Organisation und Zeitmanagement. für. Fachkaufleute für Büromanagement. von Dieter Kirchartz, BAW-Akademie

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1 BAW-SCHULE AKADEMIE für Wirtschaft EDV und Fremdsprachen Organisation und Zeitmanagement für Fachkaufleute für Büromanagement von Dieter Kirchartz, BAW-Akademie Dieses Skript ersetzt nicht das Lehrbuch, eigene Aufzeichnungen aus dem Lehrgang oder Recherchen in externen Unterlagen. Bei einem Fortbildungslehrgang wird von dem/der Teilnehmer/-in erwartet, dass er/sie sich intensiv auch mit den Gesamtzusammenhängen beschäftigt. Nicht erwartet werden die angegebenen Paragraphen. Sie dienen lediglich dazu, den entsprechenden Gesetzestext bei Interesse nachlesen zu können. Hohenzollernring Köln Tel Fax: Internet: Berliner Allee Düsseldorf Tel.: Fax: Internet:

2 Inhaltsverzeichnis 1. Begriff und Aufgabe der Organisation 1.1 Unterschiedliche Bedeutungen des Organisationsbegriff 1.2 Anforderungen an die Organisation 1.3 Bereiche der Organisation 1.4. Organisation als Führungsaufgabe 1.5 Organisation, Disposition und Improvisation 2. Das Analyseinstrument 2.1. Aufgaben- und Arbeitsanalyse als Voraussetzung für Organisation Die Aufgabenanalyse Die Aufgabengliederung 2.2 Die Arbeitsanalyse Komplexe Aufgaben und ihre einzelnen Elemente Die Systematik des Vorgehens in der Arbeitsanalyse Methoden der Arbeitsanalyse 3. Die Aufbauorganisation 3.1 Die Bildung von Stellen Prinzipien der Stellenbildung Die Stellenbeschreibung 3.2 Führungsstellen und Führungsebenen Bildung von Führungsstellen (Instanzen) und -ebenen Die Organisation der Unternehmensleitung Zentralisation und Dezentralisation der Entscheidungen 3.3 Der mehrstufige Betriebsaufbau Die hierarchische Zuordnung Das Einliniensystem Stab-Linien-System (modifiziertes Einliniensystem) Funktionsmeistersystem (Mehrliniensystem) Die sachliche Zuordnung = Art der Aufgabenteilung Funktionale Organisation Divisionale Organisation Matrixorganisation Holding-Oganisation Netzwerkorganisation Teamorganisation Informelle Gruppen 4. Die Ablauforganisation 5. Entwicklung und Überprüfung der Organisation 5.1. Möglichkeiten des Effizienzverlusts der Organisation im Zeitablauf 5.2. Abhängigkeit der Organisation von der Situation der Unternehmung 6. Management 6.1 Selbstmanagement 6.2 Zeitmanagement u. a Mindmap ABC-Analyse Pareto-Prinzip Eisenhower-Methode ALPEN-Methode Motivation 2

3 Organisation 1. Begriff und Aufgabe 1.1 Unterschiedliche Bedeutungen des Organisationsbegriff (Bedeutungsvarianten) Prozess des Organisierens Ergebnis der Tätigkeit des Organisierens entweder Tätigkeit oder Vorgang dauerhafte Sicherung des effizienten Betriebsablaufs Institution Mitgliederorganisationen (z.b. Vereine) weltanschauliche Organisationen (z.b. Kirchen) öffentliche Organisationen (z.b. Bahn) wirtschaftliche Organisationen (z.b. Unternehmen) Hierarchie Aufgabenbereiche Koordination Arbeitsgestaltung / Rationalisierung Sozialgebilde rangmäßige Zuordnung funktionale Gliederung und Zuordnung der betrieblichen Funktionen und Einzelaufgaben das aufeinander Abstimmen von Tätigkeiten, Entscheidungen und Zielvorstellungen Herstellung der wirkungsvollsten Ordnung für die Arbeitserledigung die Gesamtheit der menschlichen Beziehungen und gruppendynamischen Prozessen Def.: Betriebsorganisation System von dauerhaft angelegten Regelungen, die eine möglichst zweckmäßige und wirtschaftliche Durchführung der Betriebsaufgaben gewährleisten soll. Organisation bedeutet rationales Handel, durch Strukturierung der betrieblichen Aufgabenbewältigung und Arbeitsleistung hinsichtlich der Gesamtaufgabe, d. h. Erreichung der Unternehmensziele. 3

4 1.2 Anforderungen an die Organisation Die Betriebsorganisation hat im Sinne der o.g. Definition folgende Kriterien zu erfüllen: Zweckmäßigkeit Wirtschaftlichkeit Dauerhaftigkeit Übersichtlichkeit Jede organisatorische Maßnahme soll am obersten Zweck (Erreichen der Unternehmensziele) ausgerichtet sein. Die zu bewältigenden Betriebsaufgaben müssen in einem wirtschaftlichen vertretbaren Rahmen erfüllt werden, d.h. in einer optimalen Kombination von Arbeitskraft, Material, Zeit, Weg/Raum und dem jeweils erforderlichen Grad an Genauigkeit. Die erwartete Handlungssicherheit kann nur erreicht werden, wenn die Organisation dauerhaft ist. Andererseits muss sich die Organisation neuen betrieblichen Zielen oder Bedingungen anpassen können. z.b. neue Abteilung, Fortschritt, Fusion In einer übersichtlichen Organisation sind Aufgabenbereiche klar abgegrenzt, Zuständigkeiten eindeutig festgelegt, Arbeitsabläufe verständlich geregelt und grundsätzliche Informationen einfach und klar formuliert. 1.3 Bereiche der Organisation Drei Bereiche der Organisation werden unterschieden: Aufbauorganisation erscheint z. T. in der Stellenbeschreibung Ablauforganisation Informations- und Kommunikationsstruktur Befasst sich mit dem hierarchischen und funktionalen Aufbau, d.h. Gliederung der Aufgaben nach Zuständigkeitsbereichen Entscheidungs- und Anweisungsbefugnissen, Über- und Unterstellungsverhältnissen, Zusammenarbeit im Betrieb. Befasst sich mit dem betrieblichen Ablauf, d.h. dem räumlich-zeitlichen Zusammenwirken von Menschen und Sachmitteln, die zur Erfüllung der einzelnen Aufgaben erforderlich sind. Informationen: zweckorientiertes Wissen Kommunikation: Informationsaustausch 4

5 1.4. Organisation als Führungsaufgabe Regelungsbedarf Die wichtigste Frage der Organisation: Was soll geregelt werden, damit die Durchführung der Betriebsaufgaben gewährleistet wird? Nur generell regelbare Tatbestände sind organisationsfähig. Regelungsnotwendigkeit Betriebliche Regelungen können, wie folgt, vorgenommen werden: fallweise jeder Fall wird erst dann geregelt wenn er entsteht Nachteile: sehr zeitaufwändig, Gefahr, dass in gleichen Fällen unterschiedlich entschieden wird. Vorteil: flexible Entscheidungen möglich generell gleichartige und regelmäßige Fälle werden einmal entschieden und einheitlich geregelt. Nachteil: keine Flexibilität Vorteile: Verhaltenssicherheit der Mitarbeiter, gerechte Regelungen Regelungsmodus Nun stellt sich für die Unternehmensleitung die Frage: Wie soll etwas geregelt werden? Hierzu gehören z.b. Festlegungen über: Welche Aufgaben hat jeder zu übernehmen? Welche Entscheidungsbefugnisse hat jeder? Welche Regelungen zum Betriebsablauf sind zu beachten? Aufgaben der Betriebsführung Analyse Zerlegung der betrieblichen Gegebenheiten und künftigen Anforderungen in Einzelelemente Synthese In einem gegenläufigen Prozess werden bei der Analyse gewonnenen Elemente zu sinnvollen Einheiten zusammengesetzt. 5

