Prozesserneuerung A Very Different Beast
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- Frank Flater
- vor 8 Jahren
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1 Prozesserneuerung A Very Different Beast A Presentation Celebrating 10 Years of GappBridging International GBI ( ) Dr. Markus Gappmaier GappBridging Int. Institute / Academy 23. Mai 2013, PM-Akademie «Risiken im Prozessmanagement»
2 Schwalbenschwanz-Raupe, Dill & Prozesserneuerung 2009, Heinz Kogler 3 So werden Schwalbenschwanz-Raupen BESSER: Sie fressen RCS Libri & Grandi Opere SpA Milano/Il mondo degli animali und werden so grösser, stärker etc Peter Kuhn 4
3 damit sie im harten Wettbewerb BESSER bestehen können Vgl. Quelle: V. Hofer 5 Und wie können Schwalbenschwanz-Raupen ANDERS werden, um ZU NEUEN Ufern «ABHEBEN» zu können? 2013 Peter und Maria Kuhn, 123RF; Land Salzburg 6
4 Anderes Vorgehen anderes Ergebnis: Metamorphose 2013 Peter Kuhn Nur so erhalten Raupen Flügel und einzigartige Schönheit. 7 Schwalbenschwanz-Schmetterling nach seiner Metamorphose, einer ganz speziellen Erneuerung, «a very different beast» 8
5 Ein-Zigartigkeit durch eine wunderbare Erneuerung, die der Raupe Flügel verleiht, in einer Puppe («Kokon»), mit einem Entwicklungshilfsmittel («BKM») 9 EINE Methode für Prozess-Verbesserung & Erneuerung Prozessverbesserung IST: Unternehmensprozessmodell-Erstellung IST: Überblicks-Modellierung IST: Detail-Modellierung IST: BKM-Analyse Integrierte Prozessverbesserung Prozesserneuerung SOLL: Entwicklung einer Prozessvision SOLL: Rahmenmodellierung SOLL: Detailmodellierung SOLL: Umsetzungsmodellierung SOLL: Massnahmenplanung 10
6 Vortragsverlauf Problemstellung: Einführung Problemstellung: Vertiefung State of the Art der Prozesserneuerung (Kurzfassung) Lösungsvorschlag (hier) für massgeschneiderte Prozesserneuerung: GappBridging Bildkartenmethode (BKM) Praxisbeispiel: Zur Innovation des Logistikprozesses für die Uhren- und Schmuck-Weltmesse Baselworld Fazit (Kurzdiskussion der Ergebnisse) 11 Aufgaben des Geschäftsprozessmanagement (GPM) Kontinuierliches Prozess-Monitoring Darauf aufbauend: Je nach Bedarf und Zielen entweder schrittweise Prozess-Verbesserung (i. S. v. KVP) oder eine umfassende Prozess- Erneuerung (i. S. v. BPR/Reenigineering-Projekt) Wesentliche Erfolgserfordernisse: Kenntnis der Kern-, Führungs- & Unterstützungsprozesse Verständnis und Berücksichtigung der Zusammenhänge zwischen Strategie, Unternehmenszielen und Geschäftsprozessen (Vgl. Standard-GPM-Literatur) 12
7 Unterschiede zwischen Prozess-Verbesserung und Prozess-Erneuerung Kontinuierlich (in relativ kurzen Abständen) Verbesserungs-Schritt Mit dem aktuellen Prozess eng verbunden: Im bisherigen Vorgehen verankert Geringes Risiko Nach Bedarf (eher selten, gewöhnlich etwa alle 5 Jahre) Sprung zu Neuem, Anderem Sich vom aktuellen Prozess umfassend lösend: Auf schlanken Schwingen «zu neuen Ufern» Hohes Risiko Gleiche «DNA», but «A very different beast!»: Unterschiedliches Optimierungs-Vorgehen 2009, Heinz Kogler nötig, obwohl es immer um Prozesse geht! 13 