MARKETING-EFFIZIENZ & -EFFEKTIVITÄT

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1 MARKETING-EFFIZIENZ & -EFFEKTIVITÄT Dossier 10/09 4/10 Marketingchefs Die Anforderungen an Personen in leitenden Marketingfunktionen sind in letzter Zeit stark gestiegen. Frage ist: Quo vadis? seite 6 Statements Führende Marketer aus der Schweiz präsentieren ihre profilierte Meinung zum aktuellen Thema «Marketing Efficiency». seite 8 Marketing 2.0 Integrationsansätze zeichnen sich auch bei neuen Medienstrategien klar ab. Mit Integration aufs «Plateau der Erleuchtung»? seite 12 Kreativität Besteht in der Praxis zwischen Kreativagentur und Kunde ein wirklicher oder nur ein vermeintlicher Interessengegensatz? seite 14

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3 Editorial Gerade die Marketingverantwortlichen sind fähig, interdisziplinär und ausgleichend zu wirken. 4/10 INHALT marketing 2010 Unterbewertet, unwichtig, unterentwickelt, unausgeschöpft? 4 ROMI Marketing-Controlling-Software: Dem ROMI auf der Spur 5 marketing Die Marketingchefs von morgen und ihre Herausforderungen 6 Marketing-Effizienz Das Marketing-Ressourcen Management - die Potenziale 7 kann man die Marketing- Effizienz steigern? Vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftslage ist das Marketing vom «C-Level» stark herausgefordert und angehalten, mit tendenziell weniger Ressourcen und Mitteln mehr zu leisten und mehr messbare Effekte zu erzielen. So weit ein legitimer Anspruch. Die Realität allerdings zeigt, dass «das Marketing» in vielen Unternehmen als reines «Cost Center» aufgestellt ist. Es ist in erster Linie für Kommunikationsaufgaben zuständig, und die Verantwortlichkeit beschränkt sich auf die Erreichung der Kommunikationsziele und die Einhaltung der Kommunikationsbudgets. Insgesamt sind marketingrelevante Aufgaben im unternehmerischen Alltag funktional auf viele verschiedene Stellen im Unternehmen verteilt, was Marketing- Effizienz und -Effektivität nicht wirklich begünstigt. Aus vorstehendem Anspruch und der skizzierten Realität offenbart sich ein offensichtliches Dilemma, welches darin besteht, dass Marketingverantwortliche oft mit zu wenig Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für eigentliche Kernaufgaben ausgestattet sind, um die Steigerung von Marketing- Effizienz und -Effektivität tatsächlich treiben und steuern zu können. Dabei wären gerade Marketer dazu befähigt, interdisziplinär zu agieren und einen Ausgleich zwischen kurz- und mittelfristigen Unternehmensinteressen zu schaffen. Alleine durch die verbesserte Integration und (Ziel )Synchronisation der vorhandenen Ressourcen in Marketing, Verkauf und Kommunikation könnte der Wertbeitrag des Marketings substanziell erhöht werden. Zu den vielfältigen Dimensionen von Marketing-Effizienz und -Effektivität liefert diese Sonderbeilage aus unterschiedlichen Perspektiven Denkanstösse und Lösungsansätze. Jaromir Löffler, Chefredaktor Christian Kleiner, Geschäftsführer marketinghub AG Statements aus der Praxis (Schweizer) Marketingauftraggeber und Marketing-Effizienz 8 MEdienmanagement Stoll Giroflex AG - effizientes Medienmanagement mit System 10 CRossmedia Crossmedia muss «Geld sparen» 11 Social Media Marketing 2.0: Mit Integration aufs «Plateau der Erleuchtung»? 12 Kreativität Potenziale im Spannungsfeld «Creativity - Efficiency» 14 PUBLISHING «Change the way you work» - in your publishing process 15 IMPRESSUM Eine Beilage von Marketing & Kommunikation Titelbild clicdesign ag, Bern Herausgeber René Wuffli Redaktion Dr. Jaromir O. Löffler (Chefredaktor), Ruedi Ulmann (stellvertretender Chefredaktor), Claudia Blumer Verlagsleitung Oliver Zuckschwerdt Anzeigenleitung Urs Dick, u.dick@kbmedien.ch Verlag, Satz, Druck Rheintaler Druckerei und Verlag AG, Hafnerwisenstrasse 1, 9442 Berneck, Tel , Fax , rdv@rdv.ch Redaktion Zweierstrasse 35, Postfach 8930, 8036 Zürich, Tel , Fax , redaktion@m-k.ch Anzeigen künzlerbachmann medien ag, Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen, Tel , Fax Abonnemente und Schnupper-Abonnemente bestellen Adressänderungen bitte direkt an den Verlag. Ein Produkt der Rheintaler Druckerei und Verlag AG Marketing & Kommunikation 4/10 Dossier

4 Unterbewertet, unwichtig, unterentwickelt, unausgeschöpft? marketing 2010 Marketer sind derzeit wie kaum je zuvor herausgefordert und angehalten, mit tendenziell weniger Ressourcen und Mitteln mehr messbare und relevante Effekte zu erzielen («doing more with less»). Allerdings sind sie mit zu wenig Verantwortlichkeit ausgestattet, um die Steigerung von Effizienz und Effektivität tatsächlich treiben und steuern zu können. Von Christian Kleiner* Branchenübergreifend kämpfen Unternehmen in ihren Märkten mit starkem Wettbewerbsdruck, der durch die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise noch verschärft wurde. Bezüglich der strategischen Ausrichtung der Unternehmen dominieren derzeit Programme zur Effektivitäts-/Qualitäts- und Ertragssteigerung. Dies mit Überhang gegenüber reinen Kostensenkungsprogrammen. Dabei wird versucht, die vielfach vitale Thematik der Leistungsinnovation nicht zu sehr zu vernachlässigen. Als hochgradig wettbewerbsrelevant werden derzeit eindeutig die unmittelbar absatzorientierten Prozesse eingestuft (Kundengewinnung und Kundenbindung). Vor diesem Hintergrund müssen Entscheider aus Marketing, Kommunikation und Vertrieb heute überwiegend in sehr intensiver Form den Effizienz-/ Effektivitätsnachweis (auch Marketing ROI) erbringen. Insgesamt sind die Anforderungen an Messbarkeit und Transparenz im Marketing innerhalb der letzten drei Jahre stark gestiegen. Deshalb stehen Fragen nach Effizienz und Effektivität des Marketings derzeit besonders hoch im Kurs. Diese Thematik wurde im Rahmen einer unabhängigen «Marketing Efficiency Survey»** bei 200 Mittelstandsund Grossunternehmen aus der Schweiz und Deutschland untersucht. ** In der Studie «Marketing Efficiency Survey» wurden 200 Entscheider aus Marketing, Verkauf und Kommunikation in der Schweiz und Deutschland zu Voraussetzungen und Prioritäten im Zusammenhang mit der Steigerung von Marketing-Effizienz und -Effektivität befragt. Weiterführende Informationen zum Studienprodukt gibt es bei marketinghub AG. Das Research- und Beratungsunternehmen unterstützt Unternehmen dabei, Effizienz und Effektivität ihrer Marketing- und Verkaufsaktivitäten nachhaltig zu steigern. > Primäre Verantwortungsbereiche des Marketings Beschaffung von Marketing Services bei Dienstleistern Marketingbudget (=Kommunikationsbudget) Umsetzung CI/CD Gestaltung und Bewirtschaftung des Internetauftritts Festlegung der Kommunikationspolitik Festlegung CI/CD Erreichung der Kommunikationsziele Umsetzung der Kommunikationspolitik (exkl. Vertrieb) Entwicklung von Marketingstrategien Kernaufgaben und Verantwortlichkeiten im Marketing Eine vertiefte Auseinandersetzung mit den Marketingkernaufgaben zeigt, dass «das Marketing» in erster Linie für Kommunikationsaufgaben («Promotion») verantwortlich zeichnet. Dabei ist allerdings das wichtigste und in vielen Fällen das teuerste Instrument, der Verkauf, ausgeklammert. Mit der Beschaffung von Marketing Services bei Dienstleistern rangiert erstaunlicherweise eine Aufgabe zuoberst, für welche Marketer de facto gar nicht wirklich ausgebildet sind. Die eigentliche Verantwortlichkeit des Marketings beschränkt sich in den meisten Fällen auf die Bewirtschaftung bzw. Einhaltung des Kommunikationsbudgets. Im Umkehrschluss erstaunt der geringe Grad an Autonomie bzw. der hohe Einfluss von anderen Unternehmensbereichen auf strategische und eigentliche Kernaufgaben im Marketing. Von einer Gesamtverantwortung des Marketings für alle vier Ps des klassischen Marketingmix Product, Price, Place, Promotion kann bei Weitem nicht die Rede sein: Primär autonom handeln in Produkt-/Sortimentspolitik, Distributionspolitik und Preis-/Konditionenpolitik durchschnittlich nur 10 bis maximal 20 Prozent der Marketer. Ein weiteres ernüchterndes Ergebnis der Studie: Am wenigsten Einfluss hat das Marketing auf Umsatz, Absatz und Deckungsbeiträge. Das offensichtliche Dilemma besteht also darin, dass Marketingverantwortliche mit zu wenig Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für eigentliche Kernaufgaben ausgestattet sind, um die Steigerung von Effizienz und Effektivität tatsächlich treiben und steuern zu können. Dieses Dilemma ist zumindest von den Marketern klar erkannt. Sie versuchen, dieser Situation proaktiv zu begegnen, etwa durch n die Verbesserung der Informations- und Datenbasis im Marketing n die Entwicklung von Marketing- Kennzahlensystemen n vermehrte Prozessorientierung n eine verbesserte Koordination und Synchronisation mit dem Verkauf und n durch eine intensivere Nutzung von intelligenten Marketing-Informationssystemen. 56% 65% 65% 63% 62% 62% Fazit Die meisten Unternehmen proklamieren zwar eine marktorientierte Ausrichtung als übergeordnetes Prinzip der Unternehmensführung. Um die Umsetzung und Beherzigung dieses Prinzips, etwa im Bereich der Aufbau- und Ablauforganisation des Marketing-, Kommunikations- und Verkaufsbereichs, ist es aber schlecht bestellt. Insofern ist in der Integration und (Ziel-)Synchronisation der verschiedenen Marketing-, Kommunikations- und Verkaufsaufgaben ein zentrales Handlungsfeld zur Verbesserung von Marketing- Effizienz und -Effektivität zu sehen (= unausgeschöpfte Effizienz-/ Effektivitäts-Reserve). Dazu gehören auch eine vermehrte Prozessorientierung sowie die Schaffung von zweckmässigen Marketing- Kennzahlensystemen. Diese Anknüpfungspunkte sind deshalb sehr attraktiv, weil zur Erschliessung der vorhandenen Potenziale grundsätzlich keine zusätzlichen Ressourcen oder Investitionen notwendig sind. Veränderungsbereitschaft, die Verabschiedung von bestehenden Macht- und Abteilungsstrukturen und konsequente Unterstützung durch das Topmanagement sind allerdings nicht zu unterschätzen und als kritische Erfolgsfaktoren zu betrachten. n * Christian Kleiner 72% 71% ist Gründer und Geschäftsführer der marketinghub AG. 79% Dossier Marketing & Kommunikation 4/10

