City-Mobilität 2.0. Der öffentliche Personennahverkehr steht vor großen Herausforderungen und Chancen

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1 City-Mobilität 2.0 Der öffentliche Personennahverkehr steht vor großen Herausforderungen und Chancen

2 Zusammenfassung Im Zuge der Veränderungen der Mobilität in den Städten entstehen zunehmend neue Angebote und Anbieter. Dabei verschieben sich die Wertschöpfungsanteile vom reinen Transport hin zu Mobilitäts informations dienstleistungen und Mehrwert-Services. Auch die großen ÖPNV-Unternehmen können sich künftig im Mobilitätsmarkt deutlich breiter aufstellen, so neue Einnahmequellen erschließen und die Defizite reduzieren. Hierzu müssen sie vier strategische Fragen beantworten: 1. Wie kann profitabler Zusatzumsatz durch neue Mobilitätsangebote generiert werden? 2. Welche technischen Lösungen für E-Ticketing und erweiterte Mobilitätsangebote sind optimal? 3. Welche neuen Kompetenzen sind aufzubauen, welche werden von Partnern bezogen? 4. Wo kann abgewartet werden und wo besteht kurzfristiger Handlungsbedarf? Die neuen Mobilitätsfelder und das Mobilitätsdatenmanagement bergen erhebliche Chancen und Risiken für die ÖPNV-Unternehmen. Die Basis für den Erfolg ist ein exzellentes Kundenmanagement. Die Herausforderungen liegen im Aufbau einer leistungsfähigen IT und neuer Kompetenzen ohne die Kostenbasis deutlich zu erhöhen. Es gilt, Hürden bei Mitarbeitern, Eigentümern und Verbundstrukturen zu überwinden. Hierfür benötigen die ÖPNV-Unternehmen einen klaren strategischen Plan, der ihrer individuellen Größe und Leistungsfähigkeit entspricht. Einleitung Die Mobilität in den Städten verändert sich aktuell stärker als in den zurückliegenden 50 Jahren. Dieser Wandel kann als neue City-Mobilität oder City-Mobilität 2.0 bezeichnet werden. Die Grenze zwischen individuellem und öffentlichem Verkehr verschwimmt zunehmend. Informationen über Fahrpläne, Parkplätze sowie komplementäre Mobilitätsangebote werden immer einfacher zugänglich. Vielerorts wird die Nutzung von Smartphones als Ticketing-Instrumente alltäglich und Tarife werden automatisch und individuell berechnet. Um mit der Veränderung des Mobilitätsangebots Schritt zu halten beziehungsweise diese erst zu ermöglichen, reichte bisher eine Anpassung der Ticket-, Informationsund Kommunikationssysteme des ÖPNV. In den kommenden Jahren werden sich die ÖPNV-Unternehmen der großen Städte jedoch organisatorisch und technisch massiv umbauen müssen, wenn sie weiter die zentralen Mobilitätsdienstleister ihrer Region beziehungsweise Stadt bleiben wollen. Neben dem ÖPNV und den Taxis entstanden in den vergangenen zehn Jahren in den Städten fast flächendeckend neue Mobilitätsangebote wie Car- und Bikesharing. Mit zusätzlichen Angeboten wachsen Kombinationsmöglichkeiten und Wettbewerb zwischen den Transport-Modi. Doch Kunden werden langfristig nicht mehrere Verträge mit verschiedenen Anbietern eingehen wollen, wenn ihnen die Mobilitätskomponenten von einem Anbieter gebündelt angeboten werden. Double- und Triple-Play -Tarife für TV, Telefonie und Internet weisen hier den Weg für die Mobilitätsbranche. Die Kundenbeziehung wird für die Mobilitätsanbieter damit zum neuen und entscheidenden Wettbewerbsfeld. Abrechnungsmodelle gestalten sich für Mobilitätsintegratoren wesentlich komplexer als im traditionellen ÖPNV. Dort stellen die verschiedenen City-Mobilität 2.0 2

3 Verbundtarife, Zonentarife, Zeit- und Sammelkarten sowie die Vertriebswege bereits heute eine Herausforderung dar. Werden neue Mobilitätsangebote integriert, sind Abrechnungsgrundlagen für die verschiedenen Transportmodi und Sub-Dienstleister mit unterschiedlichen Vertragsvarianten, Boni, Zuschlägen, Abschlägen, Rabatten und Preisdeckeln zu schaffen, die deutlich über das Bestehende hinausgehen. Dabei wird auch die Schnittstelle zwischen dem ÖPNV-Unternehmen und dem Tarifverbund neu zu gestalten sein. Gleichzeitig steigt die Verarbeitungskomplexität der Mobilitätsdaten stetig. Fahrplandaten, Fahrzeugpositionen und Verfügbarkeiten werden vernetzt und in soziale Netzwerke integriert. Informationsmedien sowie Vertriebswege werden vielfältiger und umfassen neben Smartphones klassische Mobiltelefone, Automaten, Vertriebsstellen, Kontrollgeräte, Haltestellenanzeigen oder Werbetafeln. Dabei gilt es sicherzustellen, dass alle Fahrplan-, Event-, Kunden-, und Vertragsdaten, Angebote und Rabatte synchron gehalten und aktualisiert werden. Diesen Herausforderungen kann nur mit integrierten IT-Anwendungen und Daten begegnet werden. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen stehen ÖPNV-Unternehmen und ihre Eigentümer heute vor wichtigen Entscheidungen, die darüber bestimmen, ob sie in Zukunft hocheffiziente Transporteure, multimodale Mobilitätversorger oder Mobilitätsintegratoren werden. Der Mobilitätsmarkt wird bunt Die Entwicklung des Mobilitätsmarktes verläuft in viele Richtungen: Verkehrsinformationssysteme liefern in Echtzeit Abfahrtszeiten an Haltstellen oder auf Smartphones. Verkehrsleitsysteme führen Pkw-Fahrer zum nächsten freien Parkplatz oder zu Übergangspunkten des öffentlichen Nahverkehrs. Spezielle Parkplätze werden für Mietwagenund Carsharing-Unternehmen reserviert. Mietwagen mit flexiblen Rückgabepunkten werden zum Stundentarif angeboten: Carsharing-On-Demand. Frost & Sullivan erwartet einen Anstieg der Carsharing-Kunden in Europa von im Jahr 2011 auf etwa 15 Millionen im Jahr 2020, die sich dann rund Fahrzeuge teilen und, aufbauend auf aktuellen Umsätzen pro Fahrzeug, in Summe über 2,5 Milliarden Euro pro Jahr umsetzen werden. ÖPNV-Monatskarteninhaber erhalten spezielle Wochenendtarife für Mietwagen. In vielen großen Städten Europas wurden oder werden Bikesharing-Systeme wie Call-a-bike oder nextbike installiert, die sich mit dem ÖPNV kombinieren lassen. Politik, Automobilhersteller und Energieversorger bemühen sich, den Einstieg in die Elektromobilität zu beschleunigen. So schreiben viele Städte die Errichtung und den Betrieb von Stromtankstellen aus. Die deutsche Bundesregierung hat im April 2012 im Rahmen des Schaufensters Elektromobilität 180 Millionen Euro Fördermittel für Projekte der E-Mobilität vergeben. Andere europäische Städte zeigen noch weit deutlichere Veränderungen in ihrem Stadtbild, beispielsweise Paris oder Barcelona. Einige wenige Unternehmen entwickeln sich gezielt zu integrierten überregionalen Mobilitätsunternehmen. Allen voran geht in Deutschland die Deutsche Bahn AG, die neben Fern- und Regionalverkehr sowie ÖPNV auch Bike- und Carsharing anbietet. Ihr System Flinkster verfügt derzeit nach eigenen Angaben über etwa Fahrzeuge in 140 deutschen Städten und in Österreich. Eine weitere Ausweitung dieses Angebots durch Kooperationen mit anderen Anbietern, insbesondere Automobilherstellern wird verhandelt. Die Daimler AG bietet mit car2go bereits in neun europäischen und acht nordamerikanischen Großstädten Carsharing an. BMW hat das Carsharing-Angebot DriveNow in Berlin, München und Düsseldorf City-Mobilität 2.0 3