Hauptmerkmale von Prozesserneuerung (auch: BPR) Viel ist neu (statt gut bekannt wie bei IST-Prozessen & KVP): Prozess-Ergebnis und -Ablauf, die v.a. so sein sollen: Wirksam! Wirtschaftlich! Profitabel! Annehmbar (Akzeptanz)! Machbar (IT, Org, Pers., $, VM)! Guter Fit zur Kultur der Organisation! Prozess-Innovation (Kaum Erfahrungen damit) Risiko ist hoch (Ein neuer Prozess wird, nach oft grossen, aufwändigen Änderungen, vielfach umgesetzt; erfolgreich?) wie bisher 14
8 Unterschiede am Beispiel «Wissenserwerb Risiken im GPM»: (1) Prozessverbesserung und (2) Prozesserneuerung 1. Modellierung des IST-Prozesses «Teilnahme an PMA-Veranst. «Risiken im Prozessmanagement» mit der Bildkartenmethode BKM (Ausgewählte Elemente einfacher IST- Modellierung wie typische Grundlage für Prozessverbesserung) 2009, Heinz Kogler 2. Fragen zur Modellierung eines neuen Prozesses «Wissenserwerb Risiken im Prozessmanagement»: WIE erfolgt wirksame Prozessinnovation? 15 GappBridging BKM IST-Prozess-Modellierung Ultra Light Ablauf , Heinz Kogler 16
9 BKM-Bsp.: Modellierung des IST-Prozesses «Wissenserwerb Risiken im Prozessmanagement» mit der GappBridging BKM 1. Identifizieren des Start-Zustands: Formulierungsoption «Habe Info «Text» über PMA-Veranstaltung RiPM erhalten» 2. Identifizieren des Ziel-Zustands: Formulierungsoption «In der PMA- Veranstaltung RiPM rechtzeitig eingetroffen» 3. Identifizieren der Aktivitätsschritte vom Start- bis Ziel-Zustand: Aktivitätsoptionen «Text» «Info studieren», «über Teilnahme entscheiden», «anmelden», «bezahlen», «anreisen» Ergebnis = Basis für Prozessverbesserung mit Fragen wie: Was hat gut geklappt, was will ich wie besser machen? «Text» 2009, Heinz Kogler 17 Einfaches Vorgehen Prozessverbesserung «Wissenserwerb Risiken im Prozessmanagement»: Ein Bsp. bzgl. Aktivitäten So wie z.b. beim Ausbessern eines Seminar- oder Schreibtisches (Oberfläche, Kanten, Tischbeinhöhe etc.): 1. Identifizieren von Verbesserungsbedarfen/-potentialen bzgl. der Aktivitätsschritte: Heute Mögliche Erfahrung: Stau, Herausforderung Parkplatzsuche, Bedürfnis, sich bei Anreise zu entspannen Mit Auto anreisen Mögliche Prozessverbesserung: Anreise mit Zug (solange man GA dabei hat oder den Kondukteur gut kennt - SBB-Bussengefahr! ;-) Morgen Mit Zug anreisen (GA dabei) 2009, Heinz Kogler 18
10 Prozesserneuerung «a very different beast» Wie kann man nun vorgehen (die Literatur nennt es oft genauso «Design des neuen Prozesses»), um zu einem innovativen neuen Prozess zu kommen? Zusatzfrage: Wie stark unterscheidet sich eine Tischausbesserung von innovativem Tischdesign inkl. -produktion bzgl. Material-, Kompetenz- und Produktionsmittelbedarf? 19 Prozesserneuerung: Modellierung eines neuen Prozesses «Wissenserwerb Risiken im Prozessmanagement» - Anders Was muss ich tun, um Vorstellung davon zu erhalten: Möglichkeiten/Grenzen v. Innovation? Was will/kann ich? (Wie) Anders? - Definieren des neuen Ziel-Zustands: «Ich besitze führendes Wissen über RiPM» bestmögliches Ziel? (Wie) Anders? - Def. des neuen Start-Zustands: «Bin total interessiert an RiPM» bestmöglicher Start? Welche Ergebnisse sind neu im Detail zu erreichen, bzw. Erfolgsvoraussetzungen dabei gegeben/dafür nötig? Wie sind die neuen Ergebnisse erreichbar? (Wie) Anders? - Definieren der Aktivitäten Die neuen Aktivitäten kommen «nicht einfach so»! Ganz Anders? Neuer Start? Neues Ziel? 20