6 1.5 Organisation, Disposition und Improvisation Organisation generelle Regeln zur Bewältigung von Standardsituationen Disposition Improvisation Feuerwehrregelung Nennt man eine kurzfristige Anpassung an Änderungen, die zwar erwartet werden, in ihrer konkreten Gestalt aber nicht im Voraus voll zu überblicken sind. Hier treten an die Stelle von generellen Regelungen Dispositionsspielräume, z.b. Budget, Stückzahl oder Kapazitätsgrenze. Ist ein spontanes unvorbereitetes Handeln mit dem der Betrieb auf ein unvorhergesehenes Ereignis reagiert. Für das in dieser Situation entstandene Problem wird eine Regelung festgelegt, die der Betrieb oft dann in kürzester Frist umsetzen muss. Dies geschieht ohne Rücksicht auf die betriebliche Organisation. 6

7 2. Das Analyseinstrument 2.1. Aufgaben- und Arbeitsanalyse als Voraussetzung für Organisation Durch Arbeits- und Aufgabenanalyse müssen zunächst Aufgaben und die damit verbundenen Arbeitabläufe systematisch daraufhin untersucht werden, welche Merkmale sie aufweisen und wie Sie aufgrund dieser Merkmale den Aufgabenträgern am Besten zu geordnet werden Die Aufgabenanalyse Eine besondere Rolle für die Entscheidung spielt die Frage, wie der Handelsbetrieb gegenüber dem Kunden auftreten will: Braucht er einen Allrounder, der den Kunden durchbedient oder ihn rundum betreut oder den Spezialisten, der für seine Abteilung oder für eine bestimmte Anwendungsproblematik der Fachmann ist Die Antwort auf diese Überlegungen führt in kleineren Handelsbetrieben eher zur Mengenteilung und in größeren Unternehmen oft zur Artteilung Die Aufgabengliederung Die Gesamtaufgabe eines Betriebes besteht aus vielen unterschiedlichen Teilaufgaben. Als Merkmale für die Aufgabengliederung verwendet die Organisationslehre: Verrichtung/Tätigkeit Objekt Hilfsmittel Es wird untersucht, welche einzelnen Verrichtungen, Tätigkeiten oder Arbeitarten in der (Gesamt-) Aufgabe enthalten sind. Diese Unterscheidung kann Entscheidungsgrundlage dafür sein, wie die Aufgabenbereiche der einzelnen Personen zugeschnitten werden beziehungsweise welche Funktionen zusammen gefasst oder getrennt werden. Beispiel: Warenannahme, Preisauszeichnung, Verkaufen Die Gesamtaufgabe wird gegliedert nach den Gegenständen = Objekte auf die sich die Tätigkeit bezieht. Beispiel: nach Verkaufsabteilungen: Lebensmittel, Spielwaren Es wir untersucht, welche Mittel/Hilfsmittel für die Erfüllung der Aufgaben benötigt werden. Beispiel: Zustellung durch eigenen Fuhrpark oder durch Spedition 7

8 Ort Es wird untersucht, an welchen Orten die einzelnen Aufgaben erledigt werden können bzw. welche Orte und Regionen sich zu sinnvollen Zuständigkeitsgebieten von einzelnen Personen zusammenfassen lassen. Beispiel: Gliederung der Verkaufsbezirke nach Postleitzahlen Rang Innerhalb einer Aufgabe werden die anfallenden Grundsatzentscheidungen von den ausführenden Tätigkeiten unterschieden. Auf diesem Merkmal beruht die Einteilung der hierarchisch geordneten Entscheidungsebenen. Beispiel: Entscheidung über besondere Konditionen für Kunden Phase Zweckbeziehung Es wird unterschieden, zu welcher Phase die verschiednen Teilaufgaben zu zuordnen sind: Planung = geistige Vorarbeit z. B Werbeplanung, Realisation = Erfüllung der Aufgabe z.b. Werbedurchführung, Kontrolle = geistige Nacharbeit z. B. Werbeerfolgskontrolle Die Aufgaben werden unterteilt in solche, die direkt dem Betriebszweck bzw. der Erfüllung der Teilaufgabe dienen und solche die nur indirekt dienen. Mit einer solchen Gliederung soll untersucht werden, welche Aufgaben selbst erledigt werden müssen und welche ausgelagert werden können. Beispiel: Verkauf direkt, Dekoration indirekt 2.2. Die Arbeitsanalyse Sie untersucht Aufgaben und Arbeitsvorgänge nach ihrer Art und ihrer Zuordnung in Arbeitsabläufen Komplexe Aufgaben und ihre einzelnen Elemente Die Aufgaben im Betrieb, die jeder zu erledigen hat, sind fast immer komplex, d.h. vielschichtig zusammenhängend (vieles) umfassend 8

9 2.2.2 Die Systematik des Vorgehens in der Arbeitsanalyse Vorbereitung einer Untersuchung Der Erfolg einer Untersuchung hängt entscheidend davon ab, ob von Beginn an ein klarer Untersuchungsauftrag vorliegt. Dabei sind zu berücksichtigen: Was? Untersuchungsbereich, Objekt der Maßnahme Wann? Dauer der Untersuchung, Termine Wo? Untersuchungsgebiet, Testfiliale Wie? Untersuchungsmethoden, Hilfsmittel Wer? aus unserem Personal, externe, zentrale; Zuständigkeiten Durchführung einer Untersuchung Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 Feststellen des Ist-Zustandes (Analyse) Auswertung des Untersuchungsergebnisses (Kritik) Ausarbeitung von Verbesserungsvorschlägen (Synthese) Einführung der neuen Arbeitsverfahren (Implementierung) Erfolgskontrolle Methoden der Arbeitsanalyse Zur Erfassung der Merkmale von Arbeitsvorgängen und Arbeitsabläufen ist eine Reihe von Arbeitsstudien-Methoden entwickelt worden. Sie unterscheiden sich durch die erfassten Merkmale und die eingesetzten Hilfsmittel. Zeitstudie Mengen- und Häufigkeitsstudie In ihr werden die Zeiten ermittelt, die zur Durchführung von bestimmten Arbeiten (Arbeitsvorgängen) erforderlich sind. Beispiele: Hauptzeit, Nebenzeit, Rüstzeit, Erholungszeit Es werden ermittelt: Frequenzen z. B. Kundenfrequenz Mengen z. B. Umsatz zu bestimmten Tageszeiten Häufigkeiten z. B. der einzelnen Arbeitsart (Verkaufen, Einräumen) einer Verkaufskraft Verteilung z. B. der einzelnen Arbeitsarten, die eine Arbeitskraft erbringen muss Wahrscheinlichkeiten z. B. Kundennachfrage im Saisonverkauf 9