4 Abbildung Formen der Mobilität Privates Carsharing Fahrgemeinschaft Sammeltaxi Bahn Bus Gemeinschaftlich Nutzungsform Individuell Pkw Fahrrad Multimodale Mobilität Taxi, Mietwagen Öffentliches Car- und Bikesharing (z.b. car2go, Call-a-Bike) Privat Bereitstellungsform Öffentlich Quelle: A.T. Kearney sowie auch in San Francisco installiert und vernetzt Autofahrer und Infrastruktur mittels Mobilitäts-Apps. Renault startete mit einem Mobilitätsprogramm in Frankreich, Spanien und Italien. Carsharing-Unternehmen wie Greenwheels konsolidieren lokale Initiativen zu überregionalen und internationalen Angeboten. Diese Unternehmen stehen beispielhaft für viele andere Akteure. Die City-Mobilität der Zukunft wird durch eine Kombination von privaten und öffentlichen Verkehrsmitteln aber auch durch individuelle und gemeinschaftliche Nutzung gekennzeichnet sein (Abbildung 1). Die Veränderung besteht darin, dass der Kunde sich immer seltener für nur einen dieser Mobilitätsmodi entscheiden wird. Auch weil in den Städten künftig seltener privates Kapital in einem Fahrzeug gebunden wird. In Zürich zum Beispiel ging der motorisierte Individualverkehr in den Jahren 2005 bis 2010 von 36 auf 30 Prozent zurück. Mobilität wird künftig zunehmend als Tür-zu-Tür Entscheidung wahrgenommen. Je bequemer die Planung, Buchung, Nutzung und Abrechnung, desto mehr wird auch das private Eigentum von Verkehrsmitteln in Frage gestellt. Die Kriterien für die Wahl eines Verkehrsmittels sind dabei nicht neu: Zeit, räumliche Flexibilität, Nutzungsflexibilität, Unterhaltung beziehungsweise Arbeit während der Fahrt, Komfort, Sicherheit, Preis und Umweltverträglichkeit. Mit der Anzahl der Wahlmöglichkeiten steigt jedoch die Bedeutung individueller Präferenzen bei der Wahl des Verkehrsmodus. Dabei geht es in erster Linie um einen grundlegenden Wandel der Mobilität in den großen Städten. Die intelligente Einbindung des Umlandes wird jedoch entscheidend dafür sein, Fahrgäste gar nicht erst in den privaten Pkw steigen zu lassen, da der spätere Umstieg in den ÖPNV die Ausnahme bleiben wird. Im ländlichen Raum werden durch die starken Bevölkerungsrückgänge On-Demand-Touren- und -Fahrplanungen immer bedeutsamer. So ermöglicht die direkte Kommunikation der Kunden mit den Fahrzeugen auch kurzfristige Tourenanpassungen. City-Mobilität 2.0 4

5 E-Ticketing der zentrale Enabler neuer Strategien Für den Wandel hin zur City-Mobilität 2.0 nehmen E-Ticket-Systeme eine zentrale Rolle ein, da sie die Kosten vernetzter Mobilität deutlich senken können. Sie ermöglichen viele Mobilitätsservices sowie eine Verzahnung der Mobilität mit Zusatzservices und -einnahmen und markieren die Schnittstelle zwischen Anbietern und Nutzern. Solche Systeme werden heute bereits von zahlreichen Verbünden und Betreibern eingesetzt und in den kommenden Jahren ihre Verbreitung deutlich steigern. Während in Deutschland das E-Ticketing mit zusätzlichen Fördergeldern von 80 Millionen Euro bezuschusst wurde, hat sich in Asien der Markt vor allem durch ökonomische Anreize entwickelt. Die asiatischen Unternehmen waren dem Druck ausgesetzt, ihre E-Ticket-Systeme durch innovative Geschäftsmodelle profitabel zu gestalten. Haupttreiber der Profitabilität sind dabei die Anzahl der ausgegebenen Karten und die Nutzungsfrequenz auch jenseits der klassischen ÖPNV-Leistung. Mit neun Millionen Karteninhabern besitzen zum Beispiel in Hongkong fast 100 Prozent der Bevölkerung einen sogenannten Octopus -Pass. Taiwan hat bei 23 Millionen Einwohnern 20 Millionen EasyCard -Inhaber. In Korea nutzen über 28 Millionen Kunden das E-Ticket-System T-money. Das E-Ticket-System SUICA in Japan in der Tokyo-Region hat rund 34 Millionen Karteninhaber, davon über fünf Millionen mit zusätzlicher Zahlfunktion. Täglich werden mit diesen Bezahlkarten 2,3 Millionen Transaktionen mit einem durchschnittlichen Umsatz von rund sieben Euro durchgeführt, was einem täglichen Umsatz von etwa 16 Millionen Euro entspricht. Aber auch im europäischen Ausland gibt es Systeme mit Vorbildcharakter. In London wurde 2003 die Oyster card eingeführt, auf die mit rund 16 Millionen ausgestellten Karten etwa 80 Prozent des Transportaufkommens entfallen. In den Niederlanden kann die OV-chipkaart seit 2011 landesweit genutzt werden (Abbildung 2). Abbildung E Ticketing Projekte und Nutzerzahlen Zeitliche Entwicklung weltweiter E Ticket-Systeme Nutzer/Inhaber ausgewählter Chipkarten in Mio. Octopus (Hongkong) Shanghai Public Transport Card (China) Kombination von Mobilitäts- und anderen Serviceleistungen inkl. Bezahlfunktion Rabattierte Fahrpreise Kaum integrierte Lösungen Suica (Japan), EasyCard (Taiwan) EZ Link (Singapur) Oyster Card (London/UK), VRR (Deutschland) T-money (Südkorea) (((e-ticket (Stadtbahn Saar/Deutschland) KOLIBRICARD (Deutschland) DB Touch & Travel (Deutschland) OV-chipkaart (Niederlande) Suica T-money EasyCard Oyster Octopus (((e-ticket Quelle: Unternehmensangaben, VDV, iff Fraunhofer Stuttgart, A.T. Kearney Analyse City-Mobilität 2.0 5

6 Im Vergleich dazu gibt es in Deutschland zahlreiche Einzelsysteme, welche meist das (((eticket verwenden, das insgesamt auf fünf Millionen ausgestellte Karten kommt. E-Ticket- Systeme wurden zum Beispiel von KreisVerkehr Schwäbisch Hall (KVSH), Verkehrsverbund Schwarzwald-Baar (VSB), OstalbMobil (OAM), Verkehrsverbund Großraum Nürnberg (VGN), Saarbahn, Verkehrsverbund Rhein-Ruhr (VRR), Verkehrsverbund Rhein-Sieg (VRS), Mitteldeutscher Verkehrsverbund (MDV), Verkehrsverbund Berlin-Brandenburg (VBB), Hamburger Verkehrsverbund (HVV) und der Deutschen Bahn AG eingeführt. In europäischen Nachbarstaaten wie den Niederlanden, Dänemark und Belgien werden landesweit einheitliche E-Ticket-Systeme genutzt. Allerdings gibt es einige grundlegende, infrastrukturelle Unterschiede zwischen dem deutschen ÖPNV und seinen internationalen Pendants. In Städten wie Hongkong, Tokyo oder London sind die Bürger aufgrund signifikanter Überlastung der Straßensysteme stärker auf den öffentlichen Nahverkehr angewiesen. Daneben gibt es im Ausland anstatt der in Deutschland vorherrschenden Tarifverbünde oftmals nur partielle tarifliche Zusammenarbeit, weshalb ein übergreifendes E-Ticket dem Nutzer einen deutlichen Mehrwert bietet. In vielen Städten im Ausland gab es bereits vor Einführung der E-Ticket-Systeme automatische Zugangskontrollen in Bahnhöfen, welche eine Umstellung auf das E-Ticket erleichtern. Dennoch kann der deutsche ÖPNV von seinen ausländischen Pendants lernen, wie E-Ticketing und neue Mobilitätangebote zur deutlichen Umsatzsteigerung genutzt werden können. Das Marktforschungsinstitut Juniper Research schätzt, dass sich die Zahl der E-Ticket-Nutzer in Westeuropa bis 2015 auf 86 Millionen verfünffachen wird. Auf der Umsatzseite bedeutet dies aufgrund einer Intensivierung der Nutzung einen Anstieg von heute etwa 500 Millionen Euro auf rund 4,7 Milliarden Euro im Jahr Die Einführung von E-Ticket-Systemen ist dabei in der Regel mit erheblichen Investitionen in die informationstechnische Infrastruktur eines Unternehmens verbunden. Die rapide Ent wick lung, zum Beispiel bei der Verbreitung der Smartphones und bei der technischen Reife und den Kosten der RFID-Technologien, erschwert die Investitionsentscheidung. Auch die Nutzenbewertung in der Investitionsrechnung der E-Ticketing-Systeme ist komplex: der höhere Kundennutzen und Imagegewinn durch mehr Mobilitätskomfort, Einsparungen durch bessere Verkehrsdaten, geringerer Aufwand für Fahrgastzählungen und Einnahmeaufteilungsverfahren, Erlössteigerungen durch ein erhöhtes Fahrtenaufkommen und zusätzliche Dienstleistungen. Für ÖPNV-Unternehmen und Verbünde ist es daher sowohl auf der Investitionsseite als auch auf der Nutzenseite wichtig, sich ein klares Bild über die Potenziale zu verschaffen, die E-Ticketing erschließen hilft, sowie darüber, wie die eigene Strategie und ein optimaler Businessplan aussehen. Evolution statt Revolution. E-Ticketing ermöglicht innovative Zahlungs- und Servicemodelle und eröffnet damit eine Chance für eine Neupositionierung und Neufinanzierung des ÖPNV. Diejenigen, die dies bereits vor zehn Jahren gesehen und eine deutlich schnellere Entwicklung erwartet haben, sind heute vielfach ernüchtert über die Mühen der Standardsetzung, die rechtlichen Schranken bei der Datennutzung und die bisher geringe Zahlungsbereitschaft der verschiedenen Marktteilnehmer für Daten und Mobilitätsdienstleistungen. Die Grundhypothese wird dennoch aufgehen, nicht als Revolution, sondern als Evolution. Die Smartphone-Durchdringung stellt City-Mobilität 2.0 6

