Agiles Projektmanagement mit Scrum

Transkript

1 Projektmanagement Agiles Projektmanagement mit Scrum Gibt es Kombinationsmöglichkeiten mit klassischem Projektmanagement und bietet dies echte Vorteile? Armin Roth, Senior Partner Iris Krapf, Masterandin Braincourt GmbH Braincourt GmbH Managementberatung & Informationssysteme Meisenweg Leinfelden-Echterdingen Telefon Telefax info@braincourt.com Rather Straße 110b Düsseldorf Telefon Telefax info.duesseldorf@braincourt.com Weitere Artikel finden Sie auf: Braincourt GmbH

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einführung Agiles Projektmanagement mit Scrum Variante 1: Scrum Variante 2: Agiles Projektmanagement Variante 3: Agile Teilprojekte Variante 4: Agile Miniprojekte Fazit... 9 Seite 2

3 1 EINFÜHRUNG Spätestens seit der Unterzeichnung des agilen Manifests im Jahr 2001 sind die agilen Methoden auf dem Vormarsch. Nachdem viele IT- Unternehmen schon seit längerem ihre Produkte mit Scrum erstellen, sind auch Konzerne aus anderen Branchen auf die neue Vorgehensweise aufmerksam geworden. Agiles Projektmanagement auf dem Vormarsch, aber kaum erforscht Folgende Fragen stellen sich nun: Kann man Scrum mit anderen Projektmanagementmethoden in eine Kategorie einordnen oder entspricht es eher einer Entwicklungsmethode? Wie gut ist Scrum allein für die Durchführung eines Projekts geeignet? Wie sinnvoll ist eine Kombination mit der klassischen Methode nach PMBOK 1 und wie könnte die Realisierung einer solchen Kombination aussehen? Neben vielen positiven Erfahrungen mit agilen Projektmanagement, hat sich Braincourt auch in einer Studie mit dem Thema Scrum genauer beschäftigt und die agile Methoden mit dem klassischen Projektmanagement nach PMBOK direkt verglichen. Daraus geht hervor, wie eine Zusammenstellung der Methoden in der Praxis aussieht. Es werden vier Modelle vorgestellt, mit denen agiles Projektmanagement bei unterschiedlichsten Projektvoraussetzungen Vorteile bei der Projektdurchführung bietet. 2 AGILES PROJEKTMANAGEMENT MIT SCRUM Die Methode Scrum wurde in den 1990er Jahren von Jeff Sutherland und Ken Schwaber entwickelt, um den Prozess in Softwareentwicklungsprojekten effizienter zu gestalten. In der heutigen Verbreitung von agilen Methoden hat es nach einer Studie von VersionOne einen klaren Vorsprung: über 75 Prozent derer, die agile Vorgehensweisen in ihrer Organisation eingeführt haben, verwenden Scrum. Scrum beschreibt sich als Management-Framework zur Verbesserung von Flexibilität und Risikovermeidung in Projekten. Die Grundlagen sind: Herkunft und Verbreitung Die Methode Scrum Vorgehen in Iterationen bzw. sogenannten Sprints von 1 bis 4 Wochen. Eine detaillierte Planung findet nur für die nächste Iteration bzw. den nächsten Sprint statt. frühe Auslieferung von Ergebnissen bzw. Mehrwert an den Kunden enge Zusammenarbeit mit dem Kunden 1 Seite 3

4 Beschreibung klarer Rollen und Verantwortlichkeiten unabhängige, interdisziplinär besetzte Teams empirischer Prozess: Integration von aus Erfahrung gewonnenen Erkenntnissen inspect and adapt : Transparenz, Überprüfung und Anpassung von Ergebnissen und Prozessen bzw. Vorgehensweisen Eine Konzentration auf die wesentlichen richtigen Dinge und ein flexibler Umgang mit Änderungen wird nicht zuletzt durch rasche Veränderungen in den Märkten und kurze Entwicklungszeiten für Produkte immer notwendiger. Wenn sie als unverzichtbarer Bestandteil des Prozesses verankert werden, sichert dies in hohem Maße den Nutzen eines Projekts. Die Werte, die im Agilen Manifest im Februar 2001 festgelegt wurden, spielen dabei eine bedeutende Rolle. Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und Werkzeuge: Zwar sind wohldefinierte Entwicklungsprozesse und Entwicklungswerkzeuge wichtig, wesentlicher sind jedoch die Qualifikation der Mitarbeitenden und eine effiziente Kommunikation zwischen ihnen. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation: Gut geschriebene und ausführliche Dokumentation kann zwar hilfreich sein, das eigentliche Ziel der Entwicklung ist jedoch die fertige Software. Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlung: Statt sich an ursprünglich formulierten und mittlerweile veralteten Leistungsbeschreibungen in Verträgen festzuhalten, steht vielmehr die fortwährende konstruktive und vertrauensvolle Abstimmung mit dem Kunden im Mittelpunkt. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans: Im Verlauf eines Entwicklungsprojektes ändern sich viele Anforderungen und Randbedingungen ebenso wie das Verständnis des Problemfeldes. Das Team muss darauf schnell reagieren können Seite 4