5 Marketing-Controlling-Software: Dem ROMI auf der Spur ROMI Das Marketing Efficiency Survey 2009 belegt, dass die Anforderungen an Messbarkeit und Transparenz im Marketing stark steigen. Eine Methode zur Bewertung des Marketingerfolgs ist der Return On Marketing Invest. Der Beitrag zeigt, wie Software die Marketers bei der ROMI-Ermittlung unterstützt. VON Mirko Holzer* Das Controlling von Marketingaktivitäten gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Die Controlling-Daten liefern eine valide Entscheidungsgrundlage für künftige Aktivitäten und helfen, die immer knapper werdenden Budgets optimal und gewinnbringend einzusetzen. Für ein erfolgreiches und valides Controlling ist eine strukturierte Herangehensweise unerlässlich. Dabei fängt Marketing-Controlling bereits bei der Planung an. Erst wenn eine professionelle Marketingplanung vorhanden ist, ist es sinnvoll, mit der Erfolgskontrolle zu starten. Systematisches Vorgehen gefragt Als ersten Schritt muss man sich im Unternehmen über die Ziele des Marketings und ihre Priorisierung einig werden. Ob man eher die Neukundenkontakte steigern oder die Kosten pro Lead senken möchte, hat nicht nur wesentlichen Einfluss auf die Massnahmen, sondern auch auf die Kennzahlen, die später für das Controlling benötigt werden. Der zweite Schritt besteht darin, aus den Marketingzielen verschiedene Massnahmen abzuleiten und festzulegen, wann diese stattfinden sollen. Steht die Massnahmenplanung, dann gilt es, für jede Massnahme die entsprechenden Messgrössen, sogenannte Key Performance Indicators (KPIs), zu definieren. Bei einer Fachmesse können die KPIs beispielsweise die Anzahl der Neukontakte, die Anzahl der Leads und die Kosten pro Lead sein. Für die KPIs müssen dann vor der Durchführung einer Massnahme wiederum Ziele festgelegt werden, die mit der Aktion erreicht werden sollen. Bei der Planung und später auch beim Controlling könnten Marketingverantwortliche theoretisch auch mit Excel arbeiten. Hilfreicher ist es jedoch, eine spezielle Marketingsoftware wie beispielsweise den BrandMaker Marketing Planer einzusetzen, die den gesamten Prozess von der Planung über die Budgetierung und Durchführung bis zum Controlling ganzheitlich abdeckt und alle notwendigen Informationen und Daten auf einer zentralen Plattform zusammenführt. Das ist deutlich übersichtlicher, als mit einer Unmenge an Excel-Sheets zu hantieren, die meist unterschiedlich ausgeprägt bereichsweise gepflegt und gespeichert werden und selbst kleinste Aktualisierungen der Planung zu einem hochkomplexen und fehleranfälligen Vorgang machen. Definierte KPI-Sets als Hilfestellung Eine professionelle Marketingsoftware birgt noch weitere Vorteile für das Controlling: So lässt sich in einer solchen Software für jede Art von Massnahme ein standardisiertes KPI-Set definieren. Das sorgt für eine unternehmensweit einheitliche Erfassung der KPIs. Bei der Massnahme «Dialogmarketing- Aktion mit Response-Element» beispielsweise könnte das KPI-Set aus den Kennzahlen Response-Rate, Anfragequote und Kosten pro Anfrage bestehen. Der Rückgriff auf ein fest definiertes KPI-Set macht die Erfolgsmessung für die Mitarbeiter deutlich einfacher, denn sie wissen genau, welche KPIs sie bei welcher Massnahme erfassen müssen. Als weitere Hilfestellung lassen sich in leistungsstarken Softwarelösungen zu den KPIs auch Erklärungstexte hinterlegen. Darin wird beispielsweise erläutert, was es mit einer Messgrösse auf sich hat und zu welchem Zeitpunkt sie erfasst werden muss. Generell sollten Marketers bei der Softwareauswahl auf grosse, erfahrene Anbieter vertrauen, denn nur diese gewährleisten Investitionssicherheit und bieten wirklich ausgereifte Softwarelösungen. Solch professionelle Marketingsoftware unterstützt die Mitarbeiter beispielsweise auch beim Ergebnis-Reporting und generiert automatisch und per Mausklick aussagekräftige Berichte etwa über den ROMI einer bestimmten Massnahme. Der ROMI - die Definition Doch was steckt hinter dem Begriff ROMI? Der ROMI steht für Return On Marketing Invest und kennzeichnet wie der normale betriebswirtschaftliche ROI auch das Verhältnis von Output zu Input, nur bezogen auf das Marketing. Es geht darum, anhand von Kennzahlen zu erkennen, wie erfolgreich und effizient einzelne Marketingmassnahmen, ganze Kampagnen oder die gesamte Marketingarbeit im Unternehmen ablaufen. In einer Marketingplanungssoftware wird der ROMI prozentual ausgedrückt und steht als Synonym für die Zielerreichung. Will man auf einer Messe beispielsweise 30 Neukontakte generieren und sammelt genau 30 Visitenkarten ein, dann wäre der ROMI 100 Prozent. Neben KPIs mit absoluten Zahlen gibt es auch berechnete KPIs wie die Konversionsrate, die sich als Quotient aus Leads und Neukunden ergibt. Dafür kann man in einer leistungsstarken Planungssoftware Formeln hinterlegen die KPIs werden dann bei Vorliegen aller benötigten Daten automatisch berechnet. Wurden für eine Aktion verschiedene KPIs erfasst, dann bestimmt die Software aus den Performances der einzelnen KPIs automatisch den ROMI dieser Massnahme. Per Mausklick liefert sie gleichzeitig einen aktuellen Bericht für das Management und bereitet die Daten hierfür in Form druckfertiger Diagramme auf. Neben der Auswertung einer Massnahme können Anwender bei professionellen Lösungen aber beispielsweise auch einen Top-/Flop-Report über alle bisher durchgeführten Marketingmassnahmen generieren oder konkrete Projekte miteinander auf KPI-Ebene vergleichen. Software kann immer nur den Rahmen für das Controlling bilden. Damit das Marketing-Controlling wirklich erfolgreich verläuft, müssen die KPIs sinnvoll definiert, konsequent erfasst und die Erkenntnisse auch wirklich genutzt werden. Befasst sich eine Abteilung zum ersten Mal mit dem Thema Marketing-Controlling, ist es sinnvoll, mit kleinen Zielen anzufangen und das Controlling langsam und schrittweise auszubauen. Mittelfristig sollte das Ziel sein, für 90 Prozent der Marketingausgaben messbare Ziele zu definieren. Denn eines steht fest: Ein umfassendes Marketing-Controlling liefert einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg und bietet Marketers die Chance, mehr aus ihren Budgets herauszuholen, ihre Ressourcen sinnvoll einzusetzen und damit neben der Marketingeffizienz auch den Markenerfolg nachhaltig zu steigern. n * Mirko Holzer ist CEO der BrandMaker GmbH, des grössten europäischen Anbieters von MRM-Systemen, mit Sitz in Karlsruhe. Marketing & Kommunikation 4/10 Dossier

6 Die Marketingchefs von morgen und ihre Herausforderungen marketing Die Anforderungen an Personen in leitenden Marketingfunktionen sind in letzter Zeit stark gestiegen. Es stellt sich die Frage, ob Marketing diesen Herausforderungen gewachsen ist, resp. wie die Verantwortlichen mit der Heterogenität ihres Berufsbildes umgehen. Eine neue interessante Studie befasst sich mit dem Thema. Von Karin Jeker* In jüngster Zeit ist auszumachen, dass sich Marketingverantwortliche, im angelsächsischen Raum auch «Chief Marketing Officers» genannt, hinsichtlich Effizienz und Effektivität ihrer Massnahmen gegenüber der Unternehmensspitze (CEO, CFO) verantworten müssen. Gleichzeitig ist in den Schweizer Unternehmen eine Verzettelung der Marketingverantwortlichkeiten festzustellen. Marketingrelevante Aufgaben wie z.b. die Kommunikation, Steuerung der Kundenbeziehungen, Markenmanagement, Sortimentspflege, Pricing etc. sind im unternehmerischen Alltag funktional auf viele verschiedene Stellen im Unternehmen verteilt, was deren Koordination erschwert. Dies kann dazu führen, dass eine marktorientierte Sichtweise im Unternehmen nicht zum Tragen kommt und der Beitrag des Marketings im Unternehmen nicht ausgeschöpft resp. nicht erkannt wird. Informationen zur CMO-Studie 2009/2010 Die diesem Artikel zugrunde liegende Studie des Zentrums für Marketing Management der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften wird seit 2009 unter der Projektleitung von Frau Dr. Jeker durchgeführt. Die Studie soll Antworten auf (u.a.) folgende Forschungsfragen liefern: n Wie sehen Marketingverantwortliche ihre Funktion derzeit und in Zukunft? Welche Rahmenbedingungen brauchen sie, um ihre Aufgaben effizient und effektiv durchzuführen? n Wie schätzen Personen anderer Funktionsbereiche im Unternehmen sowie die Unternehmensleitung den Leistungsbeitrag des Marketings ein? n Was genau sollten Marketingverantwortliche in Zukunft leisten? Bisher wurden auf einer breiten Basis die Literatur zum Thema aufgearbeitet, über 100 Stelleninserate und Stellenportale ausgewertet sowie Expertengespräche mit Fachverantwortlichen aus den Bereichen Marketing, Marketingberatung und Personalrekrutierung geführt. Die repräsentative Onlineerhebung bei den Zielgruppen Marketing- und Unternehmensverantwortliche startet im April dieses Jahres und wird u.a. von der Gesellschaft für Marketing (GfM) unterstützt. Am 9. Juni 2010 werden anlässlich des «Marketing Efficiency Forums» in Zürich die finalen Studienergebnisse präsentiert. «Reality-Check» einer verheissungsvollen Branche Darüber hinaus scheint das Anforderungsprofil resp. Berufsbild marketingausübender Personen unklar, wie aus dem ersten Teil der Studie (siehe Kasten) hervorgeht. Wertet man die wichtigsten Stellenportale der Schweiz aus, so sind die unter Marketing am häufigsten anzutreffenden Rubriken «Kundenberatung/Verkauf», «Marketing/Werbung/PR» und «Produktmanagement/Einkauf». Die Diversität nimmt weiter zu, wenn die darunter aufgeführten Jobprofile betrachtet werden: Produktmanager, Brand Manager, Verkaufsleiter, Area Sales Manager, Key Account Manager, Business Development Manager, Category Manager, Leiter Einkauf, Head Client Manager oder schlicht Marketingleiter sind nur eine Auswahl davon. Die Bezeichnung «Head of Marketing» ist relativ selten ausgeschrieben, noch weniger die englische Bezeichnung «Chief Marketing Officer». Jedoch existieren auch in der Schweiz diverse Personalrekrutierer, die genau diese Stellen zu besetzen versuchen. Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass die Stellenprofile ebenso unterschiedlich ausfallen und somit auch die Wahrnehmung, welche Inhalte und Aufgaben dem Marketing zuzuordnen sind und welche nicht. Wird viel gefordert und wenig geleistet im Marketing? Selbst wenn bei der Suche der Fachbereich Marketing gewählt und die Suche auf Führungspositionen beschränkt wird, bleibt die Bandbreite an Jobs und damit die Vielzahl an Aufgaben resp. Verantwortlichkeiten erhalten. Wer in dieser Funktion Marketingfachleute mit einer Gesamtverantwortung über mindestens die gängigen Marketingaufgaben Produkt, Preis, Platz und Promotion (die sog. 4 Ps) erwartet, wird enttäuscht. Von 50 gefundenen Jobs sind nur gerade deren vier auf der Stufe «Marketingleiter/Head of Marketing» anzutreffen. Alle weiteren Funktionen beziehen sich auf eigentliche Teilverantwortlichkeiten des Marketings, wie z.b. «Leiter Product Marketing», «Brand Manager», «Leiter Kommunikation» und «Verkaufsleiter». Stellt sich die Frage, ob Marketing diesen Herausforderungen gewachsen ist resp. wie die Verantwortlichen mit der Heterogenität ihres Berufsbildes umgehen. Zu den seit jeher bekannten Herausforderungen Kostensenkung und Umsatzsteigerung kommen wichtige neue hinzu: die Verbesserung der Messbarkeit und Transparenz von Marketingmassnahmen wie auch die Überzeugungsarbeit im Unternehmen, dass Marketing einen wirklichen Mehrwert leisten kann. In einem wirtschaftlich angespannten Umfeld muss somit auch das Marketing neue Schwerpunkte setzen. Unter anderem ist es für Marketingverantwortliche wichtiger geworden, Kosten zu sparen, resp. die Effizienz und Effektivität ihrer Marketingmassnahmen zu kontrollieren und diese gegenüber der Unternehmensleitung auch zu kommunizieren. Damit kann das Marketing nachweislich einen Beitrag zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens und zum Unternehmenserfolg beitragen. Hingegen müssen dafür dem Marketing auch zweckmässige Instrumente zur Verfügung gestellt sowie entsprechende Kompetenzen zugesprochen werden. Wie setzt man visionäres Marketing in die Tat um? Fasst man Erkenntnisse aus bisherigen Studien zu diesem Thema (u.a. Publikationen der Universität St.Gallen, Prophet, Google, Heidrick & Struggles und Marketinghub) zusammen, so wirken sich die folgenden Punkte positiv auf eine strategische Rolle des Marketings aus: n Die Gesamtverantwortung trotz dezentral organisierter Marketingfunktionen und -abteilungen nicht aus den Augen verlieren n Schaffung eines zweckmässigen Marketingkennzahlen-Systems («Marketing-Cockpit») n Überdenken der Trennung der Funktionen Marketing und Verkauf/Vertrieb n Marketing in die «Profit- und Loss-Verantwortung» nehmen, dies hingegen unter der Voraussetzung, dass Marketing & Vertrieb eine Kostenstelle bilden n Synchronisation von marketingzugehörigen Aufgaben innerhalb einer Marketingstrategie n Rückeroberung der Verantwortung über die Unternehmensmarke n Ganzheitliche Betrachtung der Kundenbeziehung als eine der wichtigsten Kernaufgaben des Marketings n Mehr Prozessorientierung bei der Ausübung des Marketings n Sich den breiteren Marketingfokus durch gut ausgebildete Marketingprofis ins Unternehmen holen Weitere Erkenntnisse folgen aus der schriftlichen Befragung. n * Dr. Karin Jeker Weber Dozentin und Projektleitering am Zentrum für Marketing Management der School of Management & Law der ZHAW in Winterthur. 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7 Das Marketing-Ressourcen- Management die Potenziale Marketing-Effizienz Beginnen wir mit einem provokanten, fiktiven Fallbeispiel: Der Firmeninhaber oder CEO der Unternehmung X will sich in kurzer Zeit einen Überblick über die Lage, Kosten, Effizienz und Produktivität seiner Unternehmung machen. Dazu sollen ihm nun seine Bereichsleiter einen kurzen Lagebericht abgeben. Diese Runde geht relativ schnell zu Ende. Wäre da nicht die Marketingabteilung... VON Martin Koller* Wieder fünf Millionen Ausgaben. Wofür? Wie setzten sich die Kosten im Detail zusammen? Nicht nur die Gesamtkampagnen. Was wurde für Planung, was für Kreation, Druckkosten, Layouterstellung, Lithografie effektiv ausgegeben? War diese extrem teure Plakatkampagne wirklich erfolgreich? Konnten die abgebildeten Produkte effektiv an Absatz zulegen, und können die Kampagnen Aufwendungen in Echtzeit gegenübergestellt werden? Und noch viel schlimmer: Wurde diese Marketingmassnahme wirklich so kostenneutral wie möglich produziert? Marketing und Marketingumsetzung: ein grosses schwarzes Loch. Dies im Gegensatz zu den Produktions-, Produkteinnovations- und Administrativprozessen, die sehr klar strukturiert und automatisiert sind. Oft hapert es im Bereich der Medienkreation, Erstellung, Adaption und Distribution vielfach an eben diesen standardisierten Prozessen bei Auftraggebern und den nachgelagerten Dienstleistungsbetrieben. Kreativität ist leider nicht industrialisierbar. Gleichzeitig ist der Umsetzungszeitdruck enorm hoch, da die Informationen meist sehr spät verfügbar sind und mehrere Abteilungen in diesen Prozess integriert sind. Eine weitere provokante These: «die Mailbox», der «Tod» jeder Marketingabteilung! Hunderte von unstrukturierten s, angehängte Gut-zum-Druck-PDFs mit Version 1, 2, 3 und 4 zur Validierung. Dies in unterschiedlichen Sprachen. Eventuell noch eine Faxmitteilung und Unmengen von Excel-Listen, die man dann irgendwie noch ins ERP-System einpflegen sollte. Diese Prozesse sind bei einer Vielzahl von Unternehmen immer noch «handgestrickt». Gemäss Marketing Efficiency Survey der marketinghub AG wurde unter anderem festgestellt, dass 51% der Unternehmen Der systemgestützte Marketing-Prozessablauf. ihre Mediendaten nicht systematisch verwalten, und 25% keine Angaben über ungefähre Mengen ihrer medial genutzten Daten abgeben können. 75% der Befragten glauben jedoch, dass das Marketing-Datenvolumen in den nächsten drei Jahren moderat bis sehr stark zunehmen wird. Diese Zunahmen bedingen klare und IT-gestützte Prozesse und Strukturen. Marketing-Effizienzmessung und Marketingsysteme Der Marketing-Effizienz und deren Messbarkeit wird im Beratungs- und Auftraggeberfeld aktuell viel Beachtung geschenkt. So zählen nicht mehr nur die sauber ausgeführten Marketingaktionen, sondern die Messbarkeit und Kostenkontrolle in allen Teilbereichen zu den zentralen Themen. Die aktuell eingesetzten IT- Systeme innerhalb der Marketingorganisationen bilden meist die Zeit vor eben dieser zentralen Messbarkeit ab. So werden macht marketing interaktiv viele Media-Asset-Management-, Web-to-print- bzw. Brand-Management- oder Product-Information-Management-Systeme zur Unterstützung einzelner Ausführungsprozesse eingesetzt. Wobei diese Systeme gemäss Marketing Efficiency Survey ebenfalls mit unterschiedlicher Ausprägung eingeführt sind. Absolute Spitzenreiter sind die CRM- und Web- CMS-Systeme. Vielfach greifen jedoch all diese Systeme zu kurz, denn sie werden zur singulären Ausführung von technisch-taktischen Aufgaben und Aktionen eingesetzt. Der strategische und gesamtbetrachtende Ansatz bleibt meist unerfüllt. Meist wird «nur» der effektive Medien-Erstellungsprozess effizient abgewickelt. Wichtige vor- und nachgelagerte Aufgaben wie die Planung, die interdisziplinäre Aufgabenzuteilung und Kontrolle, Budgetentwicklung, Kennzahlenanalyse, Marketingsimulation, die effiziente Abwicklung von Korrekturschlaufen und die Zeitplanung werden von diesen Systemen oft nicht unterstützt. Marketing-Ressourcen- Management-Systeme Eine grosse Zukunft wird den Mar keting-ressourcen-management- Systemen zugeschrieben. So sieht das weltweite Research-Unternehmen Gartner in dieser Softwaredomäne ein enormes Absatzpotenzial. Diese MRM-Systeme bilden den oben beschriebenen Kreislauf ganzheitlich ab und unterstützten diesen sehr effizient. Wir glauben jedoch, dass durch die oben beschriebenen gewachsenen Systemlandschaften sich die Anbieter durchsetzen werden, deren Lösungen sehr integrativ aufgebaut sind. Ihre Softwarekonzeption beruht auf einer hochintegrativen Process Engine. Diese erlaubt es, bestehende, bereits eingeführte Systeme einfach einzubinden und in den Prozessablauf zu integrieren. Weiter sind diese Systeme modulartig aufgebaut und ausbaufähig. Aus Erfahrung kann gesagt werden, dass viele Organisationen verständlicherweise ihre akuten «Leidenspunkte» zuerst lösen müssen. Darum beginnt der Weg vielfach mit der Einführung eines Aufgabenmanagements oder eines Brand-Management- oder MAM-Systems. Eine ganzheitliche Einführung auf einen Schlag führt meist zu einem «Overkill». Ein zentraler Punkt bei der Inbetriebnahme dieser Systeme sind der Support der Geschäftsleitung und die klare Priorisierung eines solchen Projektes. Denn meist werden alle Unternehmensteile gewollt oder ungewollt von einer Einführung erfasst. Marketing ist eben gleichwohl omnipräsent. Ob man will oder nicht. n * Martin Koller ist Geschäftsführer der mi systems ag. Marketing & Kommunikation 4/10 Dossier

