Zeitmanagement & Selbstorganisation Kurs-Nr. O-017

Transkript

1 1 Zeitmanagement & Selbstorganisation Kurs-Nr. O Zeitmanagement & Selbstorganisation Ihr Referent: Niels Remme Gründer des Beratungs-und Dienstleistungsunternehmens greenlama Europa-Betriebswirt HR und Social Media Manager (Quadriga Hochschule Berlin) 15 Jahre Berufserfahrung in diversen leitenden Positionen im Personalmanagement 1

2 3 Vorstellrunde Wer sind Sie? Woher kommen Sie? Was sind Ihre heutigen Erwartungen? 4 Zeit-& Selbstmanagement 2

3 5 Was ist Selbstmanagement? Wikipedia: die Kompetenz, die eigene persönliche und berufliche Entwicklung weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen zu gestalten Bestehend aus Teilkomponenten: selbstständig sinnvolle Ziele setzen einen Plan zur sinnvollen Umsetzung erarbeiten Plan konsequent umsetzen Regelmäßige Fortschritts- und Ergebniskontrollen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung ableiten 6 Was ist Zeitmanagement? Wikipedia: mehrere Vorgehensweisen, die dabei helfen sollen, anstehende Aufgaben und Termine innerhalb des zur Verfügung stehenden Zeitraums abzuarbeiten ein Teil des Selbstmanagement Zeit ist die einzige Ressource, die sich selbst unveränderbar selbst aufbraucht bei Verschwendung nicht zurückzugewinnen ist 3

4 7 Wie verwenden wir unsere ZEIT? In 75 Jahren unseres Lebens verbringen wir durchschnittlich mit: Schlafen Jahre -> 33% Fernsehen... 8,3 Jahre -> 11% Arbeiten... 7,5 Jahre -> 10% Essen... 6 Jahre -> 8% Warten/Hausarbeit... 5 Jahre -> 6,6% Körperpflege und Tagträume 4 Jahre - >5,3% Bücherlesen 6,9 Monate ->0,75% Sport... 4,4 Monate >0,48 % Rasieren Tage -> 0,28% Lippenstift auftragen Tage -> 0,04% Höhepunkte der Liebe (Orgasmus) Stunden -> 0,0015% Quelle: PM 8 Kennen Sie Zeitdiebe? 4

5 9 Zeitdiebe 10 Beispiele für Zeitdiebe Viele Unterbrechungen/Störungen Unklare Verantwortlichkeiten Doppelarbeit Fehlende Selbstdisziplin Falsche Zeiteinschätzung Zu viele Routineaufgaben Unfähigkeit, Nein zu sagen Zu lange Telefonate Zu viel Lesestoff als Pflichtlektüre Ablenkung, Lärm zu viele/ zu lange private Gespräche Zu wenig Delegation Zu viele begonnene Arbeiten PC-Probleme Handy 5

6 11 Zeitdiebe An interrupt of even 2 seconds is long enough for people to lose the thread of a difficult or complex task 12 Zeitdiebe eliminieren Arbeitsblatt: 1. Auf dem Arbeitsblatt sind Beispiele aufgezählt. Kreuzen Sie an, welche auf Sie zutreffen, und ergänzen Sie sie beliebig 2. Wählen Sie 4 Ihrer Zeitdiebe, die Sie am meisten ärgern und überlegen Sie eine Idee, wie Sie diese zukünftig vermeiden können 6

7 13 Stress Was ist Stress? Begriffsdefinition nach Prof. Hans Selye: Stress ist das körperliche Anpassungsprogramm des Menschen an neue Situationen, seine unspezifische und stereotype Antwort auf alle Reize, die sein persönliches Gleichgewicht stören. oder Stressreaktionen sind ein notwendiger Anpassungsvorgang des Organismus an bestimmte Veränderungen oder Anforderungen. 14 Stress Begriffsunterscheidungen Distress / Eustress Nach einem Konzept von Hans Selye unterscheidet man zwei Arten von Stress: negativer Stress (auch Distress, Disstress bzw. Dysstress, engl. distress) und positiver Stress (auch Eustress, eu = gut (gr.)). Wir unterscheiden zwischen Positivem Stress (Eustress): Spannkraft Begeisterung Leistungsbereitschaft Notwendig und erwünscht Aktiviert und motiviert Negativem Stress (Distress): Tunnelblick Denkblockaden Möglichkeiten werden nicht mehr wahrgenommen Destruktiv 7

8 15 Stress Stress wird unterschiedlich erlebt und wahrgenommen Stress ist abhängig von der Person, die ihn erlebt Stress ist ein subjektives Phänomen Es gibt individuelle Stresssituationen Die Dosierung muss stimmen. Zu viel davon macht krank. 16 Stress Was sind Stressoren: Als Stressoren (auch: Stressfaktoren) werden alle inneren und äußeren Reize bezeichnet, die Stress verursachen und dadurch das betroffene Individuum zu einer Anpassungsreaktion veranlassen. Der Organismus interpretiert die auf ihn einwirkenden Reize und ihre Auswirkungen für die jeweilige Situation und bewertet sie entweder positiv oder negativ. 8

