Lean Administration. Guido Schlobach SGO Business School Flughofstrasse Glattbrugg

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1 Lean Administration Guido Schlobach SGO Business School Flughofstrasse Glattbrugg

2 Lean?? SGO Business School Folie 2

3 Was bedeutet Lean? Anwendung in allen Prozessen Just do it! Entwicklung, Fertigung, Einkauf, Vertrieb, Engineering, Lean lieber 80% heute, als 100% nie Systematische & unnachgiebige Reduzierung von Verschwendung in allen Prozessen Focus auf kontinuierlicher Verbesserung ( Kaizen ) Informations- & Materialfluss Nachvollziehbare & nachhaltige Veränderungen SGO Business School Folie 3

4 Wie alles anfing.. SGO Business School Folie 4

5 "Schlank" ist alt und nicht japanisch Historische Entwicklung - Teil 1 Kriegsschiffe im Stundentakt Venedig (Arsenal) 450 J. Standardisierte Kriegsgeräte mit austauschbaren Teilen Frankreich 125 Jahre Reproduzierbare Produktion von z.b. Holzseilwinden mit 22 Maschinen England Standardisierte Waffenteile aus Metall USA Gewehrschäfte mit 14 verketteten Maschinen USA Fliessfertigung Henry Ford Einführung Taktzeit Flugzeugrumpfbau Deutsche Luftwaffe Ohno, Toyota Übertragung der Erkenntnisse auf Lean Administration TPS "Frühe Produktionssysteme" Start Entwicklung Lean Administration TPS: Toyota Production System Lean Administration: schlanke Büro- und Serviceprozesse SGO Business School Folie 5

6 "Schlank" ist alt und nicht japanisch Historische Entwicklung - Teil 2 Entwicklung letztes Jahrhundert bis heute MRP I MTM TQC VDA Bd.1-18 KVP² KVP Gruppenarbeit TQM Quality Control Shewhart TPM ISO 9000 ff. REFA Taylorismus Taylor, Ford Ohno, Toyota Deming, Juran Kanban, Just in Time, Supermarkt QCO «On-Line Quality Control» G. Taguchi Kaizen- Teams «KAIZEN» SMED, LCA Engl. Übers. von Shinegeo Shingo Zuliefererunterstützung «The Machine that Changed the World«Womack, Jones «Lean Thinking» Womack, Jones «Der Toyota Weg» Jeffery Liker TPS «Lean Solution» Übergang der Kenntnisse auf Lean Administration Isolierte Methoden Start Entwicklung Produktionssysteme Start Entwicklung Office Systeme LCA: Low Cost Automation SMED: Single Minute Exchange of Die TQC: Total Quality Control MRP: Manufacturing Resources Planning QCO: Quick Change Over TPS: Toyota Production System MTM: Methods Time Measurement SGO Business School Folie 6

7 Projekt vs. KVP SGO Business School Folie 7

8 Der Weg zur Spitzenleistung: Projekte und Linie Sprunghafte Optimierung Kontinuierliche Verbesserung Leistung Ziel Ergebnis Erreichung eines deutlich höheren Leistungsniveaus Bündel tiefgreifender Veränderungen, die in einem Leistungssprung münden Erhalt und Verbesserung des aktuellen Leistungsniveaus Vielzahl kleinerer Verbesserungen, die zu einer Leistungssteigerung führen Prozessmanagementkonzepte Strategische Prozessoptimierung Prozessgestaltung Kontinuierliche Prozessverbesserung Prozessmanagement-Entwicklung Projekte Linie SGO Business School Folie 8

9 KVP / KAIZEN KVP setzt eine Geisteshaltung voraus, die auf langfristige, dauerhafte und nachhaltige Erfolge zielt. KVP ist dabei zu unterscheiden von Change Management; es ist vielmehr das kontinuierliche Arbeiten am Wandel, in kleinen Schritten. Die Geisteshaltung, die KVP vorausgeht, ist geprägt durch: Voraussetzungen für KVP Überzeugung zur fundamentalen Veränderung, Weitblick und ein klares Ziel, respektvolle und verbindliche Kommunikation, Beharrlichkeit, Konsequenz und Geduld. Die Bereitschaft zur Veränderung entsteht meist erst durch die Erkenntnis, dass der Status quo unweigerlich in die Katastrophe führt. SGO Business School Folie 9

10 Wie werden wir jetzt schlank? SGO Business School Folie 10

11 Lean Management Prinzipien Wert aus Kundensicht Wertstrom definieren Flussprinzip umsetzen Pullprinzip einführen Perfektion anstreben definieren SGO Business School Folie 11

12 Der Kunde definiert den Wert Der Kunde definiert den Wert. Nur was der Kunde wirklich bereit ist zu bezahlen, hat Wert. SGO Business School Folie 12

13 Verschwendung im Büro Wie schätzen Sie den Zeitverlust bei folgenden Tätigkeiten ein? Ich suche Unterlagen, Dateien, Informationen aller Art. Ich werde während meiner Arbeit unnötig unterbrochen. Ich warte auf Kollegen, Unterschriften,EDV Programme Ich sortiere Informationen aus, die ich nicht brauche. Ich transportiere Papiere von/zum Kopierer, Hauspost. Ich bin in ineffizienten Meetings. SGO Business School Folie 13