11 Traktanden Problemstellung: Einführung Problemstellung: Vertiefung State of the Art der Prozesserneuerung (Kurzfassung) Lösungsvorschlag (hier) für massgeschneiderte Prozesserneuerung: GappBridging Bildkartenmethode (BKM) Praxisbeispiel: Zur Innovation des Logistikprozesses für die Uhren- und Schmuck-Weltmesse Baselworld Fazit (Kurzdiskussion der Ergebnisse) 21 State of the Art - Prozesserneuerung (BPR): Vision (-slos) 1993: Vor genau 20 Jahren begann es so richtig mit «Reengineering the Corporation» (Hammer/Champy) 1995: «The Fad that Forgot People» (Die Modeerscheinung, die auf Menschen vergass / Dr. Thomas H. Davenport, Harvard-Professor) 2001: «The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade» (Die Agenda: Was jedes Unternehmen tun muss, um dieses Jahrzehnt zu dominieren / Dr. Michael Hammer, MIT-Professor) 2012: «Beyond Performance Management: Business Process Reenigineering» (Hope/Player Harvard Bus. Review Press) 2009, Heinz Kogler/Sbg. 22
12 State of the Art Prozesserneuerung: GPM-Literatur 1 Harvard Business Manager Edition 2/2012 («Klassiker, die jeder Manager kennen sollte» hier: Reengineering, Prof. Dr. M. Hammer, 2002): «Redesigning Gestalten Sie den Prozess neu» Der Endkunde steht an erster Stelle Der Prozess sollte als Einheit gestaltet werden Keine der Tätigkeiten sollte mehr als einmal ausgeführt werden Jede Arbeit sollte von dem geleistet werden, der dazu am besten in der Lage ist Der gesamte Prozess sollte sich nur auf eine einzige Datenbank stützen Anm.: Übersetzung durch den Vortragenden 23 State of the Art Prozesserneuerung: GPM-Literatur 2 Beyound Performance Management («Business Process Reengineering, Jeremy Hope/Steven Player, Harvard Business Review Press, 2012): «Actions to take» Fokussieren Sie sich auf einige wenige Kernprozesse Führen Sie ein Prozess-Redesign durch Passen Sie die IT dem neuen Prozess an Weisen Sie Prozessverantwortung zu Organisieren Sie selbststeuernde Prozessteams Ändern Sie die Leistungsmessung What is the performance potential of this practice? Kostenred., Qualitätsverbess., Durchlaufzeitverkürzung Anm.: Übersetzung durch den Vortragenden 24
13 State of the Art Prozesserneuerung: GPM-Literatur 2 Forts. Beyound Performance Management («Business Process Reengineering, Jeremy Hope/Steven Player, Harvard Business Review Press, 2012): «Schlussfolgerung» Wenn es funktioniert, kann Reengineering einem Unternehmen in vielerlei Weisen helfen. Aber die meisten Reengineering- Programme werden mit dem Ziel der Kostenreduktion durchgeführt; Mitarbeiter sehen sie nur als weiteres top-down Management-Tool, um Mitarbeiter abzubauen. Die Botschaft ist klar: BPR kann nicht funktionieren, ausser es geht damit auch ein Kulturwandel und eine Änderung des Anreizsystems