Präsident des Verwaltungsrats

7 5 EDITORIAL ERGEBNIS DER HERAUSFORDERUNGEN Nicht unbedeutend waren die Herausforderungen des Krankenversicherungsmarktes, mit denen sich die CONCORDIA 2006 konfrontiert sah. Ihnen gegenüber haben wir uns offensiv gestellt. Und daran sind wir auch innerlich wieder ein schönes Stück gewachsen. Dies belegt der vorliegende Bericht mit dem guten Ergebnis für 2006, das wir ohne markanten Prämienanstieg realisieren konnten. Davon, und das ist uns wichtig, hat nicht nur das Unternehmen profitiert. Auch die Versicherten sind Nutzniesser. Die Prämienerhöhungen für 2007 bleiben moderat. Kostendämpfend wirken sich unter anderem die Managed-Care-Modelle aus. Dabei gehört die CONCORDIA weiterhin zu den Vorreitern. In diesen interessanten Segmenten verzeichnen wir überdurchschnittliches Wachstum. Rund 40 % der CONCORDIA-Versicherten haben per Ende 2006 mydoc oder HMO abgeschlossen. Gut angekommen ist BENEFIT, ein attraktives Produktepaket im Neukundengeschäft. Wir haben innert Kürze viele neue Versicherte gewinnen können, die neben der obligatorischen Krankenpflegeversicherung (OKP) drei oder mehr Zusatzversicherungen abgeschlossen haben. Insgesamt besteht die leise Hoffnung auf stabilere Kosten im Gesundheitsmarkt. In der OKP hat von 2005 auf 2006 kein Kostenanstieg mehr stattgefunden. Das ist einmalig. Die Massnahmen der Versicherer beim Kostenmanagement wirken offensichtlich, ebenso politische Massnahmen wie die neuen Kostenbeteiligungssätze beim Bezug von Originalmedikamenten. Neben den Kosten sehen wir in der integralen Dienstleistungsorientierung eine zweite grosse Herausforderung, an der wir wachsen wollen. Sehr guten Service bieten wir schon heute. Aber wir wollen uns weiter verbessern und hierin die Spitzenposition einnehmen. Und dafür brauchen wir weiterhin das Mitdenken und das Engagement aller Mitarbeitenden wir haben es heute schon, und wir sind dankbar dafür. Strategische Bedeutung kommt unserem Netz der Aussenstellen zu. Sie sind dort, wo wir hin wollen und hingehören: nahe bei den Kundinnen und Kunden. Bei den Menschen, denen wir im Fall der Fälle solidarische Unterstützung zukommen lassen. Dr. Niklaus Küchler Präsident des Verwaltungsrats Nikolai Dittli CEO

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9 7 AN HERAUSFORDERUNGEN WACHSEN Haken, die wir erkennen, sichern den Aufstieg.

10 GESCHÄFTSJAHR GUTES GESCHÄFTSJAHR Die CONCORDIA kann auf ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2006 zurückblicken. Sowohl das Privat- wie auch das Firmenkundengeschäft trugen massgeblich zum positiven Unternehmensergebnis bei. Der Versichertenbestand erfuhr nur geringfügige Änderungen. PRIVATKUNDENGESCHÄFT Schweiz: Nachdem bereits im Jahr 2005 ein enormer Kundenzuwachs bei den alternativen Versicherungsmodellen erzielt werden konnte, baute die CONCORDIA im Jahr 2006 ihr Angebot weiter aus. So wurden weitere HMO-Praxen in Altdorf, Luzern und Genf eröffnet und zusätzliche Verträge mit Ärztenetzen in den Kantonen Zürich und Luzern abgeschlossen. Die Zunahme der Kundenbestände in den alternativen Versicherungsmodellen betrug gesamthaft 20 %. Es ist weiterhin das Ziel der Managed Care Strategie der CONCORDIA, echte Kostenreduktionen auf der Leistungsseite an ihre Kunden weiterzugeben. Die im Herbst 2006 für 2007 kommunizierte durchschnittliche Prämienerhöhung der CONCORDIA von knapp 2 % in der obligatorischen Krankenpflegeversicherung lag einmal mehr unter dem Branchenschnitt von ca. 2,2 %. Bei den Zusatzversicherungen erfolgte mit Ausnahme des Produktes NATURA für 2007 ein weiteres Mal keine Prämienerhöhung. Diese auf Stabilität ausgerichtete Prämienpolitik, ein auf die Beratungsqualität ausgerichtetes Vertriebsdynamisierungsprogramm sowie das grosse Fachwissen und der Einsatz jeder mitarbeitenden Person führten dazu, dass der Versichertenbestand gewahrt und das Portfolio pro versicherte Person wesentlich erweitert werden konnte. Die Zielsetzungen für die versicherungstechnischen Ergebnisse wurden sowohl bei der obligatorischen Krankenpflegeversicherung wie bei den Zusatzversicherungen erreicht. Liechtenstein: Wie in den Vorjahren konnte der Versichertenbestand trotz des bereits hohen Marktanteils der CONCORDIA in der obligatorischen Krankenpflegeversicherung leicht ausgebaut werden %). Aufgrund der Entwicklung des versicherungstechnischen Ergebnisses wurden die Prämien für 2007 % erhöht.

11 9 GESCHÄFTSJAHR 2006 KENNZAHLEN OKP SCHWEIZ (INKL. EU/EFTA, MIO. CHF) / in % Versicherungsertrag 1272, ,5 1,4 % Versicherungsaufwand 1218, ,5 0,6 % davon Leistungen 1431, ,3 0,2 % davon Kostenbeteiligungen 203,7 201,6 1,0 % davon Risikoausgleich 82,1 69,9 17,5 % davon Verwaltungsaufwand / Abschreibungen 70,8 65,5 8,1 % Unternehmensergebnis 52,9 24,2 118,6 % Unternehmensergebnis pro versicherte Person 100 CHF 45 CHF 122,2 % Schadensatz 90,@ % 92,5 % Kostensatz 5,6 % 5,2 % Combined Ratio 95,7 % 97,7 % Stand der Rückstellungen 333,9 333,4 0,1 % Stand der Reserven 318,9 266,0 19,9 % OKP SCHWEIZ FRANCHISENWAHL DER ERWACHSENEN (AB 19 J.) Anteil per Anteil per Grundfranchise CHF ,7 % 60,2 % Wahlfranchise CHF ,0 % 12,9 % Wahlfranchise ,7 % 3,3 % Wahlfranchise ,9 % 15,7 % Wahlfranchise CHF ,9 % 0,8 % Wahlfranchise CHF ,8 % 7,1 % OKP BESTÄNDE CH/FL Anzahl Versicherte / in % OKP Gesamtverband ,1 % Anteil Liechtenstein ,6 % Anteil Schweiz ,2 % Schweiz: Jugendliche und Erwachsene mit Wahlfranchise ,3 % Schweiz: Hausarztmodell-Versicherung ,6 % Schweiz: HMO-Versicherung ,9 % Total Managed Care ,8 %