14 Tätigkeiten umfassen wertschöpfende- und nicht wertschöpfende-aktivitäten. Das Ziel ist den Anteil nicht wertschöpfender Aktivitäten zu reduzieren Unsere Tätigkeiten bestehen aus 2 Teilen Arbeitsverdichtung Mehr Produktivität durch Reindrücken von mehr Arbeit Wertschöpfung Verschwendung Reduktion von Verschwendung Mehr Produktivität durch Austausch von Verschwendung gegen Wertschöpfung Verschwendung Wertschöpfung Verschwendung Wertschöpfung Verschwendung Wertschöpfung Was ist Wertschöpfung resp. werterhöhend? SGO Business School Folie 14

15 Wertschöpfung und Verschwendung Wertschöpfung: alle Tätigkeiten an einem Produkt/einer Dienstleistung, die den Wert des Produktes/der Dienstleistung aus Kundensicht steigert. Beispiele: Training durchgeführt Konstruktionszeichnung erstellt Steuererklärung erstellt PC einsatzbereit installiert Übersetzung erstellt Werkstück zerspant (Produktion) Werkstücke geklebt (Produktion) Gerät montiert (Produktion) Was ist bei Ihnen der Kunde bereit zu bezahlen? SGO Business School Folie 15

16 Wertschöpfung und Verschwendung Verschwendung (Muda): alle Tätigkeiten, die den Wert des Produktes/der Dienstleistung aus Kundensicht nicht erhöhen. Die Problematik der Verschwendung ist weniger deren Beseitigung, sondern viel mehr deren Erkennung und Wahrnehmung. Verschwendung muss zuerst erkannt und auch als solche akzeptiert werden, damit sie reduziert und/oder eliminiert werden kann. Bemerkung: Wertschöpfung/Verschwendung darf nicht mit dem Grad der Wertschätzung für die Leistung/Arbeit des jeweiligen Mitarbeiters gleichgesetzt werden! SGO Business School Folie 16

17 Die 7 Arten der Verschwendung aus den direkten Bereichen sind auf die indirekten Bereiche ableitbar Direkte Bereiche (Produktion) 1. Überproduktion 2. Bestände 3. Produktion von Schlechtteilen, Ausschuss 4. "Overprocessing" (im Arbeitsprozess selbst, nicht angemessene Methode) 5. Transport 6. Bewegung 7. Wartezeit vom Mitarbeiter oder Maschine Indirekte Bereiche (Administration) 1. Selbst verursachte Überproduktion von Information 2. Fremd verursachte Bestände von Information (elektronische oder physische Bestände) 3. Fehler und Nacharbeit (Produktion von ungenauen oder Falschinformationen) 4. "Overprocessing" (im Arbeitsprozess selbst, nicht angemessene Methode) 5. Transport von Information 6. Bewegung / Laufwege im Büro 7. Wartezeit vom Mitarbeiter SGO Business School Folie 17

18 Lean Management Prinzipien Wert aus Kundensicht Wertstrom definieren Flussprinzip umsetzen Pullprinzip einführen Perfektion anstreben definieren SGO Business School Folie 18

19 Bei indirekten Prozessen ist der Anteil der Übergangszeit meist deutlich größer als der Anteil der Bearbeitungszeit Beispiel: Abwicklungsprozess für Kundenaufträge Vertrieb+Service TG Vertriebsinnendienst Beschaffung Fertigung Dienstleister Rechnungsstellung Angebotserstellung Produktio/ Montage Transport Installation Abnahme Auftragsklärung Beschaffung Verpackkung 3 h 4 h 10 h 25 h 8 h 15 h 10 h 8 h 5 h 2 Tage 15 Tage 7 Tage 30 Tage 5 Tage 7 Tage 10 Tage 15 Tage 19 Tage Durchlaufzeit = 110 Tage Übergangszeit (99 Tage = 90 %) 3 h 4 h 10 h 25 h 8 h 15 h 10 h 8 h 5 h Bearbeitungszeit (11 Tage = 10%) Übergangszeit Bearbeitungszeit Mitarbeit Verantwortung SGO Business School Folie 19

20 Lean Management Prinzipien Wert aus Kundensicht Wertstrom definieren Flussprinzip umsetzen Pullprinzip einführen Perfektion anstreben definieren SGO Business School Folie 20

21 Der Auftrag fliesst SGO Business School Folie 21

22 Lean Management Prinzipien Wert aus Kundensicht Wertstrom definieren Flussprinzip umsetzen Pullprinzip einführen Perfektion anstreben definieren SGO Business School Folie 22

23 Push SGO Business School Folie 23

24 Pull SGO Business School Folie 24

25 Lean Management Prinzipien Wert aus Kundensicht Wertstrom definieren Flussprinzip umsetzen Pullprinzip einführen Perfektion anstreben definieren SGO Business School Folie 25

26 KVP / KAIZEN Die besten Ideen kommen mir, wenn ich mir vorstelle, ich sei mein eigener Kunde. Charles LAZERUS *1923, amerikanischer Unternehmer, Toys R Us Agieren Planen A C P D Durchführen A C P D Checken A C P D A C P D SGO Business School Folie 26

27 Lean heisst.....klüger und produktiver zu arbeiten, nicht härter! Work smarter, not harder! (Richardson/Gwaltney, 2005) SGO Business School Folie 27

28 Fragen? Jetzt... Später Guido Schlobach SGO Business School Bereichsleiter Prozessmanagement & Unternehmensorganisation Tel Mobil SGO Business School Folie 28

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