10 Multimomentverfahren: Gesamttätigkeit von Verkäufern wird in Teiltätigkeiten zerlegt und über einen längeren Zeitraum in Intervallen Minuten beobachtet. In diesem Moment wird aufgezeichnet, was der Verkäufer macht. Nach vielen Beobachtungen ergibt sich ein objektives Bild über die Zusammensetzung der Tätigkeit. Frequenzstudien: Objekte und Vorgänge, die auf die Tätigkeiten Einfluss haben, werden gezählt und auf die Zeit bezogen ausgewertet z. B. Verkaufshäufigkeit bestimmter Artikel, Häufigkeit von Lagergängen. Arbeitsverteilungsstudie Verteilung der anfallenden Arbeiten nach Art, Menge, Zweck und Zeitaufwand auf die beschäftigten Personen Zweck dieser Studie: klar abgegrenzte Aufgaben und Verantwortungsbereiche zu ermitteln, um Doppelarbeit und Überschneidungen zu vermeiden gleichartige Arbeiten zusammenzufassen, um zu einer zweckmäßigen Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung zu gelangen den Spitzenanfall von Arbeit zu analysieren, um ihn ausgleichen zu können Arbeitsablaufstudie Vergleichsstudie Bewegungsstudie Arbeitswertstudie Hierbei werden die zur Abwicklung des Gesamtvorgang notwendigen Teilverrichtungen in ihrer zeitlichen, personellen und räumlichen Folge erfasst. z. B. Durchlauf einer Ware vom WE bis zum Verkauf Kosten, Wirtschaftlichkeit oder Zweckmäßigkeit von Verfahren können durch Heranziehung von Vergleichszahlen. z. B. Angebote unterschiedlicher Lieferanten Hier soll bei überwiegend mechanischen Arbeitsgängen der rationellste und gesundheitsschonendste Weg der erforderliche Bewegungen und Haltungen ermittelt werden. z. B. bei der Gestaltung von Kassenarbeitsplätzen Die mit einer Stelle verbundnen Anforderungen und Erschwernisse werden untersucht und so bewertet, das daraus Erkenntnisse für eine Verbesserung der Stellenbesetzung und der Gehaltsfindung abgeleitet werden können. 10

11 3. Die Aufbauorganisation Def: Die Aufbauorganisation regelt die Zusammenarbeit der einzelnen Stellen eines Betriebes im Hinblick auf ihre Funktion und Hierarchie. Sie ist das Gerüst eines Unternehmens 3.1 Die Bildung von Stellen Die Aufteilung der betrieblichen Gesamtaufgabe in verschiedene Aufgabengebiete nennt man Stellenbildung. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Betriebs, weil sie in der Aufbauorganisation das kleinste, dauerhaft abgrenzbare Aufgabengebiet darstellt. Instanzen sind Stellen mit Kompetenz und Weisungsbefugnissen Prinzipien der Stellenbildung Stellen entstehen durch die sinnvolle Zusammenfassung von Teilaufgaben zu einem Aufgabenbereich, der von einer einzelnen Person bewältigt werden kann. Normaler Leistungszuschnitt Eine Stelle soll in ihrer Leistungserwartung der Arbeitskapazität, Eignung und Übung eines normalen Stelleninhabers entsprechen. Dieses Prinzip folgt dem Grundsatz der sachbezogenen Organisation. Für Stellenbewerber verringert sich dadurch das Risiko des persönlichen Scheiterns. Im Gegensatz dazu findet man gelegentlich auch das Prinzip der personenbezogenen Organisation. Hier erfolgt die Stellenbildung nach den Fähigkeiten und dem Leistungsvermögen einer zufällig vorhandenen Person. Dauerhaftigkeit Die Stelle ist eine dauerhafte Einrichtung, die die Erfüllung aller zu erledigenden Aufgaben sicherstellt. Sie muss aber gleichzeitig flexibel genug sein, um individuelle Unterschiede in der Leistungsfähigkeit sowie in der Bewältigung von Änderungen (Dispositionen und Improvisationen) und besonderen Situationen zu erlauben. Abgrenzung Die Stelle beinhaltet eine klare Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung. Die Abgrenzung muss so vorgenommen werden, das Kompetenzüberschneidungen vermieden aber auch Berührungspunkte mit anderen Stellen berücksichtigt werden Merkmale Für die Stellenbildung werden die Merkmale der Aufgabengliederung herangezogen: Verrichtung, Objekt, Hilfsmittel, Ort, Rang, Phase, Zweckbeziehung. Sie werden je nach Bedarf herangezogen. 11

12 3.1.2 Die Stellenbeschreibung (siehe auch Skript: Personalwesen I) Def.: Die Stellenbeschreibung setzt den Prozess der Stellenbildung nach innen hin fest. Sie ist die verbindliche, schriftliche Festlegung der Merkmale der Stelle und ihrer Eingliederung in die Gesamtorganisation des Betriebes, unabhängig vom jeweiligen Stelleninhaber Zweck der Stellenbeschreibung organisatorischer Hinsicht Der Mitarbeiter kann sich anhand der Stellenbeschreibung über Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung klar werden. Dadurch wird die Effizienz der betrieblichen Aufgabenerfüllung erhöht. Leistungsgesichtspunkten ist die Stellenbeschreibung ein wichtiges Führungsmittel. Sie legt Verantwortlichkeiten und Kompetenzen fest und ermöglicht es dadurch, anfallende Aufgaben zu zuordnen und Aufgaben zu delegieren. Vorteile der Stellenbeschreibung: Doppelarbeit wird vermieden nicht übertragene Aufgaben werden offengelegt Konflikte zwischen den Mitarbeitern werden vermieden eine stillschweigende Ausdehnung von Kompetenzen wird erschwert das Abschieben unbeliebter Aufgaben wird vermieden oder erschwert Sie schützt den MA vor willkürlichen Eingriffen von Seiten des Vorgesetzten der Vorgesetzte wird über die Tätigkeit seiner MA besser informiert sie dient als Basis für eine sachliche Kontrolle des Stelleninhabers sie legt die Kriterien für eine Stellenbesetzung klar fest sie liefert sachliche Kriterien für die Beurteilung des MA sie hilft dem MA, sich selbst besser einzuschätzen Grenzen Man kann nur die Funktionsziele aber nicht die Leistungsziele festlegen, daher müssen Leistungsziele durch andere organisatorische Mittel wie die Arbeitsanweisung oder die Sachgebietsanweisung ergänzt werden Inhalt der Stellenbeschreibung Stellenbezeichnung klare und wahrheitsgemäße Bezeichnung der Stelle, um den richtigen Eindruck von Aufgaben-/Kompetenzumfang und Einordnung der Stelle zu vermitteln Stellenanforderungen dient als Bemessungsgrundlage der Stellenausschreibung und Besetzung, der Beurteilung und der Selbsteinschätzung des MA Angaben zum Belastungsgrad dienen der Gehaltseinstufung 12