12 GESCHÄFTSJAHR FIRMENKUNDENGESCHÄFT Schweiz: Die vor drei Jahren begonnene verstärkte Ausrichtung des Vertriebes auf das Firmenkundengeschäft (Kollektiv-Erwerbsausfall- und Unfallversicherungen) brachte auch 2006 eine Steigerung der Produktion gegenüber dem Vorjahr. Entscheidend dazu beigetragen haben auch die weiter ausgebauten Angebote und Ressourcen im Absenzen- und Case Management. Für viele Firmenkunden sind das die wichtigsten Angebotselemente, die über eine Zusammenarbeit mit einem Versicherer entscheiden. Das Prämienwachstum betrug in der Kollektiv-Erwerbsausfall- und Unfallversicherung %. In beiden Geschäftsfeldern konnte ein positives versicherungstechnisches Ergebnis erzielt werden. Aufgrund der erfreulichen Entwicklung in den vergangenen Jahren und der Perspektiven, die sich im Firmenkundengeschäft bieten, wird der Vertrieb Firmenkunden im Jahr 2007 weiter ausgebaut. Liechtenstein: Im Fürstentum Liechtenstein betrug das Prämienwachstum rund 6 %. CASE MANAGEMENT ERWERBSAUSFALL INFOLGE KRANKHEIT UND UNFALL IM AUFSCHWUNG Neben dem Case Management Krankenpflege, dessen Ziel die Vermeidung von Doppelspurigkeiten und Leerläufen sowie eine möglichst effektive Behandlung vor allem von chronisch Kranken ist, kennt die CONCORDIA ein Case Management bei Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit und Unfall. Dieses stellt frühzeitig und ganzheitlich die Gründe einer Arbeitsunfähigkeit fest, um dann in Zusammenarbeit mit den involvierten Stellen (Arzt, Arbeitgeber, Familie, Taggeldversicherer, Unfallversicherer, usw.) die betroffenen Personen bei der Rückkehr in den Arbeitsprozess zu unterstützen. Mit dieser umfassenden Betreuung kann eine aufreibende und kostspielige Invalidisierung oft vermieden werden. KURZER RÜCKBLICK Die deutliche Zunahme der Invalidisierungen in den letzten Jahren hat auf verschiedenen Ebenen zu Forderungen und auch zu Massnahmen geführt. Die CONCORDIA hat darauf frühzeitig mit dem Aufbau des Case Managements bei Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit und Unfall und der Anstellung von entsprechenden Case Managern reagiert. Die positiven Erfahrungen und die Erfolge haben dazu geführt, dass das Case Management bei der Fallbearbeitung in der Krankentaggeld- und der Unfallversicherung nicht mehr wegzudenken ist.

13 11 GESCHÄFTSJAHR 2006 WO STEHEN WIR HEUTE? Vorteil für Firmenkunden Case Management ist heute bei allen grösseren Abschlüssen im Firmenkundengeschäft ein Thema. Ein erfolgreicher Vertragsabschluss hängt massgeblich davon ab, ob und in welchem Umfang Serviceleistungen im Bereich Case Management angeboten werden können. Es hat sich in der Wirtschaft herumgesprochen, dass ein Arbeitsausfall Zeit, Geld und Nerven kostet: Hoher Zeitaufwand des Vorgesetzten für die Organisation einer Stellvertretung Belastung der übrigen Mitarbeitenden durch Überstunden und Stress Qualitätseinbusse, weil wertvolles Betriebs-Know-how fehlt Höhere Lohnkosten, da der Lohn weiterbezahlt und ein eventueller Ersatz finanziert werden muss Massive finanzielle Belastung für die Pensionskasse Indirekte Absenzkosten, welche die direkten Kosten bis um das Dreifache übersteigen Die jährlichen Zuwachsraten im Firmenkundengeschäft und das klare Commitment vieler Kunden und Makler für ein aktives Case Management haben zu einem markanten Ausbau des Case-Management-Teams geführt. Kurzfristfälle und Komplexschadenfälle Das enge Verfolgen des Krankheitsverlaufs ist eine entscheidende Voraussetzung für eine erfolgreiche Triage in Kurzfristfälle bzw. Komplexschadenfälle mit Eingliederungspotenzial. Für die erfolgreiche Durchführung dieser wichtigen Triage haben die Bereiche Unfall und Erwerbsausfall zusammen mit dem Case Management und den Vertrauensärzten wichtige Tools und Beurteilungsschemen entwickelt. Die Früherkennung potenzieller Langfristfälle ist nach übereinstimmender Meinung der Schlüssel zum Erfolg. Interinstitutionelle Zusammenarbeit Das Projekt interinstitutionelle Zusammenarbeit (IIZ-Plus) fördert eine gemeinsame Wiedereingliederungsstrategie mit den IV-Stellen. Es bringt durch eine frühzeitige gemeinsame Fallbesprechung bedeutende Verbesserungen in der Beratung und Begleitung der Betroffenen und oft auch eine Reduktion der Arbeitsunfähigkeitsperiode.

14 GESCHÄFTSJAHR WAS BRINGT DIE ZUKUNFT? Die Erfolge des Case Managements sind vielfach von der Zusammenarbeit mit anderen Institutionen abhängig. Somit werden auch in Zukunft die Vernetzung und der optimale Informationsaustausch zwischen den Beteiligten zu einem grossen Teil über das Gelingen einer Wiedereingliederung entscheiden. Dafür sind weitere Massnahmen geplant: Umsetzung der interinstitutionellen Zusammenarbeit (IIZ-Plus) zusammen mit den IV-Stellen in allen Kantonen Mitarbeit bei Projekten der involvierten Kunden und Partner Flächendeckendes Case Management bei allen grösseren Firmenkunden Intensivierung der Zusammenarbeit mit spezialisierten Abklärungsstellen und Gutachtern Ausbau von Gesundheitsförderung und Absenzenmanagement durch Zusammenarbeit mit starken externen Anbietern Der Case Manager hat dann erfolgreich gearbeitet, wenn sowohl der betroffene Versicherte als auch der Arbeitgeber und der Versicherer von seinem Einsatz ideell und/oder materiell profitieren konnten. CASE MANAGEMENT = KOORDINATION