einher. Und um das zu erreichen, braucht es mehr Ideen, Planung und Anstrengung, als die meisten Projektleiter bisher an den Tag gelegt haben. Anm.: Übersetzung durch den Vortragenden 25 State of the Art Prozesserneuerung: GPM-Literatur 3 Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen (Schmelzer/Sesselmann 2010): «Methoden der Leistungssteigerung» Prozesserneuerung (Revolution) und Prozessverbesserung Prozesserneuerungen lassen sich als grosse Veränderungen in Ausnahmesituationen charakterisieren. Beim Erneuerungsansatz (auch Redesign, Reengineering, Neukonstruktion, Rekonfiguration oder Innovation bezeichnet) werden bestehende Geschäftsprozesse durch neue ersetzt. Ziel der Erneuerung ist es, die Leistung in Geschäftsprozessen sprunghaft zu steigern. Die bekannteste (Anm.: einzig erwähnte!) Methode der Prozesserneuerung ist das Business Process Reengineering (BPR). 26
14 State of the Art Prozesserneuerung: GPM-Literatur 3 Forts. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen (Schmelzer/Sesselmann 2010): «BPR Ziele und Konzept» «Business Reengineering bedeutet, altbekannte Vorgehensweisen aufzugeben und die Arbeit, die in den Produkten oder Dienstleistungen steckt, au einem neuen Blickwinkel zu betrachten sowie dem Kunden einen neuen Wert zu bieten.» (Hammer/Champy 1994, S. 47) Wir empfehlen, Ist-Analysen vorzunehmen. Bei einer Neugestaltung sollten die gegenwärtigen Schwachstellen bekannt sein, um sie beheben zu können. Die Analyseergebnisse liefern zudem Argumente, warum Prozesserneuerung erforderlich ist. Auch für den Übergang vom Ist- zum Soll-Zustand ist es wichtig, die Ausgangssituation zu kennen. Der Analyseaufwand sollte sich jedoch in engen Grenzen halten. Auch sollten die Analyseergebnisse nicht zu stark die Neugestaltung beeinflussen, um innovative Lösungen nicht zu blockieren. 27 State of the Art Prozesserneuerung: GPM-Literatur 4 Praxishandbuch Prozessmanagement (Guido Fischermanns, 2008): «Prozessdesign» 1. Prozessbefreiung (von konkreten Lösungsformen trennen) 2. Prozesselemente eliminieren/hinzufügen 3. Prozesselemente optimieren 4. Prozesslogik optimieren (bzgl. Ablauflogik wie z.b. Verzweigungen) 5. Aufbauorganisation optimieren 6. Prozessbewertung 7. Prozessrealisierung 8. Prozesseinführung 28
15 Praxis-Beurteilung des State of the Art bzgl. Literatur Was jedoch meist fehlt, sind Hinweise zur Erhebung und zum Sichtbarmachen von Prozessen: Wie kommen wir zu tragfähigen, umsetzbaren, robusten, praxistauglichen Prozessen? (U. Bosshart, U. Erbacher; Eine Frage der Akzeptanz: Praxistaugliche Prozesse, S. 27 Zeitschriftenrubrik Risiken managen, MQ Management und Qualität 4/2013) 29 State of the Art Prozesserneuerung: Festgestellte Praxis Basis: Prozessoptimierung/gestaltung = (Mantel-) Begriffe für kontinuierliche Prozessverbesserung und auch für umfassende Prozesserneuerung Häufig Vermischung von Verbesserung («besser») und Erneuerung (viel besser durch «anders»), ohne die jeweils geeignete Vorgehensweise zu wählen Häufig kein Wissen um geeignete Vorgehensweisen bzgl. der verschiedenen Optimierungszielrichtungen Teilweise Nutzung von Best Practice Prozessen-Mustern / Prozesssimulation / Optim.-Grundsätzen / Fragen Kaum meth. Unterstützung, ANDERS zu werden 30