13 Stelleneingliederung in das organisatorische Gefüge Stellenziel Stellenaufgaben Stellenbefugnisse Über-/Unterstellungsverhältnis hierarchische Einordnung der Stelle Zusammenarbeit Stellvertretung aus dem Unternehmensziel abgeleitetes, konkret auf die Stelle bezogenes Ziel, als Leitlinie für den Stelleninhaber Aufgaben müssen einen konkreten Einblick in die Tätigkeit und die verbundenen Einzelaufgaben bieten, müssen jedoch auch Freiraum für Entwicklungen in der Aufgabenstellung und Eigeninitiative lassen. Art und Umfang der Entscheidungsbefugnisse ist festzulegen besondere Festlegungen tarifliche Eingruppierung Gültigkeitsklausel besondere Aufgaben z.b. Mitarbeit in Prüfungsausschuss keine Angaben zum Gehalt in der Stellenbeschreibung nur tarifliche Eingruppierung Eine Stellenbeschreibung sieht keine Gültigkeitsklausel vor, d. h. sie enthält keine Angabe darüber wie lange sie gültig ist Einführung (Implementieren) der Stellenbeschreibung In Großbetrieben liegen Stellenbeschreibungen meist vor, in kleineren Betrieben ist die Einführung meist schwierig, da die Aufgabenbereiche komplexer und schwer sachlich Abzugrenzen sind. Trotzdem sollte auch in kleinen Betrieben auf die Stellenbeschreibung nicht verzichtet werden Ablauf zur Einführung einer Stellenbeschreibung Aufgabe 1 Unterrichtung der MA Aufgabe 2 Bestandsaufnahme der konkreten betrieblichen Verhältnisse Aufgabe 3 Entwicklung von Stellenbeschreibungsentwürfen (Soll- Vorstellungen) Aufgabe 4 Diskussion mit den Betroffenen Aufgabe 5 Entgültige Erstellung der Stellenbeschreibung Aufgabe 6 Inkraftsetzung der Stellenbeschreibung 13

14 3.2. Führungsstellen und Führungsebenen Die Bildung von Führungsstellen (Instanzen) und Führungsebenen Führungsstellen (Instanzen) entstehen im betriebliche Organisationsgefüge dort, wo sich die Notwendigkeit ergibt, die Tätigkeit verschiedener Stellen zu größeren Einheiten (Abteilungen) zusammenzufassen und zu koordinieren. Aufgaben von Führungsstellen: Zielsetzung und Planung für ihren Bereich Entscheidung im gegebenen Kompetenzrahmen Erteilen von Anordnungen (Weisungsbefugnis) Kontrolle der unterstellten Mitarbeiter Information der Mitarbeiter und Schaffung der Vorraussetzung für effizienten Informationsfluss Repräsentation der Unternehmung nach innen und außen Je höher in der Hierarchie eine Führungsstelle angesiedelt ist desto größer ist der Aufgabenanteil an Grundsatzentscheidungen und desto geringer der Anteil an ausführenden Tätigkeiten. Der Anteil an Einzelentscheidungen steigt hingegen vor allem in den mittleren Führungspositionen an, während er in den oberen und unteren Führungsebenen geringer ist Die Organisation der Unternehmensleitung Sobald die Unternehmensleitung von mehreren Personen gebildet wird, müssen Formen der Aufgabenteilung und der Abgrenzung von Entscheidungsbefugnissen gefunden werden. Entscheidungsprinzipien Direktorialprinzip (Singularinstanz) Die letzte Entscheidung trifft eine Person die auch verantwortlich ist. Hier sind rasche und eindeutige Entscheidungen möglich, es besteht jedoch die Gefahr der einsamen Entschlüsse. Kollegialprinzip (Pluralinstanz) Die letzte Entscheidung trifft ein Kollegium. Es ist geeignet ausgewogenen Entscheidungen herbeizuführen, besonders dann wenn die Mitglieder eines Kollegiums jeweils für einen Bereich zuständig sind (Ressortkollegialität). Familienbetrieb Inhaber sieht sich für alles zuständig und nimmt die Möglichkeiten der Entlastung und Aufgabenteilung nicht wahr Nachfolge erfolgt nach dem Erbprinzip Nachfolger wird meist zu lange von der Führungsverantwortung ferngehalten eine klare Regelung der Kompetenzen und die Aufnahme Familienfremder kann dazu beitragen schwerwiegende Probleme zu lösen 14

15 Die Entscheidungsfindung ist schwerfälliger und zwingt zu Kooperation und Kompromiss Diese kann wie folgt erfolgen: Primatkollegialität = bei Stimmengleichheit entscheidet der Vorsitzende Abstimmungskollegialität = Mehrheitsentscheidung, gleiches Stimmrecht für Mitglieder Kassationskollegialität = Prinzip der Einstimmigkeit, alle Mitglieder müssen mit der Entscheidung einverstanden sein Zentralisation und Dezentralisation der Entscheidungen Zentralisation und Spezialisierung Def.: Zentralisation bedeutet die Zusammenfassung von Teilaufgaben mehrer Stellen in eine Stelle, die hinsichtlich eines Merkmals gleich sind Dezentralisation und Delegation Def.: Dezentralisation bedeutet die Belassung von Teilaufgaben, die hinsichtlich eines Merkmals gleich sind. in den Stellen, in denen sie anfallen. Vorteile: Spezialisierungsmöglichkeit der organisatorischen Einheit, z. B. Detailwissen beim Wareneinkauf Nutzung der Einkaufsmenge zur Verbesserung der Konditionen Nachteile: spezielle Standortbedingungen werden nicht berücksichtigt kurzfristige Änderung der Nachfrage kann nicht schnell genug berücksichtigt werden Vorteile: Verteilung der Verantwortung, Kontrolle und Entscheidung Entlastung der Führung größere Entscheidungsflexibilität stärkere Motivation der MA, durch mehr Verantwortung MA entwickeln mehr Führungspotenzial Nachteile: mangelnde Ausschöpfung von Rationalisierungspotential geringere Kontrollmöglichkeiten der Betriebsleitung mangelnde Koordination der dezentralen Einheiten 15

16 Prinzipien des Lean - Managements Dezentralisation ist einer der wesentlichen Faktoren beim Lean-Management. Gemeint ist eine Management-Konzeption die durch eine schlanke Organisationsstruktur Rationalisierungsmöglichkeiten erschließen und hohe Funktionsfähigkeit herstellen will. Die wichtigsten Prinzipien: flache Hierarchien mit Dezentralisierung von Verantwortung Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse werden nach unten delegiert und auf Gruppen (nicht mehr auf einzelne Stelle) übertragen siehe Seite 39 Führung als Leistungsförderung Die Übertragung von Verantwortungs- und Kompetenzbereichen fördert die Selbstmotivation und steigert die Leistungsbereitschaft enge Zusammenarbeit mit Lieferanten Informationsaustausch zwischen den Partnerfirmen Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche 3.3 Der mehrstufige Betriebsaufbau Die Aufbauorganisation wird in einem Organisationsplan wiedergegeben. Sie enthält: den hierarchischen Aufbau, d. h. die Gliederung der Führungsebene und die Ordnung der Über- und Unterstellungsverhältnisse den sachlichen Aufbau, d. h. die Art der Aufgabenteilung Die hierarchische Zuordnung Prinzip der einheitlichen Unterstellung, d. h. jeder MA ist nur einem Vorgesetzen unterstellt Prinzip der fachlichen Unterstellung, d. h. der MA erhält Anweisungen von jeweiliger fachkompetenter Stelle 16

17 Das Einliniensystem Beim Einliniensystem (Liniensystem) sind sämtliche Stellen und Abteilungen in einen einheitlichen Instanzenweg eingegliedert von dem nicht abgewichen werden darf. Jeder Untergebene erhält nur von einem Vorgesetzten Weisungen. Umgekehrt gibt der MA Meldungen und Vorschläge nur an seinen Vorgesetzten weiter. Vorteile: klare Befehlswege straffe Disziplin eindeutige Kompetenzabgrenzung Einhaltung des Instanzenwegs Nachteile: Überlastung der Unternehmensführung langer, schwerfälliger Instanzenweg Anweisungen gelangen nicht schnell genug nach unten, Meldungen nicht schnell genug nach oben Verständigung zwischen oberster und unterster Stufe wird unpersönlich Gefahr, der Verfälschung von Anweisungen aufgrund der vielen Instanzen geringe Effektivität 17