9 17 Stress Stressoren Physikalische Stressoren z.b. Lärm, Hitze, Kälte, Beleuchtung, Leistungsstressoren z.b. Überforderung, Unterforderung, Prüfungen, Soziale Stressoren z.b. Konkurrenz, Isolation, Mobbing, Physische Stressoren z.b. Verletzung, Körperhaltung, Sitzposition, Schmerz, und ihre Auswirkungen Physikalische Stressoren Leistungsschwankungen, Konzentrationsschwächen, Fehler Leistungsstressoren Anspannung, Frustration, Ärger, Ermüdungsgefühle Soziale Stressoren Konflikte, Streit, Aggression, sozialer Rückzug Physische Stressoren Erhöhte Herzfrequenz, Blutdrucksteigerung, Adrenalinausschüttung 18 Stress Meine typischen Stress- Situationen In welchen Situationen empfinde ich..? Zu hohe Anforderungen (außen/innen) Zeitdruck Hohes Arbeitsaufkommen, im Kreis drehen, nichts wegschaffen Multitasking schnell noch dies + das Verkehrsbelastung Computer geht nicht Konflikt mit Anderen Wenn ich mich nicht abschotten kann Wenn ich aus meinem harmonischen Gleichgewicht komme Behalte die Dinge immer im Kopf 9

10 19 Stress Die Stresstreppe Zusammenbruch maximale Spannung Anspannung mittlere Spannung Anspannung Anspannung 20 Stress Stressabbau ist Energieabbau Wie können Sie im Berufsalltag körperlich Energie abbauen? Treppe statt Aufzug Zum Kollegen gehen statt zu mailen Wutzettel zerknüllen hot cool 10

11 Stress 21 Stressbewältigung kurzfristig Sie erinnern sich noch an das HB-Männchen aus der alten Fernsehwerbung? Sind Sie sauer, wütend, zornig, gereizt? Sind Sie kurz davor, die Kontrolle zu verlieren? Bevor also alles zu spät ist und Sie wie das HB-Männchen an die Decke gehen, hier einige gute Tipps für Ihren Stress-Notfallkoffer mit Feuerlöscher und einem professionellem Gefühlsmanagement: Quelle: 22 Der Stress-Notfallkoffer bevor alles zu spät ist! 1. Bewegen Sie sich 2. Atmen Sie aus 3. Trinken Sie schnell ein ganzes Glas Wasser 4. Setzen Sie bewusst positive Gedanken ein 5. Geben Sie sich laut und deutlich den Befehl Stopp 6. Nutzen Sie Ihre momentane Kraft für andere Tätigkeiten 7. Aufschreiben und weg damit 11

12 23 Stress 8 Take-awaysim Stressmanagement 1. Der Stressbegriff ist wertneutral 2. Es gibt Eu- und Distress-Erleben 3. Stresserleben ist individuell unterschiedlich 4. Stress ist spür- und messbar 5. Stressverhalten dient entwicklungsgeschichtlich dem Überleben 6. Kleinen Stress zeitnah abbauen, statt die Stresstreppe aufsteigen 7. Stressabbau ist Energieabbau 8. Stressakzeptanz erleichtert den Abbau 24 Stress Stressanalyse: Mein Stressprofil Bin ich ein Stresstyp A oder B? Typ A neigt Sie dazu, unter Stress aufzublühen und diesen als Antriebsmotor zu benutzen. Er arbeitet als Sympathikotoniker(Menschen mit überspanntem vegetativen Nervensystem) rasch, ohne Pausen, ist dynamisch und aggressiv. Er setzt sich durch und ist stark leistungsorientiert. Im Bezug zum Stressdiagramm von Kriegel u. Kriegel agiert er häufig an der Grenze zwischen Risikobereitschaft (Eustress) und Überforderung (Distress) und überschreitet diese sehr leicht in Richtung A-Zone (= Panikzone). Er besitzt absolute Einsatzbereitschaft, aber wenig Distress-Kontrolle. 12