7 dabei einen Haupttreiber dar. Offen ist dagegen, wie sich die Anbieterlandschaft für Mobilität verändern wird. Zentrale strategische Fragestellungen der neuen City-Mobilität Auf den ersten Blick gibt es für ÖPNV-Unternehmen derzeit keine Notwendigkeit, Investitionen im Bereich multimodaler Mobilität zu tätigen. Warum nicht das Feld der Automobilindustrie den Energieversorgern und innovativen Privatunternehmern überlassen, um sich gegebenenfalls erst dann zu beteiligen, wenn sich erste stabile, profitable Geschäfte herausgebildet haben? In der Kombination mit den Möglichkeiten des E-Ticketings erschließt sich jedoch eine Vielzahl von Geschäftsmöglichkeiten, ohne dass ÖPNV-Unternehmen in mobile Hardware investieren müssen. City-Mobilität 2.0 stellt die großen ÖPNV-Unternehmen vor vier entscheidende strategische Fragestellungen im Zusammenhang mit E-Ticketing und Mobilitätsangeboten. 1. Wie kann profitabler Zusatzumsatz durch neue Mobilitätsangebote generiert werden? Beispiele aus Asien zeigen ein großes zusätzliches Umsatzpotenzial von 20 bis 30 Prozent der Einnahmen vor Zuschüssen, das sich ÖPNV-Unternehmen der großen Städte erschließen können. So werden zum Beispiel in Hongkong in dieser Größenordnung Einnahmen über Drittgeschäft (ohne Immobilien) erwirtschaftet. Verantwortlich sind vor allem Vertriebsprovisionen für Mobilitätsleistungen und andere Services aller Art sowie Gebühren für Werbung oder Abrechnungsdienstleistungen. Vorreiter in Deutschland erweitern bereits stetig ihre Mobilitätsangebote. Die Hannovermobil - Karte wird durch eine Bahncard, die Mitgliedschaft für das Carsharing und Ermäßigung auf Taxifahrten aufgewertet. Zudem sind ein Fahrradverleih und die Integration eines Lebensmittellieferservices geplant. Auch die Hamburger Hochbahn und die Düsseldorfer Rheinbahn haben begonnen, neue Möglichkeiten auszuloten. So kooperiert die Rheinbahn beispielsweise seit Anfang 2012 mit den Carsharing-Anbietern car2go und DriveNow. Diese ersten Schritte werden auf der Kosten- und Umsatzseite jedoch noch nicht sichtbar mit der Konsequenz umgesetzt, die erforderlich wäre, um die finanzielle Situation des Unternehmens nachhaltig zu verbessern. Der Schlüssel des Erfolges liegt in einer deutlichen Vertiefung der Kundenbeziehungen. Wer die Kundenschnittstelle kontrolliert, erzielt potenzielle Zusatzeinnahmen. Eine selbstkontrollierte Plattform zur Interaktion mit dem Kunden, eine deutliche Erhöhung der Vertragskunden sowie die Fähigkeit, verschiedene Angebote zu integrieren und abzurechnen, sind hierbei entscheidend. Dies setzt Investitionen der ÖPNV-Unternehmen in komplexe, benutzerfreundliche und kreative Systeme voraus, die zielgruppenspezifisch alle relevanten Funktionen und Informationen bündeln. Hier sind Lösungen gefragt, die sich nahtlos in soziale Netzwerke oder in Smartphone-Apps integrieren lassen. Sie vereinen alle Modi und verknüpfen sich mit Unternehmen sowie Werbetreibenden, um die Investitionen zu finanzieren. Wenn sich die ÖPNV-Unternehmen langfristig als City-Mobilitätsversorger etablieren wollen, werden sie sich als die Informationsdrehscheibe der City-Mobilität positionieren müssen. In der Kombination von Kundenkontakten über Schalter, Internet und Smartphone können ÖPNV-Unternehmen künftig die Kundeninteraktion und -kenntnis stark erweitern. Zudem City-Mobilität 2.0 7

8 werden sie bezüglich Werbung und eigenen Serviceangeboten aktiver mit ihren Kundendaten arbeiten können. Die Abonnentenzahl kann in allen großen Städten im Verhältnis der heute in Deutschland üblichen Werte mehr als verdreifacht werden. So verfügt die BVG in Berlin über rund Abonnenten bei etwa der sieben- bis achtfachen Zahl potenzieller ÖPNV-Nutzer. In Hamburg und Umland sind es mit etwa rund ein Fünftel der potenziellen Nutzer. Mehr noch als Smartphone-Apps ist die Smartcard ein wichtiges Instrument der Kundenbindung gerade für Senioren und ein geeignetes Medium, um Millionen unbekannter Gelegenheitsnutzer in Abonnenten und Dauerkunden zu verwandeln. Erste Erfolgsvoraussetzung für profitablen Zusatzumsatz ist die deutliche Ausweitung der Vertragskunden durch eine intelligente Preispolitik. So wird in London automatisch der günstigste Fahrpreis aus der Kombination der Fahrtstrecken und Modi berechnet, der zudem auf dem Niveau der Tageskarte gedeckelt ist. In den Niederlanden ist der Preis einer Einzelfahrt mit dem E-Ticket in der Einführungsphase signifikant günstiger. In Hongkong werden Nachlässe auf Bahn- und Taxifahrten jeweils in der Kombination mit dem anderen Verkehrsmitteln gewährt. Daneben gibt es, ähnlich den Bonusprogrammen der Fluggesellschaften, den Vielfahrerclub MTR Club der sich positiv auf das Nutzungsverhalten der Mitglieder auswirkt. Neben einem gesteigerten Fahrtenaufkommen von plus 20 Prozent, wird dabei mit den Nutzern auch ein doppelt so hoher Umsatz im Vergleich zum Durchschnitt der Fahrgäste erzielt. Zweite Erfolgsvoraussetzung für zusätzliche Einnahmen ist die intelligente Verknüpfung der Verkehrs- und Kundendaten mit Werbung. Über Smartphone-Apps kann Werbung in Stationen und öffentlichen Verkehrsmitteln mit mobilem Shopping verknüpft werden. Bestellungen von Pro dukten und Lebensmitteln inklusive Haustürbelieferungen können im Fahrzeug und in den Stationen getätigt werden. Schon heute werden die Wände von Stationen in Asien, den USA aber auch bereits in der Schweiz als Einkaufsfläche für Lebensmittel per Fotohandy genutzt. Die Ver knüp fung mit Fahrplandaten ermöglicht dem Zusteller der Ware abzuschätzen, wann der Kunde frühestens die Lieferung in Empfang nehmen kann. Wo sind so viele Menschen zeit lich so verfügbar für Online-Shopping, wie während ihrer Reisezeiten im ÖPNV? Wenn sie mit Fahrzeitinformationen oder Werbung in den Fahrzeugen und Stationen verknüpft werden, entstehen daraus Datenströme, aus denen das ÖPNV-Unternehmen Zusatzeinnahmen generieren kann. An die Bedürfnisse der Nutzer anpassen. Der Schlüssel für die Erschließung dieser Potenziale ist die Erfassung von Reiseprofilen ein zel ner Nut zer und deren direkte Nutzung oder Verdichtung zu anonymisierten Nutzergrup pen. Dies muss jedoch mit großer Vorsicht erfolgen, um eine Verletzung der Privatsphäre und des Daten schutzes der Fahr gäste auszuschließen. In den Niederlanden hat die Ent schlüsselung eines E-Ticketing-Systems im letzten Jahr zu einer intensiven Diskussion der Sicher heit des Systems geführt, welche dem Image stark geschadet hat. Daten schutzrechtliche Probleme, wie die Unzulässigkeit der Speicherung von Bewegungs daten, wenn diese nicht den eigentlichen Geschäfts zweck darstellt, können jedoch durch einzelvertragliche Zustimmun gen der Vertrags kunden in weit stärkerem Maße gelöst werden, als dies verbreitet angenommen wird. Werden die Daten professionell und sicher erfasst und verwaltet, bieten sie großes Potenzial das Mobilitätsangebot, Zusatzservices und Werbung stärker an die Bedürfnisse der Nutzer City-Mobilität 2.0 8