18 Stab-Linien-System (modifiziertes Einliniensystem) Das Stabliniensystem ist eine Erweiterung des Liniensystems; den Instanzen werden zu ihrer Entlastung Stäbe (mit hoher Fachkompetenz, z. B. Recht, Steuern) zu geordnet. Die Stäbe haben keine Weisungsbefugnis, sondern vor allem eine beratende Funktion, somit wird das Prinzip der Einheitlichkeit der Unterstellung nicht aufgehoben. Vorteile: Entlastung der Instanzen Entscheidungen beruhen auf fundierten Vorschlägen von Spezialisten straffe Führung durch Beibehalten des Einliniensystems Nachteile: schwerfällige Organisation autoritäres Führungsverhalten da Vorgesetzte auf Beratung von Untergebenen verzichten können Ausnahmeregelungen: Stabstellen können befristet Weisungsbefugnisse von der übergeordneten Linienstelle erhalten, z. B. Projekt wenn Stabsstellen in klar festgelegten Fachfragen dauernde Weisungsbefugnisse gegenüber den Linien haben. Die Stabstelle ist dann Fachvorgesetzter. 18

19 Funktionsmeistersystem (Mehrliniensystem) Bei diesem System hat eine Stelle mehrere übergeordnete Stellen die Anweisungen geben und Träger bestimmter Funktionen sind. Jede übergeordnete Stelle ist nur für ihren speziellen Funktionsbereich weisungsbefugt. Die Einheitlichkeit der Auftragserteilung wird aufgehoben. Vorteile: schnelle Entscheidungen durch kurze Befehlswege bessere Entscheidung durch Spezialisierung der Vorgesetzten Entlastung der Unternehmensführung Nachteile: Kompetenzüberschneidungen Verunsicherung den Untergebenen MA kann Vorgesetzte gegeneinander ausspielen Grundsätze der Mehrfachunterstellung Die Mehrfachunterstellung ist stets problematisch, jedoch aus betrieblichen Gründen notwendig. Folgende Grundsätze müssen beachtet werden: Die aufgabenbezogene Anweisungsbefugnisse der Instanzen müssen inhaltlich klar fixiert und präzise gegeneinander abgegrenzt sein. Zwischen den anweisungsbefugten Instanzen muss die Rangfolge geregelt sein. Entscheidungskompetenz muss bei kollidierenden Anweisungen geregelt sein. 19

20 3.3.2 Die sachliche Zuordnung = Art der Aufgabenteilung Wie sollen die anstehenden Aufgaben aufgeteilt werden? Die Aufgabe besteht darin, klar abgegrenzte und spezialisierte Stellen, Abteilungen und Zuständigkeitsbereiche zu schaffen die damit hergestellte betriebliche Aufgabenteilung so zu gestalten, das der Betrieb seine Zielsetzung optimal erfüllt Zur Lösung dieser Aufgabe haben sich drei Grundmodelle herausgebildet Verrichtungsorientierter Betriebsaufbau (Funktionale Organisation) traditionelle Organisationsstruktur Die der Geschäftleitung nachgeordneten Bereiche werden nach dem Prinzip der artgleiche Verrichtung gebildet, z. B. Lager, Verkauf, Einkauf. Die hier angewandte hierarchische Ordnung ist im allgemeinen die reine Linienorganisation, Stabstellen sind möglich. 20

21 Divisionalisierte Organisation / Spartenorganisation Bereichsgliederung nach: der Gleichartigkeit der Objekte, z. B. nach Kundenoder Warengruppe, man spricht hier von Spartenorganisation nach dem Ort, man spricht hier von räumlicher Divisionalisierung Jeder Sparten- oder Gebietsleiter hat innerhalb seines Bereiches weitgehend Entscheidungsfreiheit. Die divisionalisierte Organisation in ihrer konsequenten Form weist in jedem Bereich alle benötigte Funktionalbereiche auf (z. B. Rechnungswesen, Lager. Es können auch Zentralabteilungen gebildet werden (siehe S ) Einsatzbereiche sind meist Großbetriebe Vorteile: Objektorientierung steht im Vordergrund Koordination innerhalb der geteilten Bereiche mit geringem Aufwand möglich Erfolg der einzelnen Bereiche kann festgestellt werden Entscheidungen können gezielt und flexibel für den jeweiligen Bereich getroffen werden Nachteile Bereichleiter sind zu stark auf ihrem eigenen Bereich konzentriert, Wohl des Gesamtunternehmens könnte nicht berücksichtigt werden Gefahr der Doppelarbeit, aufgrund fehlendem Informationsfluss zwischen den Sparten 21

22 Matrix - Organisation In der Matrix werden Bereiche so kombiniert, dass sie gemeinsam über die beste Art der Aufgabenerfüllung entscheiden. Alle betroffenen und kompetenten Führungsstellen haben also Entscheidungsbefugnis. Meistens liegt als Grundform eine divisionalisierte Organisationsstruktur vor, die nun von funktionalen Querschnittsbereichen überlagert wird. Sie bildet die Kombination von Ein- und Mehrliniensystem. Entscheidungen werden je nach Matrix- Regelung immer vom Linienvorgesetzten und vom Projekt-/bzw. Produktmanager alleine oder gemeinsam getroffen. Es gibt zwei traditionelle Anwendungsgebiete: Projekt-Management ist die Abwicklung einer abgegrenzten Aufgabe z. B. Eröffnung einer Filiale. Leiter ist der Projektmanager. Produkt-Management ist die Koordination aller Aufgaben und Funktionen hinsichtlich eines Produkts,. Den dafür zuständigen Mitarbeiter nennt man häufig den Produktmanager. Vorteile: Spezialisierung der Leitung durch Funktionsverteilung Hohe Problemlösungskapazität Direkte Weisungs- und Informationswege Betonung der Fachautorität Übungsvorteile und kürzere Anlernzeiten Nachteile Probleme bei der Abgrenzung von Zuständigkeiten Gefahr von Kompetenzkonflikten Großer Bedarf an Leitungskräften Überlastung der Vorgesetzten 22

23 Die Holdingorganisation stellt eine dauerhaft angelegte Beteiligung an mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen dar, die als Tochtergesellschaften bezeichnet werden, und von einer Konzernzentrale, der Muttergesellschaft, geleitet werden. Während die Tochtergesellschaften der Leistungserstellung und verwertung dienen, übernimmt die Holdingorganisation die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen der Konzernzentrale und den Tochterunternehmen. Man unterscheidet drei Formen von Holdinggesellschaften: Operative Holding: Konzernzentrale übernimmt strategische und operative Leitung Managementholding: Konzernzentrale übernimmt nur die strategische Leitung Finanzholding: Konzernzentrale leitet durch die Vorgabe monetärer Zielgrößen Netzwerkorganisation Die Netzwerkorganisation ist eine jüngere Organisationsform und hat in den letzten Jahren immer stärkere Bedeutung in der Theorie und Praxis erlangt. Sie setzt sich aus autonomen Mitgliedern zusammen, die langfristig ein übergeordnetes, gemeinsames Ziel verfolgen und koordiniert zusammenwirken. Dabei besitzt die Netzwerkorganisation häufig einen weniger formellen Aufbau, d.h. dass die Akteure im Netzwerk ihre rechtliche Selbständigkeit behalten können und die Interaktion wesentlich weniger stark rechtlich reglementiert sein kann. Es erfolgt kaum eine hierarchische Strukturierung. Die in Netzwerken agierenden Teilnehmer können sowohl Organisationen, Unternehmen als auch Einzelakteure sein und sind häufig bewusst oder unbewusst Akteure in mehreren voneinander unabhängigen (sozialen) Netzwerken. Das Netzwerk kann firmenintern, wie im Fall der modularen Organisation, oder extern durch eine Kooperation von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen entstehen. Die Kooperation kann sich dabei auf einzelne Teilbereiche der Geschäftstätigkeit beziehen, während die Unternehmen sonst im Wettbewerb bleiben, oder die gesamte Geschäftstätigkeit betreffen. Häufig anzutreffende Formen der Netzwerkorganisation sind: 23