13 25 Stress Stressanalyse: Mein Stressprofil Bin ich ein Stresstyp A oder B? Tipps für Typ A Planen Sie stressarme Arbeitsphasen ein. Treffen Sie realistische Terminvereinbarungen. Reduzieren Sie Ihre Sprech- und Gehgeschwindigkeit. Lernen Sie, auch Nein zu sagen nicht nur bei Terminen. Lernen Sie, Geduld zu haben (Restaurant, Warteschlangen, Stau). Reden Sie nur dann, wenn es wirklich wichtig ist hören Sie mehr zu. Versuchen Sie, Ihr Idealbild zu überprüfen, sich realistisch zu sehen und realistische Ziele zu setzen (Zielszenario). Schaffen Sie Zeiten der Besinnung und der positiven Auseinandersetzung (Freizeit, Minuten der Muße). Gestalten Sie positive Selbstgespräche und wertschätzen Sie sich und Ihre Ergebnisse. Trainieren Sie die Bauchatmung, um ruhiger zu werden. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit vom Außen auf das Innen. Fühlen und stabilisieren Sie Ihren Körperschwerpunkt. Fragen Sie sich nach dem Warum Ihrer persönlichen A-Erlebens- und Verhaltens-weisen. 26 Stress Stressanalyse: Mein Stressprofil Bin ich ein Stresstyp A oder B? Typ B neigt dazu, unter Stress-Situationen eher nicht äußerlich, sondern auf Dauer innerlich zu leiden. Stress kann sich für Sie als Vagotoniker(Menschen mit unterspanntem vegetativen Nervensystem) durch Ihr Phlegma und den anhaltenden Schutz vor Überforderung hemmend und lähmend auswirken. Sie reagieren eher mit antriebslosem Verharren, fressen ggf. den Stress in sich hinein oder weichen der Situation durch Fluchtverhalten aus. Damit unterfordern Sie sich teilweise (was ebenso zu Distressführt), frieren nützliche Energien, um die Situation zu meistern, ein und aktivieren diese zielgerichtet. 13

14 27 Stress Stressanalyse: Mein Stressprofil Bin ich ein Stresstyp A oder B? Tipps für Typ B Gestalten Sie Aktivitäten mit körperlicher Anstrengung (Gartenarbeit, Tanzen, Sport ). Führen Sie aktivierende Selbstgespräche. Gehen Sie stärker in die Außenorientierung. Spüren Sie sich selbst und bringen Sie Ihren Körper in Handlungsbereitschaft (Körperschwerpunkt nach vorne verlagern, im Stuhl etwas nach vorne rutschen). Modulieren Sie Ihre Stimme prägnanter. Prüfen Sie die Energie in Ihrer Körpersprache und setzen Sie Ihre Gestik aktiver ein. Fragen Sie sich nach dem Warum Ihrer persönlichen B-Erlebens-und Verhaltensweisen. 28 Selbstmotivation Bildquelle: simplify.de 14

15 29 Selbstmotivation 1. Setzen Sie sich inspirierende Ziele und fragen Sie nach dem Sinn 2. Bauen Sie Ihre Demotivatoren ab 3. Unterdrücken Sie negative Gedanken 4. Reden Sie sich nichts Negatives ein 5. Motivieren durch Belohnungen und Feiern 6. Setzen Sie sich selbst Termine 7. Machen Sie Maßnahmenpläne 8. Schöpfen Sie Kraft aus der Vergangenheit 9. Mobilisieren Sie externe Antreiber 10. Machen Sie es schriftlich 11. Konzentrieren Sie Ihre Kräfte 12. Alle Fünfe gerade sein lassen 30 Methoden & Prinzipien Das Direkt-Prinzip Gut statt Perfekt Prioritäten-Prinzip Eisenhower-Model Pareto-Prinzip Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung - Die ALPEN - Methode Schriftlichkeits-Prinzip Das Super Buch 15

16 31 Das Direkt-Prinzip Direkt erledigen Direkt planen Direkt entscheiden Direkt entsorgen (Papierkorb) Direkt delegieren Direkt ablegen 32 Das Direkt-Prinzip Vermeiden Sie es grundsätzlich, Arbeiten aufzuschieben. Nehmen Sie jede Arbeit, wo möglich direkt in Angriff. Scheuen Sie sich nicht davor, für jede Aufgabe, die sich Ihnen stellt, direkt eine Entscheidung zu treffen Im besten Fall nehmen Sie jeden Vorgang nur ein einziges Mal in die Hand 16

17 33 Das Direkt-Prinzip Folgende Grundregeln beim Delegieren beachten! 1. Den geeigneten Mitarbeiter auswählen 2. Abgrenzung/Überwachung des Verantwortungsbereichs 3. Koordinieren Sie die Aufgaben 4. Mitarbeiter fördern und beraten 5. Mitarbeiter rechtzeitig und ausreichend informieren 6. Ablauf- und Erfolgskontrolle durchführen 7. Mitarbeiter beurteilen(lob, Kritik) 8. Abwehren der Rück- und Weiterdelegation 34 Gut statt Perfekt der Traum von Fehlerfreiheit Perfektio nismus- Fallen Zu viel Ordnung Mehr Leistung als erforderlich Überpünktlichkeit Übertriebenes Pflichtbewusstsein 17

18 35 Gut statt Perfekt Der Versuch alles perfekt zu machen, ist einer der größten Zeitfresser. Trainieren Sie es, gut statt perfekt zu arbeiten, indem Sie realistische Qualitätsstandards setzen. Die wichtigsten Vorteile dieses Prinzips: Sie erledigen Ihre Aufgaben schneller. Sie haben somit mehr Zeit für andere Dinge zur Verfügung Sie sind zufriedener, denn Perfektionismus ist oft eine Erfolgsbremse Kosten und Nutzen stehen in einem vernünftigen Verhältnis: Ein halber Arbeitstag für ein Protokoll schafft keinen Wert eines halben Arbeitstages. 36 Gut statt Perfekt Beispiele von hinderlichen Überzeugungen Wenn ich Fehler mache, beweist das, dass ich eine Niete bin Wenn ich keine perfekte Lösung finde, fühle ich mich nicht gut und habe letztlich versagt. Ich muss erfolgreich sein, um anerkannt zu werden, als Frau muss ich grundsätzlich 150 Prozent geben. Ich mache entweder etwas richtig, oder lasse es gleich. Wenn ich mich nicht fordere, werde ich bequem und mittelmäßig 18