15 13 GESCHÄFTSJAHR 2006 ENTWICKLUNG DER KOSTEN FÜR MEDIZINISCHE LEISTUNGEN OBLIGATORISCHE KRANKENPFLEGEVERSICHERUNG (OKP) IN DER SCHWEIZ Politische Massnahmen zeigen Resultate Das Jahr 2006 war gekennzeichnet durch einen ungewöhnlich tiefen Anstieg der Bruttoleistungskosten (Kosten für medizinische Leistungen vor Abzug von Franchise und Selbstbehalt) pro versicherte Person in der obligatorischen Krankenpflegeversicherung von insgesamt 0,6 %. Dieser tiefste Wert seit der Einführung des KVG im Jahr 1996 ist Folge verschiedener Faktoren. An erster Stelle steht zweifellos der sehr tiefe Kostenanstieg im Bereich der Medikamente. Während in diesem Bereich in den vergangenen Jahren regelmässig mit einem Kostenanstieg von 4 8 % gerechnet werden musste, waren es 2006 insgesamt über alle wesentlichen Abgabekanäle (Apotheken, Arztpraxen, Spitäler) nur 0,7 %. Diese markante Kostendämpfung ist hauptsächlich Folge von politischen Massnahmen des Bundesrates, namentlich die zu Beginn des Jahres 2006 in Kraft getretene Erhöhung des Selbstbehaltes für bestimmte Originalmedikamente auf 20 % sowie das sogenannte Pharma-Abkommen zwischen Bundesamt für Gesundheit und Pharmaindustrie vom September 2005 für eine Preissenkung bei älteren Medikamenten. Andererseits spielten aber auch Veränderungen bei der statistischen Erhebung der Leistungen zusammen mit der Einführung von Tarmed im Jahre 2004 eine Rolle. Die Reserven, die aus diesem unerwartet tiefen Anstieg der Bruttoleistungskosten resultieren, kommen direkt den Versicherten zugute und werden in den nächsten Jahren zur Stabilisierung der Prämien eingesetzt. Ambulante Spitalkosten nur scheinbar gesunken Eine weitere Kostengruppe, welche im Jahr 2006 markant tiefere Kosten aufwies, sind die Leistungen für ambulante Behandlungen im Spital. In diesem Bereich konnte sogar ein Rückgang der Kosten um 3,5 % beobachtet werden. Dieser Rückgang ist aber ein Phänomen, welches ausschliesslich auf die Art der Leistungserhebung zurückgeht, also nicht Folge von real tieferen Kosten ist. Nach Einführung des Tarmed im Jahre 2004 waren nämlich viele Spitäler erst mit starker Verzögerung in der Lage, die ambulanten Leistungen in diesem Bereich abzurechnen, was zu einer scheinbaren, weit überdurchschnittlichen Steigerung der Kosten von 22,@ % im Jahr 2005 führte. Im Jahr 2006 normalisierte sich die Situation wieder, so dass die Veränderung zum statistisch extrem teuren Vorjahr negativ ausfiel. Gemittelt über die Jahre 2003 bis 2006 liegt die jährliche Kostensteigerung für ambulante Leistungen in Spitälern jedoch bei hohen 6,8 %.

16 GESCHÄFTSJAHR Stationäre Spitalleistungen und Arztkosten Auch die stationären Leistungen im Spital wiesen im Jahr 2006 mit 2,6 % eine im Vergleich zu den Vorjahren eher tiefe Kostensteigerung auf. Über die letzten 4 Jahre sind es aber auch in diesem Bereich im Mittel immer noch hohe 5,6 % Kostensteigerung pro Jahr. Bei den Arztleistungen konnte im Jahr 2006 eine tiefe Kostensteigerung von 0,5 % beobachtet werden, welche hauptsächlich Folge der Kostenneutralitätskorrekturen nach der Einführung des Tarmed sein dürfte (bei Einführung des Tarmed im Jahre 2004 wurde in diesem Bereich ein Anstieg von 8,6 % registriert). Über 4 Jahre betrug der mittlere jährliche Anstieg bei den Arztkosten 3,@ %. Politik weiterhin gefordert Die meisten wichtigen Kostengruppen wiesen also im Jahr 2006 ein tieferes Kostenwachstum als in den Vorjahren auf. Auch wenn es sich zum Teil, wie gezeigt, um Kompensationseffekte nach starken Kostenanstiegen in den Vorjahren handelte, ist der tiefe Kostenanstieg im Jahr 2006 sehr erfreulich. Von einer Trendwende bei der Entwicklung der Kosten für medizinische Leistungen kann allerdings noch nicht ausgegangen werden. Dafür sind weitere Anstrengungen notwendig. Das zeigen insbesondere die Kostengruppen für Pflegeleistungen im Pflegeheim und durch die Spitex. Im Jahr 2006 stiegen die Kosten bei den Pflegeheimen um 3 % und bei den Spitexleistungen um 9,6 %. Über 4 Jahre beobachten wir bei Pflegeheimleistungen einen mittleren jährlichen Kostenanstieg von 4,2 %, bei der Spitex von 8,2 %. Politik und Gesundheitssystem sind also weiterhin gefordert, die Weichen für einen moderateren und damit für Bevölkerung und Wirtschaft verträglicheren Kostenanstieg im Gesundheitswesen zu stellen. JÄHRLICHER KOSTENANSTIEG OKP-LEISTUNGEN FÜR EINZELNE KOSTENGRUPPEN Kostengruppen pro Jahr Arzt ambulant 0,3 % 8,6 % 3,4 % 0,5 % 13,1 % 3,1 % Spital stationär 5,6 % 9,9 % 4,4 % 2,6 % 24,3 % 5,6 % Spital ambulant 6,3 % 3,8 % 22,1 % 3,5 % 30,0 % 6,8 % Medikamente Arzt 3,5 % 6,9 % 4,4 % 0,1 % 15,4 % 3,6 % Medikamente Apotheke 2,0 % 8,1 % 3,9 % 0,1 % 14,7 % 3,5 % Pflegeheim 4,1 % 2,9 % 6,9 % 3,0 % 17,9 % 4,2 % Spitex 8,4 % 8,2 % 6,7 % 9,6 % 37,2 % 8,2 % Physiotherapeut 0,2 % 5,2 % 5,8 % 2,2 % 3,2 % Labor 0,0 % 5,5 % 2,2 % 7,4 % 0,2 % 0,0 % Chiropraktor 0,0 % 8,4 % 1,1 % 1,1 % 6,0 % 1,5 % Mittel und Gegenstände 2,2 % 6,0 % 4,0 % 1,0 % 2,8 % Total Kostengruppen 3,3 % 7,3 % 6,6 % 0,6 % 18,8 % 4,4 %

17 15 GESCHÄFTSJAHR 2006 OBLIGATORISCHE KRANKENPFLEGEVERSICHERUNG IM FÜRSTENTUM LIECHTENSTEIN Im Fürstentum Liechtenstein stiegen die Bruttoleistungskosten im Jahr 2006 um insgesamt 7,0 %. Dieser Anstieg ist nur leicht tiefer als der Kostenanstieg im Vorjahr von 7,8 %. Hier waren es die Kosten für Arztbehandlungen, stationäre Spitalbehandlungen, Medikamente sowie Physiotherapiebehandlungen, die am meisten zum Kostenwachstum beitrugen. ZUSATZVERSICHERUNGSLEISTUNGEN IN DER SCHWEIZ UND IM FÜRS- TENTUM LIECHTENSTEIN Die Kosten für Zusatzversicherungsleistungen entwickelten sich im Jahr 2006 erfreulich stabil. Bei den Zusatzversicherungen für ambulante Leistungen stiegen die Bruttoleistungskosten pro versicherte Person im Produkt DIVERSA um 0,7 %, im Produkt NATURA %. In der Versicherung für Zahnbehandlungen waren die Leistungskosten pro versicherte Person im Jahr 2006 um 2,7 % tiefer als im Vorjahr. Bei der stationären Zusatzversicherung Privat (PE1) gingen die Bruttoleistungskosten pro versicherte Person gegenüber dem Vorjahr um 2,3 % zurück, in der Halbprivat-Versicherung (PE2) % und im Produkt allgemeine Abteilung ganze Schweiz (PE3) um 6,7 %. PRÜFUNG UND VERARBEITUNG DER RECHNUNGEN Im Jahr 2006 wurden insgesamt 4,3 Millionen Rechnungen geprüft, verarbeitet und vergütet. Gegenüber dem Vorjahr bedeutet dies einen Anstieg %. Von den 4,3 Millionen Rechnungen wurden insgesamt 26,8 % elektronisch verarbeitet. Die Kontrolle der Rechnungen zeigt eine hohe Fehlerquote bei der Rechnungsstellung. Ein grosser Teil der Rechnungen muss manuell bearbeitet oder die Leistungspflicht muss abgeklärt werden. Die Leistungskontrolle bietet damit Gewähr, dass keine ungerechtfertigten Forderungen vergütet werden. Die hohe Qualität der Leistungskontrolle führt nicht zu Verzögerungen bei der Auszahlung. Im Mittel konnten 78 % aller Rechnungen spätestens nach 2 Wochen und 92 % spätestens nach 3 Wochen zur Zahlung freigegeben werden. KOSTENEINSPARUNGEN DANK LEISTUNGSKONTROLLE UND LEISTUNGSMANAGEMENT Wie in den Vorjahren wurden auch im Jahr 2006 grosse Anstrengungen in den Bereichen Leistungskontrolle und Leistungsmanagement unternommen. Die moderne und effiziente Leistungskontrolle sowie das aktive Leistungsmanagement lohnen sich: Die gemeinsamen Anstrengungen unserer Leistungs- und Versicherungsspezialisten, Tarifexperten, Case Manager und Leistungseinkäufer führten im Jahr 2006 zu Kosteneinsparungen von mehr Mio. Franken. Neben der Beanstandung und Korrektur ungerechtfertigter Forderungen, welche den grössten Teil zur Kostensenkung beitrugen, zahlten sich hier die Anstrengungen der letzten Jahre in den Bereichen Case Management, Fachführung, Leistungsaudit, Pflegefachberatung, medizinischer Dienst sowie Leistungseinkauf aus.