24 Das Joint Venture: Bei diesem wird ein eigenständiges Unternehmen von zwei oder mehreren unabhängigen Unternehmen gegründet, um gemeinsam ein Projekt aufzuarbeiten. Das Franchising: Ein Lizenznehmer bekommt vom Franchisegeber das Recht eingeräumt, dessen Marke oder Produkt zu verwerten. Der Franchisegeber kann so seinen Namen, sein Produkt kostengünstig bekannt machen. Die Subunternehmerschaft Subcontracting: Geschäftsbereiche werden an rechtlich selbständige Unternehmen ausgegliedert, die auf Basis langfristiger Verträge vorgegebene Leistungen erbringen. Die virtuelle Organisation: In diesem Fall treten die Mitglieder gegenüber Außenstehenden wie ein eigenständiges Unternehmen auf. Rechtlich bleiben sie jedoch selbständig. Bei der Team-Organisation verfolgt eine Gruppe von Personen ein gemeinsames betriebliches Ziel z. B. Einführung eines neuen Produktes. Jedes Mitglied der Gruppe erfüllt eine bestimmte Aufgabe, deshalb gibt es keine formellen Zielkonflikte. Als Gründe für die zunehmende Verbreitung dieser Organisationsform werden häufig die modernen Kommunikationsmedien als auch eine stärkere Motivation der Akteure durch größere Selbständigkeit und Verantwortung identifiziert Team- Organisation / Modulare Organisation Diese Organisationsform stellt die neueste Organisationsform dar. Diese verzichtet weitgehend auf hierarchische Systeme und setzt verstärkt auf Flexibilität. Zu diesem Zweck wird das Unternehmen in relativ kleine Einheiten gegliedert, die über weitreichende Entscheidungskompetenzen so wie Ergebnisverantwortung verfügen. Diese Systeme sind stark prozessorientiert und gewährleisten damit eine hohe Anpassungsfähigkeit. Anmerkungen Die beschriebenen Organisationsformen und Organisationsprinzipien sind als Idealtypen anzusehen. In der Praxis sind die Übergänge fließend, so sind z.b. Stäbe in fast allen Organisationsformen zu finden. Änderungen in der Organisationsform im Laufe der Zeit sind vor allem durch die Veränderung der Unternehmensgröße, der Produktionsverfahren, der wirtschaftlichen Lage, der Bedürfnisse der Mitarbeiter und viele andere Einflussfaktoren notwendig. 24

25 3.3.3 Informelle Gruppen Neben den bewusst gestalteten, in Organigrammen festgelegten formalen Organisation existieren noch sogenannte informale (auch informelle) Organisation. Informelle Gruppen definieren sich durch von der Unternehmensleitung nicht vorgesehene Beziehungen zwischen Mitarbeitern. Derartige informale Beziehungen wie informale Gruppen, informale Kommunikation oder auch informale Machtbeziehungen können die formale Organisation unterstützen oder auch behindern. Sie stellt jedoch einen wichtigen Einfluss auf die formale Organisation dar. Sie entstehen durch persönliche Beziehungen, Neigungen, z. B. Freizeit- und Sportverhalten, gemeinsamen Interessen oder Gruppenzugehörigkeiten. Sie bestimmen häufig das Betriebsklima, die Leistungsbereitschaft und stellen haben einen wichtigen Einfluss auf die formale Organisation und ihre Effektivität. 25

26 4. Die Ablauforganisation 4.1. Die Organisation betrieblicher Abläufe Begriff / Aufgabe Zweckmäßiges planen, gestalten und ordnen von Arbeitsabläufen die sich durch das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Menschen und Sachmitteln zur Erfüllung der einzelnen Aufgaben und der Gesamtaufgabe ergeben. Ablauf: individuell (eine Person macht alles) oder kollektiv arbeitsteilig (mehrere Personen) Ziele Arbeitsdurchführung mit möglichst geringem Aufwand (ökonomisches Prinzip) Optimierung der Durchlaufzeit aller Abläufe Maximierung der Kapazitätsausnutzung Minimierung der Bearbeitungsfehler termingerechte Arbeitsdurchführung Benutzerfreundlichkeit Ordnungskomponenten Arbeitsinhalt: Gegenstand, Verrichtungen Arbeitszeit: Zeitfolge, Zeitdauer Arbeitraum: Arbeitsort, Arbeitsbereich, Arbeitswege Entscheidungsbefugnis: Entscheider, Kompetenz Darstellungsmöglichkeiten von Arbeitsabläufen soll Übersicht verschaffen Probleme erkennen lasse Zweck zu Alternativen anregen Ablaufdiagramme es wird eine logische Reihefolge dargestellt, ergänzt durch den Aufgabenträger und den Ort der Aufgabenerfüllung, ggf. auch Zeitbedarf Balkendiagramme Einsatz überwiegen zur zeitlichen bzw. Terminkoordination Datenflusspläne logische Verknüpfung von Arbeitsfolge innerhalb von Arbeitsprozessen, in denen Daten verarbeitet werden Netzpläne Netzpläne eigene sich besonders für Projekte mit hohem Termindruck und hoher Komplexität der Teilprozesse. Darstellung der Zeitlichen Abläufe wird durch die Darstellung von Verzweigungen, Abhängigkeiten und der benötigten Zeit ergänzt. 26

27 5. Entwicklung und Überprüfung der Organisation 5.1. Möglichkeiten des Effizienzverlusts der Organisation im Zeitablauf Gründe für Effizienzverlust Verläufe von Effizienzverlusten Rektionen auf Effizienzverluste externe Gründe z. B. veränderte Umweltbedingungen interne Gründe z. B. Fortbestand überholter Regelungen fehlende Akzeptanz z. B. wenn Regelungen nicht mehr aktuell sind und somit von den MA bewusst übertreten werden kontinuierliche und schleichende Entwicklungen, werden oft nicht rechtzeitig erkannt diskontinuierlich (sprunghaft), sind zwar besser erkennbar aber notwendige Umorganisation kann nicht rechtzeitig umgesetzt werden Auf Veränderungen muss nicht nur Rechtzeitig sondern auch richtig reagiert werden. Dazu müssen Veränderungen genau analysiert und daraus die richtigen Ziele formuliert und organisatorische Konsequenzen gezogen werden Die Abhängigkeit der Organisation von der Situation der Unternehmung typische Änderungssituationen Entwicklungsstadien (Unterschiede gegründetes / etabliertes Unternehmen) Standortbedingungen Produktentwicklung / Sortimentsänderungen Kundenverhalten Gesellschaftsform / Nachfolgeprobleme Wertvorstellungen / Profilierung Gesellschaftlicher / politischer Wandel 27