19 37 Gut statt Perfekt Perfektionistischer Irrglaube: Erfolgreiche Menschen erreichen ihre Ziele mit 150-prozentiger Gründlichkeit, machen nie Fehler, haben ein absolutes Selbstvertrauen und kennen weder Ängste noch Zweifel. Das ist ein Irrtum! Ich bekenne: NOBODY IS PERFEKT Und das ist gut so!!! 38 Prioritäten-Prinzip Pareto-Prinzip Eisenhower-Model Wichtig für die Funktionsweise: Unterscheiden Sie dringlich und wichtig 19

20 39 Prioritäten-Prinzip Pareto-Prinzip VilfredoPareto-italienischen Wohlfahrtökonomen ( ) Pareto hat 1906 beobachtet, dass 80 Prozent des italienischen Bodens im Besitz von nur 20 Prozent der Bevölkerung wahren. Pareto hat das nach ihm benannte Prinzip allerdings nicht selbst in den allgemeinen Sprachgebrauch eingeführt. Das hat an seiner Stelle erst der amerikanische Ökonom Joseph M. Juran getan. 40 Prioritäten-Prinzip Pareto-Prinzip 20% der Zeitungen enthalten 80% der Nachrichten 20% der Besprechungszeiten bewirken 80% der Ergebnisse 20% der Kunden oder der Produkte erbringen 80% des Umsatzes 20% der Schreibtischarbeit ermöglichen 80% des Arbeitserfolges 20

21 41 Prioritäten-Prinzip Pareto-Prinzip Das Pareto-Prinzip bzw. 80:20-Regel 80% der Zeit bringen 20% der Ergebnisse 20% der Zeit bringen 80% der Ergebnisse Man teilt die Aufgaben nach dem Anteil am Gesamtergebnis in A, B und C-Aufgaben ein! 42 Prioritäten-Prinzip Eisenhower-Prinzip Das Eisenhower-Prinzip ist eine Möglichkeit, anstehende Aufgaben in Kategorien einzuteilen. Dadurch sollen die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden. Es wurde von US-Präsident und Alliierten-General Dwight D. Eisenhower praktiziert und gelehrt. Alle Aufgaben werden anhand der Kriterien wichtig/nicht wichtig und dringend/nicht dringend in vier Quadranten verteilt. Alle Aufgaben im Quadrant nicht wichtig/nicht dringend werden nicht oder nicht selber erledigt. 21

22 43 Prioritäten-Prinzip Eisenhower-Prinzip hoch niedrig Wichtigkeit B / 2. Genau terminieren und selber machen D / 4. Papierkorb A / 1. Sofort selbst erledigen C/ 3. delegieren Dringlichkeit niedrig hoch 44 Prioritäten-Prinzip Eisenhower-Prinzip Wichtigkeit B D Dringlichkeit A C Aufgabentyp A A-Aufgaben sind wichtig und dringend. Diese Aufgaben fordern die ganze Aufmerksamkeit. Sie müssen von einem selbst und sofort erledigt werden. Hierzu gehören alle Tätigkeiten, die wichtig für die (eigene!) Zielerreichung sind und nicht weiter aufgeschoben werden können. Beispiele: Kurzfristige Präsentation für einen wichtigen Kunden Lösung eines Problems, ohne dessen Behebung ein Team nicht weiterarbeiten kann Entscheidung über eine Projektvergabe, wenn der Starttermin für das Projekt näher rückt Kundenansprache, wenn der Kunde vor mir steht Generell: Krisenmanagement 22

