Coaching als Führungsaufgabe

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2 1. Coaching ist ein besonderer Teil der Führungsrolle. Der Begriff Coaching stammt aus dem Sport. Die Rolle ähnelt dem eines Trainers. Es geht hier darum einzelne Sportler oder eine Mannschaft zu dauerhaften Spitzenleistungen oder zu einem gezielten Erfolg bei einem Wettkampf zu befähigen. Im Kontext des Betriebes und als Vorgesetzter geht es darum, die Motivation (Motive und Einstellungen), die Fähigkeiten, das Selbstbewusstsein und die Verantwortungsbereitschaft von MA zu entwickeln, bzw. auf ein spezielles Ziel auszurichten. Neben den Aufgaben Anweisen, Kontrollieren, Beurteilung, der Rolle als Chef oder Mentor kann und soll ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter auch coachen. Im Gegensatz zu einem professionellen Coach ist ein Vorgesetzter allerdings nie nur Coach seiner MA, sondern er hat auch andere, mit der Coachingrolle mehr oder weniger gut zu vereinbarende Rollen zu übernehmen. Dies macht das Coaching von MA besonders anspruchsvoll. 2. Was ist das Besondere am Coaching? Coaching ist eine freiwillige Beziehung zwischen Vorgesetzten und MA, die Vertrauen und Offenheit auf beiden Seiten voraussetzt. Sie können Ihrem MA nicht anordnen, sich von Ihnen coachen zu lassen. Im Coaching muss offen miteinander geredet werden können. Diese Voraussetzung kann sich unter Zwang nicht einstellen. Fragen Sie deshalb vor Beginn eines Coaching Ihren MA, ob er sich von Ihnen coachen lassen will. Wenn Sie das Gefühl haben, dass das für Coaching notwendige Vertrauen und die Offenheit auf Seiten des MA (noch) nicht vorhanden ist und ihr MA Ihnen eine Zusage eher gezwungenermaßen gibt, verzichten Sie lieber auf die Wahrnehmung der Coachingrolle und besorgen Sie Ihrem MA einen anderen Coach. Letztlich kommt es auf gute Voraussetzungen für ein erfolgreiches Coaching an und nicht darauf, dass ausgerechnet Sie die Rolle übernehmen. Beim Coaching übernimmt der Vorgesetzte eine unterstützende und hilfreiche Rolle. Wenn Sie Ihren MA coachen, können Sie ihm keine Anweisungen geben. Dies wäre ein Widerspruch zum Sinn von Coaching. Statt Sollten Sie Anweisungen geben den MA Ideen entwickeln lassen Probleme lösen den MA befähigen, das Problem selbst zu lösen Ratschläge geben den MA seinen eigenen Weg finden lassen Entscheidungen den MA zu Entscheidungen treffen führen sagen fragen vormachen ausprobieren lassen. Vertrauen Sie zunächst, wie bei einem Spitzensportler auf die Motivation, die Energie und die Fähigkeiten, 1

3 die im MA schlummern und die er bisher noch nicht nutzt. Legen Sie diese Kräfte frei oder - besser noch lassen Sie den MA diese Fähigkeiten erkennen und helfen Sie ihm, sie zu nutzen. Erst wenn der MA oder Sie beide erkennen, dass der MA nicht über die (Er)kenntnisse, die Fähigkeiten oder z.b. den Mut für Entscheidungen verfügt, sollten Sie mit Ratschlägen, eigenen Ideen oder Training helfen. Am besten erreichen Sie dies mit mehreren ungestörten Gesprächen 3. Ablauf von Coaching Coaching ist ein zielführender Arbeitsprozess zur Entwicklung des MA, der in der Regel mit mehreren ungestörten Gesprächen durchgeführt wird. Dabei haben sich folgende Arbeitsschritte bewährt: Erster Schritt: Thema/Problem und Rahmenbedingungen klären Legen Sie mit dem MA zusammen fest, zu welchem Thema/Problem Coaching erfolgen soll. Sie können Ihren MA praktisch zu allen Themen coachen über die Sie Einverständnis erzielen. Es können Arbeitsthemen sein, mit denen Sie der MA Sie beide nicht zufrieden sind. ( How to... ) Oder es können Wünsche / Zielvorstellung / Veränderungen sein, die von Ihnen, dem MA, dem Betrieb ausgehen ( Want to... ) Beispiele für Coachingthemen sind: Den MA befähigen, schneller Entscheidungen zu treffen. Ihm zu helfen, seine Verkäufe im nächsten Jahr um 10 % zu steigern. Den Ma befähigen, vor Kunden bessere Präsentationen zu halten. Dem MA helfen, sich in ein neues Arbeitsgebiet, eine neue Position einzuarbeiten. Dem MA helfen, mehr Selbstsicherheit im Kundenkontakt zu bekommen. Klären Sie mit dem MA zu Beginn die Rahmenbedingungen und wie das Coaching vor sich geht. Die meisten Vorgesetzten haben gute Erfahrungen mit mehreren tiefergehenden Gesprächen à 1-2 Stunden im Abstand von 14 Tagen bis 4 Wochen gemacht. Besprechen Sie auch mit dem MA das Besondere an Ihre Coachingrolle (Was Sie als Vorgesetzter in dieser Rolle tun und was Sie nicht tun werden). Klären Sie, ob und wenn ja, welche Informationen nach aussen getragen werden. Am besten schließen Sie eine mündliche Vereinbarung über die Zielsetzung des Coaching und die Vorgehensweise. Zweiter Schritt: Problemsicht des MA ermitteln Lassen Sie zu Beginn der Problembearbeitung den MA seine Sicht schildern. Hierzu müssen Sie viel Fragetechnik, Verständnis und Aktives Zuhören einsetzen. Fragen Sie so, dass Sie verstehen, was im MA vorgeht aber fragen Sie auch so, dass der MA nachdenken muss 2