28 6. Management Zum Begriff der Organisation gehören im weiteren Sinne auch das Selbstund das Zeitmanagement. Dabei ist Selbstmanagement untrennbar mit dem Zeitmanagement verbunden. 6.1 Selbstmanagement Selbstmanagement umfasst Fähigkeiten, Fertigkeiten und Techniken, die Zielfindung, Planung, effektives Handeln sowie das Zeitmanagement einer Person betreffen. Ursprünglich stammt der Begriff aus der Verhaltenstherapie und wurde von Frederick Kanfer geprägt. Selbstmanagement-Fertigkeiten, wie sie innerhalb der kognitiven Verhaltenstherapie systematisch angewandt werden, sind z.b. Selbstbeobachtung, Selbstinstruktionen, Zielklärung und -setzung, Selbstverstärkung, Selbstkontrolle, Selbstmotivation, Flexibilität, Ausdauer und Frustrationstoleranz. Der Begriff wurde in der Managementliteratur übernommen als Bezeichnung für das Management der eigenen Person bzw. des eigenen Handelns. Selbstmanagement-Strategien können in einer Psychotherapie, im Rahmen eines Coachingprozesses oder eigenständig mit Hilfe von Selbsthilfe-Manualen und Ratgeberbüchern erlernt werden. Voraussetzung dafür ist das Erkennen eigener Stärken und Schwächen sowie die Bereitschaft, an sich zu arbeiten. Zeit- und Selbstmanagement Versteht man unter Zeitmanagement im engeren Sinne, die im Berufsleben anstehenden Termine und Aufgaben möglichst optimal planen, koordinieren und umsetzen zu können, geht das Selbstmanagement einen Schritt weiter. Es integriert außerdem die persönliche Lebensplanung (private Lebensführung, berufliche Laufbahnplanung) und deren Realisierung im täglichen Leben. Es berücksichtigt also auch persönliche Ziele und Lebensumstände wie Familie/Kontakte, Sinn/Kultur und Körper/Gesundheit. Hat das Zeitmanagement das Ziel, Zeit effektiv zu nutzen, so zielt Selbstmanagement darauf ab, sich selbst - ausgehend von seinen persönlichen Zielen und Werten - möglichst optimal zu managen. Das Selbstmanagement unterscheidet sich vom klassischen Zeitmanagement dadurch, dass sich der Einzelne nicht nur fragt: Welche Aufgaben muss ich bei meiner Arbeit erledigen? Sondern auch: Was ist mir privat wichtig, und welche Aufgaben muss bzw. will ich in meiner Freizeit erledigen? 28

29 Damit geht das Selbstmanagement über das reine Zeitmanagement hinaus, basiert aber von seiner grundsätzlichen Methodik (z.b. Prioritätensetzung, Unterscheidung von Dringlichem und Wichtigem) im Wesentlichen auf dem Managementsystem Management by Objectives, das von Peter Drucker in den fünfziger Jahren des 20. Jahrhunderts für den Angestelltenbereich entwickelt worden ist. Selbst konsequent praktiziertes Zeitmanagement führt nur dann zum Erfolg, wenn man dazu bereit ist, mittels Selbstmanagementroutinen sich selbst kritisch zu beobachten und bei sich ebenso konstruktive, wie humane Veränderungen vorzunehmen. Es sollte nicht das Ziel sein, noch mehr Zeit fremdbestimmt zur Verfügung zu stellen, sondern die Lebensqualität aus eigenem Antrieb und in der eigenen Verantwortung zu verbessern. Beruflicher und privater Erfolg stellt sich nur dann ein, wenn man den Kopf frei macht, indem man Geist, Körper und Seele in einen ausbalancierten, entspannten Zustand bringt. 6.2 Zeitmanagement Zeitmanagement ist die Kunst, seine Zeit optimal zu nutzen. Zeitmanagement beschäftigt sich mit den Problemen, die eine hohe Anzahl von Aufgaben, Terminen etc. mit sich bringen, wenn die zur Verfügung stehende Zeit begrenzt ist. Unter Zeitmanagement versteht man eine Reihe von Strategien und Techniken. Der Begriff Zeitmanagement ist eigentlich eine irreführende Bezeichnung, da die Zeit ganz unabhängig davon vergeht, was wir in dieser Zeit tun. Das einzige, was man managen kann, ist sich selbst. Daher beschäftigt sich Zeitmanagement vorwiegend mit Selbstmanagement. Die Techniken lassen sich grob in die fünf Bereiche "Ziele", "Übersicht", "Prioritäten", "Plan" und "Motivation" einteilen, wobei die meisten Themen mehreren Bereichen zuzuordnen sind. Hinweis für die Teilnehmer/-innen: Sie finden im Folgenden einige Methoden zum Zeitmanagement. Erschrecken Sie bitte nicht über die Anzahl viele Methoden sind Ihnen bekannte "Lebensweisheiten", einige "Pseudowissenschaftliche Abhandlungen" und nur einige zu lernen, z. B. Mindmap, ABC-Analyse (kann für alles verwendet werden, z. B. auch für Lagerhaltung oder Kundenbesuchsfrequenz), Pareto-Prinzip, Alpen-Methode und Eisenhower- Prinzip. Ist aber alles nicht besonders schwer höchstens die Namen zu behalten. Ziele setzen Es ist wichtig, bei allem, was man tut, das Ziel vor Augen zu haben. Dies gilt für private und berufliche Ziele gleichermaßen. Erfolgreiches Zeitmanagement erfordert eine Definition klarer Ziele. Des Weiteren ist es sinnvoll, sich kurzfristige Ziele mittelfristige Ziele 29

30 langfristige Ziele und realisierbare Ziele zu stecken. Übersicht verschaffen Um seine Ziele zu erreichen, sollte man sich einen Überblick über die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten, Mittel und Wege verschaffen. Dazu gehört die Analyse des eigenen Verhaltens, um Zeitverschwendung festzustellen. Des Weiteren die Techniken: Prioritäten setzen Eine zentrale Technik besteht im Analysieren und Definieren von Prioritäten. Folgende Techniken können dafür verwendet werden: Pufferzeiten schaffen Zeitpuffer zwischen 2 Aufgaben legen. Mindmap Mindmap ist eine Methode, die einen strukturierten, grafischen Überblick über die Beziehungen zwischen verschiedenen Begriffen aufzeigt. ABC-Analyse Mittels der ABC-Analyse werden alle Aufgaben in Kategorien eisortirt: A sehr wichtig, hohe Priorität B mittlere Priorität C geringe Priorität Pareto-Prinzip Es wurde nach Vilfredo Frederico Pareto benannt. Grundsatz: In 20 % der zur Verfügung stehenden Zeit können 80 % der Aufgaben erledigt werden. Die restlichen 20 % der Aufgaben benötigen 80 % der zur Verfügung stehenden Zeit (siehe Pareto-Verteilung). Anhand dieses Grundsatzes sollen Aufgaben überdacht und priorisiert werden. Anstatt sich mit Aufgaben aufzuhalten, die keinen angemessenen Mehrwert schaffen, sollte der eigene Perfektionismus (Nebensächlichkeiten, "Erbsenzählerei") gezügelt werden. Statt also 100 % der Aufgaben erfüllen zu wollen, sollte daher eine zielorientierte Ausrichtung auf die Erfüllung weiterer "80 %-Aufgaben" erfolgen, welche mit nur 20 % des Zeit- und Energieaufwandes erreicht werden können. Beispiele: 80 % aller Besprechungsergebnisse werden in 20 % der Besprechungszeit erzielt. 20 % der Kunden bringen 80 % des Absatzes. 80 % einer Software sind in 20 % der Zeit geschrieben. Die Feinheiten (Bugfix, etc.) benötigen 80 % der Gesamtzeit. Eine verfeinerte Abstufung ähnlich dem Pareto-Prinzips verfolgt die ABC-Analyse. 30