23 45 Prioritäten-Prinzip Eisenhower-Prinzip Wichtigkeit Aufgabentyp B B B-Aufgaben sind Aufgaben, die momentan nicht dringend, aber A wichtig sind. Diese Aufgaben können (später) selbst erledigt oder delegiert D C werden, da man zu diesem Zeitpunkt noch verbleibenden Spielraum hat. Zum terminierten Zeitpunkt werden aus B-Aufgaben schließlich A- Dringlichkeit Aufgaben. B-Aufgaben sind eher strategischer Natur und tragen zur Erreichung eigener Ziele entscheidend bei. Beispiele: Präsentation einer strategischen Neuausrichtung des Vertriebs für den Vorstand erstellen Vorverhandlungen mit dem Betriebsrat über die Einführung eines neuen Personalentwicklungsinstrumentes Datenanalyse des Umsatzes der letzten drei Monate Entwicklung einer neuen Geschäftsidee Einem Mitarbeiter die Recherche über ein neues Geschäftsfeld in Auftrag geben Generell: strategisch bedeutende Tätigkeiten 46 Prioritäten-Prinzip Eisenhower-Prinzip Wichtigkeit B D A C Aufgabentyp C C-Aufgaben sind Aufgaben aus dem typischen Tagesgeschäft. Es sind Aufgaben, die (für die Erreichung eigener Ziele) langfristig nicht wichtig sind, aber sofort erledigt werden müssen, da sie dringend sind. C-Aufgaben sind in der Regel für die Zielerreichung anderer wichtig. Dringlichkeit Beispiele: Tägliche Routinearbeiten wie das Telefon annehmen, Briefe beantworten, s lesen, Kopien erstellen Reisekosten abrechnen Regelmäßige Datenpflege, Statistiken für die Zentrale ausfüllen Teilnahme an einem Meeting, von dem keine neuen Erkenntnisse zu erwarten sind Generell: Aufgaben, die erledigt werden müssen 23

24 47 Prioritäten-Prinzip Eisenhower-Prinzip Wichtigkeit Aufgabentyp D D-Aufgaben sind nicht dringend und nicht wichtig. B A Diese Aufgaben müssen gar nicht oder können irgendwann erledigt werden. D C D-Aufgaben dienen der Ablenkung und der Zerstreuung, sie erleichtern in keinem Fall eine Zielerreichung. Eine Besonderheit bei der Einschätzung von D-Aufgaben sollte Dringlichkeit beachtet werden: Es kann vorkommen, dass man eine Aufgabe aus eigener fachlicher Sicht vielleicht als D-Aufgabe einschätzt, wogegen Beispiele: der Vorgesetzte sie aber als A-Aufgabe einstuft. Die zweite Tasse Kaffee aus der Kaffeeküche holen, obwohl man eigentlich gar keinen Kaffee mehr trinken möchte Werbung im Internet oder der Zeitung lesen, die in keiner Verbindung zum Beruf steht Ein neues Hintergrundbild auf dem PC einrichten Ein Meeting zu einem neuen Projekt einberufen, dessen Start noch unbekannt ist und dessen Projektdaten im Einzelnen noch von den Vorgesetzten oder Auftraggebern geklärt werden müssen Eine bereits sehr gute Präsentation überarbeiten Generell: Ablenkung ohne Zielanbindung 48 Prioritäten-Prinzip Eisenhower-Prinzip Übung: Gehen Sie im Geiste noch einmal den gestrigen Tag durch! Schreiben Sie noch mal auf, was Sie alles gemacht haben (inkl. Pausen usw.)! 1. Welche Tätigkeiten waren ABC und P-Aufgaben? 2. Wie hätte Ihr Tagesplan ausgesehen, wenn Sie ihn morgens verschriftlicht hätten? 3. Was wäre herausgefallen? 4. Wofür hätten Sie mehr Zeit eingeplant? 24

25 49 Vorbereiten! Durchführen! Nachkontrolle! Die ALPEN-Methode N = Nachkontrolle (unerledigtes übertragen) E = Entscheidungen treffen (Prioritäten, Kürzungen, Delegation) P = Pufferzeiten reservieren L = Länge einschätzen (der Aktivitäten) A= Aufgaben zusammenstellen (Aktivitäten und Termine aufschreiben) 50 Vorbereiten! Durchführen! Nachkontrolle! Die ALPEN-Methode A L P E N Aufgaben notieren Bei diesem ersten Arbeitsschritt wird in Form einer einfachen To-do-Liste, d. h. ohne Rücksicht auf die Reihenfolge, für den nächsten Tag folgendes zusammen gestellt: 1. Welche Aufgaben und Aktivitäten habe ich mir vorgenommen 2. Welche Termine anstehen 3. Welche Telefonate, s o. ä. müssen erledigt werden 4. Wenn etwas am Vortag nicht erledigt konnte, dieser Liste hinzufügen 25

26 51 Vorbereiten! Durchführen! Nachkontrolle! Die ALPEN-Methode A L P E N Länge schätzen Beim zweiten Arbeitsschritt wird die voraussichtliche Zeitdauer(=Länge) geschätzt, die jede Aufgabe zu ihrer Erledigung beansprucht. Dabei ist wichtig, 1. dass der Zeitaufwand realistisch geschätzt wird 2. dass der voraussichtliche Zeitaufwand nicht zu knapp bemessen wird 3. dass es ein Zeitlimit gibt 4. dass Termine mit ihren genauen Uhrzeiten fest gehalten werden 52 Vorbereiten! Durchführen! Nachkontrolle! Die ALPEN-Methode A L P E N Pufferzeiten einplanen Bei der Planung von Aktivitäten empfiehlt es sich von folgenden Annäherungswerten auszugehen: 60% der Zeit kann im Allgemeinen konkret"verplant" werden 40% der Zeit dagegen sollte als Zeitpufferdienen, wobei jeweils die Hälfte der Pufferzeit für unerwartete und spontane Aktivitäten reserviert werden sollten. Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt. 26