16 Traktanden Problemstellung: Einführung Problemstellung: Vertiefung State of the Art der Prozesserneuerung (Kurzfassung) Lösungsvorschlag (hier) für massgeschneiderte Prozesserneuerung: GappBridging Bildkartenmethode (BKM) Praxisbeispiel: Zur Innovation des Logistikprozesses für die Uhren- und Schmuck-Weltmesse Baselworld Fazit (Kurzdiskussion der Ergebnisse) 31 Grundlageninformation BKM-Basismodul zur Prozessverbesserung (Arbeit am IST-Prozess) 2009, Heinz Kogler 32
17 IST-Modellierung Vorgehen, Ergebnis & Stapelvorgang , Heinz Kogler 33 Typisches BKM-Geschäftsprozessmodell (MCH-IST-Teilprozess) 2009, Heinz Kogler 34
18 «A very different beast» 4 von 6 BKM-Modulen für Prozesserneuerung (Arbeit an neuem Prozess/ Prozessinnovation) 35 BKM-Module zur Prozesserneuerung Massgeschneiderte, einfache BKM-Module für Prozess-Visionsentwicklung Prozess-Neugestaltung (Entwurf) Prozess-Implementierung (Entwicklung) Prinzip «Vorausgehende Absicherung»: Nächsten Schritt absichern, vorwegnehmen Zweck: «Drahtseilakt» mit Netz! Seit 2005 im internationalen Praxiseinsatz bewährt (Banken/Versicherungen, Industrie, Öffentliche Verwaltung, Gesundheitswesen/Medizintechnik, Dienstleister etc.) Weitere Unterstützung u.a. durch versch. Formen ganzheitlicher Prozesssimulation (Fall-, Papier-, IT-basiert bzw. physische Prozesssimulation) sowie 36
19 BKM-Prozess-Visionsentwicklung Workshop 1 Workshop 2 Workshop 3 Reflexionspause Instruktionskarten Arbeitskarten Vorbereitungspause 37 BKM-Prozess-Visionsentwicklung: Vorgehenshinweise in Kurzform «Visioning» besteht aus 3 Phasen (Workshops) Workshop (WS) 1: Organisation der verschiedenen Vorbereitungen inkl. Wissensrecherche/Expertenrekrutierung WS 2: Entwickeln 1. einer gemeinsamen Vorstellungen einer idealen Prozesszukunft 2. von Verständnis bzgl. der Prozess-Gestaltungsmöglichkeiten/-grenzen 3. konkreter, differenzierter Vorschläge für die Prozess-Gestaltung WS 3: Ableitung von Vorgaben für die Prozess-Gestaltung Hauptbeitragende in den «Visioning»-Workshops: WS 1 & 3: Geschäfts-/Projektleitung/Prozessmanagement WS 2: Repräsentanten von GL/PL/PzM und von Experten nach Bedarf 38
20 Bezugsrahmen für die Ableitung von Vorschlägen/Vorgaben für die Prozess-Gestaltung: Prozesskomponenten/-merkmale 1. Prozess-Output (Ergebnisse) 2. Prozess-Input (Grundlage, Erfolgskriterien) 3. Arbeitsablauf (Prozessgrenzen, Teilprozesse etc.) 4. Prozess-Zwischenziel (Zustand, Ergebnis) 5. Arbeitsprinzip (und Entscheidungsprinzip) 6. Hilfsmittel (Ressource, Information, Technik, Input ) 7. Mitarbeiter/Arbeitsorganisation 8. Prozessfunktion (abstrakt) 9. Sonstigen Prozesskomponenten/-merkmalen passend zur erstellten Grundlagenvision 39 BKM-Rahmen-Modellierung 40
21 BKM-Detail-Modellierung 41 Innovationshilfe ist dabei der Fokus auf Kriterien wie Ergebnisse (z.b. BSC-Kategorien als Hilfe) Ausgangsbasis/Erfolgskriterien Zwischenziele (Zustände/Ergebnisse) Arbeits-/Entscheidungsprinzipien usw. (je nach speziellem Bedarf) 42