31 Eisenhower-Methode Dieses Prinzip wurde von US-Präsident und Alliierten-General Dwight D. Eisenhower praktiziert und gelehrt. Alle Aufgaben werden anhand der Kriterien wichtig/unwichtig und dringend/nicht dringend in vier Quadranten verteilt. Alle Aufgaben im Quadrant unwichtig/nicht dringend werden nicht erledigt. Die Einteilung erfolgt wie folgt (im englischen Sprachraum sind die Quadranten anders benannt): Die Y-Achse beschreibt die Wichtigkeit einer Aufgabe. Wenn eine Aufgabe oben angesiedelt ist, so ist sie wichtig. Ist sie unten angesiedelt ist sie unwichtig. Die X-Achse beschreibt die Dringlichkeit einer Aufgabe. Ist eine Aufgabe rechts angesiedelt, so ist die Aufgabe dringend. Ist die Aufgabe links angesiedelt, so ist sie nicht dringend. Es ergeben sich vier Kombinationsmöglichkeiten der Faktoren Wichtigkeit und Dringlichkeit, deren Aufgaben jeweils eine bestimmte Art und Weise der Bearbeitung zugeordnet wird: Dringlichkeit nicht dringend dringend Wichtigkeit wichtig nicht wichtig Aufgabe exakt terminieren und persönlich erledigen. Nicht bearbeiten? Papierkorb. Sofort selbst erledigen. An kompetente Mitarbeiter delegieren. Das Eisenhower-Prinzip kann im Dienstleistungsbereich bei knappen Ressourcen als Fortentwicklung von Triage effektiv eingesetzt werden. Das Eisenhower- Prinzip wird heutzutage gelegentlich kritisch betrachtet, da ein gutes Zeitmanagement gerade dringende Aufgaben verhindern soll. Die Priorisierung/Einteilung der Aufgaben wird demzufolge vorwiegend nach dem Kriterium "Wichtigkeit" vorgenommen. Grundlage der Kritik ist u. a. die Erkenntnis, dass wichtige Aufgaben selten dringend und dringende Aufgaben selten wichtig sind. Allerdings handelt es sich hier um eine Methode eines militärischen Oberbefehlshabers, und im Krieg können Aktivitäten des Gegners sehr wohl unvorhersehbare und "äußerst dringende und wichtige" Folgen haben. 31

32 ALPEN-Methode Diese Methode (nach Lothar Seiwert) verwendet wenige Minuten pro Tag zur Erstellung eines schriftlichen Tagesplans. Die fünf Elemente sind: A: Aufgaben aufschreiben. Aufgaben, Aktivitäten und Termine werden in einen Tagesplan eingetragen. L: Länge einschätzen. Man schätzt die voraussichtlich benötigte Zeit für jede Aufgabe ein. P: Pufferzeit. Man sollte maximal 60 % der täglichen Arbeitszeit verplanen. Der Rest bleibt für Unvorhergesehenes reserviert. E: Entscheidungen. Durch Prioritätensetzen, Kürzen und Delegieren wird der Umfang der Arbeiten beschränkt. N: Nachkontrolle. Am Ende des Tages erstellt man eine Statistik über geplante und tatsächlich erledigte Arbeiten. Unerledigtes wird auf den nächsten Tag übertragen. Salami-Taktik Große, unübersichtliche Aufgaben werden in Teilbereiche aufgeteilt. Ziel-Mittel-Analyse Die Ziel-Mittel-Analyse hilft bei Fragestellungen: Welche Mittel und Fähigkeiten stehen zur Verfügung? Welches sind die Vor- und Nachteile der verschiedenen möglichen Wege? Delegieren Aufgaben, die nicht direkt in den eigenen Aufgabenbereich fallen oder von jemand anderem effizienter erledigt werden können, sollten nach Möglichkeit von diesem erledigt werden: man delegiert die Aufgabe. Dadurch werden Zeitdruck und Stress abgebaut. Delegieren sollte als begleitender Prozess gesehen werden. Planen Durch richtiges Planen kann die zur Verfügung stehende Zeit sinnvoller genutzt werden. Hierfür werden Werkzeuge wie zum Beispiel Terminplaner eingesetzt, sowohl klassisch aus Papier als auch elektronisch. Durch schriftliches Planen kann man seine Vergesslichkeit in den Griff bekommen. Hier hilft eine To-Do-Liste oder eine Checkliste, in der die zu erledigenden Sachen eingetragen und nach Erledigung abgehakt werden. 32

33 Mehrere Zeithorizonte Man sollte Tages-, Wochen-, Monats- und Jahrespläne erstellen und pflegen. Leistungskurve Im Tagesplan sollte man unbedingt seine persönliche tägliche Leistungskurve berücksichtigen. Des Weiteren kann man im Tagesplan die Häufigkeit von Störungen im Verlauf des Tages berücksichtigen. Siehe auch Chronobiologie. Goldene Stunde Eine Stunde pro Tag, in der sämtliche Störungen ausgeschaltet sind. Kein Telefon, keine , Bürotür verschlossen. Ziel- und Zeitplanbuch Eine Tagesplanung besteht aus Terminen und Aufgaben, die beispielsweise nach der ALPEN-Methode (siehe oben) geplant werden können. Die Wochen-, Monats- und Jahresplanung kann auch in einem Zeitplanbuch erledigt werden. Damit man dies mit einem Zeitplanbuch erledigen kann, enthält es die entsprechenden Vordrucke, also z. B. einen Terminkalender mit Aufgabenliste, eine Wochen, Monats- und Jahresübersicht bzw. die Ziele für diese Zeitabschnitte. Man geht bei der Planung dann von den Zielen aus, die man sich im Zeitplanbuch setzt und geht zu den zu erledigenden Aufgaben. Wenn man beispielsweise eine Prüfung bestehen will, stellt "die Prüfung gut bestehen" ein Ziel in vielleicht zwei Monaten dar. Man unterteilt dazu den Weg dorthin in kleine Portionen. Die Kapitel eines Buches oder eine kleine Teilmenge von Vokabeln sind dann Portionen (Aufgaben). Eine Woche vor der Prüfung könnte man noch eine Wiederholung des Stoffs einplanen. Ein Zeitplanbuch existiert in Papieroder elektronischer Form. Bündelung Gleichartige Arbeiten werden zusammengefasst. 4 Entlastungsfragen Auch die 4 Entlastungsfragen helfen, die eigene Zeit effektiver einzuteilen. Sie eignen sich vor allem dort, wo sich Routine eingeschlichen hat. Mit Hilfe der 4 Fragen: "Warum gerade ich?", "Warum gerade jetzt?", "Warum so?" und "Warum überhaupt?" können Sie sich entlasten. Sie verhindern, dass Sie eine Aufgabe "automatisch" ausführen. Wenn Sie an lhre Aufgaben mit der Frage "Warum gerade ich?" herangehen, erkennen Sie, ob Sie delegieren können. Mit der Frage "Warum gerade jetzt?" entscheiden Sie, welche Aufgaben Sie auf Termin legen sollten. 33