Lehrgang Wirtschaftsmediation und mediative Kompetenzen in der Führung von Banken

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1 Lehrgang Wirtschaftsmediation und mediative Kompetenzen in der Führung von Banken Wirtschaftsmediation und mediative Kompetenzen dringen in immer mehr Organisationen und Anwendungsfelder vor und werden in unterschiedlichen Berufsfeldern und Rollen genutzt. Während Mediation als Konfliktregelung kurativ, d.h. erst am Ende einer gescheiterten Kooperation eingesetzt wird, sind mediative Kompetenzen hervorragend geeignet, vor allem präventiv für eine ressourcenorientierte Gestaltung von Beziehungen zu MitarbeiterInnen, KundInnen oder LieferantInnen genutzt zu werden. Kernelement ist in beiden Einsatzsituationen der interessenbasierte Umgang mit Unterschieden, durch den Kontakt und Beziehung auch in schwierigen Situationen aufrechterhalten werden können. Dadurch wird das Vertrauen innerhalb der Bank (zwischen unterschiedlichen Abteilungen, Führungsebenen etc.) wie auch zu ihren wesentlichen Stakeholdern (KundInnen, Aufsichtsrat, KooperationspartnerInnen etc.) gestärkt. Besonderheiten des Lehrgangs Individuelles und organisationales Lernen Ansatzpunkt des Lernprozesses sind die individuellen Denk- und Verhaltensweisen der TeilnehmerInnen, die individuell in ihrer Führungskompetenz gestärkt werden sollen, um auch in schwierigen Situationen Kontakt und Beziehungen pro-aktiv gestalten zu können. Durch den Lehrgang werden weiters wesentliche Grundqualifikationen für Wirtschaftsmediation (gem. Zivilrechtsmediationsgesetz) vermittelt, die ausgewählten Quellenberufen eine Eintragung in die Liste der ZivilrechtsmediatorInnen ermöglichen. Gleichzeitig werden die TeilnehmerInnen dabei begleitet, in der entsendenden Bank einen Lern- und Veränderungsprozess zu initiieren, durch den eine neue Form des Umgangs mit Unterschieden etabliert wird. Diese Veränderung der Konfliktkultur reduziert Konfliktkosten, ermöglicht eine höhere Beweglichkeit in Krisensituationen und fördert nachhaltige Beziehungen zu KundInnen und KooperationspartnerInnen schafft also unmittelbar ökonomische Mehrwerte. Konfliktkultur 2010 Seite 1

2 Anwendungsfeld Bankensektor Die des Lehrgangs sind ausgerichtet auf die besonderen Logiken und Kulturen des Bankensektors. Die ausgewählten internationalen Innen verfügen über Erfahrungen im Bankensektor. Unterschiedliche Lernformen Neben den jeweils 2,5-tägigen Präsenzmodulen unterstützen die folgenden Lernelemente die Umsetzung der in den Führungsalltag: Begleitende Praxisarbeit im Unternehmen (wird mit jedem/jeder TeilnehmerIn individuell vereinbart), Individuelle Coaching-Einheiten (zur Definition der individuellen Lernziele, zur Klärung und Konkretisierung des eigenen Praxisprojektes sowie zur Reflexion des eigenen Lernerfolges), Intervisionsgruppen, in denen die Führungskräfte ihre Lern- und Anwendungserfahrungen gemeinsam reflektieren und Kompetenzen einüben. Lehrgangsaufbau Der Lehrgang besteht aus zwei aufeinander aufbauenden Teilen mit insgesamt 8 Modulen und ist nur als Gesamtprogramm zu buchen. Teil 1: Mediative Kompetenzen in Führungssituationen Modul 1: Mediative Kompetenzen in Führung - Grundlagen Modul 2: Interessensbasierte Kommunikation Modul 3: Konflikte interessensbasiert gestalten Teil 2: Wirtschaftsmediation Gestaltung von Mediationsprozessen Modul 4: Mediationsprozesse gestalten Modul 5: Interventionen in der Mediation Modul 6: Organisationen als Rahmen für Mediation Modul 7: Konfliktkulturen in Unternehmen gestalten Modul 8: Supervision und Abschluss Die Veranstaltungen finden in ausgewählten Seminarhotels in Österreich statt. TeilnehmerInnen des Lehrgangs sind Führungskräfte aus Banken und dem Finanzsektor. Die TeilnehmerInnenzahl ist auf max. 20 Personen beschränkt. Konfliktkultur 2010 Seite 2