27 53 Vorbereiten! Durchführen! Nachkontrolle! Die ALPEN-Methode A L P E N Entscheidungen treffen Ohne Weglassen, Kürzen, Schwerpunktsetzung und Delegation von Aufgaben an andere kommt man meistens in einer vorgegebenen Zeit nicht zum Ziel. Die wichtigste Aufgabe bei diesem Arbeitsschritt besteht in dem Setzen von Prioritäten. Gut geeignet dafür ist die so genannte ABC-Analyse. Dabei werden die in der To-do-Liste (s. Arbeitsschritt 1) aufgeführten Aufgaben nach dem Kriterium ihrer Wichtig- bzw. Dringlichkeit eingeteilt. A-Aufgaben: Alle Aufgaben, die wichtig und dringend sind B-Aufgaben: Alle Aufgaben, die durchschnittlich wichtig, aber nicht sehr dringend sind C-Aufgaben: Weniger wichtige Aufgaben Oder das Eisenhower-Prinzip 54 Vorbereiten! Durchführen! Nachkontrolle! Die ALPEN-Methode A L P E N Nachkontrolle Die Nachkontrolle hilft den Tagesablauf immer besser zu organisieren. Fragen Sie sich am Ende des Tages: Hat mich der heutige Tag meinen Zielen näher gebracht? Was habe ich heute gelernt und was mache ich in Zukunft anders? Hätte ich auf bestimmte Aktivitäten verzichten können? Was hat mir heute am meisten Spaß gebracht? Wie plane ich den nächsten Tag? 27

28 55 Vorbereiten! Durchführen! Nachkontrolle! Die ALPEN-Methode Vorteile der ALPEN-Methode: Bessere Einstimmung auf nächsten Tag Bessere Planung(en) Überblick und Klarheit Ordnung des Tagesablaufs Ausschalten von Vergesslichkeit Konzentration auf das Wesentliche Reduzieren von Verzettelung Erreichen der Tagesziele Entscheidung über Prioritäten und Delegieren Rationalisierung durch Aufgabenbündeln Abbau von Störungen und Unterbrechungen Selbstdisziplin in der Aufgabenerledigung Abbau von Stress und Nervenverschleiß Gelassenheit bei Unvorhergesehenem Verbesserung der Selbstkontrolle Positives Erfolgserlebnis am Tagesende Erhöhung von Zufriedenheit und Motivation Höhere persönliche Leistungsfähigkeit und vor allem: Zeitgewinn durch methodisches Arbeiten! 56 Schriftlichkeits-Prinzip Vorteile der Schriftlichkeit Überblick Zeitpläne im Kopf werden öfter verworfen Arbeitsentlastung Zeitpläne entlasten das Gedächtnis Schriftlicher Plan Selbstmotivation Konzentration Leitlinie des Tages wird befolgt Kontrolle Unerledigtes geht nicht verloren Erfolg sichern Zeitbedarf und Störfaktoren einschätzen 28

29 57 Schriftlichkeits-Prinzip Das Super-Buch Das Super-Buch ist eine einfache und effektive Methode, wie Sie nach dem Schriftlichkeits-Prinzip Ihre Aufgabe, Termine und Ideen praktisch in einem Buch sammeln und so den Überblick über Ihre Aufgabe und sonstige Informationen behalten. Vorbereitung Nummerieren Sie die Seiten Lassen Sie einen Rand Richtig starten Notieren Sie alle Aufgaben Erfassen Sie alles von Ihrem Schreibtisch Einfaches Vorgehen Wann immer eine Aufgabe erledigt ist, streichen Sie den Punkt durch Kreuzen Sie die ganze Seite durch wenn alle Aufgaben darauf erledigt sind 58 Planungssysteme Terminkalender (Papier/elektronisch) To-do-Listen Checklisten 29

30 59 Planungssysteme Terminkalender (Papier/elektronisch) 60 Planungssysteme To-do-Listen In einer To-do-Liste wird festgehalten, welche Aufgaben anstehen (evtl. wer dafür verantwortlich ist und bis wann es erledigt sein muss). dient zur Selbstorganisation Der Liste ist nicht zu entnehmen, zu welchem Zeitpunkt der Status einer Aktion geändert wurde, sondern nur der aktuelle Zustand. 30