8 (Schweizer) Marketingauftraggeber und Marketing-Effizienz Statements aus der Praxis Fragen nach Marketing-Effizienz stehen hoch im Kurs. Dies bestätigt eine Ad-hoc-Umfrage unter führenden Vertretern der Marketinggilde in der Schweiz. Mit unterschiedlichen Konzepten und Ansätzen begegnen sie den aktuellen Herausforderungen - im Bestreben, mit intelligentem Marketing einen messbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg beizusteuern. Randstad (Schweiz) AG, Roger Eckerlin, Marketing Manager Als international führendes Unternehmen im Bereich Personaldienstleistung betreibt Randstad (Schweiz) AG sehr kundennahes Marketing. Dieses hat höchsten Ansprüchen an Effizienz zu genügen und soll selbstverständlich unmittelbar verkaufsunterstützend wirken. Mit regelmässigen «Working Groups» (Marketing meets Sales) gewährleisten wir, dass unser Marketing nicht einfach in der stillen Kammer der «Burg» produziert wird, sondern die verschiedenen Instrumente als Unterstützung der «Krieger» (Mitarbeiter im Verkauf) im Feld dienen. Basler Versicherungen, Jürg Moosmann, Leiter Marketing, Vertrieb & Marketing, Mitglied der Direktion Das Marketing der Basler Versicherungen ist organisatorisch mit 23 Mitarbeitern direkt im Vertrieb (mit 1200 Mitarbeitern) integriert und agiert als Drehscheibe gegenüber dem Product Management und dem Vertrieb. Durch eine saubere und vorausschauende Planung und die Implementierung von «Boards» wird ein optimales Zusammenwirken der Bereiche und Instrumente sichergestellt. Integrierte Kommunikation wird durch eine frühzeitige Einbindung aller Nahtstellen und ein adäquates Controlling gewährleistet. Aktuelle Herausforderungen ergeben sich etwa in einer stärkeren Integration und Synchronisation von On- und Offline-Aktivitäten, beispielsweise der strategischen Nutzung von «Social Medias». Darüber hinaus ist in der Rückkoppelung und Zusammenführung von Marketingund Vertriebsinformationssystemen an alle relevanten Stellen eine grosse Herausforderung zu sehen. der generierten Hotelübernachtungen. Jede der vorstehenden Instrumentendimensionen wird mittels Marktforschung kontinuierlich auf ihre Wechselwirkung und ihren Einfluss auf diese Schlüsselkennzahl überprüft und im Bedarfsfall optimiert. emarketing-massnahmen beispielsweise «verursachen» mit einem Ressourcenanteil von 12% eine Wirkung von 38%. Auch die Aufbau- und Ablauforganisation reflektiert das Vierrad-Marketingmodell von ST, womit ein hohes Mass an Effektivität und Effizienz sichergestellt werden kann. Coop, Dr. Thomas Schwetje, Leiter Marketing/Services, Mitglied der Direktion Qualität und effizienter Ressourceneinsatz geniessen im Handel seit jeher höchste Priorität. Bei Coop gilt dies selbstverständlich auch für Marketing und Kommunikation. Regelmässig hinterfragen wir daher Effektivität und Effizienz unserer Marketingaktivitäten in einem ganzheitlichen Ansatz. Wir überprüfen dabei sowohl unsere Marketing- und Kommunikationsstrategie als auch die eizelnen Werbemassnahmen und den Mediaeinsatz, die Einkaufskonditionen für unsere Marketingdienstleistungen, die Wirksamkeit unseres Marketingcontrollings sowie die Aufbau- und Ablauforganisation im Marketing. Zentraler Erfolgsfaktor ist dabei das kontinuierliche Involvement unseres Topmanagements in diesen Prozess. Wesentliche Veränderungen in den oben genannten Bereichen hat Coop zuletzt im Jahr 2006 vorgenommen. Für den Konsumenten sichtbarstes Ergebnis unserer Neuausrichtung war dabei der Start unserer «Für mich und dich»-kommunikation. Dass Coop hierfür 2008 von den Schweizer Marketingexperten mit dem «goldenen Effie» ausgezeichnet wurde, hat uns natürlich besonders gefreut. Seit 2006 entwickelt Coop seine Markenführung kontinuierlich, aber behutsam weiter. Schliesslich sind wir davon überzeugt, dass Kontinuität in der Markenführung den wichtigsten Schlüssel zu einem effizienten Marketing darstellt die richtige Strategie vorausgesetzt. Schweiz Tourismus, Thomas Winkler, Portal Management, Internet Marketing & Informatik, Mitglied der Geschäftsleitung Schweiz Tourismus (ST) als zentraler Vermarkter der Destination Schweiz beschäftigt rund 200 Mitarbeiter, wovon 184 im Marketing (!). ST praktiziert ein Marketingmodell welches mit einem Vierradantrieb trefflich umschrieben werden kann. Dabei geht es um die engmaschige Integration und Synchronisation des Promotionsmix, des Key Account Managements, des Key Media Managements sowie der emarketing- Massnahmen. Zentrale und übergeordnete Kennzahl zur Beurteilung von Effizienz und Effektivität der Marketingaktivitäten ist die Anzahl GE Money Bank AG, Andy Siemers, CMO & Managing Director Neue Geschäftsmodelle über die gesamte Marketing-/Verkaufs-Wertschöpfungskette sind gefragt. Die alten ich kaufe mir eine Anzeige oder ein Plakat Modelle gehören der Vergangenheit an. Bei GE Money Bank AG setzen wir seit längerer Zeit auf gewinnbringende Partnerschaften zwischen Werbeauftraggeber und -nehmer, welche die gegenseitigen Ziele auf der Ebene Erfolgsbeteiligung in Einklang bringen. Unser Erfolg bestätigt diese Bestrebungen und gibt uns den Ansporn, die Grenzen dieser neuen Art der Zusammenarbeit weiter zu erkunden. Dossier Marketing & Kommunikation 4/10

9 AXA Winterthur, Markus Keller, Leiter Marketing, Mitglied der Geschäftsleitung Effizienz und Effektivität sind zentrale Herausforderungen im Marketing. Themen wie eine konsequent integrierte Kommunikation (360 -Ansatz), die zielführende Synchronisation insbesondere mit dem Vertrieb und die Nutzung moderner Instrumente, z.b. zur Return-of- Investments-Messung, stehen bei der AXA oben auf der Prioritätenliste. Die Entwicklung sämtlicher Marketingprojekte, inklusive Angebotskonzeption, durchläuft bei uns einen klar definierten und «Voice of Customer/Voice of Sales»-basierten Prozess, welcher die verschiedenen Schritte bezüglich Konzeption, Integration/Synchronisation und Messung vorgibt. So haben wir z.b. die Funktion des Segment- Marketingmanagers für die umfassende Angebots- und Vermarktungssteuerung sowie diejenige des Marketingkommunikations-Managers für die Durchsetzung einer integralen Kommunikation bei der AXA eingeführt. GENERALI Versicherungen, David Brügger, Leiter Communications Im Bereich «Communications» der GENERALI Versicherungen sind sämtliche Marketing- und Kommunikationsaufgaben zusammengefasst. Dies umfasst im Wesentlichen die fünf Gebiete: Brand Management, Direct Marketing, Unternehmenskommunikation, Events & Sponsoring sowie Web Content Management. Durch dieses stark zentralisierte Management der Instrumente ist rein organisatorisch ein hohes Mass an Integration und Synchronisation sichergestellt. Zum wurde instrumentenübergreifend ein feingliedriges Controlling- und Kennzahlensystem implementiert, welches in seiner inhaltlichen Ausprägung differenziert auf den Kauf-/Abschluss-Zyklus einwirkt. Damit wurde eine faktenbasierte Grundlage geschaffen, die in Kombination mit Erfahrung (auch «Bauchgefühl») zu optimalen Ergebnissen und kontinuierlicher Verbesserung führen soll. Dazu sind eine hoch entwickelte Diskussions- und Streitkultur und Raum für Experimente (nach dem Prinzip von «try-and-error») unabdingbar. Georg Fischer Piping Systems Ltd., Wolfgang Straub, Head of Electronic Marketing Tools, Video and Internet, Global Communications GF Piping Systems ist ein führender Anbieter von Rohrleitungen für den sicheren und zuverlässigen Transport von Flüssigkeiten und Gasen. Das Unternehmen führt über Artikel und vertreibt diese weltweit. Entsprechend werden vielfältige Kommunikationsmittel (Preislisten, Kataloge, technische Dokumentationen, Audio-/Video-Content) in bis zu 23 Sprachen bereitgestellt. Dabei gilt es einen Interessenausgleich zwischen vitalen Themen der Zentrale (Sicherstellung CI/CD, Effizienz) und Aspekten der dezentralen Märkte (Individualisierung, Lokalisierung) zu finden. Dies stellt GF Piping Systems wesentlich mittels intelligentem Technologieeinsatz sicher. So werden etwa Web-2-Print-Lösungen, Redaktionssysteme, Produktinformationssysteme sowie eine zentrale Übersetzungsdatenbank genutzt. Dabei liegt der Fokus konsequent auf kanal- und medienunabhängiger Mehrfach- und Wiederverwendung von einmal erstellten Inhalten. Ohne diese Technologieunterstützung wäre weder die Komplexität beherrschbar, noch könnte Marketing-Effizienz gewährleistet werden. EMA Partners Switzerland AG, Philippe Eyer, Managing Director EMA Partners Switzerland AG ist ein auf Executive Search spezialisiertes Beratungsunternehmen und Teil