18 GESCHÄFTSJAHR TIEFERE KOSTEN DANK MANAGED CARE Ein weiterer wichtiger Bereich im aktiven Kostenmanagement sind unsere Anstrengungen im Bereich Managed Care. Erneut profitierten wieder wesentlich mehr Kundinnen und Kunden von unseren Angeboten mydoc Hausarztversicherung sowie HMO Gesundheitsversicherung. Unterdessen haben sich über 39 % für eines dieser Angebote entschieden. Damit nimmt die CONCORDIA bei Managed Care weiterhin einen Spitzenplatz ein und setzt in diesem innovativen und zukunftsorientierten Bereich Massstäbe. Das langjährige Engagement die CONCORDIA unterstützt Managed Care seit Jahren trägt Früchte und führt zu wesentlich tieferen Leistungskosten, welche in Form von tieferen Prämien an unsere Kundinnen und Kunden weitergegeben werden können. OKP-BRUTTOLEISTUNGEN 2006 DER CONCORDIA NACH KOSTENGRUPPEN (OHNE HMO) Übrige 5,3 % (74 Mio. CHF) Physiotherapie 2,6 % (36 Mio. CHF) % (27 Mio. CHF) Pflegeheim 9,8 % (@39 Mio. CHF) Medikamente % (@64 Mio. CHF) Arzt ambulant 22,8 % (32@ Mio. CHF) Spital stationär 23,2 % (327 Mio. CHF) Spital % (@95 Mio. CHF) Medikamente Arzt 9,0 % (@27 Mio. CHF) OKP-NETTOLEISTUNGEN 2006 DER CONCORDIA PRO VERSICHERTEN UND KANTON CHF Ø Schweiz '116 4'592 4'147 3'432 3'270 3'142 2'668 2'637 2'560 2'539 2'445 2'314 2'236 2'182 2'105 2'105 2'017 2'005 1'967 1'963 1'906 1'861 1'859 1'808 1'650 1'547 GE NE BS VD SO TI BL JU GL ZH SH AG BE GR FR ZG UR TG SG LU SZ OW AR VS AI NW

19 17 VERWALTUNG PERSONAL ZWEI NEUE PERSONALREGLEMENTE FÜR ALLE Die CONCORDIA hat während zehn Jahren je ein separates Personalreglement für die Mitarbeitenden des Hauptsitzes, der Service Centers, der Agenturen und der Geschäftsstellen geführt. Im Zuge der Harmonisierung der Anstellungsbedingungen wurden etliche Anpassungen vollzogen. Juli 2006 wurden neu zwei Personalreglemente geschaffen: Personalreglement für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer am Hauptsitz, in den Service Centers und Agenturen Personalreglement für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in den Geschäftsstellen Arbeits- und aufgabenspezifische Unterschiede werden weiterhin einzelvertraglich geregelt. Dies betrifft beispielsweise die Arbeitszeitregelung. Das Gleitzeitreglement ist integrierter Bestandteil des Einzelarbeitsvertrages. Mit den vereinheitlichten Anstellungsbedingungen erreichen wir Transparenz und die CONCORDIA gilt weiterhin als fortschrittliche Arbeitgeberin mit vorzüglichen Sozialleistungen. MEHR MITARBEITENDE AUS DEUTSCHLAND Gut ausgebildete Mitarbeitende zu finden, deren Profil mit den verlangten Anforderungen übereinstimmt, erwies sich auch 2006 als höchst anspruchsvoll. Der Arbeitsmarkt schien je nach Region und Berufsbild ausgetrocknet. Dies hatte zur Folge, dass Rekrutierungsbemühungen auch im benachbarten Deutschland gemacht wurden. In der Folge konnten mit einigen IT-Spezialisten Verträge abgeschlossen werden. Viele Vakanzen verzeichnete auch der Vertrieb. Mitarbeitende mit Beratungs- und Verkaufstätigkeit zu rekrutieren war zeit- und arbeitsintensiv. AUS- UND WEITERBILDUNG Das Aus- und Weiterbildungsprogramm der CONCORDIA wird ergänzt durch ein Führungs-Entwicklungs-Programm, welches sich über drei Jahre ( ) erstrecken wird und modular aufgebaut ist. Das Programm richtet sich an der Unternehmensstrategie aus und orientiert sich an den Anforderungen des Unternehmens CONCORDIA. Die Programm-Architektur beinhaltet: Kaderseminare, Skill-Trainings, Coaching Circle und Development Center.

20 VERWALTUNG 18 MITARBEITENDE NACH GESCHLECHT UND PENSUM Frauen Vollzeit Frauen Teilzeit Männer Vollzeit Männer Teilzeit Total 1'202 1'167 In Vollzeitstellen BEFÖRDERUNGEN Der Verwaltungsrat hat einer Modernisierung und Verflachung der Hierarchiestrukturen der CONCORDIA Januar 2007 zugestimmt und die Geschäftsleitung auf acht Personen erweitert. Die neuen Mitglieder stammen alle aus den eigenen Reihen. In der Funktion als Departementsleiterin oder Departementsleiter haben sie erfolgreich ihre Departemente geleitet, welche nun Geschäftseinheiten werden. Die neuen Geschäftsleitungsmitglieder heissen: Dr. Christoph Braschler, Leiter Geschäftseinheit Finanzen Cristina Conti, Leiterin Geschäftseinheit Informatik Dr. Jürg Vontobel, Leiter Geschäftseinheit Leistungsmanagement Im Zusammenhang mit der Erweiterung der Geschäftsleitung wurde zudem Frau Asy Durrer zur stellvertretenden CEO gewählt. Januar 2007 wurde zum Mitglied der Direktion ernannt: Bruno Peter, Leiter Spezialleistungen Mitarbeitende der Agenturen, Service Centers und des Hauptsitzes wurden zu Mitgliedern des Kaders befördert.