31 61 Planungssysteme Checklisten Eine Checkliste bezeichnet eine Abstreichliste, die genau festgelegter Reihenfolge angibt, was zu tun ist! Vorgehensweise: Ähnliche Tätigkeiten auswählen Gesamtablauf in Arbeitsphasen zerlegen Logische Reihenfolge zusammenstellen Gruppenbildung der Aufgaben vornehmen Durch Checklisten müssen Routinevorgänge nicht immer wieder neu durchdacht werden und sie minimieren das Risiko, etwas zu vergessen! Planungssysteme 62 Regeln für eine bessere Zeit- u. Tagesplanung Resultate statt Tätigkeiten! Weitere Zeiten einplanen für: Prioritäten setzen und Wichtiges von übliche Zeitfresser; Dringendem unterscheiden -und Überarbeitungen und Überprüfungen; Delegieren störarme und freie Zeiten; Maximal 60% verplanen => min. 40% Planungs- und Kreativitätszeiten; Pufferzeiten (für Unvorhergesehenes) Routinetätigkeiten bis hin zu reservieren unproduktiven Tätigkeiten; Regelmäßig, systematisch und konsequent Alternativen und Abwechslungen; Aufgaben u. Aktivitäten sammeln und Abstimmung von Zeitplänen etc. planen Realistisch & flexibel planen Unerledigtes baldigst möglich nachbearbeiten Zeitvorgaben und Erledigungstermine beachten 31

32 63 Informationsverarbeitung 64 Informationsverarbeitung Informationsflut bewältigen Systematik bedeutet, dass Sie wichtige Informationen von unwichtigen trennen, Informationen nach einer klaren Ordnung ablegen, um sie schnell wieder zu finden und nicht noch zusätzlicher Aufwand durch suchen entsteht, Ihre Arbeitsabläufe und Ihr Zeitmanagement so gestalten, dass für Sie keine zusätzlichen Informations-Belastungen und Störungen entstehen. Konsequenz im Umgang mit der Informationsflut bedeutet, dass Sie selbst Frau/Herr der Situation bleiben und selbst entscheiden, wann Sie sich den Informationen zuwenden und wann nicht, anderen eindeutig signalisieren, wann Sie erreichbar sind und vor allem wann nicht, diszipliniert Arbeiten zu Ende führen, ehe Sie sich neuen Informationen zuwenden wann immer dies geht. 32

33 65 Informationsverarbeitung Lesetechniken: SQ3R-Methode von Robinson S = Survey Überblick gewinnen Q = Question R= Read R= Recite R= Review Fragen stellen Lesen Rekapitulieren Wiederholen Lesetechniken: 66 SQ3R-Methode von Robinson Schritt 1: Survey - Überblick Im ersten Schritt verschaffen Sie sich einen Überblick über den Text, indem Sie das Inhaltsverzeichnis, Kapitelüberschriften und vorhandene Verzeichnisse wie z.b. Sach-, Namens-und Literaturverzeichnis sichten. Einleitungen und Zusammenfassungen können dabei auch weiterführen. Schritt 2: Question- Fragen Nach dem ersten Eindruck vom Text sollten Sie konkrete Fragen an den Text formulieren. Die Fragen hängen von Ihrem konkreten Leseinteresse ab. Was interessiert Sie besonders an dem vorliegenden Text? Haben Sie noch keine bestimmten Vorstellungen, können Sie nach dem Thema des Textes, Aussagen zum Thema, Einstellungen und Sichtweisen sowie Absichten des/r Autors/en fragen. Wichtig ist auch der Bezug zum eigenen Wissen: Bringt der Text neue Informationen und/oder andere Sichtweisen oder neue Aspekte? 33

34 67 Lesetechniken: SQ3R-Methode von Robinson Schritt 5: Review - Rückblick In einem abschließenden Rückblick überprüfen Sie Ihre Notizen, die Sie in Schritt 4 angefertigt haben. Sie können erkennen, ob die Informationen des Textes, Aussagen und Sichtweisen richtig wieder gegeben wurden und ob die Fragen auch genau beantwortet wurden. Günstig ist auch, Ihre Aufzeichnungen an einer Stelle abzuheften, an der Sie sie bei eventuellen Prüfungsvorbereitungen usw. wieder schnell zur Hand haben. Quelle: H. Knauf, F. Schmithals: Tutorenhandbuch, Neuwied 2000 R. Schräder-Naef: Rationeller Lernen lernen, Weinheim, Basel 1994 Zu finden bei wissen.de GmbH, München 68 Lesetechniken: SQ3R-Methode von Robinson Schritt 5: Review - Rückblick In einem abschließenden Rückblick überprüfen Sie Ihre Notizen, die Sie in Schritt 4 angefertigt haben. Sie können erkennen, ob die Informationen des Textes, Aussagen und Sichtweisen richtig wieder gegeben wurden und ob die Fragen auch genau beantwortet wurden. Günstig ist auch, Ihre Aufzeichnungen an einer Stelle abzuheften, an der Sie sie bei eventuellen Prüfungsvorbereitungen usw. wieder schnell zur Hand haben. Quelle: H. Knauf, F. Schmithals: Tutorenhandbuch, Neuwied 2000 R. Schräder-Naef: Rationeller Lernen lernen, Weinheim, Basel 1994 Zu finden bei wissen.de GmbH, München 34