einer internationalen Organisation. In einer typischen KMU-Struktur ist Marketing Chefsache. Damit sind Aspekte der Marketingintegration und -synchronisation durch kurze, formelle und informelle Wege sichergestellt. Die Marketing- und Kommunikationsaktivitäten sind überschaubar. Diese umfassen unter anderem etwa die Nutzung von Newsletters, die Bereitstellung von Fachartikeln und die Einberufung von Expertenrunden. Dabei ist die persönliche Beziehungspflege unserer Berater durch nichts zu ersetzen. Im Einsatz von Marketings-Informationssystemen bildet das CRM-System das Herzstück unseres Tun und Handelns. Die Schweizerische Post, Dominic Hirt, Leiter Marketingkommunikation und Markenführung Integriertes Marketing stellen wir durch Abstimmung der Ziele und Massnahmen auf strategischer Ebene, regelmässige intra- und interdisziplinäre Meetings sowie die enge Zusammenarbeit mit Führungsgremien und Fachspezialisten der verschiedenen Bereiche sicher. Weiter sind die Grundsätze der integrierten Kommunikation und einer abgestimmten Markenführung bei der Schweizerischen Post breit abgestützt und etabliert. Die Post bewegt nebst Menschen, Gütern und Geld auch Informationen. Deshalb muss die Optimierung von Infrastruktur und Prozessen (z.b. Media Asset Management, Web-to-Print, Redaktions- und Autorensysteme) auch bei uns ein Thema sein. Aktuell beschäftigen wir uns gemeinsam mit den Konzernbereichen, dem Einkauf und der IT intensiv mit entsprechenden Fragen. Emmi Schweiz AG, Robin Barraclough, Leiter Marketing Emmi Gruppe/ Chief Marketing Officer Emmi Group Bei Emmi ist das Marketing die zentrale Drehscheibe des Unternehmens. Das Product Management agiert integrativ innenund umsetzungsorientiert. Es hat sicherzustellen, dass das richtige Produkt, in der richtigen Qualität, in der richtigen Verpackung, zum richtigen Zeitpunkt verfügbar gemacht wird. Dabei ist das PM durchaus auch bei Kundengesprächen mit involviert. Das Brand Management agiert integrativ aussenorientiert, bringt den direkten Konsumentenbezug ein, entwickelt entsprechende Kommunikationspläne und stellt ein konsistentes Erscheinungsbild der Marken über sämtliche Kundenkontaktpunkte sicher. Dazu gehört selbstverständlich auch die Abstimmung mit der Konzernkommunikation. In meiner Rolle als CMO der Emmi Gruppe trage ich ganzheitliche Marketingverantwortung und nehme kooperativ «Profit & Loss»-Verantwortung wahr. Marketing & Kommunikation 4/10 Dossier

10 Stoll Giroflex AG effizientes Medienmanagement mit System MEdienmanagement Digitale Dokumente, Bilder oder Grafiken - die Datenflut für Giroflex steigt täglich. Diese Daten erfolgreich zu bewältigen, ist eine wichtige Aufgabe, die heute viele Unternehmen vor Probleme stellt. Ein professionelles Media-Asset-Management-System bringt dabei echte Vorteile in der Praxis. VON Stephan Pua* Die vielseitigen Verwendungszwecke für Druck, Marketing, Vertrieb, Websites oder Archivierung machen es zudem nötig, diese in jeweils unterschiedlichen Formaten und Qualitäten aufzubereiten. Überdies müssen die Daten meist auch verschiedenen Benutzergruppen mit den entsprechenden Rechten zur Verfügung gestellt werden: jederzeit, automatisiert und ortsungebunden. Deshalb setzt Giroflex beim «PartnerNet», der internetbasierten Marketingplattform, auf Eyebase Media Suite. Über das «PartnerNet» stellt Giroflex allen Händlern und Partnern sowie auch den Mitarbeitenden weltweit, rund um die Uhr, alle Daten in elektronischer Form zur Verfügung. Neben einer umfangreichen Bild- und Logo-Datenbank werden auf diesem Weg auch die jeweils aktuellen Preislisten und Kataloge in elektronischer Form verteilt. Die Anwender schätzen die Freiheit, passende Bilder selber auszusuchen und per Download gleich im korrekten Format zu beziehen. Damit können die Händler und Partner rasch und unkompliziert eigenes Marketingmaterial aufbereiten. Es gibt keine Verzögerungen und Unklarheiten mehr und der Aufwand für Giroflex reduziert sich damit wesentlich. Die Stoll Giroflex AG ist in der Schweiz der marktführende Hersteller qualitativ hochwertiger Bürostühle. Das Schweizer Traditionsunternehmen mit Hauptsitz in Koblenz ist international vertreten mit Produktionsstätten, Niederlassungen, Vertriebspartnern und Lizenznehmern. Zwei Drittel der weltweit produzierten Stühle werden in Koblenz hergestellt. Giroflex bietet eine grosse Auswahl an Sitzmöbeln für jeden Bereich. Drehstühle, Konferenzsessel, Besucherstühle, Hocker, Sitzgruppen und Spezialstühle können beliebig für den Büro-, Industrie- und Wohnbedarf eingesetzt werden. Robuste Materialien, hochwertige Verarbeitung und viel Liebe zum handwerklichen Detail gehören zu Giroflex Verständnis kompromissloser Qualität. Die Bürostühle von Giroflex erhielten in den vergangenen Jahren zahlreiche Auszeichnungen und weltweite Anerkennung für ihre überzeugende Qualität in Design, Ergonomie, Material und Verarbeitung. Giroflex «PartnerNet» - Effizienz in allen Richtungen Als Grundlage und Basis des «PartnerNets» wird Eyebase Media Suite, ein professionelles Media-Asset-Management-System der Firma CMB Informationssysteme, eingesetzt. Datenstrukturierung Eyebase Media Suite verwaltet die Daten übersichtlich. Die hierarchische Ordnerstruktur lehnt sich an Windows und Mac OS an und ermöglicht dem Benutzer ein schnelles Suchen und Finden. Dateien suchen und finden Um Dateien zu finden, stehen eine einfache Freitextsuche sowie eine umfangreiche erweiterte Suchfunktion zur Verfügung. Die Suchergebnisse werden als Bildergalerie oder wahlweise auch als Bild-Text-Liste angezeigt. Daten, die zum Download freigegeben sind, kann der Benutzer mit einem Klick direkt im gewünschten Format herunterladen. Einfacher Datenaustausch mit Dritten Um eine Auswahl von Daten (Bilder, PDF, Grafiken) an eine Person oder eine Gruppe zu schicken, werden die gewünschten Daten in eine Sammlung gelegt, anschliessend die Rechte der Empfänger definiert. Und schon erhalten diese eine mit einem Link. Wahlweise kann die Gültigkeit des Links zeitlich eingeschränkt werden. Import von Daten Um eine Datei in der Eyebase Media Suite abzulegen, zieht der Benutzer diese per Drag and Drop Statement «Dank unserem «PartnerNet» können wir unseren Händlern, Partnern und Mitarbeitern jederzeit aktuelle Bilder und Produktinformationen zur Verfügung stellen. Unser «PartnerNet» stösst überall auf sehr positive Resonanz. Besonders hervorgehoben werden die funktionale Struktur und das einfache Handling.» Cello Duff, Leiter Marketing, Stoll Giroflex AG auf ein Upload-Verzeichnis. Auf diese Weise können per Browser Hunderte von Dateien in einem Schritt hinaufgeladen werden. Beim Import werden die Daten automatisch konvertiert und falls so eingegeben entsprechend automatisch beschriftet bzw. mit Schlagworten versehen. Beschreibung Oft reicht die automatische Beschreibung (Editierung/IPTC- Import) über den Upload-Folder bereits aus, damit Daten jederzeit wiedergefunden werden. Um feiner zu editieren, kann der Anwender auf eine Reihe von flexiblen Möglichkeiten wie Freitext-, Listen-, Thesaurus- oder Datumsfelder zurückgreifen. Einbindung in die Website von Giroflex Inhalte aus der Eyebase Media Suite lassen sich sehr einfach mit Websites verknüpfen. Die webbasierte Struktur macht dies möglich. Egal, ob einzelne Dateien oder Ordnerstrukturen, mit nur einem «Copy Link» finden sich all diese Daten im Internet/Intranet wieder. n * Stephan Pua ist Geschäftsleiter Stämpfli Publikationen AG Zürich. 10 Dossier Marketing & Kommunikation 4/10

11 Crossmedia muss «Geld sparen» CRossmedia Beim Einsatz von Crossmedia-Tools hat in den vergangenen Monaten zunehmend der wirtschaftliche Ansatz den rein technischen verdrängt. Stand bis vor zwei Jahren vor allem das technisch Machbare im Vordergrund, ist heute die Prozess- und Kostenoptimierung eine der wichtigsten Grundlagen für den Entscheid einer Einführung eines Crossmedia-Tools. Diese Entwicklung wurde nun stark beschleunigt. VON ANDI NILITSCHKA* Der vorgestellte Kunde M-Travel Switzerland hat die Möglichkeiten, die ein medienbruchfreies Publizieren bietet, perfekt umgesetzt und so den maximalen Nutzen in Bezug auf Kosten, Time to Market und Prozessoptimierung erzielt. M-Travel Switzerland (MTCH AG) Nach einer einjährigen Testphase mit den Marken «Denner Reisen» und «Migros Ferien» wird M-Travel Switzerland in Zukunft den Grossteil der Kataloge und Publikationen via mycontent produzieren. Im Weiteren wird mycontent als Core-Content- Plattform genutzt, in welcher plattformunabhängig und zentral alle Informationen rund um die Angebote und deren Destinationen medienneutral verwaltet werden. In der spannenden und herausforderungsreichen Testphase wurde mit den beiden Marken der komplette Arbeitsablauf vom Briefing über die Katalogherstellung, bis zum Webexport durchgespielt. Die punktgenaue Konfiguration und Anpassung an die Bedürfnisse und Prozesse haben M-Travel Switzerland überzeugt, und in den kommenden Monaten werden weitere Produkte mit dieser modernen und zukunftsweisenden Technologie umgesetzt. Dezentrale Bildbearbeitung mycontent bietet neben der zentralen Verwaltung von allen benötigten Medienassets verschiedene weitere, nicht zu unterschätzende Vorteile. Die Komponente Image- Lounge (ILO) bietet einen eigenen Workflow für eine strukturierte Aufnahme von allen benötigten Mediendaten. Dank des integrierten FTP-Zugriffs für