21 19 VERWALTUNG VERWALTUNGSKOSTEN NACH WIE VOR TIEF Gerade auch anlässlich des Abstimmungskampfes über die Einheitskasse tauchte in den Medien und in der Öffentlichkeit immer wieder die Behauptung auf, die Verwaltungskosten der Krankenversicherer seien hoch und mit einer Einheitskasse liesse sich in diesem Punkt massiv Geld sparen. Diese Behauptung ist falsch. Die Verwaltungskosten der Krankenversicherer belaufen sich im schweizerischen Durchschnitt laut den letzten Aufsichtsdaten des Bundesamtes für Gesundheit (BAG) auf sehr tiefe 5,6 Prozent. Bei der Gesundheitsumfrage 2006 von santésuisse wurden die Verwaltungskosten von den Befragten zwar mit 25,55 % leicht tiefer eingeschätzt als noch im Jahr zuvor (28,@6 %). Aber auch diese Schätzung der Bevölkerung beträgt immer noch rund das 4,5-fache der wirklichen Kosten. Ausserdem liegt die leichte Veränderung der Einschätzung noch im statistischen Fehlerbereich, so dass also noch nicht auf eine Trendwende geschlossen werden könnte. Ebenfalls regelmässig viel zu hoch geschätzt werden die Marketingkosten der Krankenversicherer. Bei der CONCORDIA betragen diese 0,@5 % der Gesamtausgaben und sind damit um ein Vielfaches tiefer als immer wieder behauptet. Die Aufklärungsarbeit des Branchenverbandes santésuisse und der einzelnen Krankenversicherer muss demnach unbedingt fortgesetzt werden. NOCH TIEFERE VERWALTUNGSKOSTEN GEFÄHRDEN DIE RECHNUNGSKONTROLLE Ein wichtiger Aspekt darf aber bei der Diskussion über die Verwaltungskosten nicht vergessen werden: Dank genauer Kontrolle der Rechnungen sparen die Krankenversicherer weit über eine Milliarde Franken pro Jahr. Diese Arbeit hat aber natürlich ihren Preis und setzt die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen voraus. Spart man hier und die Forderung nach tieferen Verwaltungskosten heisst letztlich weniger Personal, so schneidet man sich ins eigene Fleisch. Die Rechnungen könnten dann von den Krankenversicherern nicht mehr angemessen auf ihre Berechtigung kontrolliert werden, unnötige Auszahlungen wären die Folge, Prämiengelder würden verschleudert. Analog verhält es sich mit dem Prämieninkasso. Es liegt auf der Hand, dass die vergleichsweise geringen und im Verhältnis zum Aufwand sinkenden Verwaltungskosten der Krankenversicherer nicht einmal teilweise ein Grund für die Kostensteigerung im Gesundheitswesen und damit für die Prämienerhöhungen bei der Krankenversicherung sind. Trotzdem setzt die CONCORDIA zusammen mit den anderen Krankenversicherern alles daran, die Kosten mit Rationalisierungsmassnahmen weiter zu senken.

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23 21 AN HERAUSFORDERUNGEN WACHSEN Räder, die leer drehen, treiben uns zu gemeinsamem Handeln an.

24 ORGANISATION 22 VERWALTUNGSRAT Amtsdauer 2006 Präsident Dr. Niklaus Küchler, Sarnen OW* Vizepräsident Martin Keller, Zofingen AG * Mitglieder Dr. Theo Maissen, Ständerat, Sevgein GR Dr. André von Moos, Luzern* Dr. Andreas Lauterburg, Sempach LU* Eugen Scherrer, Zürich Luisa Vassalli Zorzi, Riva San Vitale TI Bernard Ziegler, Collonge-Bellerive GE * Mitglied des Personal-Ausschusses REVISIONSSTELLE PricewaterhouseCoopers AG, Luzern ORGANIGRAMM Delegiertenversammlung Kant. Vertretungen Verwaltungsrat Revisionsstelle Geschäftsleitung Markt Leistungen und Versicherungen Leistungsmanagement Corporate Center Finanzen Personal Informatik

25 23 ORGANISATION LEITENDE MITARBEITENDE Stand GESCHÄFTSLEITUNG CEO Nikolai Dittli MARKT Stv. CEO Mitglieder Stab Geschäftsleitung Leiter Statistik Agnes Durrer Fritz Amstad Dr. Christoph Braschler Cristina Conti Urs Kneubühler Dr. Jürg Vontobel Felix Weber Bruno Haltmeier Felix Weber Marketing Leiter Marketing Dr. Mark Glutz Vertrieb Gebietsvertriebsleiter Markus Bingisser Beat Wey Leiter Vertrieb Firmenkunden René Najer LEISTUNGEN /VERSICHERUNGEN Urs Kneubühler Stab Leiter Stab Franz Schaller Spezialleistungen Leiter Spezialleistungen Bruno Peter Bereichsleiter Pascal Fries Corrado Müller Patrick Stalder Versicherungen Bereichsleiter Daniel Kiefer LEISTUNGSMANAGEMENT Bereichsleiter Dr. Jürg Vontobel Roman Bühlmann Patricia Imbach Josef Tschopp Karl Zwyer CORPORATE CENTER Agnes Durrer Rechtsdienst Leiterin Rechtsdienst Pia Schuler Risk Controlling Risk Controller Peter Frank Generalsekretariat Leiterin Generalsekretariat Gabriele Streit FINANZEN PERSONAL INFORMATIK Bereichsleiter Bereichsleiter Bereichsleiter Dr. Christoph Braschler Andy Capiaghi Kurt Stricker Fritz Amstad Peter Buholzer Silvio Della Chiesa Cristina Conti Christoph Gerdes Jürgen Harting Benno Odermatt Thomas Steiner

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27 25 AN HERAUSFORDERUNGEN WACHSEN Ziele, die hoch liegen, verlangen Willen und Ausdauer.

