Mobile Kundenclubs als Form des CRM im Mobile Marketing am Beispiel des Club Nokia

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1 Diplomarbeit Mobile Kundenclubs als Form des CRM im Mobile Marketing am Beispiel des Club Nokia von Florian Hajdin betreut von DI (FH) Harald Winkelhofer im Fachbereich: IT Fachhochschul-Studiengang Informationsberufe Eisenstadt 2006

2 Ehrenwörtliche Erklärung Ich habe diese Diplomarbeit selbstständig verfasst, alle meine Quellen und Hilfsmittel angegeben, keine unerlaubten Hilfen eingesetzt und die Arbeit bisher in keiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt. Ort und Datum Unterschrift - II -

3 Abstract One of the scarcest resources in today s business world is the customer. That is why more and more companies decide to invest in Customer Relationship Management Systems and other tools to improve customer loyalty. Mobile Clubs are one of the more innovative and still unusual tools. Therefore, the aim of this thesis is to outline the benefits of Mobile Clubs as well as their functionality and attributes. In this thesis, the question of how to build a successful Mobile Club has been investigated. The thesis starts with a theoretical part that is based on a review of current literature and online sources. Information on Mobile Communication, Customer Relationship Management and Direct Marketing as well as information relating to mobile and non-mobile Clubs and to the legal framework are given. The research part was developed using information gathered from an analysis of the Club Nokia from a member s view and an interview with the person responsible for the Club at Nokia. In conclusion, it was found that critical factors for the success of Mobile Clubs exist. These factors have been summarised in a guideline that is based on the findings of the research. The findings show that Mobile Clubs differ from traditional ones in several points like target group, communication with members and the services offered. To build a successful Mobile Club, these differences, caused by the use of the mobile phone, have to be concentrated on. Keywords: Mobile Club, Mobile Marketing, Customer Relationship Management, Direct Marketing, Club Nokia - III -

4 Kurzreferat Die knappste Ressource in der heutigen Geschäftswelt ist der Kunde. Aus diesem Grund investieren immer mehr Unternehmen in Customer Relationship Management, um die Kundenbindung zu erhöhen. Mobile Kundenclubs gehören dabei zu den neueren und noch weniger verbreiteten Instrumenten des Kundenbindungsmanagements. Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser den Nutzen, die Funktionsweise und Eigenheiten Mobiler Kundenclubs zu zeigen und auf die Frage einzugehen welche kritischen Erfolgsfaktoren es für den Aufbau eines Mobilen Kundenclubs gibt. Zu Beginn der Arbeit steht eine theoretische Einführung, die auf einer umfassenden Literatur und Onlinerecherche zu den Themen Mobile Kommunikation, Customer Relationship Management und Direct Marketing basiert, sowie Informationen zu Mobilen und Nicht-mobilen Kundenclubs und den rechtlichen Rahmenbedingungen gibt. Der praktische Teil der Arbeit wurde auf Basis einer Analyse des Club Nokia aus Kundensicht und eines Interviews mit der für den Club Nokia verantwortlichen Mitarbeiterin bei Nokia durchgeführt. Als Ergebnis der Forschungsarbeit wurde ein Leitfaden formuliert, der kritische Erfolgsfaktoren enthält, die für den Aufbau eines Mobilen Kundenclubs relevant sind. Die Ergebnisse zeigen, dass Mobile Kundenclubs sich von traditionellen Clubs in Bereichen wie Zielgruppe, Kommunikation und Leistungsangebot unterscheiden, und dass diese Unterschiede, die durch die Nutzung des Mobiltelefons entstehen, gleichzeitig kritische Erfolgsfaktoren darstellen. Schlagworte: Mobiler Kundenclub, Mobile Marketing, Customer Relationship Management, Direct Marketing, Club Nokia - IV -

5 Executive Summary Fragestellung der Arbeit Die vorliegende Arbeit geht von einer zentralen Fragestellung aus: Welche Erfolgsfaktoren für den Aufbau und die Führung Mobiler Kundenclubs gibt es? Die Frage geht also davon aus, dass es bestimmte Faktoren gibt, die Einfluss auf den Erfolg oder das Scheitern von Mobilen Kundenclubs haben. Die Frage impliziert auch, dass nicht nur Faktoren gesucht werden, die vor der Einführung des Clubs relevant sind, sondern auch Faktoren, die im laufenden Betrieb des Mobilen Kundenclubs eine Rolle spielen. Die übergeordnete Frage nach den Erfolgsfaktoren für Mobile Kundenclubs lässt sich in mehrere Unterfragen teilen: Welches Konzept muss einem erfolgreichen Mobilen Kundenclub zugrunde liegen? Welche Ziele können durch einen Mobilen Kundenclub erreicht werden und welche Zielgruppen werden angesprochen? Welche Auswirkungen hat der Mobile Kundenclub auf das Unternehmen und wie muss er in das Gesamtmarketing integriert werden? Welche Clubleistungen sind in einem Mobilen Kundenclub wichtig? Alle Unterfragen konzentrieren sich auf einen bestimmten Aspekt eines Mobilen Kundenclubs, haben aber alle das gemeinsame Ziel, Erfolgsfaktoren für einen solchen Club zu formulieren. Damit stellen die Unterfragen keine allein stehenden Fragestellungen dar, sondern einen Weg zur Beantwortung der zentralen Frage der Arbeit. Ziele der Arbeit Hauptziel dieser Diplomarbeit ist es, kritische Erfolgsfaktoren für die Konzipierung und Führung eines Mobilen Kundenclubs zu definieren und in - V -

6 geeigneter Form darzustellen. Die Erfolgsfaktoren sollen unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße festgelegt werden, um möglichst allgemein gültige Faktoren zu definieren. Durch die Beantwortung der Fragestellung soll ein Leitfaden erarbeitet werden, der die Erfolgsfaktoren enthält. Der Leitfaden soll Unternehmen, die planen einen Mobilen Kundenclub einzuführen, oder solchen, die bereits einen Mobilen Kundenclub betreiben, als Anhaltspunkt dienen. Der Leitfaden kann ein Denkanstoss für Überlegungen sein, die notwendig sind um mit einem Mobilen Kundenclub erfolgreich zu sein. Um den Leitfaden möglichst anschaulich zu gestallten, soll die Sammlung der Erfolgsfaktoren neben einer Beschreibung auch durch Grafiken und Beispiele aus der Praxis aufgewertet werden. Da Mobile Kundenclubs in der bestehenden Literatur kaum vertreten sind, ist ein weiteres Ziel dieser Arbeit, einen wissenschaftlichen Beitrag zum Thema Mobiler Kundenclub zu leisten. Dieser Beitrag soll einerseits durch den angesprochenen Leitfaden erfolgen, aber auch durch den theoretischen Teil der Arbeit. Ergebnisse der Arbeit Das wichtigste Ergebnis dieser Diplomarbeit ist der erarbeitete Leitfaden mit Erfolgsfaktoren für Mobile Kundenclubs. Der Leitfaden stellt das Resultat der Forschungsarbeit dar und wurde sowohl anhand von Literatur- und Onlinerecherche, als auch mittels der Auswertung und Analyse des Club Nokia erstellt. Durch den Leitfaden wird gezeigt, dass es für Mobile Kundenclubs Faktoren gibt, die Einfluss auf den Erfolg des Clubs haben. Der Leitfaden enthält sowohl Überlegungen, die vor der Konzeption des Clubs notwendig sind, als auch Faktoren, die während der Planungs- und Konzeptionsphase relevant sind, wie zum Beispiel die Definition der Zielgruppe für den Club. Ebenfalls beachtet wurden Einflussfaktoren, die bei bereits bestehenden Clubs von Bedeutung sind, wie beispielsweise die Weiterentwicklung des Clubkonzepts. - VI -