Drittlieferanten können die Kosten für die professionelle Bildbearbeitung um mehr als 60 Prozent gesenkt werden. Die Bilddaten werden mittels eines integrierten Workflows mit folgenden Prozessschritten bearbeitet: Upload der Assets (Bilder, Logos, Maps etc.) Strukturierte Beschlagwortung Bilder werden mittels einer «Decide Queue» zentral geprüft und freigegeben. Bearbeitung kann von Drittlieferanten ausgeführt werden, mit der Möglichkeit eines Image-Checks in der Schweiz. PreLayout auf Knopfdruck Das Tool bietet neben der Zuweisung der Hotels auf die gewünschten Seiten auch die Möglichkeit eines vollautomatischen PreLayouts, welches die Seite bereits in einem «beinahe» fertigen Zustand präsentiert. Der Layouter erledigt noch typografische und kleinere Layoutanpassungen. Der Zeitbedarf für die Erstellung einer fertigen Seite kann dank der Komponente PreLayout um mehr als 60 Prozent gesenkt werden. Automatische High-End-PDF-Erstellung mycontent erlaubt die automatische High-End-PDF-Erstellung, sobald die produzierten Seiten freigegeben sind. Dank der technisch perfekt erstellten InDesign-, oder Xpress-Dateien ist die Erzeugung der benötigten PDF-Files per Knopfdruck möglich. Die freigegebenen Druckdaten werden direkt aus dem Tool der Druckerei zugestellt und sind dank des integrierten PDF-Workflows so erstellt, dass sie den Vorgaben des jeweiligen Druckers genau entsprechen. Webfeed Die offenen Schnittstellen und die medienneutrale Haltung der Daten erlauben es, die Inhalte nach Freigabe direkt und ohne zusätzliche Bearbeitung in unterschiedliche Webportale zu exportieren. Die Umrechnung der Bilder erfolgt vollautomatisch. Wie geht es weiter? Im zweiten Quartal wird der geplante Major-Release der Mediendatenbank ganz neue Möglichkeiten für die Publikation von Mediendaten eröffnen. Das Web 2.0 stellt auch an das Publizieren von Daten ganz neue Anforderungen. So werden unter anderem folgende wichtigen neuen Funktionen das Bearbeiten und Veröffentlichen von Daten erleichtern: Drag-and-Drop-Funktionen für die Bestellung von Medienassets Automatische Erzeugung von «FlashPaper»-Katalogen Video-Konverter für die Umrechnung in Flash-Movies Adobe Air Client, für Drag-and- Drop-Funktion direkt in InDesign, Xpress und alle Office- Programme. * Andi Nilitschka ist Inhaber und Geschäftsführer der n c ag in Urdorf. Komfortable, zentrale Inhaltspflege. Seitenpreview auf «Knopfdruck». Marketing & Kommunikation 4/10 Dossier 11

12 Marketing 2.0: Mit Integration aufs «Plateau der Erleuchtung»? Social Media Die Mehrzahl der Unternehmen ist von ihren ersten Social-Media-Erfahrungen enttäuscht. Die Gründe dafür liegen nicht bei den Social Media, sie sind hausgemacht: Mit einer 1.0-Vorgehensweise lassen sich die Potenziale von 2.0-Phänomenen nur unvollständig erschliessen. Und vor allem wäre eine bessere Abstimmung von 1.0- und 2.0-Aktivitäten des Marketings erforderlich. VON PROF. STEFAN GÜRTLER* Der Fall ist symptomatisch: Ein Pharmaunternehmen, beschrieben in einer McKinsey-Studie, beschliesst, bei der Produktinnovation auf die Intelligenz der Masse zu setzen. Auf der eigenen Seite und auf weiteren Plattformen werden die Netze ausgelegt. Doch Ideen verfangen sich darin fast keine und vor allem keine brauchbaren. Die Kunden, von denen man sich Aufschluss über Gesundheitsbefinden, Pharmaverwendung und Produkt - ideen erhoffte, haben geschwiegen oder Trivialitäten von sich gegeben. Denen da draussen, so der richtige Schluss, fehlten ganz einfach das Wissen, die Erfahrung und die Fähigkeiten, brauchbare Ideen zu dieser komplexen Materie zu liefern. Ganz leer ausgegangen ist die Firma am Ende trotzdem nicht. Statt erhoffter Produktideen stand die Erleuchtung, dass der Einsatz der neuen Mitmachmedien viel sorgfältiger zu konzipieren ist und dass die Crowd des Crowdsourcings oft mit Vorteil bei den Mitarbeitenden, den Lieferanten oder den Mitgliedern der Handelskette zu suchen ist. Erfolg als Problem «Erleuchtung» ist in diesem Zusammenhang nicht abwertend gemeint. Es bezieht sich auf die Phasentheorie der Innovation, wonach das «Plateau der Erleuchtung«, auch Plateau der Produktivität genannt, nur über den «Berg des Hypes» und das «Tal der Desillusionierung» zu erreichen ist. Auf dem Weg vom Hype zur Desillusionierung befindet sich nicht nur das Marketing 2.0. Auch beim mittlerweile schon klassisch zu nennenden Onlinemarketing haben viele Unternehmen ihr «Plateau der Erleuchtung» noch nicht gefunden. Dafür gibt es verschiedene Gründe, einer hat paradoxerweise mit dem Erfolg von Onlinemassnahmen zu tun. Schauen wir uns dazu die Filmindustrie etwas näher an: 20th Century Fox meldet, dass 20% der Webnutzer, welche Onlinetrailerwerbung anschauen, auch die Spieldaten der Filme aufrufen, und in 60% der Fälle auch ein Kinobillett kaufen. Was ist die natürliche Reaktion jedes Marketers angesichts solcher Konversionsraten? Den Click-through-Erfolg zu replizieren und wieder zu replizieren und so fort. Onlinemarketing wird zurückgestutzt auf ein Aktivierungs- und Direct-Response- Medium, das möglichst viele Clicks auf möglichst viele Angebote erzeugen soll. Onlinemarketing als Treiber für Werbeerinnerung, Markenbekanntheit und Kaufabsicht oder als Inszenierung von Markenerlebnissen mit virtuellen Testfahrten usw. spielt in den Überlegungen der Masse der Marktteilnehmer dagegen eine untergeordnete Rolle. Kunden Mediaplanung nach dem Rieplschen Gesetz Ein weiterer Grund, warum die neueren Formen des Marketings noch nicht das Optimum an Produktivität erreicht haben, liegt an der mangelnden Online-/Offline- Integration der Aktivitäten. Reale und virtuelle Welt liegen bei den Konsumenten nahe zusammen, viel näher als die meisten Türen der jeweiligen Abteilungen in den Unternehmen. Zum Ersten ist in diesem Zusammenhang festzustellen, dass der Informationsbeschaffungsund Entscheidprozess des Kunden über mehrere Stufen und Vor- und Rückwärts-Iterationen läuft. Dabei kommen Onlinewerbung, Suchmaschinen, direkte Recherche auf Produkt- und Firmenwebsites oder Soziale Medien zum Zug. Gemäss einer Forrester-Studie klicken beispielsweise 10% der Nutzer nicht direkt auf eine Onlinewerbung, Schlüsselstelle Beziehungsmanagement One-to-one One-to-many Many-to-many Advertising Direktmarketing Transaktionelles Marketing Media Relations (Empfehlungsmarketing) Offline Relationales Marketing Online sondern wechseln in ihr Onlinenetzwerk, um sich dort nach weiteren Informationen zu erkundigen. Dieses Wechselverhalten ist noch ausgeprägter beim Hinzuziehen von Suchmaschinen oder beim direkten Ansteuern von Produkt- und Unternehmens-Sites zu beobachten. Zum Zweiten ist festzuhalten, dass die Offlinemedien das Onlineverhalten massgeblich steuern. Werbung, insbesondere TV-Werbung, ist dabei jene klassische Massnahme, welche am häufigsten am Anfang einer Internetsuche steht, häufiger als die Empfehlung von Freunden oder der Besuch in einem Laden. Heavy User werden von Offlinewerbung übrigens weit häufiger animiert 44% der täglichen Internetnutzer bestätigen den Einfluss von TV-Werbung auf ihr Suchverhalten, während es bei den weniger intensiven Nutzern nur 28% sind. Permission Marketing eadvertising ecommunication Social Media (Relations) 12 Dossier Marketing & Kommunikation 4/10

13 Weiterhin gilt also das Rieplsche Gesetz, wonach Nutzer neue Medien zusätzlich zu den gewohnten Medien in ihre Nutzungspläne integrieren. Dass die Zeichen noch länger auf Kohabitation und damit auf Aufgabenteilung zwischen altem und neuem Marketing stehen, zeigen auch Umfragen bei Jugendlichen. Die nächste Mediennutzungsgeneration antwortet auf die Frage, was sie mit zusätzlichen fünfzehn Minuten Freizeit anfangen würde, wie folgt: kommunizieren und sich unterhalten. Dabei halten sich klassische und neue Aktivitäten und Medien etwa die Waage Social Networks besuchen, mit dem Handy telefonieren oder Fernsehen sind gleich beliebt, danach folgen im Internet surfen, Gaming, chatten und MP3-Musik hören, etwas abgeschlagen folgt das Radio. Neue Medienstrategien Obwohl solche Befunde für eine Integration von Offline- und Online-Aktivitäten sprechen, unternimmt gemäss einer Jupiter-Umfrage nur ein Drittel der Unternehmen diesbezüglich ernsthafte Bemühungen. Sie setzen auf einheitliches Design und verwandte Bildwelten, crossmediale Promotionsangebote oder die Verwendung gleicher Keywords in Offline- und Online-Kampagnen. Integrationsansätze zeichnen sich auch bei neuen Medienstrategien ab, deren Merkmal die Bändigung einer wachsenden Zahl einflussreicher Informationskanäle ist. Die Touchpoint-Media-Strategie beispielsweise strebt danach, das Multi-Medien-Verhalten moderner Konsumenten ihrer Bedeutung entsprechend abzubilden. Die Web-Centric-Media-Strategie setzt auf die Hierarchisierung der Instrumente und die Kanalisierung der Konsumenten über komplementäre Instrumente ins Netz. Die Consumer-Advocacy-Strategie wiederum berücksichtigt die sich ändernden Machtverhältnisse zwischen Konsument und Produzent und sieht den Erfolg im «energising customers to comment on the brand message». Vom transaktionalen zum relationalen Marketing Der energetisierte Kunde steht auch sonst hoch im Kurs. Er ist nicht mehr das manipulierbare Wesen, das im Einweg- oder Dialogverfahren transaktional bearbeitet werden kann. Er ist längst emanzipiert: Seine Handycam hat ihn zum allgegenwärtigen Beobachter gemacht, der Blog- Account