28 PRODUKTEÜBERSICHT 26 PRIVATKUNDEN: HERAUSFORDERUNG SERVICE Dienstleistungen gehören zu den strategischen Erfolgspositionen jedes Unternehmens. Das ist auch im Gesundheitsmarkt so. Darum hat die CONCORDIA eine ausgeprägte Serviceorientierung schon immer als Herausforderung betrachtet. Daran arbeitet sie beständig und mit Erfolg. Umfragen zeigen, dass die Kundinnen und Kunden dies erkannt haben und die CONCORDIA entsprechend gut benoten. Sicher hilft dem Unternehmen dabei die geografische Kundennähe mit den vielen Geschäftsstellen und Agenturen. Unter vier Augen von Mensch zu Mensch ist Dienstleistungsbereitschaft ein ganz anderes Erlebnis als beim Austausch von s und Computerdokumenten wobei das eine das andere nicht ausschliessen darf. Kundennähe und Dienstleistungsorientierung beweist die CONCORDIA im Markt der Privatkunden unter anderem auch mit innovativen Produkten wie BENEFIT und der Spitalversicherung LIBERO. Diese beiden bringen unterschiedliche Kundenbedürfnisse als einfach nutzbare Paketlösungen unter einen Hut. UNTERNEHMENSKUNDEN: HERAUSFORDERUNG RISIKO-MANAGEMENT Das Entwickeln von Kollektivlösungen bedingt grosse Erfahrung und ausgewiesene Kompetenz im Risiko-Management. Beides kann die CONCORDIA in hohem Masse vorweisen, was über namhafte Unternehmen zu schätzen wissen. Wichtige Komponenten des Risiko-Managements sind für viele Betriebe die Verlässlichkeit der CONCORDIA und ihre Reserven. Ausserdem gehört es im Unternehmensgeschäft zum hohen Anspruch der CONCORDIA, dass sie integrale Versicherungslösungen optimal auf die spezifischen Bedürfnisse einzelner Kunden abstimmt. Dazu gehört als wichtige Komponente immer mehr der innovative Service des Absenzenmanagements. Innovative Produkte, Lösungen nach Mass in der Krankenpflege-, Unfall- und Erwerbsausfallversicherung wie auch die regionale Nähe machen die CONCORDIA für Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu einem attraktiven Partner. Die Kollektiv-Pflegezusatzversicherungen versichern Angestellte und deren Familienangehörige zu attraktiven Konditionen. Die Kollektiv-Erwerbsausfallversicherung entlastet den Arbeitgeber von der Lohnfortzahlungspflicht, wenn die Angestellten krank sind oder verunfallen. Damit machen sie unerwartete Kosten kalkulierbar. Die obligatorische Kollektiv-Unfallversicherung gemäss UVG und die frei wählbaren UVG-Zusatzversicherungen decken die Risiken von Unfällen im Betrieb, auf dem Arbeitsweg und in der Freizeit.

29 27 PRODUKTEÜBERSICHT PRODUKTE GEMÄSS KVG Obligatorische Krankenpflegeversicherung Sichert die Grundversorgung im ambulanten und im stationären Bereich gemäss KVG. HMO und mydoc Garantieren komplette medizinische Versorgung zu deutlich tieferen Prämien. Taggeldversicherung Deckt den Erwerbsausfall bei Krankheit und Unfall. PRODUKTE GEMÄSS VVG BENEFIT Erwachsene bezahlen mit diesem attraktiven Versicherungspaket bei den Zusatzversicherungen im ersten Jahr nur 50 % Prämien, Kinder sind sogar gratis. DIVERSA und DIVERSA plus Enthalten eine breite Palette von Leistungen, die über das gesetzlich vorgeschriebene Minimum der obligatorischen Krankenpflegeversicherung hinausgehen, zum Beispiel Beiträge an Nichtpflichtmedikamente, Impfungen und Zahnkorrekturen. NATURA und NATURA plus Mit NATURA und NATURA plus kann vom ergänzenden Angebot im komplementärmedizinischen Bereich sowie von zusätzlichen Methoden der Prävention und Angeboten der Gesundheitsförderung profitiert werden. Spitalversicherung PE Ermöglicht freie Arztwahl sowie Schutz und Komfort im Spital. Spitalversicherung LIBERO Ermöglicht die freie Wahl der Abteilung (allgemein, halbprivat oder privat) bei Spitaleintritt. Taggeldversicherung Deckt den Erwerbsausfall bei Krankheit und Unfall. Zahnpflegeversicherung Zahlt an die Behebung von Zahnschäden und macht damit die Kosten für Zahnbehandlungen kalkulierbar. Ferien- und Reiseversicherung Bietet umfassend und weltweit Schutz bei Krankheit oder Unfall im Ausland. ACCIDENTA Schützt gegen schwer wiegende finanzielle Folgen einer Invalidität oder eines Todesfalles infolge Unfalls. TIKU Beugt grossen finanziellen Folgen einer Krankheit oder eines Unfalls vor. inviva Ist als fondsgebundene Spar- und Risiko-Lebensversicherung eine Gewinn bringende Kapitalanlage und bietet optimalen Vorsorgeschutz im Todesfall.

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31 29 AN HERAUSFORDERUNGEN WACHSEN Erfolge, die wir wollen, erfordern ganzes Denken.

32 CORPORATE GOVERNANCE 30 CORPORATE GOVERNANCE MIT NÄHEREM BLICK AUF DAS RISK MANAGEMENT Verschiedene Führungs- und Kontrollinstrumente in der CONCORDIA greifen ineinander, damit die oberste Leitung das langfristige Bestehen und die nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens im Zentrum ihres Wirkens behält. GEWALTENTRENNUNG Die Gewaltentrennung zwischen den verschiedenen Organen des Vereins sorgt für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Führung und Kontrolle: Die Versicherten und Vereinsmitglieder wählen die kantonalen Vertretungen und die Landesvertretung Liechtenstein aus ihrer Mitte. Diese wählen ihrerseits Delegierte, welche Versicherte bzw. Mitglieder sein müssen, jedoch nicht gleichzeitig Mitarbeitende des Unternehmens sind. Die Delegierten wählen den Verwaltungsrat, der die strategische Führung innehat. Der Verwaltungsrat setzt die Geschäftsleitung ein, die das Unternehmen operativ leitet. Die externe Revisionsstelle schliesslich kontrolliert die Geschäftstätigkeit. Diese Gewaltentrennung bleibt auch im Rahmen der Holdingstruktur (siehe Seiten 40 42) gewahrt: die Versicherten der CONCORDIA AG sind zugleich Mitglieder des Vereins CONCOR- DIA und der Verwaltungsrat des Vereins ist in gleicher personeller Besetzung auch bei der Aktiengesellschaft CONCORDIA als Verwaltungsrat tätig. STAATLICHE AUFSICHT Für ihre Versicherungstätigkeit untersteht die CONCORDIA der staatlichen Aufsicht der jeweils zuständigen Behörde. Das Bundesamt für Gesundheit (BAG) beaufsichtigt unsere Geschäftstätigkeit bezüglich der Versicherungen nach dem schweizerischen Krankenversicherungsgesetz (KVG) und dem Unfallversicherungsgesetz (UVG). Das Bundesamt für Privatversicherungen (BPV) beaufsichtigt die Zusatzversicherungen gemäss dem schweizerischen Versicherungsvertragsgesetz (VVG). Das Amt für Volkswirtschaft des Fürstentums Liechtenstein beaufsichtigt unsere Versicherungstätigkeit gemäss dem liechtensteinischen Krankenversicherungsgesetz (KVG). INTERNE KONTROLLINSTANZEN Zudem betrachten verschiedene interne Kontrollinstanzen die Tätigkeit der CONCORDIA aus ihrem spezifischen Blickwinkel, so dass eventuelle Verbesserungsmöglichkeiten auch innerhalb des Unternehmens entdeckt und wahrgenommen werden. Nebst dem Zuständigen für die Abwicklungskontrolle, der Compliance-Verantwortlichen, den Datenschutz- und Sicherheitsbeauftragten und der verantwortlichen Aktuarin zählt insbesondere auch der Risk Controller dazu. Sein Zuständigkeitsbereich, das Risk Management, sei nachfolgend kurz vorgestellt.