7 Einige der Erfolgsfaktoren, die im Leitfaden gesammelt wurden, sind typisch für Mobile Kundenclubs und auf andere Marketinginstrumente kaum anwendbar. Andere Faktoren wiederum sind beispielsweise für klassische Kundenclubs von gleicher Relevanz, haben aber im Zusammenhang mit Mobilen Kundenclubs neue Perspektiven und Schwerpunkte. Die Beschreibung der Erfolgsfaktoren wird durch praktische Beispiele aus dem Club Nokia ergänzt. Dadurch wird klar, wie die beschriebenen Faktoren in der Praxis umgesetzt werden und ihre Anwendung finden. Es werden auch Schwierigkeiten und mögliche Probleme bei der Umsetzung angesprochen. Ebenfalls Teil des Leitfadens sind die Abschnitte Hinweise, Vorschläge und Beispiele, in denen der Autor der Arbeit persönliche Vorschläge einbringt, um den Leitfaden noch anschaulicher zu gestalten. In diesen Abschnitten des Leitfadens werden Vorgehensweisen vorgeschlagen, und Hinweise für das Vermeiden oder das Lösen von in der Praxis entstehenden Schwierigkeiten gegeben. Der praxisnahe Einblick in die Arbeit des Club Nokia und die persönlichen Beiträge machen den Leitfaden zu einem anschaulichen und leicht anwendbaren Instrument und damit zum Herzstück der vorliegenden Arbeit. Danksagung Für die wertvolle Hilfe und Beratung bei allen fachlichen Problemen danke ich meinem Betreuer, Herrn DI (FH) Harald Winkelhofer, sehr herzlich. Für ihre Unterstützung bei der Analyse des Club Nokia danke ich der Verantwortlichen für den Club, Frau Simone Augustin von Nokia Österreich, sehr herzlich. - VII -

8 Inhaltsverzeichnis Verzeichnis der Abkürzungen... 1 Verzeichnis der Abbildungen Einleitung Ausgangssituation Fragestellung Ziel der Arbeit Methoden Aufbau der Arbeit Mobile Kommunikation Definition und Begriffserklärung Entwicklung der Mobilen Kommunikation Übertragungsstandards Dienste Besonderheiten der Mobilen Kommunikation Customer Relationship Management Definition und Begriffserklärung Entstehung des CRM Konzepte, Möglichkeiten und Formen von CRM Analytisches CRM Operatives CRM Kommunikatives CRM Notwendigkeit von CRM für Unternehmen Direct Marketing Definition und Begriffserklärung Formen von Direct Marketing Mailing Haushaltswerbung Telefonmarketing Teleshopping Online Marketing Mobile Marketing Kundenclubs Klassische Kundenclubs Definition und Begriffserklärung Entstehung von Kundenclubs Konzepte und Möglichkeiten von Kundenclubs Mobile Kundenclubs Definition und Begriffserklärung Messaging mittels SMS und MMS Mobile Spiele Mobile Gewinnspiele Mobile Couponing Mobile Ticketing Mobile Umfragen Rechtliche Aspekte M-Commerce und Mobile Werbung VIII -

9 6.2 Datenschutz Mobiler Vertragsabschluss Kommunikationsparameter-, Entgelt- und Mehrwertdiensteverordnung (KEM-V) Der beste Weg zum erfolgreichen Mobilen Kundenclub ein Leitfaden Konzept des Mobilen Kundenclubs Definition der Zielgruppe Hinweise, Vorschläge und Beispiele Definition der Ziele und Messung der Erreichung Hinweise, Vorschläge und Beispiele Kooperation mit Mobile Marketing Unternehmen Hinweise, Vorschläge und Beispiele Entscheidungsfaktoren für den Einsatz eines Mobilen Kundenclubs Weiterentwicklung des Clubkonzepts Hinweise, Vorschläge und Beispiele Werben neuer Mitglieder Hinweise, Vorschläge und Beispiele Anmeldung zum Club, Datenerhebung und Datenschutz Hinweise, Vorschläge und Beispiele Kommunikation mit Mitgliedern Permissionmarketing Das mobile Endgerät Nicht-mobile Kommunikation Website Persönlicher Kontakt Hinweise, Vorschläge und Beispiele Clubleistungen Hinweise, Vorschläge und Beispiele Einfluss des Clubs auf das Unternehmen und das Gesamtmarketing Integration ins Gesamtmarketing Einfluss des Clubs auf das Unternehmen Hinweise, Vorschläge und Beispiele Conclusio Ergebnisse der Arbeit Nutzen der Arbeit Neue und offene Fragen Literaturverzeichnis Lebenslauf IX -

10 Verzeichnis der Abkürzungen AGB AUC BSC BSS BTS CRM CSD DMVÖ DSG ECG E-Commerce EDGE EIR FAQ GPRS GSM HLR HSCSD IFMM IP ITU J2ME JAD JAR JVM KEM-V M-Commerce MMS Allgemeine Geschäftsbedingungen Authentication Center Base Station Controller Base Station System Base Transceiver Station Customer Relationship Management Circuit Switched Data Direct Marketing Verband Österreich Datenschutzgesetz Electronic Commerce Gesetz Electronic Commerce Enhanced Data Rates for GSM Evolution Equipment Identity Register Frequently asked Questions General Packet Radio Service Groupe Spéciale Mobile Global System for Mobile Communication Home Location Register High Speed Circuit Switched Data Institut für Mobile Marketing Internet Protocol International Telecommunication Union Java 2 Micro Edition Java Application Descriptor Java Archiv Java Virtual Machine Kommunikationsparameter-, Entgelt- und Mehrwertdiensteverordnung Mobile Commerce Multimedia Messaging Service - 1 -

11 MO-SMS MSC MT-SMS NSS OMC PoS PP-SMS RAS RTR SMS SMS-CB TKG UMTS VATM VLR WAP WML Mobile Originated Short Message Service Mobile Switching Center Mobile Terminated Short Message Service Network Subsystem Operations and Maintenance Center Point of Sale Point-to-Point Short Message Service Remote Access Server Rundfunk & Telekom Regulierungs-GmbH Short Message Service Short Message Service Cell Broadcast Telekommunikationsgesetz Universal Mobile Telecommunications System Verband der Anbieter von Telekommunikationsund Mehrwertdiensten e.v. Visitor Location Register Wireless Application Protocol Wireless Markup Language - 2 -

12 Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1: Aufbau der Arbeit Quelle: F.H. Abbildung 2: GSM Netzwerkarchitektur Quelle: Vortragsunterlagen zu Web- and Mobile Marketing, Theorieteil 1, DI (FH) Winkelhofer, Folie 29 / Gestaltung: F.H. Abbildung 3: GSM-Netzelemente Quelle: F.H. Abbildung 4: Zelleneinteilung bei UMTS Quelle: Vortragsunterlagen zu Web- and Mobile Marketing, Theorieteil 1, DI (FH) Winkelhofer, Folie 84 / Gestaltung: F.H. Abbildung 5: Eigenschaften von GSM, GPRS, UMTS Quelle: Vortragsunterlagen zu Informations- und Kommunikationstechnik 2, Dr. Wiesinger, Folien 5, 9, 11 Vortragsunterlagen zu Web- and Mobile Marketing, Theorieteil 1, DI (FH) Winkelhofer, Folie 32 / Gestaltung: F.H. Abbildung 6: Mobile Trägerdienste Quelle: Vortragsunterlagen zu Web- and Mobile Marketing, Theorieteil 1, DI (FH) Winkelhofer, Folie 31 / Gestaltung: F.H. Abbildung 7: SMS und MMS in deutschen Mobilfunknetzen Quelle: Verband der Anbieter von Telekommunikations- und Mehrwertdiensten

13 Abbildung 8: WAP Architektur Quelle: Vortragsunterlagen zu Web- and Mobile Marketing, Theorieteil 1, DI (FH) Winkelhofer, Folie 59 / Gestaltung: F.H. Abbildung 9: Welches Medium würden Sie zuletzt aufgeben? Quelle: Enpocket Abbildung 10: CRM-Kreislauf Quelle: Schwetz W. (2000), p. 29 / Gestaltung: F.H. Abbildung 11: Qualität der Kundenbeziehung Quelle: Gawlik, T. et al. (2002), p. 22 / Gestaltung: F.H. Abbildung 12: Vergleich klassisches Marketing und Direct Marketing Quelle: Bruns, J. (1998), p. 28 / Gestaltung: F.H. Abbildung 13: Push- und Pull-Kampagne Quelle: Dufft, N. & Wichmann, T. (Februar 2003), p Gestaltung: F.H. Abbildung 14: Mobile Marketing als Form des Direct Marketing Quelle: Vortragsunterlagen zu Web- and Mobile Marketing, Theorieteil 2, DI (FH) Winkelhofer, Folie 11 / Bearbeitung: F.H. Abbildung 15: Zielsystem von Kundenclubs Quelle: Bruns, J. (1998), p. 167 / Gestaltung: F.H. Abbildung 16: Kundenpyramide Quelle: Hartmann, W. et al. (2004), p. 18 / Gestaltung: F.H