4 sich selbst neue Erkenntnisse verschafft sich selbst besser kennenlernt und versteht. Bedenken Sie: Alles, was der MA selbst erkennt, brauchen Sie ihm nicht mehr zu sagen. Selbsterkanntes wird viel eher akzeptiert und mit höherer Wahrscheinlichkeit umgesetzt. Gute Fragen in einem Coachinggespräch sind: Um die Ausgangssituation zu klären: Was geschieht im Augenblick? Wen betrifft es? Um was geht es genau? Wie funktioniert das? Was läuft schief? Zur Problemklärung: Wie sehen Sie da Problem? Was gehört dazu, was nicht? Inwiefern gehört das zum Problem? Was macht das Thema zu einem Problem für Sie? Wie geht es den Anderen damit? Um die emotionale Betroffenheit anzusprechen: Was stört Sie? Was freut Sie? Was geht dann in Ihnen vor? Welche Gefühle löst das Problem bei Ihnen aus? Wie geht es Ihnen, wenn...? Was ärgert Sie? Reflexive Fragen stellen: Was wäre, wenn das Problem gelöst wäre? Wie würden Andere das Problem schildern? Was würde geschehen, wenn Sie das Problem nicht lösen? Prüfen Sie immer wieder, ob sie Alles richtig verstehen. Fassen Sie am Ende die Problemsicht des MA möglichst umfassend zusammen und holen Sie sich für Ihre Zusammenfassung das Einverständnis des MA. Dritter Schritt: Sichtweise des Coachs darstellen Schildern Sie nun Ihre Sicht der Dinge. Sagen Sie: was Sie zu diesem Thema wissen, was Sie sich wünschen. Geben Sie falls Sie persönliche Eindrücke haben - dem MA Feedback, wie Sie ihn zum Coachingthema sehen und einschätzen. Hierzu müssen Sie die Feedbackregeln berücksichtigen: 1. Klären Sie die Bereitschaft, Feedback anzunehmen 2. Sprechen Sie in Ich-Botschaften 3. Geben Sie ausgewogen positives und negatives Feedback 4. Beschreiben Sie ausschließlich und möglichst konkret das Verhalten des MA 5. Schlagen Sie Verbesserungen vor. Es geht darum, dass der MA eine andere Sichtweise zum Problem erfährt. Ihre Sichtweise ist nicht besser, ist nicht richtiger. Sie ist nur an einigen Stellen anders. 3

5 Schildern Sie Ihre Sicht der Dinge so, dass der MA auf nicht bedrohliche Weise erfährt: So sieht mein Vorgesetzter mich. So könnte man das auch sehen/angehen. Diese Alternativen gibt es. So müsste das laufen. Neue Ideen sind... Vierter Schritt: Ziele festlegen Fordern Sie den MA auf, sich Ziele zu setzen: was er erreichen will, was er anders machen will, welche Aufgaben, welches Problem er angehen will. Helfen Sie ihm, diese Ziele möglichst motivierend und überprüfbar zu formulieren. Einer gute Methode ist hierfür die SMART-Regel: S = Spezifisch, Selbstinitiiert -und kontrollierbar, Simpel Was genau wollen Sie erreichen? Ist das Ziel von Ihnen zu steuern? Ist das Ziel einfach formuliert? M = Messbar Woran erkennen Sie, dass das Ziel erreicht ist? A = Als ob jetzt, Attraktiv Ist das Ziel in der Gegenwart formuliert? Welchen Nutzen hat die Zielerreichung? Wollen Sie es wirklich? Was sind Sie bereit dafür zu tun? R = Realistisch Ist das Ziel erreichbar? Was macht Sie hierzu sicher? T = Total Positiv, Timing Ist das Ziel positiv formuliert? Wann ist das Ziel erreicht (Termin)? Besprechen Sie mit dem MA auf jeden Fall, woran sie Beide erkennen werden, dass das Ziel erreicht ist. Fünfter Schritt: Maßnahmen festlegen Besprechen Sie mit den MA, mit welchen Maßnahmen das Ziel erreicht wird. Lassen Sie den MA auch hier in die Vorlage gehen und zunächst selbst Vorschläge machen. Typische Maßnahmen für Coachingprozesse sind: Training, Fachgespräche, Problemlösungsklausuren, Workshops, Etwas ausprobieren, Mitarbeit bei Kollegen oder anderen Abteilungen, Literaturstudium, Teilnahme an Besprechungen, Übungen. Legen Sie mit dem MA konkret fest, wer für die Durchführung verantwortlich ist. Lassen Sie den MA für die Initiierung und Durchführung von Maßnahmen möglichst viel eigene Verantwortung übernehmen und fragen Sie erst danach, wie und wo Sie den MA unterstützen und helfen können. Lassen Sie sich regelmäßig über die Durchführung und vor allem über die daraus resultierenden Ergebnisse und Erkenntnisse vom MA berichten. 4

6 Die fünf Schritte des Coachingprozesses sind bei komplexen Coachingthemen der Fahrplan für den Coachingprozess. Sie können auch als Gesprächsleitfaden für einzelne Coachinggespräche dienen. Schließen Sie das Coaching mit einem Review über die erzielten Ergebnisse, vor allem aber mit einem gegenseitigen Feedback über den Verlauf ab. 5

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