33 31 CORPORATE GOVERNANCE DAS RISK MANAGEMENT Risiken ermitteln und einschätzen Alles im Leben ist mit Risiken verbunden, ganz besonders auch jede Art von Unternehmenstätigkeit. Im Rahmen des Risk Managements überwacht die CONCORDIA hauptsächlich jene Risiken, welche die eigenständige Unternehmensfortführung stark beeinträchtigen oder die finanzielle Substanz der CONCORDIA gefährden könnten. Zu diesem Zweck haben Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und oberes Kader in einem ersten Schritt die Risiken für die Unternehmenstätigkeit der CONCORDIA ermittelt (denn ein in der Schweiz und in Liechtenstein tätiger Krankenversicherer sieht sich anderen Risiken gegenüber als ein lokal oder weltweit tätiges Unternehmen). Anschliessend wurden die Eintrittswahrscheinlichkeit und die mutmassliche Auswirkung für jedes Risiko geschätzt. Daraus resultierte ein CONCORDIA-spezifisches Risikoportfolio. In einem nächsten Schritt wurde für jedes Risiko überlegt, ob und mit welchen Massnahmen seine Eintrittswahrscheinlichkeit und seine Auswirkungen verhindert oder gemildert werden können und sollen. Daraus resultierte ein Katalog von Massnahmen, welcher in die Jahresplanung des Unternehmens eingeflossen ist. Risk Controller und Risikoüberwachungsverantwortliche (RÜV) Die Umsetzung dieser Massnahmen wird vom Risk Controller überwacht. Hierbei wird er unterstützt von Mitarbeitenden aus anderen Bereichen der CONCORDIA, genannt Risikoüberwachungsverantwortliche (RÜV), welche zusätzlich zu ihrem eigenen Tätigkeitsbereich noch ein besonderes Unternehmensrisiko aus einem anderen Bereich im Auge behalten. Berichterstattung und Aktualisierung des Risikoportfolios Der Risk Controller erstattet dem Verwaltungsrat einmal und der Geschäftsleitung zweimal jährlich Bericht über die Entwicklung der Risiken und den Stand der Massnahmenumsetzung. Bei plötzlichen Veränderungen orientiert er die zuständigen Gremien sofort. Sowohl das Risikoportfolio als auch der Massnahmenkatalog zur Milderung der Risiken werden periodisch aktualisiert.

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35 33 AN HERAUSFORDERUNGEN WACHSEN Unerwartetes, das auf uns zukommt, braucht Flexibilität und Fantasie.

36 GESUNDHEITSPOLITIK 34 KVG-REVISION: STAND DER DINGE UND STANDPUNKTE DER CONCORDIA SPITALFINANZIERUNG Heute werden die Kosten für stationäre Behandlungen auf der allgemeinen Abteilung von öffentlichen und öffentlich subventionierten Spitälern von den Kantonen (im Durchschnitt 55 %) und den Krankenversicherern getragen. Für ambulante Spitalleistungen verlangen die öffentlichen Spitäler von den Krankenversicherern die volle Kostendeckung. Den privaten Spitälern muss der Krankenversicherer ambulant und stationär sowohl auf der allgemeinen wie auch auf der privaten Abteilung die vollen Kosten decken. Bezüglich Privat- und Halbprivatleistungen bezahlen die Kantone Beiträge für KVG-Leistungen in öffentlichen und öffentlich subventionierten Spitälern, jedoch nicht in Privatspitälern. Die Kantone sind zuständig für Gesundheitsversorgung und Spitalplanung, vergeben Leistungsaufträge, betreiben Spitäler und setzen die Spitaltarife fest, falls sich Spitäler und Versicherer nicht einigen können. Die Privatspitäler sind gegenüber den öffentlichen Spitälern benachteiligt, weil sie den Krankenversicherern für gleiche Leistungen höhere Preise verlangen müssen. Effiziente Kostensteuerung unmöglich Diese Beispiele zeigen, dass die Spitalfinanzierung intransparent, ineffizient und wettbewerbsverzerrend ist. Und das in einem Bereich des Gesundheitswesens, der mit 7,8 Mia. Franken das grösste Kostenvolumen und die grösste Kostensteigerung aufweist. Statt mit leistungsorientierten Pauschalen werden die Spitäler mittels Kostenund Defizitdeckung finanziert. Die unterschiedliche Finanzierung von ambulanten und stationären Leistungen sowie von Leistungen der öffentlichen und der privaten Spitäler verhindert eine effiziente Kostensteuerung. Der Ständerat hat in der Frühjahrssession 2006 einen Lösungsvorschlag mit folgendem Inhalt beschlossen: Die stationären Behandlungen und der Spitalaufenthalt werden mit leistungsbezogenen Pauschalen abgegolten, die neu für alle Versicherten, unabhängig ob allgemein, halbprivat oder privat versichert, gleich hoch sind. Neu werden zwei Spitalkategorien geschaffen: Listenspitäler und Vertragsspitäler. Listenspitäler sind öffentliche oder private Spitäler mit einem Leistungsauftrag und gleicher Finanzierung. Die Vertragsspitäler haben keinen Leistungsauftrag und erhalten keinen Kantonsbeitrag. Die Krankenversicherer können aber mit ihnen Verträge abschliessen und ihnen einen Sockelbeitrag aus der OKP entrichten. Durch den Einbezug der Investitionskosten in die Abrechnungspauschalen und die Ausrichtung von Kantonsbeiträgen an KVG-Leistungen von privaten Listenspitälern werden die Kantone und Krankenversicherer ein bedeutend höheres Kostenvolumen zu finanzieren haben. Um einen Prämienschub zu verhindern, sollen die Kantone je nach Prämienniveau zwischen 45 und 60 % der Pauschale bezahlen.

37 35 GESUNDHEITSPOLITIK Die CONCORDIA unterstützt die Vorlage, will jedoch mehr Wettbewerb. Die Vorlage enthält dank der Einführung leistungsabhängiger Pauschalen ein Kosten senkendes Potenzial, wenn diese an den kostengünstigsten Spitälern bemessen werden. Die ungleiche Finanzierung von stationären und ambulanten Behandlungen und der weiter bestehende Vertragszwang verhindern aber eine optimale Ausschöpfung des Sparpotenzials. MANAGED CARE Die attraktiven Managed-Care-Modelle HMO und mydoc der CONCORDIA erfreuen sich reger Nachfrage seitens der Versicherten. Sie begünstigen die qualitativ hoch stehende medizinische Versorgung, weil die Patienten während des Behandlungsprozesses begleitet und die Versicherer und Leistungserbringer in die finanzielle Verantwortung einbezogen werden. Der Bundesrat fördert Managed Care Damit sich Managed Care auf breiter Front durchsetzt, will der Bundesrat für ein entsprechendes Umfeld sorgen, ohne den Krankenversicherern das Anbieten solcher Modelle vorzuschreiben. Damit für Ärzte ein Anreiz besteht, sich in Netzwerken zusammenzuschliessen, muss der Vertragszwang zwischen Krankenversicherern und Leistungserbringern aufgehoben werden. Die Krankenversicherer sollten die hohen Aufwände für ein Managed-Care-Angebot als Leistungskosten belasten können. Weiter sollen dreijährige Versicherungsverträge möglich sein. Die Förderung von Managed Care soll über den freien Wettbewerb erfolgen. In den so genannten Versorgungsnetzen haben die Leistungserbringer die mit den Versicherern vereinbarte Budgetverantwortung zu übernehmen. Der Ständerat hat in der Wintersession 2006 dem Bundesrat im Wesentlichen zugestimmt. Die CONCORDIA will Managed Care weiter ausbauen Die CONCORDIA ist von diesen positiven Effekten überzeugt und ist bestrebt, die bestehenden Angebote noch weiter auszubauen. Unseres Erachtens ist es richtig und wichtig, die gesetzlichen Rahmenbedingungen zur Förderung von Netzwerken zu schaffen. Die Krankenversicherer sollten aber auch die Freiheit haben, Vereinbarungen mit oder ohne Budgetverantwortung zu treffen. Zudem muss es möglich sein, Exklusivverträge mit Leistungserbringern abzuschliessen. NEUORDNUNG DER PFLEGEFINANZIERUNG Bei der Pflegefinanzierung stellt sich die Frage, was über die Krankenversicherung und was über Steuergelder finanzierbar ist. In der Diskussion müssen die stark steigenden Kosten im Pflegebereich berücksichtigt werden. Diese sind in den letzten sieben Jahren um 60 % gestiegen. Bis am 3@.@2.06 galten die vom Bundesrat festgelegten Rahmentarife aus der OKP als Übergangsregelung für Leistungen der Pflegeheime und der Spitex. Diese Massnahme sollte einen drohenden Kostenschub dämpfen.