35 Lesetechniken: 69 SQ3R-Methode von Robinson Schritt 3: Read -Lesen Haben Sie konkrete Fragen an den Text formuliert, lesen Sie ihn jetzt auf diese Fragen hin durch. Behalten Sie die eigenen Fragen immer im Auge und suchen Sie nach Antworten. Haben Sie einen längeren Text vor sich, gehen Sie abschnittsweise vor: Werden die eigenen Fragen in einem Abschnitt nicht beantwortet, wird dieser Abschnitt nicht weiter beachtet. Schritt 4: Recite- Rekapitulieren Nach jedem längeren Abschnitt rufen Sie sich das Gelesene ins Gedächtnis und halten schriftlich fest, welche Antworten der Text auf Ihre eigenen Fragen gegeben hat. Wichtig ist bei diesem Schritt, dass Sie möglichst viele eigene Formulierungen verwenden. Dadurch behalten Sie den Inhalt besser und merken sofort, wenn Sie etwas noch nicht richtig verstanden haben. Falls Sie später selbst über das Thema schreiben, bereiten Sie Ihre eigenen Formulierungen gleichzeitig dafür vor. 70 Informationsverarbeitung Markierungstechniken Unterstreichen Randmarken Überstreichen Randnotizen Entwicklung eigener Markoglyphen! -wichtig!! - sehr wichtig - nachprüfen B - Beispiel - neue Theorie - besonders wichtig 35

36 71 Informationsverarbeitung Mind-Map Bildquelle: 72 Informationsverarbeitung Checkliste: Informationsflut bewältigen 1. Wem nützt die Information? Niemanden = sofort vernichten! Anderen = sofort in den Ausgangskorb! Mir selbst = siehe Punkt Ist die Information wichtig? Nein = sofort in den Papierkorb! Ja = siehe Punkt Ist der zeitliche Bearbeitungsaufwand sehr gering = sofort erledigen! (max. 4 Minuten) hoch = siehe Punkt 4 4. Ist die Sache dringend? ja = sofort erledigen beziehungsweise für den Tag einplanen nein = terminieren, ggf. delegieren und auf Wiedervorlage legen 36

37 73 Zu guter letzt Noch eine letzte Methode 74 David Allen: Getting Things Done Selbstorganisationssyste m für Wissensarbeiter GTD Grundsätze: Sammle alle Dinge, die erledigt werden müssen in einem logischen System (außerhalb deines Kopfes!) Entscheide darüber, was du wirklich erledigen musst! 37

38 75 Getting Things Done: 1. Schritt Gehirn entleeren (zu Papier bringen) Sammeln: Ziele, Projekte, Tätigkeiten, Verpflichtungen, Absichten, Ablage in In-Box (Dose, Schachtel, - Postfach ) Wöchentlich wiederholen Unterscheidung Aufgabe und Projekt 76 Getting Things Done 1. Schritt Aufgabe = unter 2 Minuten zu erledigen Projekt = alles, was länger als zwei Minuten dauert und mehr als einen Schritt umfasst 38

39 77 Getting Things Done Schritt 2 Grundsätze: Mit oberstem Zettel anfangen Immer nur einen Zettel zur selben Zeit aus der In- Box bearbeiten Keinen Zettel zurücklegen in die In-Box! (Überfüllung vermeiden) Entscheidung treffen: Ist es eine Aufgabe oder ein Projekt? sortieren 78 Getting Things Done Schritt 2 Ich kann nichts unternehmen Wegwerfen Zurückstellen oder als Referenzmaterial ablegen 39

40 79 Getting Things Done Schritt 2 Ich kann etwas unternehmen dauert es weniger als 2 Minuten? sofort Jemand kann es machen? delegieren und abwarten Dauert länger als 2 Minuten? später erledigen (am besten mit Datum auf To-Do-Liste) Wird erst später relevant? ablegen mit Ideen in Ordner Vielleicht/Irgendwann 80 Getting Things Done Schritt 3 Organisieren in Listen Nächste Schritte für Projekte Warten auf : Liste mit delegierten Aktionen Vielleicht/irgendwann : wöchentlich durchsehen Terminkalender : sämtliche Termine Referenzmaterial : alle Projektunterlagen 40

41 81 Getting Things Done Schritt 4 1x täglich Blick auf Kalender und Listen Wöchentliche Durchsicht: Listen Erledigte Dinge streichen Termine streichen/ergänzen/aktualisieren Nächste Schritte aufschreiben Neue Ideen Warte auf - Liste prüfen In-Box vollständig leeren 82 Getting Things Done Schritt 5 Erledigen nach: Zusammenhang Priorität Ort, wo ich bin Zeit, die ich habe Kraft 41

42 83 Getting Things Done- Übersicht 84 Zum Schluss noch Wenn du immer wieder das tust, was du immer schon getan hast, dann wirst du immer wieder das bekommen, was du immer schon bekommen hast. Wenn du etwas anderes haben willst, tu etwas anderes! Und wenn das, was du tust, dich nicht weiterbringt, dann tu etwas völlig anderes statt mehr vom gleichen Falschen! Paul Watzlawick 42

43 85 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Kontaktdaten: Niels Remme Büro Berne Büro Bremen Wehrderstr. 27 Konsul-Smidt-Str Berne Bremen Tel: Fax: Mobil: Download Link der Präsentation: 43