22 BKM-Umsetzungsmodellierung Was... Wer... Bis wann 1. Bericht... Was... Wer... Bis wann 1. Bericht... Was... Wer... Bis wann 1. Bericht... Was: Was... Wer:... Wer... Wann:... Bis wann 1. Bis wann 1. Bericht... Bericht... Was... Wer... Was... Wer... Was... Wer... Was... Wer... Was... Wer... Was... Wer... Was... Wer... Was... Wer... Was... Wer... Bis wann 1. Bis wann 1. Bis wann 1. Bis wann 1. Bis wann 1. Bis wann 1. Bis wann 1. Bis wann 1. Bis wann 1. Bericht... Bericht... Bericht... Bericht... Bericht... Bericht... Bericht... Bericht... Bericht Traktanden Problemstellung: Einführung Problemstellung: Vertiefung State of the Art der Prozesserneuerung (Kurzfassung) Lösungsvorschlag (hier) für massgeschneiderte Prozesserneuerung: GappBridging Bildkartenmethode (BKM) Praxisbeispiel: Zur Innovation des Logistikprozesses für die Uhren- und Schmuck-Weltmesse Baselworld Fazit (Kurzdiskussion der Ergebnisse) 44
23 MCH-Prozesserneuerung Logistikprozess «Logistik inside»: Die Logistik ist der heimliche Motor des funktionierenden MCH-Messebetriebs Projekt: Nutzung aller BKM-Erneuerungsmodule Qualitäts- & Akzeptanzsicherung durch Teilnahme von Vertretern aller betroffenen Bereiche «Alles neu» war im April/Mai 2013 bei der für die MCH erfolgskritischen Uhren- & Schmuck-Weltmesse Baselworld nicht nur die Logistik Die neue Messe war ein schöner Erfolg! 45 Traktanden Problemstellung: Einführung Problemstellung: Vertiefung State of the Art der Prozesserneuerung (Kurzfassung) Lösungsvorschlag (hier) für massgeschneiderte Prozesserneuerung: GappBridging Bildkartenmethode (BKM) Praxisbeispiel: Zur Innovation des Logistikprozesses für die Uhren- und Schmuck-Weltmesse Baselworld Fazit (Kurzdiskussion der Ergebnisse) 46
24 FAZIT: Prozesserneuerung «An important, very different beast» Wichtig für GPM (wie kontinuierliche Prozessverbesserung auch): «CPOs (SPzM) must innovate or go home!» (vgl. ähnl. Aussage in InformationWeek, Ed.in Chief Rob Preston, ): It is «A very different beast» - einfach klar ANDERS! Anderes (viel besseres) Ergebnis nötig! Andere Vorgehensweise erforderlich! Prozesserneuerung braucht geeignete methodische Hilfe Die BKM umfasst massgeschneiderte und wirksame Unterstützung für Prozesserneuerung aus einem Guss Die BKM funktioniert einfach und reduziert die Risiken der Prozesserneuerung spürbar 47 Prozesserneuerung «a very different beast» contra Prozessverbesserung Quelle: Marslknowscreatures Säugetier Blauwal (bis 200 to) Quelle: Marslknowscreatures Säugetier Schweinsnasenfledermaus (2 g) 48
25 Auch wenn es in beiden Fällen um Prozesse (Säugetiere) geht Inhalt, Umfang, Input und «was rauskommt» sind klar ANDERS Quelle: Säugetier Blauwal mit kleinem Blauwal-Kind Quelle: Marslknowscreatures 49 Woran uns heute auch der Schwalbenschwanz erinnert hat Nur ANDERS erhalten unsere Prozesse FLÜGEL Quelle: Land Salzburg 2009, Heinz Kogler 50
26 : 15 Jahre erfolgreiche Prozessarbeit durch BKM
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