9 Abbildung Entwicklung von ÖPNV Anbietern auf der Basis elektronischer Kundenkommunikation Leistungsportfolio hoch Mobilitätsleistungen Zusatzleistungen Transport-/Reiseunabhängige Leistungen Informationsbreite/-tiefe E-Mobility- Anbieter E Mobility- Leistungen Transport-/ Reisebezogene Zusatzleistungen Transport-/ Reisenahe Leistungen E-Tailer gering Ausweitung der Transportträger Klassischer ÖPNV Quelle: A.T. Kearney anzupassen sowie individuell zugeschnittene Pakete anzubieten. Diese könnten zusammen mit einem höheren Komfort durch eine vereinfachte Buchung und Abwicklung zu einer Steigerung des Fahrtaufkommens führen. Finanzielle Anreizsysteme können diesen Effekt zudem verstärken, wie das Beispiel aus dem Vielfahrersegment in Hongkong zeigt. Die dritte Erfolgsvoraussetzung sind ein breites Mobilitätsangebot und das Angebot weiterer Zusatzfunktionen. In Hongkong, Japan und Korea umfasst das Mobilitätsangebot neben Bahnen, Bussen und Fähren auch individuelle Transportmöglichkeiten wie Carsharing, Fahrradvermietung, Parkhäuser und Taxis. Daneben dient die Karte als Eintrittserlaubnis für öffentliche Gebäude, als Ausleihkarte für Bibliotheken und als Zahlungsmittel in zahl reichen Geschäften, an Automaten und in Restaurants. Diese Zahlungsfunktionen können nicht nur in E-Tickets als Karte, sondern auch als Teil von Smartphone-Services (Apps) der ÖPNV-Unternehmen integriert werden. Für all diese Dienstleistung kann das ÖPNV-Unternehmen Transaktionsgebühren berechnen (Abbildung 3). Ein Feld für eine Erweiterung des Mobilitätsangebotes bietet der Trend zur E-Mobilität. Sie wird ein wesent licher Treiber der weiteren Verbreitung von öffentlichen Carsharing- Konzepten. Diese hängt unter anderem damit zusammen, dass Städte aus Emissions- und Lärmschutzgründen die E-Mobilität weiter fördern werden und viele Haushalte in den Innenstädten nicht über private Lademöglichkeiten verfügen. Es ist jedoch zu erwarten, dass die Durchdringung reiner Elektrofahrzeuge erst in zwölf Jahren eine nennenswerte Größenordnung von über 15 Prozent der Fahrzeugflotte in Deutschland erreicht (Hybrid fahrzeuge werden schon im Jahr 2020 einen Anteil von über 40 Prozent erreichen). Grundsätzliche technische Systemfragen wie reiner Elektromotor versus Brennstoffzelle, kabelgebundene versus induktive Ladung oder Fest-Batterien versus Tauschsysteme werden sich voraussichtlich innerhalb der kommenden zehn Jahre beantworten. City-Mobilität 2.0 9

10 Einzelne dieser Systeme generieren mehr Chancen für die ÖPNV-Unternehmen als andere. So könnten Bushaltestellen gleichzeitig mit induktiven Lademöglichkeiten für Busse und Pkw genutzt werden. E-Mobilität bietet den ÖPNV-Unternehmen die Chance mit Mobilitätskonzepten als Dienstleister für Unternehmen mit eigenen E-Mobil-Flotten, Pkw-Hersteller und Flotten-Leasing-Unternehmen aufzutreten. Dies wird nur dann gelingen, wenn das ÖPNV-Unter nehmen zumindest einige der physischen oder informationstechnischen Elemente der E-Mobilität in der eigenen Hand hält. Dies gilt zum Beispiel auch für die Übertragung der Nutzerverwaltung und der Abrechnungsleistung integrierter Pakete mit dem klassischen ÖPNV. Eine Möglichkeit der Förderung des ÖPNV-Unternehmens durch die Politik bietet seine Betrauung mit dem Management der für E-Mobilität bereitgestellten Infrastruktur. An der Schnittstelle von individueller zu öffentlicher Mobilität könnten neue Dienstleistungs- und Flächennutzungskonzessionen vergeben werden. Damit könnte die Verpflichtung einhergehen, alle Positions- und Verfügbarkeitsdaten der Carsharing-Systeme für das Mobilitätsmanagement der Stadt bereitzustellen und umgekehrt dem Carsharing-Betreiber die Verkehrsdaten des ÖPNV in Echtzeit zur Verfügung zu stellen. 2. Welche technischen Lösungen für E-Ticketing und erweiterte Mobilitäts - angebote sind optimal? Im Bereich des E-Ticketing gibt es eine Vielzahl technischer Lösungen, die im Wesentlichen in Smartcard- und Smartphone-Lösungen unterteilt werden (Abbildung 4). Bei den Smartcards können verschiedene RFID-Technologien zum Einsatz kommen. Üblicherweise sind dies Systeme im Hochfrequenzbereich (HF: 13,56 MHz), die eine kontaktlose Auslesung der Karten beim sogenannten Check-in/out im Abstand von wenigen Zentimetern ermöglichen. Beim Check-in wird die Smartcard an ein Lesegerät am Zugangstor oder auf dem Bahnsteig gehalten, um den Start einer Fahrt systemseitig zu initiieren. Um die Fahrt zu beenden und eine Verrechnung zu ermöglichen, wird der Vorgang beim Check-out wiederholt. Wird das Auschecken vergessen, kann dies über das Internet nachgeholt werden oder es wird Abbildung Technische Ausgestaltung und Beispiele für die Grundformen des E Ticketings Smartcard-Lösungen Smartphone-Lösungen Mobile Ticketing Near Field Communication (NFC) Technische Eigenschaften Radio Frequency Identification (RFID)-Systeme Berührungslose Erfassung durch stationäre oder mobile Leseeinheiten Datenspeicherung möglich Buchung über Online-Portal/ Smartphone-Applikation Infrastruktur unabhängige Anmeldung mit ortsbezogenen Daten Datenspeicherung auf dem Endgerät Endgeräte mit NFC-Fähigkeit notwendig Berührungslose Erfassung von an Orten hinterlegten RFID-Chips Datenspeicherung auf dem Endgerät Nutzen Automatisierung des Erfassungsprozesses Individualisierung des Erfassungsprozesses Angebot von Zusatzdiensten Werbeschaltung Automatisierung des Erfassungsprozesses Angebot von Zusatzdiensten Beispielsysteme Oyster Card (((e-ticket Octopus -Pass EasyCard DB Touch & Travel (Smartphone-Applikation) HandyTicket des HVV, RVV DB Touch & Travel (NFC-Check in Points) Quelle: A.T. Kearney City-Mobilität