38 GESUNDHEITSPOLITIK 36 Heftige Diskussionen um Vorlage des Bundesrates Die Botschaft des Bundesrates zur Pflegefinanzierung vom Februar 2005 sieht vor, dass die OKP die Behandlungspflege voll deckt und an die Grundpflege einen Beitrag ausrichtet. Zudem soll der Anspruch auf Hilflosenentschädigung erweitert und die Ergänzungsleistungen sollen bei einem Pflegeheimaufenthalt angepasst werden. Diese Vorlage löste heftige Diskussionen aus: Aus Sicht der kantonalen Gesundheitsdirektoren und der Verbände der Leistungserbringer ist die Unterscheidung in Grund- und Behandlungspflege nicht praktikabel. Leistungen für Pflegeheim und Spitex sollen vermehrt durch Gelder aus der OKP finanziert werden. Damit wird in Kauf genommen, dass die OKP-Prämien weiter steigen. Die Spitex wird gegenüber dem Pflegeheim bereits heute finanziell stärker gefördert. Es ist nicht Aufgabe der Krankenversicherer, einzelne Versorgungsformen durch finanzielle Anreize zu begünstigen. Der Ständerat hat die vom Bundesrat getroffene Unterscheidung nicht übernommen. Er unterbreitete eine neue Vorlage mit dem Inhalt, dass der Bundesrat die Pflegeleistungen bezeichnet und die Beiträge aus der OKP in Franken festlegt, gleiche Leistungen gleich entschädigt werden (unabhängig davon, ob die Leistung von einem Pflegeheim oder der Spitex erbracht wird), die heutige Belastung der Krankenversicherung nicht erhöht wird und die Ansprüche für Ergänzungs- und Hilflosenleistungen erweitert werden. Weiter soll die geltende Regelung betreffend Rahmentarife bis am verlängert werden. Die Beiträge der Krankenversicherung dürfen nicht erhöht werden Die CONCORDIA ist der Meinung, dass die Beiträge für Pflegeheime und Spitex aus der OKP nicht erhöht werden dürfen. Weiter sollen die Pflegeheime und die Spitex nach den gleichen Regeln bezahlt werden. Für den Beitrag der Krankenversicherung muss die medizinisch festgestellte Pflegebedürftigkeit entscheidend sein und nicht die Kosten, die in den Pflegeheimen und bei der Spitex anfallen. Die Vorlage des Ständerates entspricht weitgehend der Sicht der CONCORDIA. Nur so kann eine langfristige Finanzierungsgrundlage für die Pflegeleistungen und eine Stabilisierung der bisher stark steigenden Pflegekosten erreicht werden. HAUSARZTMEDIZIN Der TARMED hatte unter anderem zum Ziel, eine finanzielle Gerechtigkeit zwischen den Grundversorgern und den Spezialisten zu erwirken. Dies konnte jedoch nicht realisiert werden. Die Hausärzte fühlen sich benachteiligt. Deshalb fordern sie kürzere Arbeitszeiten und mehr politische Mitsprache. In überversorgten Gebieten ist der höhere Taxpunktwert gegenüber einer Landpraxis finanziell viel interessanter. Dazu kommt, dass das klassische Bild des rund um die Uhr verfügbaren und für alle Lebenssituationen zuständigen Hausarztes kaum mehr gefragt ist. Die Stelle eines Facharztes als Angestellter eines Spitals mit geregelten Arbeitszeiten ist weit attraktiver. Studien bestätigen, dass die Ärztedichte noch nie so gross war wie heute. Wir haben keinen Ärztemangel, sondern ein Verteilungsproblem.

39 37 GESUNDHEITSPOLITIK Die Anreize für die Grundversorger müssen verstärkt werden Der gesetzliche Vertragszwang und der vorgegebene Preis verhindern den freien Markt. Die Vertragsfreiheit würde die Möglichkeit zu einer bedarfsgerechten Versorgung und marktgerechten Preisen geben. Weiter müssen mit einer umfassenden Revision des TARMED die ursprünglichen Ziele der kostenneutralen Besserstellung der Grundversorger erreicht werden. Es macht keinen Sinn, dass die Bedingungen für Spezialisten weiter attraktiver bleiben als bei den kostengünstigeren Grundversorgern, während bei den Spezialisten teure Überkapazitäten vorhanden sind. Die CONCORDIA ist auf genügend Grundversorger angewiesen Die Krankenversicherer unterstützen diese Forderungen seit Jahren. Die CONCORDIA hat das Angebot für das Hausarztmodell mydoc in den letzten zwei Jahren stark ausgebaut. Der Grundgedanke von mydoc ist, dass die erste Anlaufstelle eines Patienten der Grundversorger ist. Er sorgt dafür, dass der Patient die richtige Behandlung erhält. Dazu braucht es jedoch genügend Grundversorger, die bereit sind, sich in Hausarztmodellen zu engagieren. EINHEITSKASSE WIRD ABGELEHNT 2006 beschäftigt sich die Gesundheitspolitik vornehmlich mit der Abstimmung der Volksinitiative «für eine soziale Einheitskasse». Seit Inkrafttreten des Krankenversicherungsgesetzes (KVG) ist die Idee der Einheitskasse insbesondere von den Linksparteien immer wieder aufgeworfen worden. Trotz der klaren Ablehnung der Gesundheitsinitiative der SP Mai 2003 hat das Mouvement Populaire des Familles (MPF) im Dezember 2004 die Einheitskasseninitiative eingereicht. Der Bundesrat empfiehlt diese ohne Gegenvorschlag zur Ablehnung, National- und Ständerat verwerfen die Initiative mit wuchtigem Mehr. Auch vom Volk wird die Initiative am März 2007 an der Urne verworfen. Am Ende des Abstimmungskampfes ist die Mehrheit überzeugt davon, dass die Einheitskasse kein Mittel zur Kostendämpfung ist, sondern die bestehenden Instrumente zur Kostenkontrolle schwächen, den Wettbewerb unter den Krankenversicherern ausschalten und die Einführung notwendiger wirtschaftlicher Anreize ins Krankenversicherungssystem verhindern würde.