Gesprächsformate für Einzelgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

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1 Gesprächsformate für Einzelgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Das Führungsgespräch oder Mitarbeitergespräch Das grundlegende Führungsgespräch fördert und entwickelt die Rollen-Beziehung und die persönliche Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Beide begegnen sich in diesem Gespräch in Anerkennung ihrer fachlichen und persönlichen Beiträge, die sie für das Unternehmen leisten. Das Führungsgespräch kann als Mantel für Elemente wie Zielvereinbarung, Leistungsbeurteilung, Anerkennung, Kritik und Entwicklung dienen. In größeren Abständen (ein-, zweimal im Jahr) kommen Führungskraft und Mitarbeiter zusammen. Die zentralen Aufgaben des Mitarbeiters und ihre Erfüllung Die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (wechselseitiges Feedback) Brauche ich nicht, ich unterhalte mich doch sowieso schon oft mit dem MA Privattherapie: z.b. Da müsse Sie Ihren Sohn mal härter rannehmen. o.k.-o.k.-haltung Grundüberzeugungen 1

2 Das Zielvereinbarungsgespräch Zielvereinbarung dient zur Orientierung auf ausgewählte Aufgabenschwerpunkte, die den momentanen Entwicklungsnotwendigkeiten des Unternehmens folgen. Zielvereinbarungsgespräche sind entsprechend der Veränderung der Ziellandschaft zu führen. Dies kann je nach Aufgabenbereich eine enge Taktung bedeuten. Im Zielvereinbarungsgespräch geht es um eine gegenseitige Übereinkunft zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, wo die Aufmerksamkeit hin gelenkt und welche Ziele in einem bestimmten Zeitraum erreicht vorgegebenen Rahmenbedingungen sowie die Regeln guter Zielformulierung zu beachten. Zielvorgabe und nicht Vereinbarung Erwartung von Begeisterung Eigene Distanzierung der Führungskraft ( Wie, das müssen Sie wisse! ) SMART Vertragstheorie 2

3 Das Anerkennungsgespräch Jeder Mensch hat ein Bedürfnis nach Anerkennung seines persönlichen Wirkens. Die Anerkennung im Gespräch wertschätzt dieses Grundbedürfnis. Ein Verhalten tritt bei positiver Wertung häufiger auf. Eine Standardisierung macht hier keinen Sinn. Anerkennung ist sowohl Teil des Führungsgespräches wie es auch in einer kurzen individuellen Ansprache nach etwas Gelungenem recht gut passt. Der Inhalt richtet sich nach der Peron und den Aufgaben des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter kann Anerkennung für seinen Beitrag zum Unternehmen, sein Verhalten und die Verhaltensergebnisse bekommen. Das Anerkennungsgespräch ermöglicht das Bewusstmachen von erfolgreichen Vorgehensweisen. Nicht gescholten ist gelobt genug. Sie bekommen doch schon Geld dafür. Manipulativer Einsatz von Anerkennung. Fehlende eigene Anerkennung der Führungskraft. Zuwendung Zuwendungsökonomie (Stroke economy) Wertschätzende Befragung (Appreciative Inquiry) 3

4 Das Kritikgespräch Kritik ist eine Rückmeldung über ein Verhalten, das nicht vereinbarten oder offensichtlichen Anforderungen entspricht. Auch Kritik gibt eine Wertung. Hier ist keine Standardisierung möglich. Das Kritikgespräch sollte verhaltensbezogen, zeitnah und nicht vor anderen erfolgen. Für das Äußeren von Kritik ist als theoretische Richtschnur die konfrontierende Ich-Borschaft eine gute Orientierung. Sie besteht aus 4 Stufen: 1. Das zu kritisierende Verhalten 2. Die Konsequenzen für Betroffene 3. Die Wertung durch die Führungskraft 4. Der Änderungswunsch (Spektrum von der Änderungsbitte bis zur Änderungsaufforderung Kritik vor Publikum, also wenn Dritte dabei sind. Halo-Effekt: Ein Ereignis führt zu einer generell kritischen oder einer generell unkritischen Sicht einem Mitarbeiter gegenüber. Die konfrontierende ich-botschaft Drama-Dreieck 4

5 Das (umfassende) Leistungsbeurteilungsgespräch Günther Mohr Das Leistungsbeurteilungsgespräch gibt dem Mitarbeiter eine umfassende Standortbestimmung und Potentialhinweise für seine Berufsausübung. Dies ist eine wesentliche Fremdbildinformation für den Berufsausübenden. Die Leistungsbeurteilung sollte in größeren Abständen (z.b. einmal im Jahr) erfolgen. Sie kann von der Führungskraft nach selbst gewählten, für den Beruf relevanten Kriterien durch geführt werden. Liegt im Unternehmen ein standardisiertes Beurteilungswesen vor, ist dies zu nutzen. Im Leistungsbeurteilungsgespräch gibt die Führungskraft dem Mitarbeiter eine ausführliche Einschätzung über aufgabenbezogene Qualitäten. Dies beinhaltet auch eine Einschätzung über Potentiale des Mitarbeiters. Halo-Effekt: Überstrahlung durch ein Ereignis Tendenz zur Milde, zur Strenge, zur Mitte Beurteilungsbogen Persönliche Stille Drama-Dreieck Emotionale Rabattmarken 5

6 Das Problemlösegespräch Problemlösegespräche gehen fachliche und damit zusammenhängende Fragestellungen direkt an. Sie tragen damit zur aktuellen Problemlösung und zur Etablierung einer guten Problemlösekultur bei. Dazu gehört beispielsweise, dass Probleme in Unternehmen normal sind und mit der ureigensten Aufgabe des Unternehmens ( Problemlöser ) zusammenhängen. Problemlösegespräche können, wenn es um fachliche Fragestellungen geht, im Gegensatz zu den anderen Gesprächstypen auch in der Gruppe durchgeführt werden. Geht es um persönliche Problemlagen im Beruf ist ein Einzelgespräch vorzunehmen. Problemlösegespräche üben ein dem Problem angemessenes Vorgehen und bedienen sich bewährter Problemlösetools. Unzureichende Unterscheidung Zwischen privat und persönlich Ist es nicht schrecklich? -Spiele Problemhaus-Lösungshaus Entscheidungs-Matrix Kollegiale Beratung 6

7 Das entwicklungsorientierte Führungsgespräch Günther Mohr Das entwicklungsorientierte Führungsgespräch zeigt dem Mitarbeiter die Dienstleistungsfunktion der Führung und die entwicklungsorientierte und lösungsorientierte Kultur des Unternehmens auf. Die Form hängt vom Aufgabengebiet und Professionalisierungstand des Mitarbeiters ab. Das entwicklungsorientierte Führungsgespräch begleitet den Mitarbeiter auf dem Wege der Zielerfüllung. Es integriert flexible Elemente aus Zielvereinbarungsgesprächen, Problemlösungsgesprächen, Anerkennungs- und Kritikgesprächen und setzt zusätzlich Gesprächstechniken aus dem Coaching ein. Therapie reine Zielerfüllungskontrolle Gesprächs- und Interventionstechniken 7