11 ein höherer Fahrpreis berechnet. Systeme dieser Art werden zum Beispiel in den Niederlanden, in London, Hongkong, Singapur und anderen asiatischen Städten eingesetzt. Aufgrund der dezentralen Lesetechnik sind Smartcard-Systeme mit relativ hohen Investitionen verbunden. Zudem muss ein zentrales IT-System zum Zwecke der Nutzer-/Fahrtenverwaltung und -abrechnung (Clearing) aufgebaut werden. Zum Beispiel wurden in Singapur rund 150 Millionen Euro in die Ausstattung von Bussen und Gates sowie das IT-System investiert. Bei den Smartphone-Lösungen kann zwischen Near Field Communication -Lösungen (NFC) und Mobile Ticketing -Lösungen (Handy-Ticket) unterschieden werden. Bei letzteren können Tickets über Online-Portale der Verbünde beziehungsweise Betreiber, über mobile Applikationen auf dem Smartphone oder per SMS gebucht werden. Das Ticket wird dann oftmals als 2D-Barcode auf das Mobiltelefon gesendet und kann durch Auslesen in Verbindung mit einer weiteren Identifizierungskarte kontrolliert werden. Ein solches System ist zum Beispiel das HandyTicket Deutschland, an dem verschiedene Verbünde (zum Beispiel HVV, RVV) beteiligt sind, und das eine deutschlandweite Buchung mit nur einer Anmeldung ermöglicht. NFC ist eine Technologie zum Austausch von Daten über kurze Distanzen, welche in Mobiltele fone integriert werden kann. Sie ermöglicht das Auslesen von auf Chips hinterlegten Daten wie Positionsdaten, sowie den Austausch von Daten zwischen dem Mobiltelefon und einem Schreib-/Leseterminal. Mittels NFC können an Check-in/out-Points hinterlegte Daten zum Einund Auschecken ausgelesen und über das Mobilfunknetz zur Initiierung und Beendigung der Fahrt übertragen werden. Aufgrund der geringen Verbreitung der NFC-Technologie sind solche Systeme jedoch zurzeit praktisch kaum einsetzbar. Daher wird alternativ auch eine Ortung über GPS oder eine manuelle Eintragung des Start- und Zielortes in einem Online-Portal ermöglicht. Die meisten etablierten E-Ticket-Systeme basieren auf Smartcard-Lösungen, die um App-basier te Lösungen ergänzt werden. Da bei Mobiltelefon-basierten Systemen keine Kosten für die de zen tra le Infra struktur anfallen, sind die Investitionskosten deutlich geringer als bei Smartcard-Systemen. In der Erprobung befinden sich zudem Systeme im Ultrahochfrequenzbereich (UHF: MHz), bei denen eine Datenübertragung über mehrere Meter und damit ein sogenanntes Walk-in/out beziehungsweise sogar Be-in/out möglich wird. Bei diesen Systemen wird das Ein- und Auschecken entweder durch die automatische Erfassung beim Rein- und Rausgehen oder eine Erfassung während der Fahrt substituiert. Technische Probleme gibt es hier noch bei der Erfassungssicherheit sowie der Singularisierung des einzelnen Fahrscheins. Laborversuche mit dem Walk-in/out-Verfahren haben jedoch mit einer Erfassungsquote von bis zu 99 Prozent erfolgsversprechende Ergebnisse gezeigt. Die Kosten solcher Systeme sind ähnlich denen der UHF-Systeme, hinzu kommen die Kosten der kompletten Ausleuchtung von Waggons und Bussen und hierfür eine metallische Beschichtung der Scheiben. Mittelfristig werden sich vermutlich Smartphone-basierte Lösungen mit Ortung durchsetzen, bei denen ein Knopfdruck zur Initiierung ausreicht und das Auschecken automatisiert wird. Parallel werden Smartcard-Systeme mit erweiterten Funktionalitäten beziehungsweise integriert in bestehende Bezahlkartensysteme ebenfalls weiterhin Marktanteile gewinnen und in allen Systemen parallel eingesetzt. Die für den Nutzer sehr komfortablen Be-in/out-Systeme werden sich dagegen vermutlich erst dann durchsetzen, wenn aktuell installierte, technisch reife Systeme bereits ihr geplantes Nutzungsende erreicht haben. In Deutschland etablieren sich derzeit im Unterschied zu den Niederlanden reine Check-in- Lösungen. Ein Check-out wird aus Kosten- und Komfort-Gründen nicht installiert, auch weil in etwa 95 Prozent der Fälle der Einstiegsort der Hinfahrt mit dem Ausstiegsort der Rückfahrt City-Mobilität

12 Abbildung Informationsmanagement als kritischer Erfolgsfaktor des Mobilitätsdienstleisters Hohe Anforderungen an Sicherheit und Risikomanagement Notwendigkeit der Integration aller Kunden-, Tarifund Abrechnungsdaten Explosion der zu verarbeitenden Datenmenge Vielzahl der Kundenzugänge verlangt Integration aller Vertriebsanwendungen Viel höhere Anpassungsdynamik in allen Belangen des Informationsmanagements Datenanalyse und -nutzung wird zur Kernwertschöpfung Vervielfachung der Schnittstellen zu Dritten ÖPNV-Unternehmen werden zu Informationsmanagern (oder Auftragsfahrern ) Die Kosten des Informationsmanagements werden stark steigen Wenn dies nicht zum Fiasko für die VUs werden soll, müssen zeitgleich die Umsatzpotenziale erschlossen und auf Ebene der VUs gesichert werden Dazu ist es zwingend erforderlich, die Kundenschnittstelle in eigener Hand zu behalten und auch offiziell hohen Einfluss auf Verbundentscheidungen zu haben Quelle: A.T. Kearney identisch ist. Daran wird auch der Trend zur immer multimodaleren Mobilität bezogen auf das einzelne Mobilitätsangebot nichts ändern, wenn im Wesentlichen täglich identische Strecken zurückgelegt werden. Mittelfristig ist die Nachrüstung einer Check-out oder Be-out-Technik zu erwarten, um die Fahrgasttransparenz zu erhöhen. Diese könnte dann in einem zweiten Schritt in rund 15 bis 20 Jahren zu reinen Be-in/out-Systemen führen. Ob Smartcard oder Smartphone, die Fahrkarte wird abgelöst durch ein integriertes Zahlungsund Kommunikationsmedium. Dadurch ergeben sich vor allem für die IT-Abteilungen große tech ni sche und organisatorischer Herausforderungen (Abbildung 5). Für eine nahtlose Inte gra tion der kom plexen Serviceangebote ist das Design der Prozesse und Systeme, vor allem an der Kun den schnitt stelle, entscheidend. Sie sollten aus der Perspektive des Fahrgastes gestaltet werden, um größtmöglichen Komfort und damit Akzeptanz zu schaffen. Gleichzeitig ist es aber auch notwendig, alle Prozesse, Systeme, Nutzeroberflächen und Produkte im ÖPNV künftig viel stärker unter dem Aspekt profitabler Zusatzerlöse zu betrachten. Die Basis bildet die Integration aller Kundendaten aus allen Vertriebssystemen und die Schaffung einer übergreifenden Content-Plattform, die sicherstellt, dass alle Kanäle zum Kunden mit identischen Daten versorgt werden. Ein weiterer Schwerpunkt sollte auf die Entwicklung des Clearing-Systems zur Integration und Abrechnung externer Leistungen gelegt werden. Daneben müssen insbesondere die Schnittstellen zwischen den einzelnen Ebenen des Systems durchdacht werden, um die Interoperabilität einzelner Komponenten aber auch unterschiedlicher Akteure zu gewährleisten. Bei der Dimensionierung der Systeme gilt es zu beachten, dass in Zukunft eine weit größere Datenmenge als bisher für das Monitoring und die Abwicklung von Zusatzgeschäften verarbeitet werden muss. Zudem können verschiedene Algorithmen, zum Beispiel für innovative Abrechnungsformen wie entfernungsabhängige Tarife oder Best-Price- Garantien, notwendig sein. Für die Integration von weiteren Mobilitätsangeboten und anderen City-Mobilität