14 Abbildung 17: Spannungsfeld der Perspektiven Quelle: Hartmann, W. et al. (2004), p. 31 / Gestaltung: F.H. Abbildung 18: Top-Clubleistungen Quelle: Hartmann, W. et al. (2004), p. 147 / Gestaltung: F.H. Abbildung 19: Tabelle für Soll-Ist-Vergleich Quelle: F.H. Abbildung 20: Gute und schlechte Beispiele für die Zielsetzung Mobiler Quelle: F.H. Kundenclubs Abbildung 21: Der Mobile Marketing Verantwortliche als Ansprechpartner im eigenen Unternehmen und zum Mobile Marketing Unternehmen Quelle: F.H. Abbildung 22: Wichtige Faktoren bei der Entscheidung für einen Mobilen Quelle: F.H. Kundenclub Abbildung 23: Checkliste mit notwendigen Überlegungen Quelle: F.H. Abbildung 24: Überlegungen zur Weiterentwicklung des Konzepts eines Quelle: F.H. Mobilen Kundenclubs Abbildung 25: Drei Schritte der Werbung neuer Clubmitglieder Quelle: F.H

15 Abbildung 26: Hauptkommunikationsarten Quelle: F.H. Abbildung 27: Faktoren für die ständige Anpassung des Clubangebots Quelle: F.H. Abbildung 28: Das Leistungsangebot eines Mobilen Kundenclubs Quelle: F.H. Abbildung 29: Die Gleichgewichte bei der Konzeption der Clubleistungen Quelle: F.H. Abbildung 30: Logo des Club Nokia Quelle: Club Nokia, Abbildung 31: Kreislauf der Investitionen und Synergien durch die Quelle: F.H. Integration des Mobilen Kundenclubs Abbildung 32: Erfolgsfaktoren Quelle: F.H

16 1. Einleitung 1.1 Ausgangssituation Kaum eine technische Entwicklung der letzten Jahre hat den Alltag von Millionen Menschen so beeinflusst wie das Mobiltelefon. Laut GSM World, die sich auf eine Untersuchung von Wireless Intelligence beziehen, gibt es seit Mitte September 2005 weltweit mehr als 2 Milliarden Handyanschlüsse. (GSM World News, 2005). So rasant wie die Nutzerzahlen entwickelte sich auch die Technologie der Mobilen Kommunikation von reinen Telefondiensten am Beginn der Mobilkommunikation bis zur Datenübertragung über UMTS heute. Doch die Entwicklung des Mobilfunks ist noch nicht abgeschlossen und immer neue Technologien ermöglichen die Schaffung neuer Services und Leistungen über das Mobiltelefon. Aufgrund der erhöhten Leistungsfähigkeit und der hohen Penetration von Mobiltelefonen stellt der mobile Kanal für viele Unternehmen ein immer wichtiger werdendes Marketinginstrument dar. Eine 2006 von Airwide Solutions durchgeführte Umfrage unter 50 führenden Marketingunternehmen ergab, dass bis % der Unternehmen planen Mobile Marketing zu betreiben. Die Hälfte der Befragten Unternehmen will bis zu 25% des Marketing-Budgets für Mobile Marketing aufwenden (Mobile Marketing Association, 2006). Diese Zahlen lassen erkennen, dass Mobile Marketing im Marketing-Mix von immer mehr Unternehmen einen fixen Platz hat. In Österreich wurden im 2. Quartal 2005 durch die Rundfunk und Telekom Regulierungs-GmbH (RTR) genutzte Teilnehmernummern gezählt (RTR, 2005). Bei einer Bevölkerung von etwa Einwohnern (Fischer Weltalmanach, 2006) ergibt sich damit eine Handypenetration von über 100 Prozent. Jeder Österreicher, beinahe unabhängig von Geschlecht, Alter, Einkommen, sozialer Schicht oder bevorzugter Freizeitgestaltung besitzt also ein Handy und ist - 7 -

17 über das Handy auch direkt erreichbar. Bei einer solchen Ausgangssituation verwundert es nicht, dass auch in Österreich immer mehr Unternehmen das Mobiltelefon als Marketinginstrument entdecken. Diesen Trend bestätigen auch die Ergebnisse des fünften österreichischen Direct Marketing Konjunkturbarometers des Direct Marketing Verbandes Österreich. Laut einer Umfrage unter den Mitgliedern des Verbandes halten 69 Prozent der Befragten Mobile Marketing für ein zunehmend bedeutendes Marketinginstrument. Damit erreicht Mobile Marketing hinter Online Marketing den zweithöchsten Wert (DMVÖ, 2005). Eine noch recht selten eingesetzte Form des Mobile Marketing stellt der Mobile Kundenclub dar. Während Unternehmen heute üblicherweise Mobile Marketing Kampagnen als einmalige, allein stehende Marketingaktion betrachten, werden bei einem Mobilen Kundenclub die einzelnen Kampagnen und Maßnahmen als Teil eines größeren Clubkonzepts gesehen. In Österreich betreibt nur ein Unternehmen einen derartigen Mobilen Kundenclub, nämlich Nokia. 1.2 Fragestellung Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet: Welche Erfolgsfaktoren für den Aufbau und die Führung Mobiler Kundenclubs gibt es? Es wird hinterfragt, welche Überlegungen notwendig sind um einen Mobilen Kundenklub erfolgreich aufzubauen und zu führen. Dabei lässt sich die zentrale Frage nach den Erfolgsfaktoren in mehrere Unterfragen teilen: Welches Konzept muss einem erfolgreichen Mobilen Kundenclub zugrunde liegen? Welche Ziele können durch einen Mobilen Kundenclub erreicht werden und welche Zielgruppen werden angesprochen? Welche Auswirkungen hat der Mobile Kundenclub auf das Unternehmen und wie muss er in das Gesamtmarketing integriert werden? Welche Clubleistungen sind in einem Mobilen Kundenclub wichtig? - 8 -

18 1.3 Ziel der Arbeit Ziel der Diplomarbeit ist es Erfolgsfaktoren für den Aufbau und Betrieb eines Mobilen Kundenclubs zu definieren. Durch die Beantwortung der Fragestellung soll als Ergebnis der Arbeit ein Leitfaden entstehen, der die zentralen Erfolgsfaktoren für Mobile Kundenclubs beinhaltet. Dieser Leitfaden soll Unternehmen, die einen Mobilen Kundenclub aufbauen möchten, als Anhaltspunkt dienen und aufzeigen welche Überlegungen notwendig sind um einen Mobilen Kundenclub erfolgreich zu konzipieren und zu führen. Da Mobile Kundenclubs in der bestehenden Literatur kaum vertreten sind, ist ein weiteres Ziel dieser Arbeit, einen wissenschaftlichen Beitrag zum Thema Mobiler Kundenclubs zu leisten. Dieser Beitrag soll einerseits durch den angesprochenen Leitfaden erfolgen, aber auch durch den theoretischen Teil der Arbeit. 1.4 Methoden Der theoretische Teil der Arbeit basiert auf einer umfassenden Literatur- und Onlinerecherche. Das Thema Mobile Kundenclubs ist sehr aktuell und daher in der Literatur noch kaum vertreten. Daher war es notwendig theoretische Grundlagen aus den unterschiedlichen Fachrichtungen, die Mobile Kundenclubs betreffen, zu recherchieren. Dazu gehören Grundlagen der Mobilen Kommunikation, des Customer Relationship Managements, des Direct Marketings, klassischer Kundenclubs und des Mobile Marketings sowie der rechtlichen Rahmenbedingungen. Im praktischen Teil der Arbeit wurden zwei unterschiedliche Methoden zur Analyse des Club Nokia verwendet. Einerseits wurde der Club aus der Sicht eines Clubmitglieds analysiert, um festzuhalten, wie ein Kunde den Club empfindet. Andererseits wurde ein Interview mit der für den Club verantwortlichen Mitarbeiterin bei Nokia Österreich geführt. Durch das Interview konnten unter anderem Informationen darüber gewonnen werden, wie Nokia den Club zur Kundenbindung einsetzt, welche Ziele mit dem Club erreicht werden sollen und wie der Club in das Unternehmen und das Gesamtmarketing integriert ist