zum eigenständigen Marketingplayer. Die Technologie ist das eine, das Sendungsbewusstsein das andere: 44% der Amerikanerinnen und Amerikaner verstehen sich als «Persuadors», als markenbewusste, werbeinteressierte und sozial aktive Menschen, die ihr Umfeld auf den richtigen Konsumweg führen wollen und dazu eigene Produktbotschaften in die Welt setzen. Zu solcherart kommunizierenden Kunden kommen die «Occasional Aristocrats», wie sie Wikipedia-Gründer Jimmy Wales nennt, die sich temporär über die Masse ihrer bloggenden und taggenden Zeitgenossen erheben und zu bestimmten Themen oder gegenüber bestimmten Unternehmen eine Definitionsmacht erlangen, über die sonst nur etablierte Leitmedien oder Star-Analysten das heisst die sogenannt institutionellen Aristokraten verfügen. Gelegenheitsaristokraten wie der Countrysänger Dave Caroll, dessen Gitarre bei einem United Airlines-Flug in die Brüche ging, sind mühelos in der Lage, mit locker eingespielten Youtube-Clips oder anderen Grassroots-Aktivitäten während Monaten die gesamte PR-Abteilung eines Unternehmens oder sogar die Unternehmensspitze auf Trab zu halten und Kehrtwendungen im Umgang mit Kunden und ihren Anliegen zu erzwingen. Im Zeitalter der Peers und Aristokraten sind, ganz im Sinn von Tapscott («Growing up digital»), Marke und Marketing vor allem «Beziehung» und die Aufgabe des Marketings das Beziehungsmanagement. Hier kann das klassische Marketing viel von den Ansätzen der Public Relations profitieren, die im Umgang mit den institutionellen Aristokraten das Beziehungsmanagement zu den Schlüsselstellen des gesellschaftlichen und marktwirtschaftlichen Informationsflusses perfektioniert hat (siehe Grafik). «Die nächste Mediennutzungsgeneration antwortet auf die Frage, was sie mit zusätzlichen 15 Minuten Freizeit anfangen würde: kommunizieren und sich unterhalten.» Aktivitäten von unten Wenn Integration ein Gebot des Marktes ist warum wird dann nicht mehr und intensiver integriert? Der Kanon der Unterlassungen tönt vertraut: Befragte Manager beklagen fehlende Budgets, fehlendes Personal, eigene Planungssünden, fehlendes Verständnis des Managements und unterschiedlichen Ressort- Zuständigkeiten für Offline- und Online-Massnahmen in ihrem Haus. Die Integration ist allerdings auch nicht ganz trivial. Viele Marketing-Dogmen müssen fallen, und auch einige Privilegien. Betroffen ist unsere Vorstellung von Management insgesamt, von der Art und Weise, wie Unternehmensprozesse zu planen, auszuführen, zu steuern und zu messen sind. Um das «kognitive Surplus» an Kunden-, aber auch Mitarbeiterwissen als Wettbewerbsvorteil zu nutzen, sollte Folgendes sichergestellt sein: n Die Errichtung einer Bottom-up- Kultur, welche interne und externe Grassroots-Aktivitäten fördert n Eine neue Fehlertoleranz des «Fail fast» und «Improve quickly» n Die Top-down-Förderung dieser Kultur des Mitmachens und geplanten Scheiterns n Die Identifikation geeigneter Grassroots-Gruppen, welche die nötigen Erfahrungen und Fertigkeiten zur Problemlösung beisteuern können n Eine Vorstellung darüber, wie deren erfolgreiche Grassroots- Aktivitäten aus kleinen isolierten Versuchen in systematische Unternehmenspraxis skaliert werden können n Die Etablierung möglichst weniger «natürlicher» und intuitiver Tools, um einen Wildwuchs an Techniken und Praktiken zu vermeiden n Status und Anerkennung für interne und externe Aktivistinnen und Aktivisten n Die richtige Mischung aus Freiheit und Kontrolle strategischer Unternehmensprozesse Und was ist die Aufgabe des Marketings? Die Wertschöpfung solcher offenen Prozesse zu nutzen und aus ihnen zu lernen. Firmen wie Dell, Microsoft oder der Werkzeughersteller Fiskars haben mit einigem Erfolg Listening- Plattformen errichtet, um den Grassroots-Stimmen des Netzes zuzuhören, mehr über ihren Markt und ihre Markenwahrnehmung zu erfahren und Hinweise zur Optimierung des Marketings zu erhalten online wie offline. Endprodukt: Fluid Identity An diesem Punkt sind nicht nur die Prozesse neu zu definieren, sondern auch das Endergebnis, auf das sie hinauslaufen sollten. Auch hier zeichnen sich fundamentale Umstellungen ab: Die Unternehmensidentität, Basis für den Markterfolg und die Marktaktivitäten, die bislang durch die dreifaltigen Ks verkörpert wurde Kohärenz, Konsistenz und Konstanz scheint ihr Ablaufdatum erreicht zu haben. Neue Konzepte sehen Marketing an der Übergangsstelle zwischen «Corporate Identity» und «Fluid Identity». Theoretiker wie Hübner, Hatch & Schultz oder Christensen & Cheney definieren die Identitätskonstruktion einer Organisation als sozialen Akt, als Aushandlung zwischen internen und externen Anspruchsgruppen und als Aggregation von «multiplen sozialen Unternehmensidentitäten» zu einer wettbewerbsentscheidenden «Community Reputation». Gleicher Meinung ist die Praxis stellvertretend dafür Rishad Tobaccowala von Publics, der die Einflussmöglichkeiten von aussen auf einen griffigen Punkt bringt: «Marketing is trending toward self service.» Studien bei jungen Handy- Nutzern geben ihm recht: Ein Drittel von ihnen leitet Promotionsinformationen aus dem Markt an den Freundeskreis weiter. Die Hälfte dieser selbst ernannten Promotionsagenten lehnt es allerdings ab, Unternehmensbotschaften irgendwelcher Art zu empfangen und weiterzugeben. Promotion wird selbst kreiert und Do-it-yourself-Marketing und die kollektive Herstellung von Unternehmensidentität steht am Anfang einer verheissungsvollen Zukunft. n * Prof. Stefan Gürtler ist Dozent am Institute for Competitiveness and Communication an der Fachhochschule Nordwestschweiz, Olten. Marketing & Kommunikation 4/10 Dossier 13

14 Potenziale im Spannungsfeld «Creativity Efficiency» Kreativität «Creativity» wird primär mit Design, Architektur, Werbung, Mode, Film und Kunst assoziiert und «Efficiency» primär mit Industrie und Banken. Besteht nun zwischen Kreativagentur und Kunde ein wirklicher oder nur ein vermeintlicher Interessengegensatz mit Spannungspotenzial? Von Patrick Beffa* Kreativität und Effizienz sind überall vertreten, wenn auch nicht immer im gleichen Ausmass. Im Management z.b. sind Kreativitätstechniken ein gängiges Instrument bei Planungsund Entscheidungsprozessen, um zu effizienteren und effektiveren Problemlösungen zu gelangen. Die Kreativbranche wiederum wird zunehmend «businesslike», was sich im neuen Begriff der «Kreativwirtschaft» bzw. «Creative Industries» ausdrückt; damit wird zugleich die zunehmende wirtschaftliche Bedeutung dieser Branche unterstrichen. Kann so betrachtet noch von einem Spannungsfeld «Creativity Efficiency» gesprochen werden? Die Vertrauensqualität Interessengegensätze können nach wie vor bestehen, denn das Objekt der Kreativität ist in einer Kreativagentur ein anderes als bei ihren Kunden. So will die Agentur beispielsweise eine Kampagne von grosser Originalität (Primat der Kreativität), während der Kunde primär daran interessiert ist, mit einem bestimmten Budget einen möglichst grossen Umsatz zu generieren (Primat der Effizienz) und dafür seine kreative Energie einsetzt. Zwischen dem einen und dem anderen muss es keinen Gegensatz geben. Nur ist es für den Kunden oft nicht einfach, diese Beurteilung vorzunehmen. Philip Kotler, die amerikanische Marketing-Koryphäe, spricht in diesem Zusammenhang vom Phänomen der Vertrauensqualität. Für ein spannungsgeladenes Vertrauensverhältnis zwischen Agentur und Kunden kann es viele Ursachen geben. Eine nicht unwesentliche ist darin zu sehen, wenn der Kunde den Eindruck gewinnt, dass die Kreativagentur das Credo vertritt, dass jede Art von Restriktionen und Vorgaben, wie sie Effizienzkriterien darstellen, den kreativen Akt unzumutbar behindern oder gar verunmöglichen. Eine Illusion, denn Kreativität entfaltet sich nie im luftleeren Raum. Rahmenbedingen und Restriktionen beeinflussen den Kreativitätsprozess seit jeher, ob in der Kunst oder im Design. Das Produktdesign beispielsweise hat die gute und funktionale Gestaltung von Massenprodukten, die maschinell produziert werden können, zur Aufgabe. Design-Ikonen wie der Citroën DS, der Eames Lounge Chair, die Coca-Cola-Flasche, der Rex-Sparschäler oder der Dyson-Staubsauger zeugen davon: Restriktionen als Quelle der kreativen Inspiration für neue ästhetische und funktionale Lösungen. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Marketingeffizienz und Design-Kreativität? Nach Yves Saint Laurent (YSL), dem legendären französischen Modeschöpfer, gilt: «Les modes passent, le style est éternel. La mode est futile, le style pas.» YSL betont damit die beiden Dimensionen «Stil» und «Mode» des kreativen Schaffens: die der gemeinsamen Tradition (der ästhetischen z.b.), der gestalterischen Regeln und des individuellen Stils als langfristige und konstante Grösse sowie die der aktuellen Mode, des herrschenden Trends und des momentan Zeitgemässen als kurzfristige Grösse der Gestaltung. Beide Dimensionen sind gleichwertig: Stil alleine führt zu einer veralteten Anmutung, Mode alleine zu einer oberflächlichen, keines von beiden zum ästhetischen Debakel. Beide Dimensionen müssen ihren Ausdruck in der Gestaltung finden und bilden somit die Leitplanken für den kreativen Schöpfungsakt. Daraus hervorgehende Corporate-Designund Werbe-Kreationen werden als beständig, zeitgemäss und ansprechend wahrgenommen, was der Forderung nach Marketingeffizienz entspricht. Dabei ist fürs Corporate Design die langfristige Dimension «Stil» stärker zu gewichten als für die Werbung, bei der Design-Ikonen wie die Coca-Cola-Flasche, der Rex- Sparschäler oder der Dyson-Staubsauger zeugen davon: Restriktionen als Quelle der kreativen Inspiration für neue ästhetische und funktionale Lösungen. die kurzfristige Dimension «Mode» betont werden kann. Kleidet man sich bei YSL ein, drückt man damit ein bestimmtes Standing aus. Der Agenturkunde kauft jedoch in der Regel nicht den Auftritt oder Stil der Agentur, sondern erwartet eine «Inszenierung nach Mass». Die Dimension «Stil» beinhaltet daher zwingend eine auf der Identität und den Imagezielen des Kunden basierende Positionierung. Nur so ist gewährleistet, dass er nicht nur generell ästhetisch gute, sondern auch auf ihn individuell zugeschnittene Kreationen erhält: ästhetisch, passend und effektiv. Marketingeffizienz Ein weiteres Kriterium zur Steigerung der Marketingeffizienz solcher Kreationen ist eine hohe Funktionalität, z.b. in Form einfacher Handhabung und Übertragbarkeit auf neue Anwendungen. Nebst ästhetischen Grundsätzen sind dafür Restriktionen wie Regelbasiertheit, Modularität und Skalierbarkeit massgebend. Zusammen bilden sie einen Rahmen, in dem sich die Kreativität entfalten kann. Keine Frage, die Kreativität wird dadurch eingeschränkt. Zugleich wird sie aber davon befreit, das Rad ständig von Neuem erfinden zu müssen. So kann mehr Energie in die Schöpfung kundenspezifisch relevanter Kreativlösungen fliessen. Das Ergebnis sind Kreationen von hoher ästhetischer und funktionaler Qualität. «Limitations are not just restrictive, but they also are creative», um in den Worten des renommierten Architekten György Doczi zu sprechen «the power of limits» eben. Gefordert ist auch der Kunde. Er muss bereit sein, diese ästhetischen und funktionalen Prinzipien auch anzuwenden: Das CI/ CD (sofern es von guter Ästhetik ist und dem Image entspricht) als «Asset» zu sehen, das auf Bewährtem aufbaut, das von Zeit zu Zeit überarbeitet, aber nicht ständig neu erfunden wird, dass Werbung sich im Rahmen der CI abspielt und dass mit einer beständigen Kommunikationsidee und den definierten Kommunikationsmitteln aufgetreten wird. Zudem sollten die Mitarbeiter und Partner der Marke gegen aussen CIkonform auftreten, um die durch das Design und die Kommunikation vermittelte Botschaft zu bestätigen und zu verstärken. Zwischen «Creativity» und «Efficiency«besteht ein Spannungspotenzial. Ob es sich entlädt und zum Konflikt zwischen Kreativität und Effizienz führt, hängt von der Bereitschaft ab, den Kreativitätsprozess im Sinne von «the power of limits» zu durchlaufen und das ästhetische und funktionale Effizienzpotenzial dieser Kreationen in der Praxis auch konsequent auszuschöpfen ganz im Sinne der «Marketing Efficiency». n * Patrick Beffa ist Leiter der Identity-Agentur PP L OFFICE in Zürich. 14 Dossier Marketing & Kommunikation 4/10

15 «Change the way you work» in your publishing process PUBLISHING In vielen Unternehmungen werden die Publishing-Prozesse in der Marketingkommunikation nicht strategisch positioniert. Wenn man sich vor Augen hält, wie wichtig heute und in Zukunft der effiziente Umgang mit Marketinginformationen für die relevanten Zielgruppen ist, müsste dieses strategische Defizit rasch korrigiert werden. Optimal automatisierte Prozesse können echte Wettbewerbsvorteile bringen. Von Jürg Weber* Schlagwörter wie Marketing-Effizienz oder -Intelligenz sind heute in aller Munde. Jeder wünscht sich höhere Effizienz und mehr Transparenz im Bereich der Marketingkommunikation. Meist ist die Bereitschaft nicht oder nur zögerlich vorhanden, die wirklichen Herausforderungen einer langfristigen Optimierung anzugehen. Man flüchtet sich in Ausreden wie Ressourcenmangel, fehlende Strategie, mangelndes Know-how der Mitarbeitenden, das Vorschieben anderer Projektumsetzungen usw. Dies führt dazu, dass man eher versucht, den «richtigen Zeitpunkt» abzuwarten, welcher jedoch nicht kommen wird. Denn es gibt immer 1000 Gründe, weshalb man aktuell nicht in der Lage ist, ein solches Projekt aufzugleisen. Die Folge davon ist, dass Unternehmen immer mehr ins Hintertreffen geraten und künftigen Herausforderungen nicht mehr gerecht werden können. censhare ist der Hersteller des censhare Publikationssystems, welches heute in namhaften Unternehmungen für die Verwaltung von Media Asset sowie die integrierte prozessgesteuerte Publikationserstellung in Print, Web und in eapplications eingesetzt wird. Strategischer Fokus oft verkannt Publishing-Prozesse sind komplex, werden aber immer bedeutender. Gerade die grossen Unternehmen sehen sich mit enormen Herausforderungen konfrontiert. So etwa, wenn es darum geht, Marketing-Content wie Bilder, Texte, Video- und Audio-Files etc. effizient zu verwalten. Sehr oft ist das Bewusstsein über die Vorzüge der strategisch ausgerichteten Optimierungen des Publishings bei den Marketingkommunikationsverantwortlichen sehr wohl vorhanden. Es fehlen jedoch die Grundlagen, die Vorteile und Notwendigkeit der Einführung strategisch ausgerichteter Marketingwerkzeuge der Geschäftleitung plausibel darzulegen und die benötigte Priorisierung zu erlangen. Ein weiterer Faktor ist die Problematik, dass das Marketing oder die Unternehmenskommunikation in vielen Unternehmungen nicht als Kerngeschäft betrachtet werden und somit nur eine untergeordnete Gewichtung erhalten. Somit fehlen oft notwendige Rahmenbedingungen für die strategische Projektarbeit in der Marketingkommunikation. Übergangslösungen nicht tragfähig Wenn sich ein grösseres Publishing-Projekt intern nicht durchsetzen lässt, kommt es je nach Leidensdruck zu kurzfristigen Übergangslösungen. Diese scheinen auf den ersten Moment schnell und schmerzlos umsetzbar. Zusätzlich können diese oftmals als Teilprojekte in einzelnen Unternehmensbereichen eingeführt werden und brauchen nicht die Zustimmung der obersten Unternehmensebene. Der grosse und oft unterschätzte Nachteil dabei ist jedoch, dass solche Lösungen dann nicht konsequent im gesamten Unternehmen genutzt werden, da jeder Unternehmensbereich die für ihn am besten geeignete Lösung anstrebt. Dieses Vorgehen führt mittelfristig zu einem Flickwerk von verschiedenen Werkzeugen, welche in summa mehr Aufwand und Kosten als Nutzen verursachen. Dies mündet in eine endlose Spirale, da die gesamtunternehmerischen Optimierungsprozesse auf die lange Bank geschoben und für zukunftsgerichtete Herausforderungen keine Ressourcen mehr geschaffen werden. Konsequentes Vorgehen führt zum Erfolg Damit ein Unternehmen den Herausforderungen in der Marketingkommunikation heute und in der Zukunft gerecht werden kann, sind strategisch fundierte Projektentscheide zwingend. Jede Unternehmung muss heute aktiv in die Zukunft sehen und sich darüber im Klaren sein, wie, wann, wo und womit sie mit ihren Zielgruppen kommunizieren will. Zusätzlich muss sie sich fragen, welche Anforderungen die Anspruchsgruppen an sie haben werden, und wie sie diesen gerecht werden kann. Die Anforderungen an die Marketingkommunikation im Bereich des Publishings steigen fortwährend und die Komplexität im Handling der Kommunikationsmittel bzw. des Contents nimmt laufend zu. Um diese Prozesse in Zukunft zu beherrschen, müssen heute schon die Grundlagen festgelegt werden. Mitarbeitende einbinden Dabei reicht es bei Weitem nicht, sich nur für die richtigen Systemwerkzeuge zu entscheiden, denn auch der Faktor Mensch spielt eine wichtige und tragende Rolle für die erfolgreiche Umsetzung. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass es entscheidend sein kann, die Mitarbeitenden nicht nur mit neuen Lösungen zu konfrontieren und sie von heute auf morgen in ein neues Prozessdenken zu drängen. Viel nützlicher ist es, wenn man diesen Prozess und das dazugehörende Knowhow kontinuierlich mit ihnen gemeinsam entwickelt. «Time to Market» - die grosse Chance Automatisierte Prozesse in der Marketingkommunikation erhalten neue Dimensionen. «Time to Market» ist das Stichwort für mehr Tempo von der Planung bis zur Umsetzung. Effizienz ist das Stichwort für schlanke Abläufe und weniger Aufwand. Publikationssysteme der neuesten Generation machen es möglich, Marketing-Content rasch und kostengünstig für Print, Web und mobile Geräte zu «verteilen: über Länder- und Sprachgrenzen hinaus, weltweit und «real time». Die Produktzyklen werden immer kürzer. Es gilt somit auch in der Marketingkommunikation «topfit» zu sein, das Tempo zu halten und die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Es lohnt sich, diese Thematik auf die strategische Ebene zu hieven. Das Vorgehen dazu unterscheidet sich im Grundsatz nicht von andern grösseren Unternehmensprojekten. Die strategische Positionierung auf der richtigen Unternehmensebene ist dabei ein sehr wichtiger Faktor. Eine saubere Ist-/Soll-Aufnahme, eine offene und nicht voreingenommene Marktanalyse über mögliche Systemwerkzeuge inkl. Evaluierungsprozess sind der Schlüssel zum Erfolg. Fazit «Als Kunde erwarte ich heute von den Anbietern, zu ihren Produkten oder Dienstleistungen schnell, zeitgleich und über alle Kommunikationswege (Web, Print oder eapplications) identische Informationen zu erhalten. Ich denke, das gilt im Grunde für alle Branchen, Märkte und Zielgruppen.» n * Jürg Weber ist CEO der censhare (Schweiz) AG. Marketing & Kommunikation 4/10 Dossier 15

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