13 Services wird ein erheblicher Ausbau der Abrechnungskapazitäten benötigt. Beispielsweise können Boni von Geschäften oder Restaurants, zu denen der Kunde nach weis lich über Werbung in Verbindung mit dem ÖPNV gelangt, dem Kunden gutgeschrieben werden. 3. Welche neuen Kompetenzen, Systeme und Services sind selbst aufzubauen, welche werden von Partnern bezogen? City-Mobilität 2.0 stellt ÖPNV-Unternehmen in einer bisher ungekannt umfänglichen Form vor die Frage, ob bestimmte Aufgaben selbst übernommen oder ausgelagert werden. Diese be zieht sich einerseits auf das Produkt- und Serviceangebot in der Mobilität sowie in den Be reichen, die neu in den Fokus rücken, wie Verkehrsplanung, Verkehrs daten management und die Werbung. Andererseits bezieht sie sich auf alle Front- und Backoffice-Funktionen wie Vertriebsstellen, Call-Center-Funktionen, IT-Anwendungen und IT-Betrieb. Die Frage ergibt sich einerseits aus der hohen zusätzlichen Komplexität der neuen Aufgaben und dem dafür oft fehlenden Know-how im eigenen Unternehmen zum Beispiel im Bereich der Abrechnungsfunk tion, wenn in das E-Ticketing-Angebot vielfältige Abrechnungs- und Bezahlfunktionalitäten integriert sind. Andererseits stellt sie sich vor dem Hintergrund fehlender Investitionsmittel und Finanzierungsspielräume sowie risikoreicherer Businesspläne, als im klassischen ÖPNV-Kerngeschäft. Eine erste Notwendigkeit ist die Formulierung einer eindeutigen eigenen Strategie und damit die Festlegung einer zukünftig angestrebten Positionierung. Kernelement der Zukunftsstrate gie jedes großen ÖPNV-Unter nehmens muss die Beantwortung der Frage sein, ob es künftig die Kunden schnitt stelle selbständig kontrollieren und ausbauen will. Dabei wird explizit oder implizit die Entscheidung getroffen, ob das Unternehmen sich langfristig als Mobilitätsintegrator, multimodaler Mobilitätsdienstleister oder hocheffizienter Transporteur positioniert (Abbildung 6). Wenn ein Gesamtangebot geschaffen werden soll, das die Mobilitätsbedürfnisse der Kunden Abbildung Positionierungsvarianten großer ÖPNV Unternehmen Hocheffizienter Transporteur Multimodaler Mobilitätsdienstleister Mobilitätsintegrator Serviceportfolio Betreiber von Transportsystemen Abrechnung der Leistung über E-Mobility-Plattform Dritter Angebot multimodaler Mobilitätsleistungen Teilweise Rückgriff auf verschiedene Angebote Dritter Vermarktung und Abrechnung von E-Mobility- und anderen Leistungen Dritter Geschäftsmodell Abrechnung der Mobilitätsleistung mit Betreibern des e-mobility- Systems Klassisches Mobilitätsgeschäft Potenzielle Zusatzeinnahmen aus E-Mobility und anderen Leistungen Bereitstellung der Plattform, Kundenmanagement und Abrechnung der Leistungen Gebühr für Service-Leistungen Kernkompetenzen Effiziente Erbringung von Mobilitätsdienstleistungen Kontrolle der Transport-Assets Effiziente Erbringung von Mobilitätsdienstleistungen Integration eigener und fremder Angebote Benutzerfreundliche Kundenschnittstelle Leistungsstarke IT-Systeme Integration Angebote Dritter Setzen von Standards Quelle: A.T. Kearney City-Mobilität

14 umfänglich abdeckt und Potenziale für Zusatzumsätze ausschöpft, wird die Zusammenstellung des Mobilitätsangebots aus eigenen Angeboten und denen Dritter ein zentrales Thema. Die Entscheidung, welche Leistung selbst erbracht werden sollte, ist unter anderem von der Größe des Unternehmens, regionalen Besonderheiten, dem Vorhandensein leistungsfähiger Partner sowie finanziellen Spielräumen des Unternehmens und der Eigentümer abhängig. Wichtiger als eine Eigenerbringung sind die Gewährleistung einer durchgehend hohen Qualität und die nahtlose Integration der Dienstleistung in das Mobilitätsangebot, inklusive Buchung, Abrechnung und Problembehebung. Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Angebote ist daher eine Mischung von Eigen- und Fremdangeboten wahrscheinlich, bei der sich das ÖPNV-Unternehmen auf die Erbringung einiger zentraler Mobilitätsbausteine konzentriert. Aufbauend auf der angestrebten Positionierung sind klare Strategien bezüglich der IT im Allgemeinen und der E-Ticketing-IT im Speziellen zu formulieren und mit Businessplänen zu hinterlegen. Erst dann gilt es zu entscheiden, welche Mobilitätsanbieter wie in das eigene Portfolio eingebunden werden. Außerdem muss geprüft werden, ob und wie durch Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern, Energieversorgern, Telekommunikationsanbietern, der Deutsche Bahn AG oder anderen ÖPNV-Unternehmen optimale Kostenstrukturen für die neuen Vertriebs- und Abrechnungsanforderungen geschaffen werden können. Die Marktakteure der neuen Mobilität vervielfachen sich: Lieferanten, physische Dienstleister und virtuelle Dienstleister. Dies zeigt schon das aktuelle Spielfeld allein auf dem Gebiet der jungen E-Mobilität. Damit wird auch die Auswahl von Zulieferern und Kooperationspartnern für die ÖPNV-Unternehmen komplexer und bedeutender. Nimmt man noch die verschiedenen neuen IT-Dienstleistungen hinzu, werden Einkauf und Partnermanagement von der Auswahl bis zur Vertragsgestaltung und dem operativen Management der Schnittstelle zu den Partnern zu einer zentralen Fähigkeit der ÖPNV-Unternehmen: Eine Kompetenz, die in dieser Form vielfach erst aufgebaut werden muss, damit den Marktpartnern auf Augenhöhe begegnet werden kann. Diese Herausforderungen werden mehr Städte dazu bewegen, sich zu größeren Einheiten zu sammen zu schließen, wie zum Beispiel VIA im Ruhrgebiet, oder insbesondere IT-Leistun gen von anderen Städten oder Verkehrsbetrieben einzukaufen. In Bezug auf das physische Hosting und die Basis-Administration der Datenbanken und Systeme sind erhebliche Kosteneinsparungen durch professionelles Auslagern möglich. So können durch eine Bündelung bei IT-Spezialisten und durch Cloud-Lösungen deutlich größere Skalenvorteile erzielt werden, als durch einen Zusammenschluss von mehreren ÖPNV-Unternehmen. Die Deutsche Bahn AG hat seit Ende 2011 großen ÖPNV-Unternehmen die Nutzung ihres E-Ticketing-Systems für zehn Jahre zu Festpreisen angeboten. Auch wurden rechtliche Strukturen für dieses System, die eine Beteiligung von ÖPNV-Unternehmen ermöglichen, diskutiert. Im Mittelpunkt der hiermit verbundenen Entscheidungen stehen das zumindest langfristig mögliche Abtreten der Hoheit über den Kunden sowie dessen Daten auf der einen Seite und die Verteilung der Finanzierungslast sowie die Kompetenzsteigerung durch Bündelung auf der anderen Seite. Auch mit einer klaren eigenen Strategie in Bezug auf die City-Mobilität 2.0 sind solche Angebote nicht einfach zu entscheiden ohne sie noch schwerer. Die Funktion der Verbundunternehmen ist in den kommenden Jahren umfassend zu klären. Wenn nicht beabsichtigt ist, dass Verbundunternehmen mittelfristig zu einem großen ÖPNV-Unternehmen transformieren, in dem alle Kostenvorteile eines integrierten Betreibers realisiert werden können, ist eine stark wachsende Doppelstruktur auf der Verbundund Unter neh mensebene zu vermeiden. Denn diese dürfte den ÖPNV in Deutschland wesentlich verteuern. City-Mobilität

15 4. Wo kann abgewartet werden, wo besteht kurzfristiger Handlungsbedarf? Wer nicht handelt, wird im Kerngeschäft verlieren. Dies kann an wenigen Beispielen deutlich gemacht werden: Für innerstädtische Bewohner bieten öffentliche Car- und Bikesharing-Systeme eine Alternative zum klassischen ÖPNV. Da sie gerade noch im Anfangsstadium der Entwicklung sind, ist eine gesicherte Aussage über die Substitutionseffekte noch nicht möglich. Aufbauend auf Szenarien unterschiedlicher Entwicklungen und Nutzungsquoten von öffentlichen Car- und Bikesharing- Systemen, können daraus resultierende Ertragsausfälle für den klassischen ÖPNV simuliert werden. In Barcelona ersetzen etwa die Hälfte der Nutzer des Fahrradverleihsystems Fahrten, die sie vorher mit dem ÖPNV zurücklegten. ÖPNV-Abonnenten werden künftig eine Kombination unterschiedlicher Mobilitätsangebote nutzen. So verbinden in Barcelona 30 Prozent der Nutzer Fahrten mit Fahrrädern des Citybike- Systems und dem ÖPNV. Einige von ihnen werden in einer multimodalen Mobilitätswelt zu Gelegenheitskunden, die aus den Kundendateien der ÖPNV-Unternehmen herausfallen, wenn nicht gegengesteuert wird. Hier sind neue Angebote zu konzipieren, die sie dauerhaft als Kunden binden. Einnahmeaufteilungsverfahren im ÖPNV (EAV) erfolgen oft nach der Anzahl der Einstiege. Davon profitieren die innerstädtischen Betreiber besonders aufgrund der vielen Umsteiger. ÖPNV-zu-ÖPNV-Umsteiger werden künftig tendenziell abnehmen, weil meist nur ein bis zwei Umstiege in Kauf genommen werden und dabei der ÖPNV mit anderen Mobilitätsangeboten verknüpft wird. Mittelfristig wird die heute übliche Einnahmeaufteilungsberechnung und -verhandlung sich grundlegend verändern: Die Verbundkosten werden transparent auf die Nutzer umgelegt und die Vertriebsprovisionen individuell abgerechnet. Über die E-Ticketing- Systeme werden die Einnahmen kunden- und fahrtenscharf zugerechnet und nach den individuellen Kosten der Verkehrsmodi differenziert. Entsprechende Vorbereitungen sind kurzfristig geboten. Auch wird der absehbare Wegfall der typischen Fünf-Jahres- Festschreibung des EAV künftig kontinuierliche Innovationen fördern. Aktivitäten des Verbands deutscher Verkehrsunternehmen (VdV), von Verkehrsverbünden, von der Deutsche Bahn AG und von neuen Mobilitätsintegratoren werden die Spielräume der ÖPNV-Unternehmen zunehmend einschränken. Mit der VDV-Kernapplikation und dem HandyTicket wurden in Deutschland Bemühungen und Interessen einzelner Unternehmen gebündelt. Gleichzeitig wird allen Marktteilnehmern die Tür zum eigenen Handeln geöffnet, weil die Standardisierungsfragen nun weitestgehend geklärt sind. Daneben hat die Deutsche Bahn mit Touch & Travel ein eigenes System eingeführt, welches sie den großen ÖPNV-Unternehmen als Plattform anbietet. ÖPNV-Unternehmen müssen sich jetzt die Frage stellen, wie sie sich in Zukunft gegenüber dem Kunden positionieren wollen, und ob der Ruf nach einem einheitlichen Ticketsystem in Deutschland in ihrem Interesse liegt. Eine klare Handlungsstrategie in Bezug auf die neue Mobilität sowie deren technischen und organisatorischen Voraussetzungen wird als Handlungsmaßstab für die Geschäftsführungen und Eigentümer schon in den kommenden Jahren immer wichtiger. Einige große ÖPNV-Unter nehmen erstellen jetzt Planungen für den Umgang mit der neuen multimodalen Mobilität: kurzfristig (drei Jahre) und langfristig (15-20 Jahre). Sie beginnen, sich viel intensiver mit ihren Kunden auseinander zu setzen. Als Schwerpunkt unternehmerischen Handels tritt neben die Kostensenkung die Umsatzerhöhung mit intelligenten Mobilitätsangeboten. Hierzu sind neue Kundensegmentierungen zu erarbeiten und Potenzialschätzungen zum City-Mobilität