19 Der Club Nokia ist der einzige Mobile Kundenclub in Österreich und erreicht durch seine Mobile Marketing Aktionen hohe Bekanntheit in Österreich. Laut einer Umfrage des Fessel-Gfk-Instituts kennen fast zwei Drittel der Befragten die SMS-Gewinnspiele des Club Nokia (Oswald & Tauchner, 2005, p. 36). Der Club Nokia hat also im Bereich des Mobile Marketing und der Mobilen Kundenclubs seit seiner Gründung 1996 eine Vorreiterrolle in Österreich und wurde daher für die Untersuchungen im Rahmen dieser Arbeit ausgewählt. Die Erkenntnisse der Analyse und des Interviews wurden dazu verwendet, allgemein gültige Erfolgsfaktoren für den Aufbau und die Führung eines Mobilen Kundenclubs in einem Leitfaden zusammen zu fassen. Dabei wird immer wieder auf den Club Nokia als Beispiel zurückgegriffen und so ein Bezug zur Praxis geschaffen. 1.5 Aufbau der Arbeit Die vorliegende Diplomarbeit ist in zwei Teilen aufgebaut. Der erste Teil widmet sich den theoretischen Grundlagen und basiert auf einer umfassenden Literaturund Onlinerecherche. Den zweiten Teil bildet der Leitfaden als Ergebnis der Forschungsarbeit. Er enthält kritische Erfolgsfaktoren, die für den Aufbau und die Führung Mobiler Kundenclubs relevant sind. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Resümee, das die Ergebnisse der Arbeit zusammenfasst und den Nutzen der Arbeit darstellt

20 Einleitung Mobile Kommunikation Customer Relationship Management Direct Marketing Kundenclubs Analyse Club Nokia Analyse des Interviews Leitfaden mit Erfolgsfaktoren rechtliche Rahmenbedingungen Resümee Abb.1: Aufbau der Arbeit

21 2. Mobile Kommunikation Dieses Kapitel widmet sich den Grundlagen der Mobilen Kommunikation und beginnt mit einer Definition des Begriffs. Anschließend wird auf die unterschiedlichen Generationen der Mobilen Kommunikation eingegangen und die historische Entwicklung der Mobilen Kommunikation beleuchtet. Im dritten Abschnitt dieses Kapitels werden aktuelle Techniken und Dienste der Mobilen Kommunikation dargestellt, die für den Betrieb eines Mobilen Kundenclubs Bedeutung haben. Die technischen Beschreibungen werden unter anderem durch Studien zu Nutzerzahlen und Akzeptanz ergänzt. Der letzte Abschnitt spricht die Besonderheiten der Mobilen Kommunikation an und gibt Informationen zu den Eigenschaften, die Mobile Kommunikation zu einem interessanten Instrument für Marketing machen. 2.1 Definition und Begriffserklärung Unter mobiler Kommunikation versteht man eine Form der Kommunikation, die unabhängig vom Aufenthaltsort der kommunizierenden Person unter Nutzung mobiler Endgeräte erfolgt. Die heute häufigste Form der mobilen Kommunikation erfolgt über das Mobiltelefon oder Handy, trotzdem fallen beispielsweise auch der Taxifunk oder der Funkverkehr in der Seefahrt unter den Begriff der mobilen Kommunikation. Durch die Benützung drahtloser, mobiler Endgeräte wird die Kommunikation unabhängig vom Aufenthaltsort des Benutzers möglich. Die mobile Kommunikation ermöglicht es uns, zu jeder Zeit, an jedem Ort erreichbar zu sein und mit einem beliebigen Kommunikationspartner in Dialog zu treten. 2.2 Entwicklung der Mobilen Kommunikation Der Entwicklung der mobilen Kommunikation gingen einige wichtige Entdeckungen voraus. Der erste Schritt hin zur Mobilität war die Entdeckung und Übertragung elektromagnetischer Wellen durch Heinrich Hertz und die damit verbundene Unabhängigkeit von Drähten und Leitungen. Durch die Entdeckung der Kurzwelle und die laufende Verbesserung der Übertragungstechniken wurden

22 weitere Grundlagen für den späteren Siegeszug der Mobilen Kommunikation geschaffen (Schiller, 2003, pp. 25ff). Nach dem zweiten Weltkrieg entwickelten sich in Europa die ersten Mobilfunknetze, die jedoch regional stark begrenzt und nicht miteinander kompatibel waren. Man konnte also zum Beispiel in der einen Stadt vom Mobilfunkgerät ins Festnetz telefonieren, in der nächsten Stadt aber nicht, da dort ein anderes System installiert war. Aus diesem Grund wurden in den einzelnen europäischen Ländern nationale Mobilfunkstandards eingeführt, die die regionalen Netze vereinheitlichen sollten. Diese Vereinheitlichung wurde Anfang der 90er auch europaweit fortgeführt. Dazu wurde die Groupe Spéciale Mobile (GSM) ins Leben gerufen, die nach einer mehrjährigen Entwicklungs- und Testphase 1991 das GSM-Netz frei schaltete (Schiller, 2003, p. 28). Mittlerweile ist GSM weltweit erfolgreich und wurde daher in Global System for Mobile Communication umgetauft. Über 1,5 Milliarden Nutzer in 210 Ländern verwenden GSM und machen es mit einem Marktanteil von 77% zum erfolgreichsten Mobilfunknetz der Welt. (GSM World Technology, 2005) Mit GPRS (General Packet Radio Service) und UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) wurden die neuen Generationen der Mobilfunktechnik realisiert. Während GPRS die paketvermittelte Übertragung in GSM ermöglichte, wurde mit UMTS ein vollkommen neues Mobilfunknetz geschaffen, das in Zukunft wesentlich höhere Bandbreiten zulassen wird. 2.3 Übertragungsstandards GSM Wie schon im vorhergehenden Abschnitt beschrieben, handelt es sich bei GSM um das erste europaweit einheitliche Mobilfunknetz. Die Abkürzung GSM, die zunächst die Taskforce zur Entwicklung des Standards beschrieb (Groupe Spéciale Mobile) steht heute für Global System for Mobile Communication. Das GSM-Netz ist ein zellulares Funknetz, das heute, abhängig vom Land, die Frequenzbereiche 900MHz, 1800MHz und 1900 MHz verwendet. Die Netzarchitektur von GSM lässt sich in Abschnitte mit jeweils unterschiedlichen Aufgaben teilen (Zogg, 2002, pp. 20/21, 23/24, 26ff):

23 HLR BTS BSC MSC VLR AUC OMC EIR Mobile Station Base Station System Network Subsystem Operations and Maintenance Center Abb.2: GSM Netzwerkarchitektur Mobile Station Luftschnittstelle Base Station System (BSS) Network Subsystem (NSS) Operations and Maintenance Center (OMC) Abb.3: GSM-Netzelemente Die Mobile Station ist das eindeutig identifizierbare Endgerät: Speichern von Daten über den Teilnehmer Eingabe der zu übermittelnden Daten Senden und Empfangen der Signale Kodierung und Dekodierung der Sprachsignale Frequenzbereiche 900, 1800 und 1900 MHz Base Transceiver Station (BTS) o ist die Funkantenne Base Station Controller (BSC) o Überwachen der Antenne o Steuerung des Handover Mobile Switching Center (MSC) o Schnittstelle zwischen Mobilfunknetz und Festnetzteil o Aufbau und Steuerung der Verbindung Home Location Register (HLR) o enthält Daten zu allen Kunden des Funknetzbetreibers Visitor Location Register (VLR) o enthält Informationen über Teilnehmer im Mobilfunknetz Authentication Center (AUC) o führt die Authentifizierung durch Equipment Identity Register (EIR) o enthält Informationen zu den verwendeten Mobile Stations Elemente zur SMS-Übertragung Kontrolle und Wartung der verschiedenen Netzelemente