3 Beschreibung der Module Modul 1: Mediative Kompetenzen in der Führung - Grundlagen April 2010 Mediative Kompetenzen sind ein Bündel an Haltungen, Methoden und Prozessen, durch die es gelingt, auch in schwierigen Situationen miteinander im Kontakt zu bleiben und nachhaltige Beziehungen zu KundInnen, MitarbeiterInnen und KollegInnen zu gestalten. Führen mit mediativer Kompetenz ermöglicht eine signifikante Reduzierung interner Konfliktkosten und die Schaffung von Mehrwert durch eine wertschätzende Unternehmenskultur. Einführung in das Konzept mediativer Kompetenzen (MedCom ) Haltungen und mentale Modelle Umgang mit Emotionen in der mediativen Führung Interessen und Bedürfnisse als Kernelemente mediativer Kompetenzen Mehr Sicherheit in der differenzierten Wahrnehmung, Artikulation und Gestaltung von Emotionen im Führungsalltag Interessen und Bedürfnisse als Grundmotive menschlichen Handelns in konkreten Führungssituationen erkennen Stärkung des Führungsverhaltens durch mediative Kompetenzen Modul 2: Interessenbasierte Kommunikation Juni 2010 Das erste, was in schwierigen Situationen verloren geht, ist das wechselseitige Verstehen. Interessensbasierte Kommunikation eröffnet neue Gestaltungsräume, indem zwei grundlegende Bedürfnisse, die aus den Erkenntnissen der Neurobiologie jeder Mensch hat, befriedigt werden: das Bedürfnis nach Kontakt und Verbindung und das Bedürfnis nach Entwicklung und Wachstum. Wie können diese beiden Grundbedürfnisse in der Konfliktkultur 2010 Seite 3

4 Kommunikation mit KundInnen und MitarbeiterInnen in der Bank gestaltet werden? Grundlagen der Kommunikation Von Positionen zu Interessen Annahmen und Ablauf interessenbasierter Kommunikation Haltungen in der Kommunikation: Interpretation Kontakt Co-Kreation Loop of Understanding - Führen durch Verstehen Reflexion eigener Kommunikationsmuster Kommunikationsprozesse mit MitarbeiterInnen, KundInnen, KollegInnen interessenbasiert gestalten können Interessen als Basis für die Gestaltung neuer Lösungen in Gesprächen aktiv herausarbeiten können Kontakt und Beziehung zu Gesprächspartnern auch in schwierigen Situationen aufrecht erhalten können Bessere Schnittstellengestaltung durch interessenbasierte Kommunikation Modul 3: Konflikte interessenbasiert gestalten September 2010 Der Umgang mit Konflikten ist eine zentrale Führungsaufgabe, und die Wahrnehmung dieser Aufgabe ist mitentscheidend für die Höhe von Konfliktkosten im Unternehmen. Welcher Mehrwert entsteht durch einen interessenbasierten Umgang mit Konflikten? Welche präventiven Möglichkeiten haben Führungskräfte? Woran können Führungskräfte erkennen, welche Konfliktbearbeitungsform angemessen ist, und was ist dabei ihre Aufgabe? Ausgewählte Konfliktdiagnose-Tools Erkenntnisse der Hirnforschung zum Umgang mit Konflikten Konfliktgespräche und andere Formen der niederschwelligen Konfliktinterventionen Reflexion eigener Konfliktmuster Konfliktkultur 2010 Seite 4