5 Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über den Ablauf der Methode mit Rollen, Artefakten und Events: Übersicht über den Ablauf von Scrum Grundsätzlich kann Scrum nicht als reine Projektmanagementmethode angesehen werden. Es sind zwar einige Projektmanagementelemente gut verwirklicht (Mitarbeiterführung, Stakeholdermanagement, Kommunikationskonzept, Scope-Management, Qualitätsmanagement, Schaffung einer Projektkultur oder sogar teilweise das Risikomanagement), dennoch werden größere Überschneidungen zu den Entwicklungsmethoden gesehen (Anforderungsidentifikation und -definition, Priorisierung der Anforderungen, Definition der Aktivitäten, Durchführung der Aktivitäten, iteratives Vorgehen mit ordnungsgemäßem Übergang in die nächste Phase). Wie kann nun die Methode am besten im Projekt eingesetzt werden? Nach einem Vergleich der klassischen Methode nach PMBOK und Scrum stellte sich eine Differenzierung nach vier verschiedenen Varianten als effektiv heraus. Einordung als Entwicklungsoder Projektmanagementmethode Kombinationsmöglichkeiten 2.1 Variante 1: Scrum Die Projektmanager wenden die Methode Scrum mit allen Rollen, Events und Artefakten an und können aktiv in Scrum-Projekten beteiligt sein. So ist eine professionelle Unterstützung des Projektteams möglich. Kenntnisse von Scrum sind Basis für agiles Projektmanagement Es muss jedoch beachtet werden, dass Scrum keine vollständige Projektmanagementmethode ist. Für Projekte sollten deswegen auch klassische Elemente herangezogen werden. Kombinationen sind in den nächsten drei vorgestellten Varianten zu finden. Seite 5

6 2.2 Variante 2: Agiles Projektmanagement In der zweiten Variante wird die Methode Scrum durch Elemente des klassischen Projektmanagements ergänzt. Im Kern des Projekts ist die Durchführung agil und es werden die agilen Rollen, Events und Artefakte verwendet. Zusätzlich wird jedoch ein Projektmanagementteam zusammengestellt, das übergeordnete Managementaktivitäten übernimmt. Hierzu gehören Ergänzung von Scrum durch klassische, übergeordnete Projektmanagementelemente eine formale Projektfreigabe, das klassische Risikomanagement, das Beschaffungsmanagement, das Kostenmanagement, das Controlling, zusätzliche Kommunikationsmaßnahmen, das Personalmanagement und ein formaler Vertragsabschluss. Das Projektmanagementteam hält auf diese Weise übergeordnete Tätigkeiten vom Team fern und stellt sicher, dass deren Arbeit nicht behindert wird. Da dieses Verfahren einer schlanken Vorgehensweise entspricht, liegt dem Projekt zwar ein explizites Vorgehensmodell zugrunde, aber es wird für jedes Projekt angepasst. So werden nur die wirklich notwendigen Aktivitäten durchgeführt. Einen Überblick bietet die folgende Abbildung. Agiles Projektmanagement Seite 6

7 Agiles Projektmanagement ist vor allem bei kleineren Projekten effektiv, bei denen im Wesentlichen ein Team an der Produktion des Ergebnisses arbeitet. 2.3 Variante 3: Agile Teilprojekte In der dritten Variante geht man davon aus, dass das Projekt so groß und komplex ist, dass ein agiles Vorgehen nicht mehr die Vorteile bringen würde wie in kleinen Projekten. Aufgrund von Skaleneffekten wird für das Gesamtprojekt die klassische Vorgehensweise bevorzugt. Das Gesamtprojekt wird hier in verschiedene Sub-Projekte unterteilt. In den Teilprojekten, wo agile Methoden erfolgsversprechender sind als der traditionelle Ansatz, werden agile Inseln geschaffen. Dort kommunizieren und verhandeln die Teilprojektleiter selbst direkt mit dem Kunden bzw. Endnutzer und können so inhaltliche Chancen und Grenzen besser ausloten. Die Organisation muss in diesem Fall die richtigen Rahmenbedingungen bereitstellen, damit klassische und agile Teilprojekte koexistieren können. Koexistenz von klassischen und agilen Teilprojekten In diesem Fall wird der Schnittstellendefinition sowie der Einhaltung der Schnittstellen besondere Beachtung geschenkt. Zwischen dem Ergebnis der agilen Teilprojekte und anderen Teilprojekten sollten zum einen keine zwingenden Abhängigkeiten bestehen, denn dessen Ergebnis ist nicht fix bestimmt. Zum anderen sollte vom Projektmanager sichergestellt werden, dass vorgegebene Schnittstellen möglichst eingehalten werden. Ein Beispiel für den Inhalt eines agilen Teilprojekts könnte die Ausarbeitung einer Benutzeroberfläche sein: Eine optimale Lösung ergibt sich aus der Zusammenarbeit zwischen dem Entwicklerteam und dem Enduser. Agile Teilprojekte Seite 7