24 HSCSD HSCSD ist die Abkürzung für High Speed Circuit Switched Data und bezeichnet einen auf GSM basierenden Übertragungsstandard. HSCSD gehört zur GSM Phase 2+ und stellt eine Weiterentwicklung des GSM Standards dar. HSCSD arbeitet leitungsvermittelt auf den GSM Bändern 900 und 1800 und erreicht durch verbesserte Kodierungsmethoden und die Bündelung von Kanälen höhere Übertragungsraten als herkömmliches GSM. Die theoretisch erreichbare Höchstleistung liegt bei einer Nutzung von 8 Kanälen bei 115,2 kbit/s. Durch die Bündelung der Kanäle kann zwar ein einzelner Nutzer eine höhere Übertragungsgeschwindigkeit nutzen, blockiert jedoch gleichzeitig die Kanäle für alle anderen Nutzer, da bei der leitungsvermittelten Übertragung die Leitung dauerhaft belegt ist. Dadurch können nur sehr wenig Nutzer in einer Zelle HSCSD zeitgleich nutzen. Weitere Nachteile durch die leitungsvermittelte Übertragung sind ein langer Verbindungsaufbau und die Vergebührung nach Zeit. Außerdem sind die Kosten für die Datenübertragung bei HSCSD verhältnismäßig hoch und nur wenige Hardwarehersteller und Netzbetreiber unterstützen HSCSD. (Winkelhofer, 2004, Folie 34 / Elektronik Kompendium - HSCSD) GPRS GPRS steht für General Packet Radio Service, basiert auf dem Mobilfunkstandard GSM und stellt eine Weiterentwicklung desselben dar. Es handelt sich dabei um eine paketvermittelte Übertragung der Daten, das heißt, dass die Daten beim Sender in Pakete gleicher Größe zerteilt und nach der Übermittlung beim Empfänger wieder zusammen gesetzt werden. Dieses Prinzip hat den Vorteil, dass für den Dialog nicht die gesamte Leitung reserviert ist, sondern die Bandbreite nur zum Zeitpunkt der Übertragung beansprucht wird. Dadurch, und durch die Kanalkodierung, können mit GPRS höhere Übertragungsgeschwindigkeiten erreicht werden als mit dem klassischen GSM. Außerdem erfolgt die Vergebührung nicht mehr nach Zeit, sondern nach Größe der übertragenen Daten. Erste Konzepte für einen paketvermittelten Dienst über GSM wurden bereits 1991 gemacht, die Standardisierung von GPRS jedoch erst im Jahr 1998 abgeschlossen (Duque-Antón, 2002, p. 186)

25 Da GPRS auf GSM basiert wurde das GSM-Netz durch einige Komponenten erweitert, um das Netz auch für die paketvermittelte Übertragung nutzbar zu machen. EDGE EDGE steht für Enhanced Data Rates for Global (GSM) Evolution. Auch EDGE arbeitet auf Basis des Mobilfunkstandards GSM machte aber im Gegensatz zu HSCSD oder GPRS Veränderungen in der Übertragungstechnik von GSM notwendig. EDGE ist paketorientiert und kann theoretisch eine Übertragungsgeschwindigkeit von 384 bis 474 kbit/s erreichen. In der Praxis sind 100 bis 200 kbit/s möglich. Während EDGE auf GSM Frequenzbändern basiert, nutzt es bereits das gleiche Modulationsverfahren wie UMTS und stellt damit die Verbindung zur dritten Mobilfunkgeneration dar. EDGE stellt aber eher einen Evolutionsschritt in der Entwicklung der Mobilen Kommunikation dar und ist nicht so revolutionär wie UMTS. Ein großer Vorteil von EDGE ist, dass es zwar dasselbe Modulationsverfahren wie UMTS nutzt, jedoch keine UMTS Lizenzen für den Betrieb notwendig sind. EDGE ist jedoch wenig verbreitet, da nur wenig Rückhalt durch die Endgerätehersteller und Netzbetreiber besteht. (Winkelhofer, 2004, Folie 41 / Elektronik Kompendium - EDGE) UMTS UMTS ist die Abkürzung für Universal Mobile Telecommunication System und stellt die dritte und damit neueste Mobilfunkgeneration dar. UMTS ist der europäische Vorschlag zu einer weltweiten Ausschreibung der International Telecommunication Union (ITU) zur Findung neuer Übertragungstechniken. Im Gegensatz zu GPRS basiert UMTS nicht auf GSM, sondern stellt ein eigenes, neues Mobilfunksystem dar. Das System basiert auf dem Internet Protocol und arbeitet paketorientiert. Dadurch werden weitaus größere Bandbreiten erzielt als bei GSM, was die Einführung neuer Dienste wie Videotelefonie oder Fernsehen und Internet am Handy ermöglicht. UMTS bietet unter Verwendung von Zeit- und Frequenzmultiplex eine theoretische Übertragungsgeschwindigkeit von 2 Mbit/s. Da die Übertragungsgeschwindigkeit jedoch sehr von der Zahl der Nutzer in einer

26 Funkzelle und von Störfaktoren beeinflusst wird, geht man in der Praxis von einer Geschwindigkeit von 384 kbit/s aus. Die Frequenzen, auf denen UMTS arbeitet, wurden im Jahr 2000, teils zu unvorstellbaren Preisen, an die Mobilfunkbetreiber versteigert, die seitdem dabei sind die Netze aufzubauen. Bei diesem Aufbau wird zwischen Makro-, Mikround Pikozellen unterschieden, die je kleiner sie werden, immer größere Datenraten erlauben. So werden Ballungsräume mit Pikozellen von hoher Datenrate versorgt, während ländliche Gebiete in Makrozellen mit niedriger Datenrate fallen (Winkelhofer, 2004, Folie 79ff). Weltzelle Microzelle Macrozelle Picozelle Abb.4: Zelleneinteilung bei UMTS GSM GPRS UMTS Generation 2G 2.5G 3G Einführung Anfang der 90er Frequenzbereich 900, 1800, , 1800, Übertragungsrate 2,4, 4,8 und kbit/sec bis zu 2 Mbit/sec 9,6kbit/sec typische Dienste SMS WAP Videotelefonie Abb.5: Eigenschaften von GSM, GPRS, UMTS Datenrate 3G UMTS (bis zu 2 Mbit/s) EDGE (bis zu 474 kbit/s) 2,5G GPRS (bis zu 171 kbit/s) 2G HSCSD (bis zu 115,2 kbit/s) GSM (9,6 kbit/s) Abb.6: Mobile Trägerdienste Jahr

27 2.4 Dienste SMS SMS steht für Short Message Service und ist einer der erfolgreichsten Dienste im GSM-Standard. Mittels SMS lassen sich zwischen den Mobilfunkteilnehmern Textmitteilungen von n * 160 Zeichen versenden. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen Point-to-Point Short Message Service (PP-SMS) und Short Message Service Cell Broadcast (SMS-CB). SMS-CB werden nicht an einen einzelnen Empfänger geschickt, sondern gehen an alle Mobile Stations in einem bestimmten Gebiet, die den Empfang von SMS-CB erlauben. PP-SMS ist die bekanntere Form des SMS, wobei eine Short Message, die im täglichen Sprachgebrauch ebenfalls als SMS bezeichnet wird, von einer Mobile Station zu einer anderen geschickt wird. Innerhalb der PP-SMS unterscheidet man noch Mobile Terminated SMS (MT-SMS) und Mobile Originated SMS (MO-SMS). Betrachtet man eine Mobile Station, so sind die SMS, die sie empfängt MT-SMS und die, die sie versendet MO-SMS. MMS Im Gegensatz zu SMS, die auf reinem Text basieren und maximal n * 160 Zeichen umfassen können, bietet das Multimedia Messaging Service, oder MMS, die Möglichkeit längere Texte, Bilder und sogar kleiner Videoclips zu übertragen. Trotz der ähnlichen Funktion wird bei MMS eine andere, durchwegs komplexere Technik verwendet als bei SMS. Derzeit erfolgt die Übertragung noch mittels GPRS, soll aber in Zukunft über UMTS durchgeführt werden, um die Übermittlung noch größerer Datenmengen zu ermöglichen. Derzeit sind MMS in Österreich je nach Mobilfunkanbieter auf eine Größe von 100 bis 300 kbyte beschränkt. Die Nutzung von MMS steckt noch in den Kinderschuhen und konnte die Rekordnutzungszahlen von SMS noch nicht erreichen. Der Verband der Anbieter von Telekommunikations- und Mehrwertdiensten e.v. (VATM) aus Köln präsentierte in einer Presseaussendung vom 3. August 2005 und in seiner