5 Univ. Doz. Dr.rer.pol habil Friedrich Glasl, Konfliktberater und Mediator, Dozent an der Universität Salzburg, Mitbegründer der Trigon Entwicklungsberatung, Salzburg Reduzierung der Konfliktkosten (individuell und organisational) durch präventiven Einsatz mediativer Kompetenzen Reduzierung der Prozesskosten durch Auswahl der für die jeweilige Konfliktsituation angemessenen Bearbeitungsform Fähigkeit zur Diagnose unterschiedlicher Konflikttypen Entlastung in Konfliktsituationen sowohl in der Rolle als Konfliktbeteiligter als auch als Führungskraft Modul 4: Mediationsprozesse gestalten November 2010 Wodurch werden in Mediationsprozessen Konfliktregelungen erzielt, die sich von den Ergebnissen anderen Konfliktbearbeitungsverfahren unterscheiden? Was sind die Annahmen in unterschiedlichen Modellen zur Wirtschaftsmediation? Wie werden aufgrund dieser Annahmen die einzelnen Prozessschritte in einer Mediation gestaltet? Worauf gilt es jeweils zu achten, um Verstehen und Veränderung zu ermöglichen? Wie sind Führungskräfte in Mediationsprozesse einzubinden? Einführung in die Wirtschaftsmediation Internationale Erfahrungen mit Wirtschaftsmediation Annahmen und Strukturen in verschiedenen Mediationsmodellen Von der Anfrage zur ersten Sitzung Auftragsklärung und Stakeholder-Analysen Mediationsprozesse aktiv gestalten Konfliktkultur 2010 Seite 5

6 Definition klarer Rahmenbedingungen für Mediationsprozesse im eigenen Unternehmen Den Gesamtprozess einer Mediation als Veränderungsprozess aufsetzen können Gestaltung wesentlicher Klärungsprozesse in den einzelnen Phasen eines Mediationsprozesses Modul 5: Interventionen in der Mediation Januar 2011 Gelungene Interventionen sind weniger ein Ergebnis von Methoden und Techniken, sondern basieren auf grundlegenden Haltungen. Wie können schwierige Situationen in Mediationsprozessen gestaltet werden? Was sind Haltungen und Methoden, die Veränderungen in komplexen Konfliktsituationen ermöglichen? Welche Klarheiten brauchen MediatorInnen in ihrer Rolle? Wie gelingt ein Rollenwechsel zwischen Führungskraft und MediatorIn? Haltungen in der Mediation Vertiefende Interventionsmethoden für schwierige Situationen in der Mediation Lösungsfokussierte Mediation (LSM ) Rolle Kontext Auftrag in der Mediation Interventionsarchitekturen und designs für Mediationsfälle entwickeln Innen Ilse Gschwend, Lehrtherapeutin, Supervisorin, Gruppentrainerin, Coach, Aufstellungsarbeit im Kontext von Beruf und Organisation, Graz Frühzeitiges Erkennen von Problemtrancen und Eröffnen von zusätzlichen Gestaltungsräumen in der Mediation Sicherheit im Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen Klarheit in den eigenen Rollen und beim Gestalten von Rollenwechsel Modul 6: Organisationen als Rahmen für Mediation März 2011 Organisationen entwickeln je nach Kontext, Aufgabe und Entwicklungsphase unterschiedliche Logiken. Diese Logiken sind die Grundmelodie, durch die sie mit ihren Widersprüchen und Konfliktpotentialen umgehen, und wie sie Konfliktkultur 2010 Seite 6