8 Ein Sonderfall der agilen Teilprojekte stellen agile Task Forces dar. Hier kommen zur Lösung eines akuten Problems für einen bestimmten Zeitraum Spezialisten aus verschiedenen Teilgebieten zusammen. Mithilfe der Grundprinzipien von Scrum versuchen sie sich in kurzen Iterationen der Lösung zu nähern. Dabei stimmen sie sich täglich ab. So können sie in einem unabhängigen Raum arbeiten, erfahren Unterstützung von außen und evaluieren sich regelmäßig, um gegebenenfalls ihre Richtung anzupassen. Nach Beendigung ihres Auftrags löst sich die agile Task Force wieder auf. 2.4 Variante 4: Agile Miniprojekte Bei den agilen Miniprojekten ist das erzielte Ergebnis nur ein positiver Nebeneffekt. Im Mittelpunkt steht hier, mittels eines repräsentativen Miniprojekts Rückschlüsse auf das Mutterprojekt zu ziehen. So soll insbesondere eine Optimierung der Projektplanung zustande kommen, aber auch ggf. eine bessere Vorgehensweise erkannt und übertragen werden. Durch die Modellierung werden realistische Erkenntnisse gewonnen. Dies ist besser, als wenn man annimmt, alle Variablen von großen Projekten zu kennen und planen zu können. Agile Miniprojekte als Modell für das Gesamtprojekt Dafür werden Teams zusammengestellt, deren Mitglieder bereichsübergreifend aus den horizontalen, langfristigen Arbeitsgebieten des Mutterprojekts kommen. Somit sind viele Blickwinkel vertreten und Ergebnisse können direkt in das Gesamtprojekt integriert werden. In den maximal 100 Tagen, die Miniprojekte dauern, wird weniger Wert darauf gelegt, optimale Lösungen zu erarbeiten, als generell die Agile Miniprojekte Seite 8

9 Herangehens- und Verhaltensweise zu verbessern. Dennoch wird der Fokus auf das jeweilige Mini-Ziel gelegt: Es wird überprüft, ob man auf die geplante Weise wirklich das Ziel erreichen kann. Mitarbeiter werden zusätzlich durch reale Ergebnisse motiviert. Ansatzpunkte sind zum einen Gefahrenstellen, an denen das Projekt zu scheitern droht, zum anderen Bereiche, an denen durch wenig Aufwand viel Wissen zum Vorteil der Organisation generiert werden kann. Dieses Modell ist flexibel für alle Arten von Projekten einsetzbar. 3 FAZIT Es ist sehr wichtig, sich aktiv mit agilen Methoden auseinanderzusetzen. Anstatt starr nach vorgegebenen Methoden zu verfahren, sollte für jedes Projekt ein passendes Projektmanagement gewählt werden. Kleinere Projekte können von zu detaillierten Modellen erschlagen werden, hier sind schlankere Modelle von Vorteil. Passende Vorgehensweise für jedes Projekt Nach unseren Erfahrungen mit agilem Projektmanagement und agilen Projekten liegen die Vorteile und Chancen vor allem in: der hohen Flexibilität, der schnellen Reaktionsfähigkeit auf geänderte Kundenanforderungen, den festen Endterminen von Sprints und somit von regelmäßigen Zwischenergebnissen ( Time-Boxing ), der effektiven Nutzung von Ressourcen, der frühzeitigen Transparenz von auftretenden Hindernissen sowie von Fortschritten, der Zufriedenheit von Stakeholdern durch regelmäßige Kommunikation und der Verringerung der Time-to-Market. Zudem wird durch agile Verfahren wie Scrum der Fokus wieder auf den Menschen gerichtet. Projektmanagement ist und bleibt People Management. Menschen sind kreativer, wenn ihnen nicht jeder Arbeitsschritt vorgegeben ist, sondern sie selbst die beste Lösung finden müssen. Projekte können auf diese Weise viel effektiver zu einem guten Abschluss gebracht werden, als wenn nach einem im Vorfeld erstellten Plan gehandelt wird. Diese neuen wie alten Werte wieder in das Projektmanagement zu integrieren ist eine Herausforderungen, der wir uns heute stellen müssen. Faktor Mensch wieder im Mittelpunkt von Projekten Seite 9

10 Ihr Ansprechpartner: Prof. Armin Roth Senior Partner Braincourt GmbH Meisenweg Leinfelden-Echterdingen Telefon: Seite 10