16 Beispiel nach Mobilitätsbedarf, intermodaler Nutzungsbereitschaft und -präferenz oder Technologienutzung zu erstellen. Es wäre sinnvoll, die Entwicklung neuer differenzierter Tarife für die unterschiedlichen Mobilitätsnutzer zu beschleunigen zum Beispiel durch niedrige Abo-Einstiegstarife und andere Vorteile. Dies könnte zu einer Umwandlung möglichst vieler Gelegenheitsfahrer zu Abo-Kunden führen. In vielen deutschen Verkehrsverbünden dauern Abstimmungsprozesse über Tarifstrukturänderungen deutlich zu lange. So entstehen im Ergebnis teilweise Tariffesseln, die nicht im Interesse des großen ÖPNV-Unternehmens der Region sind. Ein denkbarer Weg wäre die Definition klarer Freiheiten bei der Tarifgestaltung durch das ÖPNV-Unternehmen jenseits eines Kerntarifs für die bezuschusste Leistung, der im Verbund geregelt wird. Im nächsten Schritt können das Thema Mobilitätsportal sowie die Konzeption und das Angebot neuer Dienstleistungen mit Kostensynergien zum heutigen Geschäft in den Mittelpunkt rücken. Diese Dienstleistungen sollten sich zum Beispiel jeweils sofort über Vertriebsprovisionen oder Werbung finanzieren. Zum Teil gilt es, die Hoheit über die Werbeflächen und -frequenzen in den Stationen aus mäßig ergiebigen Verträgen zu lösen und ins eigene Haus zu holen. In einem weiteren Schritt könnte das Angebot gezielt um individuelle Mobilitätsleistungen, wie Car- und Bikesharing oder auch Taxi-Dienste, ergänzt werden. Hierbei muss das ÖPNV-Unternehmen keine Vorreiterrolle einnehmen, sondern kann abwarten, bis sich zeigt, ob Car- und Bikesharing ökonomisch profitabel betrieben werden kann. Wer die Kundenschnittstelle der regionalen Mobilität wesentlich in der Hand hält, kann auch zu einem späteren Zeitpunkt eigene Angebote aufbauen beziehungsweise Partner gewinnen, die größere Teile der Wertschöpfung oder Eigentumsanteile auf das ÖPNV-Unternehmen übertragen. Traditionell investieren öffentliche ÖPNV-Unternehmen nicht dort, wo ein privates Verkehrsangebot ohne öffentliche Zuschüsse zustande kommt. Dies hängt mit rechtlichen Rahmenbedingungen zusammen und damit, dass überdimensionierte Verwaltungs- und Gehaltsstrukturen sie oftmals nicht im Wettbewerb gegen schlanke private Strukturen bestehen lassen. Dennoch sollte die Tür für den Selbsteintritt in die Bereiche individueller öffentlicher Mobilität bewusst offengehalten werden. Hier besteht langfristig eine wesentliche Expansionschance für ÖPNV-Unternehmen, wenn Politik und Mitarbeitervertreter bereit sind, wettbewerbsfähige Rahmenbedingungen für die Unternehmen zuzulassen. Taxis werden bisher nicht durch ÖPNV-Unternehmen koordiniert. Taxis werden seit Jahrzehnten öffentlich genutzt. Dennoch gibt es bisher in marktwirtschaftlich organisierten Ländern keinen relevanten Betrieb von Taxis durch die regional dominierenden ÖPNV-Unternehmen. Zwar integrieren sie Taxis seit Jahren in ihre Versorgungskonzeption, zum Beispiel zu Randzeiten in weniger befahrenen Regionen oder als Anschlussmöglichkeit an der Bushaltestelle. Doch sie investieren nicht in eigene Fahrzeuge oder ihre Koordinationszentralen. Angesichts der alternden Bevölkerung könnte es interessant sein, schon heute einen Einstieg in das Taxivermittlungsgeschäft beziehungsweise entsprechende Kooperationen zu prüfen. Vor diesem Hintergrund bieten sich auch Kombitarife an, zum Beispiel für die Taxibeförderung in Verbindung mit einer ÖPNV-Hinfahrt ganztags oder nach 22:00 Uhr. Ebenso können übergreifende Post-Payment-Abrechnungsmodelle angeboten werden. Spezielle City-Mobilität

17 Smartphone-Apps wie mytaxi.de werden das Taximanagement und die Einbindung von Taxis in Mobilitätsdienste nachhaltig verändern auch für die ÖPNV-Unternehmen entstehen hier potenzielle Geschäftsmodelle. Wird eine Mobilitätsanbieter-Strategie verfolgt, so muss auf der kommerziellen Seite kurzfristig ein starker Fokus auf den Ausbau des Kundenstamms und der Abonnenten gelegt werden. Erste Kundenbindungsmaßnahmen, wie zum Beispiel Bonusprogramme, können dabei losgelöst von anderen Aktivitäten gestartet werden. Daneben gilt es, ein Netz von Kooperationspartnern für Mobilitätsdienstleistungen zu entwickeln, aktiv Lücken zu schließen und die Partner professionell in das eigene Vertriebs- und Informationssystem einzubinden. Zentral ist die Schaffung einer leistungsfähigen IT-Struktur, die vermutlich auch ein Auslagern einiger heutiger Eigenleistungen mit sich bringt, um Kapital und Personal für die zusätzlichen Investitionen und das Partnermanagement freizuspielen. Dabei wird die Bedeutung der IT im ÖPNV-Unternehmen bei Verfolgung der Strategien Multimodaler Mobilitätsdienstleister oder Mobilitätsintegrator künftig weiter deutlich aufgewertet, selbst wenn der Auslagerungsgrad in einigen Bereichen der IT deutlich gesteigert wird. Ohne hohe IT-Kompetenz und -Professionalität werden die für diese Strategien wichtigen verschiedenen Partner die Zusammenarbeit verweigern und sich dafür auch politischen Beistand organisieren. Ein weiterer, kurzfristig bedeutsamer Schritt ist es, hausintern einen Personalentwicklungsplan zu erstellen, um zukünftige Ressourcenbedarfe und benötigte Kompetenzprofile gezielt zu entwickeln. So können die eigene Kompetenz gestärkt und teure externe Personalbeschaffungs maßnahmen vermieden werden. Neben der rein technischen Implementierung ist das Change Management gegenüber den Kunden, Mobilitätspartnern und im eigenen Unternehmen von großer Bedeutung. Bei der Kommunikation mit dem Kunden gilt es zu beachten, jede Kundengruppe differenzierter anzusprechen, als es heute üblich ist: Zum Beispiel gemäß ihrem Nutzungsverhalten von ÖPNVund anderen Mobilitätsangeboten, ihrer technischen Ausstattung und ihren Konsumprofilen für die Produkte der Werbepartner. Strategie für die City-Mobilität 2.0 jetzt definieren Folgende vereinfachende Formel könnte künftig von entscheidender Bedeutung sein: Geld verdient, wer die Kundenschnittstelle kontrolliert und das Dienstleistungsportfolio um den Mobilitätskunden herum ausbaut. Viele ÖPNV-Unternehmen gehen dieses Thema noch nicht aktiv genug an. Hier besteht kurzfristiger Handlungsbedarf. Sofern die Gelegenheitskunden nicht zügig mit innovativen Tarifangeboten in die Kundendatenbanken und Abrechnungssysteme der ÖPNV-Unternehmen integriert werden, besteht die Möglichkeit, dass Fernverkehrsanbieter, Energieversorger, Telekommunikationsanbieter, Automobilhersteller, Mietwagenverleiher und neue Mobilitätsintegratoren sie bei sich aufnehmen und ihre gebündelte Leistung zu Verfügung stellen. Diese kaufen sie unter anderem von den ÖPNV-Unternehmen als Subunternehmer ein. Die großen ÖPNV-Unternehmen können sich künftig im Mobilitätsmarkt deutlich breiter aufstellen und in allen Geschäftsfeldern bewegen, die geeignet sind, den Zuschussbedarf des Unternehmens nachhaltig zu reduzieren. Die neuen Mobilitätsfelder und das Mobilitätsdatenmanagement bergen hierfür erhebliche Chancen. Dabei müssen die Unternehmen alles daran setzen, die Kunden-, Vertriebs- und Abrechnungshoheit für die City-Mobilität