7 Wandel und Veränderung gestalten können. Wie können Führungskräfte und MediatorInnen diese Logiken erkennen und wie müssen Konfliktinterventionen und Mediationen auf diese Rahmenbedingungen eingehen? Organisationslogiken und ihr Einfluss auf die Anwendung mediativer Kompetenzen Organisationstypen und ihre Konflikttreiber Konfliktgrammatik in Unternehmen Veränderungsprozesse in Organisationen mit mediativer Kompetenz gestalten Mag. Joana Krizanits, Unternehmensberaterin, Coach, Joana Krizanits Unternehmensentwicklung GmbH, Wien Entwicklung einer Organisationsbrille neben einer Personenbrille für das Verständnis von Konfliktdynamiken in Unternehmen Beobachtungskriterien für die Differenzierung unterschiedlicher Organisationstypen Aufgaben und Anforderungen an Führung beim Wandel 1. und 2. Ordnung erkennen können Modul 7: Konfliktkulturen in Unternehmen gestalten Juni 2011 Je nach Konfliktkultur werden Konfliktregelungen durch Macht, Recht oder auf der Basis von Interessen gefunden. Wie können diese unterschiedlichen Zugangsweisen, die alle in Unternehmen notwendig sind, miteinander verknüpft werden? Wie kann ein integriertes Konfliktmanagementsystem aufgebaut werden, durch das die vorhandenen Ressourcen im Unternehmen verknüpft werden können? Welche Anlaufstellen und Regelungen braucht es, um für unterschiedliche Konfliktsituationen adäquate Prozesse zu gestalten? Diagnose von Konfliktkulturen in Unternehmen Architekturen für die Veränderung von Konfliktkulturen in Unternehmen Aufbau integrierter Konfliktmanagementsysteme Internationale Erfahrungen mit integrierten Konfliktmanagementsystemen Rollen und Aufträge für die Gestaltung von Konfliktkulturen in Unternehmen Konfliktkultur 2010 Seite 7

8 Klare Anlaufstellen etablieren und adäquate Prozesse gestalten Förderung einer wertschätzenden Unternehmenskultur, die Werte schafft Pro-aktives und interaktives Risikomanagement initiieren Modul 8: Supervision und Abschluss Oktober 2011 Im Abschlussmodul des Lehrgangs werden die Erfahrungen der TeilnehmerInnen mit ihren Praxisprojekten mit Hilfe von systemischen Strukturaufstellungen reflektiert und supervidiert. Innere Bilanzen von Geben und Nehmen in einer Organisation werden sichtbar gemacht und eine Form des Ausgleichs im Rahmen einer Konfliktintervention erarbeitet. Im Rahmen eines Kamingesprächs mit Vorstandsmitgliedern aus verschiedenen Genossenschaftsbanken werden die weiteren Chancen und Risiken von Wirtschaftsmediation und mediativer Führungskompetenz reflektiert. Systemische Prinzipien für die Gestaltung von Lernen und Veränderung in Unternehmen Ausgleichsgespräche Grundlagen und praktische Erfahrungen Vorstellung und Reflexion der Projekterfahrungen der TeilnehmerInnen Gestalteter Abschluss des Lehrgangs weitere Schritte im Unternehmen Univ. Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd, Institut für Philosophie, Logik und Wissenschaftstheorie, Universität München; Professuren an den Universitäten Wien, Graz, Konstanz, Tübingen, Ljubljana, Maribor, Begründer (gemeinsam mit Insa Sparrer) der Systemischen Strukturaufstellungen Konfliktkultur 2010 Seite 8

9 Kosten Die Teilnahmegebühr von Euro 9.875,-- zzgl. USt. beinhaltet folgende Leistungen: Teilnahme an allen Modulen des Lehrgangs (Teile 1 und 2) inkl. Seminarunterlagen, Skripten, Lehrgangstagebuch, Flipchart-Protokolle 3 individuelle Coaching-Einheiten Unterstützung bei der Praxisarbeit Nicht enthalten sind Kosten für die individuelle Anreise. Alle Module finden in ausgewählten Seminarhotels statt: Hotel Althof Retz, 2070 Retz, Hotel Schachner, 3672 Maria Taferl, Retter Seminar Hotel Restaurant, 8225 Pöllauberg, Hotel Schneeberghof, 2734 Puchberg am Schneeberg, Die Aufenthaltskosten und Seminarpauschalen sind direkt mit dem jeweiligen Seminarhotel zu verrechnen. Konfliktkultur 2010 Seite 9