28 Marktanalyse zur Telekommunikation des Jahres 2005 die neuesten Zahlen zur SMS- und MMS-Nutzung in der Bundesrepublik Deutschland. Abb.7: SMS und MMS in deutschen Mobilfunknetzen Die Graphik zeigt, dass die Nutzung von MMS mit einem Aufkommen von 116 Millionen im Jahr 2004 immer noch deutlich hinter der SMS-Nutzung mit mehr als 23 Milliarden im selben Zeitraum steht. Die Experten von VATM erklären diesen Umstand einerseits durch die höheren Kosten des MMS-Versands, andererseits durch die immer noch komplizierte Handhabung der Endgeräte beim Verschicken von MMS. Neben dem noch großen Unterschied in der Nutzungshäufigkeit zwischen SMS und MMS fällt jedoch auch auf, dass SMS nur noch geringe Zuwachsraten verzeichnet, während sich die Nutzung von MMS zwischen 2003 und 2004 verfünffacht hat. VATM erwartet sich eine Fortsetzung der steigenden Nutzerzahlen bei MMS und sieht für den Multimedia Messaging Dienst eine positive Zukunft (VATM, 2005). WAP Das Wireless Application Protocol (WAP) stellt gewissermaßen das Bindeglied zwischen dem Mobilfunknetz und dem Internet als Datennetz dar. Die Aufgabe von WAP ist es vor allem die Inhalte des Internet auf die Bedürfnisse des Mobilfunks und der Endgeräte, wie zum Beispiel langsamere Übertragungsgeschwindigkeiten und kleinere Displays, anzupassen. Die Verbindung zu den WAP-Applikationen und Inhalten erfolgt von der Mobile Station mittels Circuit Switched Data (CSD) über das Mobilfunknetz zum Remote

29 Acces Server (RAS) und über das Internet Protocol (IP) zum WAP Gateway und schließlich ins Internet (Winkelhofer, 2004, Folie 59). WAP bedient sich zur Darstellung der Inhalte einer eigenen, auf XML basierenden Sprache, der Wireless Markup Language (WML). Diese kann als stark vereinfachte und reduzierte Version von HTML angesehen werden. Abb.8: WAP Architektur Java Applications Die Programmiersprache Java wurde Anfang und Mitte der 90er von Sun Microsystems entwickelt. Bei Java handelt es sich um eine objektorientierte und plattformunabhängige Sprache, das bedeutet, dass Java auf den unterschiedlichsten Rechnersystemen genutzt werden kann. Diese Plattformunabhängigkeit wird durch die Einführung des Bytecodes und einer Laufzeitumgebung, der Java Virtual Machine (JVM), möglich. Der Java- Quellcode wird in den Bytecode kompiliert, der von der JVM gelesen und ausgeführt wird. Java-Programme können also auf jedem Rechner ausgeführt werden, der über eine JVM verfügt (ITWissen, Java). Natürlich ist die Nutzung von Java nicht nur auf stationären Computern möglich, sondern auch auf mobilen Rechnern, wie beispielsweise Handys oder PDAs. Für diese mobilen Geräte wurde die Java 2 Micro Edition (J2ME) entwickelt. Bei J2ME handelt es sich um eine für Kleingeräte optimierte Version der Java Laufzeitumgebung. Hat nun ein User ein Endgerät, das über eine J2ME verfügt, also javafähig ist, so kann er Java-Programme auf sein Handy laden und ausführen. Der Download der oft kostenlosen Programme erfolgt entweder direkt über das Mobiltelefon oder über einen Computer, von dem dann das Programm über Kabel, Infrarot oder Bluetooth auf das Mobiltelefon übertragen wird. Das Angebot an Java-Programmen für mobile Endgeräte reicht von Spielen über Handylogos bis hin zu Anwendungen, die Zugverbindungen recherchieren (Sun CSD CSD RAS IP WAP IP Mobilfunknetz Server Gateway Internet

30 Microsystems Inc., Java 2 Platform, Micro Edition (J2ME); JSR 68 Overview, ). In Zukunft können Java Applications auf mobilen Endgeräten für die Informationsverbreitung und das Marketing genutzt werden. 2.5 Besonderheiten der Mobilen Kommunikation Die größte Besonderheit der mobilen Kommunikation steckt schon in ihrem Namen, nämlich die Mobilität. Durch den Mobilfunk ist es möglich, jeden, der ein Mobiltelefon besitzt, zu jeder Zeit an, jedem Ort rund um den Globus zu erreichen. Diese Möglichkeit erscheint vielen Leuten nicht unbedingt als Vorteil, sie hat aber zusätzliche Flexibilität geschaffen und es ermöglicht noch rascher zu reagieren und zu interagieren. Eine weitere Besonderheit der mobilen Kommunikation ist ihre hohe Verbreitung. Beinahe jeder besitzt heute ein Mobiltelefon und damit liegt die Reichweite der mobilen Kommunikation über der der Festnetztelefonie und der des Internets. Das Mobiltelefon gibt auch die Möglichkeit einer sehr persönlichen Kontaktaufnahme. Laut einer Untersuchung des Deutschen Statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2004 haben 47 Prozent der deutschen Haushalte einen Internetanschluss, während aber 72 Prozent der Haushalte ein Mobiltelefon haben. Die gleiche Untersuchung ergab auch, dass es in deutschen Haushalten mehr Mobiltelefone als Festnetztelefone gibt (Statistisches Bundesamt, 2004). Bei kaum einem anderen Medium ist die Loyalität der Nutzer größer als bei ihrem Mobiltelefon. Das belegte der von Enpocket, einem global agierenden Mobile- Media Unternehmen, vorgelegte Mobile Media Monitor von Juni Bei einer repräsentativen Untersuchung von erwachsenen Handynutzern in Großbritannien stellte sich heraus, dass vor allem junge Erwachsene im Alter von Jahren eine hohe Loyalität zu ihrem Mobiltelefon haben. Auf die Frage welches der Medien Fernsehen, Zeitung, Mobiltelefon, Internet, Radio und Magazine sie als letztes aufgeben würden, nannten 19 Prozent aller Befragten und 30 Prozent der 18 bis 24jährigen das Mobiltelefon (Enpocket, 2005)

31 Abb.9: Welches Medium würden Sie zuletzt aufgeben? Das Mobiltelefon ist wie kein anderes technisches Gerät zu einem bestimmenden Faktor in unserem Leben geworden. Die erste Tätigkeit vieler Menschen ist es am Morgen das Handy aufzudrehen. Tagsüber wird es als Uhr, Taschenrechner, Kalender oder Notizblock verwendet. Man unterbricht persönliche Gespräche um einen Telefonanruf entgegen zu nehmen, verschickt und empfängt einige SMS um das Mobiltelefon kurz vor dem Zubettgehen abzuschalten. Das belegt auch eine Studie, die im Auftrag des britischen Telekomunternehmens Virgin Mobile durchgeführt wurde. Bei einer Befragung von 2000 Handynutzern gaben 90 Prozent an, ihr Handy mindestens einmal in der Stunde zu nutzen. Während 4 von 5 Befragten angaben sich unwohl zu fühlen, wenn sie ihr Handy für längere Zeit nicht nutzen könnten, sagten 84 Prozent, dass sie ihr Handy nie aus den Augen lassen würden. Der Suchtexperte David Nott kommentiert die Studie mit der Aussage, dass das Handy als Mensch gesehen wird und dass mit dem Mobiltelefon positive Assoziationen, wie Aufmerksamkeit und Freundschaft hergestellt werden (Kurier online 2006 & derstandard.at, 2006)

32 3. Customer Relationship Management Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Customer Relationship Management und geht nach der Definition des Begriffs auf die Hauptaufgaben und Ziele des CRM ein. Auf die Betrachtung der Entwicklung des Customer Relationship Managements im zweiten Abschnitt, folgt in Abschnitt drei eine Beschreibung der unterschiedlichen Formen des CRM. Der letzte Teil dieses Kapitels widmet sich der wirtschaftlichen Notwendigkeit des Customer Relationship Management. 3.1 Definition und Begriffserklärung Der Begriff Customer Relationship Management beschreibt, wie die Übersetzung ins Deutsche schon sagt, das Kundenbeziehungsmanagement eines Unternehmens. Customer Relationship Management, oft als CRM abgekürzt, umfasst nicht nur ein Managementwerkzeug, sondern steht für ein Bündel von Maßnahmen und Instrumenten, die ein Unternehmen einsetzt um potenzielle Neukunden zu gewinnen und um bereits bestehende Kunden zu behalten. Die Aufgaben eines CRM lassen sich in drei Punkten darlegen (Gawlik et al., 2002, p. 39): Sammeln, Zusammenführen und Analysieren aller relevanten Kundeninformationen Versorgung aller Abteilungen mit Kundenkontakt mit diesen Informationen (Verkauf, Marketing, Kundendienst) Regelung der Kommunikation mit dem Kunden Letztendliches Ziel eines CRM ist es den Kunden enger an das Unternehmen und seine Produkte oder Dienstleistungen zu binden, um neue loyale Stammkunden zu gewinnen. Dies kann nur erreicht werden, wenn der Kunde in den Mittelpunkt aller betrieblichen Aktivitäten rückt. Daher ist CRM als ganzheitlicher Ansatz zu verstehen, der nicht nur einzelne Abteilungen oder Hierarchieebenen, sondern das gesamte Unternehmen betrifft und von allen Beteiligten getragen werden muss