18 regionale Mobilität zu behalten oder vom Verkehrsverbund zurück zu gewinnen. Dabei gilt es, sowohl den gewerblichen als auch den privaten Mobilitätskunden intensiver zu betreuen. Es wird nicht die eine sprudelnde Einnahmequelle geben, die zu erschließen ist. Vielmehr wird es eine Summe vieler für sich überschaubare Einnahmen geben, zum Beispiel für Vertriebsleistungen, Verkehrsdaten, Kundenvermittlung oder für Werbung, die in Fahrzeuge und Apps integriert wird. Grundvoraussetzung ist es, eine klare Strategie der künftigen Position zu entwickeln und die dafür notwendigen Handlungsspielräume aufzuzeigen. Wenn das Management der großen städtischen ÖPNV-Betriebe den Eigentümern einen konkreten Business- und Handlungsplan für eine Mobilitätsstrategie und deren Umsetzungsplanung präsentiert, mit dem es künftig die Einnahmen und den Kostendeckungsgrad deutlich steigern will, kann die Politik gestaltend helfen: Bei der Finanzierung von Investitionen, bei der Unterstützung der Restrukturierung der Mitarbeiterqualifikationen, bei der Positionierung des ÖPNV-Unternehmens als Drehscheibe der städtischen Mobilitätsinformationen und bei der Einräumung von deutlich mehr Freiheiten der Tarifgestaltung als heute in den Verbundstrukturen üblich. Es wird sich zeigen, ob die öffentlichen Eigentümer und Arbeitnehmervertreter den ÖPNV-Unternehmen den nötigen Spielraum zugestehen, auf diesem Wege den Bürgern eine neue Mobilitätsqualität zu liefern und gleichzeitig die Kostendeckung deutlich zu steigern. Die Themen E-Ticketing und neue Mobilität werden miteinander verknüpft. Einige Schritte und Investitionen müssen sorgfältig bedacht und analysiert werden. Ein Beispiel hierfür sind E-Ticketing-Systeme, die als entscheidende Enabler neuer Mobilitätsangebote fungieren. Zukunftsfähige IT-Strategien verknüpfen die Themen neue Mobilität und E-Ticketing miteinander. Und sie beantworten zunächst die Frage nach den eigenen angestrebten Kernkompetenzen und Ressourcen vor dem Hintergrund der künftigen Datenund Anwendungsarchitekturen. Es bestehen aber auch Risiken wie Fehlinvestitionen in unausgereifte Fahrzeugtechnologien, längst überholte Smartphone-Applikationen und E-Ticketing-Systeme auf Basis unsicherer Businesspläne, schwieriger Fördersituationen und unklarer Preisdegressionen der technischen Komponenten. Die Entscheidung, Finanzierung und zeitlich optimale Umsetzung von strategischen Investitionen ist für ÖPNV-Unternehmen im Spielfeld zwischen nationaler und regionaler Politik, Fahrgästen sowie Verbundstrukturen alles andere als trivial. Die Gefahr ist groß, dass zwischen Verbundstrukturen und ÖPNV-Unternehmen Befugnisse, Mittel und kompetentes Personal so verteilt sind, dass Chancen ungenutzt bleiben. Mit Hilfe von alternativen Annahmen können konkrete Businesspläne als Szenarien entwickelt werden. Diese dienen der Diskussion mit dem Eigentümer über die angestrebte Strategie. Auf Basis der Verabschiedung eines solchen Grundsatzplanes wird jede künftige Entscheidung leichter zu diskutieren sein. Auch der Aufgabenträger kann seine Verkehrspolitik in verschiedenen Aspekten an dieser Planung ausrichten. Die Entwicklung verläuft evolutionär, nicht revolutionär. Wenn die Entwicklung nicht zum Nachteil der Kunden und Steuerzahler verhindert werden oder an den ÖPNV-Unternehmen City-Mobilität

19 vorbei laufen soll, sind aber derzeit und in den kommenden Jahren Entscheidungen von großer Tragweite zu treffen und Investitionen zu tätigen. So müssen die angestrebte Positionierung definiert, eine Strategie ausformuliert, kostengünstige und leistungsfähige Strukturen (IT, Prozesse, Know-how) geschaffen sowie deren Finanzierung gesichert werden. Hierbei können die Unternehmen von den Lehren und Erfahrung der asiatischen ÖPNV-Betreiber profitieren. Auch verwandte Industrien wie die Kommunikationsbranche dienen als Vorbild. Bezogen auf Investitionsstrategien ist sie ein Vorreiter in einem Umfeld, das sich durch einen viel schnelleren technischen Wandel kennzeichnet, als ihn der ÖPNV bisher kannte. Autoren Dr. Tanja Wielgoß, Partnerin, Berlin Dr. Sven Rutkowsky, Principal, Düsseldorf Patrick Pönisch, Principal, Berlin Dr. Philipp Bensel, Consultant, Berlin City-Mobilität

20 A.T. Kearney zählt zu den weltweit führenden Unternehmensberatungen für das Top-Management und berät sowohl global tätige Konzerne als auch führende mittelständische Unternehmen und öffentliche Institutionen. Mit strategischer Weitsicht und operativer Umsetzungsstärke unterstützt das Beratungsunternehmen seine Klienten bei der Transformation ihres Geschäftes und ihrer Organisation. Im Mittelpunkt stehen dabei die Themen Wachstum und Innovation, Technologie und Nachhaltigkeit sowie die Optimierung der Unternehmensperformance durch das Management von Komplexität in globalen Produktions- und Lieferketten. A.T. Kearney wurde 1926 in Chicago gegründet eröffnete in Düsseldorf das erste Büro außerhalb der USA. Heute beschäftigt A.T. Kearney rund Mitarbeiter in 39 Ländern der Welt. Seit 2010 berät das Unternehmen Klienten klimaneutral. Amerika (Mittel-, Nordund Südamerika) Atlanta Calgary Chicago Dallas Detroit Houston Mexico City New York San Francisco Sao Paulo Toronto Washington, D.C. Europa Amsterdam Berlin Brüssel Bukarest Budapest Düsseldorf Frankfurt Helsinki Istanbul Kiev Kopenhagen Lissabon Ljubljana London Madrid Mailand Moskau München Oslo Paris Prag Rom Stockholm Stuttgart Warschau Wien Zürich Asien-Pazifik Bangkok Hong Kong Jakarta Kuala Lumpur Melbourne Mumbai New-Delhi Peking Seoul Shanghai Singapur Sydney Tokio Naher Osten und Afrika Abu Dhabi Dubai Johannesburg Manama Riad Weitere Informationen über: A.T. Kearney GmbH Marketing & Communications Kaistraße 16 A Düsseldorf Tel.: +49-(0) The signature of our namesake and founder, Andrew Thomas Kearney, on the cover of this document represents our pledge to live the values he instilled in our firm and uphold his commitment to ensuring essential rightness in all that we do. Titelfoto:

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