33 Abbildung 10 zeigt, wie die durch CRM erfassten Daten zunächst ausgewertet und danach als Entscheidungsgrundlage für weitere Aktionen zur erneuten Datengewinnung genutzt werden. Wissen erweitern Informationen beeinflusst Entscheidungen Daten werden verarbeitet zu führen zu Aktionen bringen Abb.10: CRM-Kreislauf Die Basis eines effizienten CRM bildet in den meisten Fällen eine zentrale Datenbank mit sämtlichen bekannten Kundeninformationen. Ausgehend von dieser Basis kann das Unternehmen die unterschiedlichsten Maßnahmen setzen um die Kundenbeziehungen zu verbessern. Denn um den Kunden an das Unternehmen zu binden ist es notwendig den Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern ihn, wie es Gawlik, Kellner und Seifert (2002, p.20) ausdrücken, zu begeistern. Die Abbildung 11 zeigt die drei Ebenen in der Qualität der Kundenbeziehung, die dann in Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität oder in Kundenbegeisterung resultiert. Kundenbegeisterung Kundenloyalität Kundenzufriedenheit Abb.11: Qualität der Kundenbeziehung Zunehmende Qualität der Kundenbeziehung

34 3.2 Entstehung des CRM Das Customer Relationship Management ist trotz seines modernen Namens eigentlich keine bahnbrechende Neuheit des 21. Jahrhunderts, sondern eine Rückbesinnung. Das tatsächlich Neue sind die Werkzeuge, die zur Kundenbindung eingesetzt werden, denn das Prinzip Informationen über einen Kunden einzuholen um ihn individuell betreuen zu können ist so alt wie der Handel selbst. Vor dem Zeitalter der Industrialisierung und Massenfertigung kannten sich Kunde und Händler persönlich. Gawlik und seine Mitautoren (2002, p. 13) sprechen in diesem Zusammenhang von einer Eins-zu-eins-Beziehung oder one-to-one. Durch diese individuelle Beziehung wusste der Händler über die besonderen Wünsche seiner Kunden Bescheid und konnte sie dementsprechend gut betreuen. Durch die neuen Möglichkeiten der industriellen Revolution, Waren in großen Mengen herzustellen, wurden Individualität und die Kenntnis der Kundenwünsche mehr und mehr verdrängt. Durch die hohe Nachfrage schien es nicht mehr notwendig sich um jeden einzelnen Kunden zu bemühen. Marketing wurde nur über Massenmedien und nach dem Gießkannenprinzip betrieben. Mit den 70er Jahren, in denen immer mehr Märkte gesättigt wurden und die Konkurrenz stieg, begann ein Umdenken und eine Rückorientierung zum Kunden. (Gawlik et al., 2002, p. 13). Heute ist die Werbung neuer Kunden zum Schlüsselfaktor in der Wirtschaft geworden, und CRM-Systeme helfen, die Kunden kennen zu lernen und optimal zu betreuen. 3.3 Konzepte, Möglichkeiten und Formen von CRM Gemäß den drei in Abschnitt 3.1 genannten Hauptaufgaben von Customer Relationship Management lässt sich CRM in drei Bereiche aufspalten (Gawlik et al., 2002, pp. 39ff): Analytisches CRM Die Aufgabe des analytischen CRM ist es, alle Informationen, die im Unternehmen über den Kunden gesammelt werden, zusammenzuführen, da isolierte Lösungen nicht den gewünschten Erfolg bringen (Schwetz, 2000, p.25). Durch das zentrale Verwalten der Informationen werden

35 Informationsverluste vermieden und Einheitlichkeit geschaffen. Es ist von besonderer Wichtigkeit, dass das Datenbanksystem, in dem die Informationen verwaltet sind, nicht starr ist, sondern ein sich ständig veränderndes, dynamisches und lernendes System ist, um immer die aktuellsten Daten zur Verfügung zu haben. Um die zentrale Datenbank effektiv nutzen zu können, bedient sich das analytische CRM verschiedener Werkzeuge, wie zum Beispiel des Data Warehouse. Das Data Warehouse garantiert die Integration aller Daten in der Datenbank und ermöglicht die rasche Abfrage sowie die effiziente Speicherung der Daten. Gawlik (2002, p. 41) sieht die Vorteile eines Data Warehouse unter anderem in der hohen Zuverlässigkeit und Aktualität sowie der Möglichkeit mehrdimensionaler Abfragen und gezielter Analysen der Informationen Operatives CRM Im Zentrum des operativen CRM stehen jene Abteilungen, die einen direkten Kontakt zum Kunden haben, wie beispielsweise Verkauf, Marketing oder Kundendienst. Diese Abteilungen sollen nun von den, im analytischen CRM erfassten und analysierten Informationen, profitieren und diese nutzen, um dem Kunden ein besseres Service zu bieten. So werden Marketingmaßnahmen beispielsweise aufgrund der Informationen aus dem analytischen CRM konzipiert. Ein Beispiel für operatives CRM im Verkauf wäre ein Außendienstmitarbeiter, der mit seinem Laptop auf das Informationssystem des Unternehmens zugreifen und somit alle relevanten Informationen über den Kunden, den er im Moment betreut, abrufen kann. Diese Informationen beeinflussen grundlegend die Verkaufsstrategie des Mitarbeiters, da er dadurch die Möglichkeit hat individuell auf den Kunden einzugehen. Neben der Nutzung der Informationen aus dem analytischen CRM ist das operative CRM gleichzeitig auch für das Sammeln und Einbringen neuer, aktuellerer Informationen zuständig. Die Abteilungen mit direktem Kundenkontakt bekommen vom Kunden die Informationen und liefern sie weiter an das analytische CRM und helfen somit einen Lerneffekt der Datenbank sicherzustellen (vgl. Abb.10)

36 3.3.3 Kommunikatives CRM Das Kommunikative CRM regelt sämtliche Kommunikationskanäle zum Kunden. Dies umfasst sowohl Offline-Kommunikation wie Anzeigen, Kataloge oder Flugzettel, als auch Online-Kommunikation über und Website, sowie alle anderen Kommunikationswege wie Fax, Telefon und Mobiltelefon. Ziel ist es die oft allein stehenden Kommunikationskanäle zu integrieren und zu koordinieren. Durch die Integration ermöglicht man dem Kunden einen Single Point of Entry und verwirklicht das Prinzip des One Face to the Customer. Neben Kundenzeitschriften, Mailing-Aktionen, Viral Marketing und zahlreichen weiteren Mitteln des kommunikativen CRM stellt der Kundenclub, der im Kapitel 5 näher beschrieben wird, ein wichtiges Instrument der Kommunikation mit dem Kunden dar. 3.4 Notwendigkeit von CRM für Unternehmen In den letzten Jahren wurde immer mehr Unternehmern, teilweise schmerzlich, bewusst, wie wichtig ein guter Kontakt zum Kunden für das wirtschaftliche Überleben geworden ist. Der Kunde von heute gibt sich nicht mehr mit einem guten Produkt oder einer guten Dienstleistung zufrieden. Beides stellt mittlerweile eine Selbstverständlichkeit dar. Der Kunde wünscht individuelle Betreuung und das bestmögliche Service. Hat er den Eindruck, dass ein Unternehmen diese Forderungen nicht erfüllen kann, wechselt der Kunde ganz einfach das Unternehmen. Gerade dieses oftmalige Abwandern von Kunden kommt Unternehmen teuer, denn Untersuchungen belegen, dass es fünfmal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als bisherige zu halten (Gawlik et al., 2002, p.22). Gleichzeitig können aber kundenorientierte Unternehmen weitaus höhere Preise verlangen und höhere Marktanteile erreichen. Schwetz verweist auf Studien aus den USA, die belegen, dass eine Steigerung der Kundenbindung um fünf Prozent pro Jahr eine Steigerung des Gewinns um 20 bis 120 Prozent möglich macht (Schwetz, 2000, p. 16). Customer Relationship Management und die Rückbesinnung auf den Kunden ist zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden

37 4. Direct Marketing Dieses Kapitel widmet dich dem Direct Marketing. Nachdem eine für diese Arbeit gültige Definition des Begriffs gegeben wurde und die grundlegenden Eigenschaften des Direct Marketing erklärt wurden, wird auf die unterschiedlichen Formen des Direct Marketing eingegangen. Es werden traditionelle Formen, wie das Mailing ebenso behandelt, wie die neuesten Formen, beispielsweise das Online Marketing. Ein Schwerpunkt dieses Abschnitts liegt auf dem Mobile Marketing. 4.1 Definition und Begriffserklärung Die Fachliteratur liefert zum Begriff des Direct Marketing eine Vielzahl von teilweise sehr inkonsistenten Definitionen. Hintergrund des Direct Marketing ist jedoch in allen Fällen ein Abkommen von der Massenkommunikation und ein Hinwenden zu einer Kommunikation, die eine Rückkopplung zulässt, also einen Dialog zum Ziel hat. Bruns(1998, p. 24) gibt die Definition des Deutschen Direktmarketing Verbandes von 1989 wieder: Der Begriff Direktmarketing umfasst alle Marketingaktivitäten, bei denen Medien und Kommunikationstechniken mit der Absicht eingesetzt werden, eine interaktive Beziehung zur Zielperson herzustellen, um sie zu einer individuellen, messbaren Reaktion zu veranlassen. Beim Direct Marketing lässt sich ähnlich wie beim CRM sagen, dass es eigentlich keine neue Erfindung unserer Zeit ist. Streng betrachtet waren vor der Zeit der Massenproduktion und Massenvermarktung alle Marketingmaßnahmen direkt. Es handelt sich also auch hier um eine Rückbesinnung. Der Unterschied liegt laut Bruns (1998, p. 27) darin, dass heute das Ziel des Direct Marketing die Analyse von Verbraucherbedürfnissen und die Ausrichtung der Instrumente nach diesen Bedürfnissen ist

38 Nach Bernd Ettelbrück und Sung Ha (2003, p. 122) lässt sich Direct Marketing als ein zielgerichteter Kommunikationsprozess mit einem bekannten Empfänger bezeichnen. Der Empfänger wird mit Hilfe verschiedener Medien oder in Form persönlicher Kommunikation, direkt und individuell angesprochen, mit dem Ziel, eine messbare Reaktion und/oder Transaktion zu erreichen, die an jedem beliebigen Ort geschehen kann. Den Unterschied zwischen Direct Marketing und klassischem Marketing verdeutlicht die Abbildung 12. Adressaten Informationsgewinnung Kommunikative Ansprache Produkt- bzw. Leistungsangebot Preisgestaltung Klassisches Marketing (Zielgruppen-orientiertes Marketing) Personengruppen (Marktsegmente) Gewinnung anonymer Daten durch - Sekundärforschung - Primärforschung - Massenwerbung ohne Responsemöglichkeit - Verkaufsförderung - Öffentlichkeitsarbeit - Sponsoring - Product Placement Segmentspezifisches Angebot Preisgestaltung nach Produktvarianten, Preisdifferenzierung nach Segmenten Direktmarketing (im weiteren Sinne) (teilweise individueller Einsatz der Marketing Instrumente Einzelpersonen - Privatpersonen - Einzelpersonen in. Unternehmen Gewinnung personenbezogener Daten durch - Kundendatenbanken - Adressenmiete - Adressenkauf - sonst. Adressgewinnung Massenwerbung und unadressierte Werbung z.b. Anzeige, CD, WebSite im Internet mit Responsemöglichkeit überwiegend segmentspezifisches Angebot Preisgestaltung nach Produktvarianten, Preisdifferenzierung nach Segmenten Vertriebswege indirekter Vertrieb Direkter oder indirekter Vertrieb Abb.12: Vergleich klassisches Marketing und Direct Marketing Direktmarketing (im engerem Sinne) (individuelle Ausrichtung aller Marketing Instrumente) Individuelle Werbung z.b. durch - adressierte Werbung (Mailings) - persönlicher Verkauf - Telefonverkauf individuelle Produktgestaltung individuelle Preisgestaltung Direkter Vertrieb z.b. über - eigene Niederlassung - Netzwerke (MLM) - Automaten 4.2 Formen von Direct Marketing Bruns (1998, pp. 105ff) beschreibt in seinem Buch die gängigsten Formen des Direct Marketing: Mailing Die ersten Formen von Direkt Marketing wurden durch die beinahe lückenlose Versorgung der Bevölkerung mit Postdienstleistungen möglich. Damit war es zum ersten Mal möglich eine große Personengruppe direkt an ihrem Wohnort zu

39 erreichen und mit Informationen zu versorgen. Diese älteste Form des modernen Direkt Marketing, das Mailing, ist auch heute noch ein wichtiges Instrument des Marketing. Mittlerweile werden Mailings aufwendig gestaltet und oft mit Beilagen, wie zum Beispiel Katalogen oder Kundenzeitschriften, erweitert Haushaltswerbung Im Gegensatz zum Mailing, das eine adressierte Werbesendung ist, kommt die Hauswerbung in vielen Fällen auch ohne eine konkrete Adressierung aus. Die Zustellung erfolgt meist über den Postweg oder durch einfache Verteilung der Werbung an den Haustüren. Ziel der Haushaltswerbung ist es einen Empfänger aus der großen Menge der Zielgruppe herauszulösen um mit ihm in einen individuellen Dialog zu treten Telefonmarketing Das Telefonmarketing bietet im Vergleich zum Mailing oder der Haushaltswerbung den großen Vorteil, dass die interaktive Kommunikation schon bei der Kontaktaufnahme hergestellt ist. Während bei postbasierten Marketingmaßnahmen die ersten Informationen erst gewonnen werden, wenn der Empfänger auf das Mailing oder die Haushaltswerbung antwortet, so ermöglicht das Telefonmarketing die sofortige Informationsgewinnung durch Interaktion mit dem Angerufenen Teleshopping Obwohl das Fernsehen zu den klassischen Massenmedien zählt, kann auch über diesen Kommunikationskanal Direct Marketing betrieben werden, zum Beispiel in Form von Teleshopping. Die Präsentation der Ware oder der Dienstleistung erfolgt über das Medium Fernsehen, die Responsemöglichkeit für die Zielperson stellt meist eine Telefonnummer dar, über die eine Bestellung abgegeben werden kann

40 4.2.5 Online Marketing Durch die Entwicklung im Bereich der neuen Medien und des Internets wurde für das Direct Marketing ein Betätigungsfeld mit nahezu unbegrenzten Möglichkeiten eröffnet. Neben der Präsentation von Produkten und Dienstleistungen auf Websites stellt vor allem das ein wichtiges Instrument des Direct Marketing dar Mobile Marketing Mobile Marketing ist eine der neuesten Formen des Direct Marketing und bietet viele neue Möglichkeiten der Kundenansprache. Mobile Marketing ist vor allem auch aufgrund der in Abschnitt 2.5 behandelten Eigenschaften der Mobilen Kommunikation interessant für werbende Unternehmen. Die große Verbreitung, die Mobilität und die ständige Erreichbarkeit sind Faktoren, die für das Marketing wie geschaffen zu sein scheinen. Die Mobilkommunikation bietet die für das Marketing immer wichtiger werdende Möglichkeit der direkten Interaktion, wodurch auch eine direkte Erfolgsmessung einer Marketingaktion erreicht werden kann. Mittels Push-Modellen können Informationen an die Zielperson geschickt werden, während bei Pull-Modellen der Nutzer die Möglichkeit hat Informationen, beispielsweise per SMS, anzufordern. Die Nummer, an die die SMS geschickt werden muss, erfährt der Nutzer oftmals über andere Medien, wie beispielsweise Fernsehen, Internet oder Zeitung, aber auch Produktverpackungen. Mobile Marketing ist also vor allem im Marketing-Mix Erfolg versprechend (Dufft, 2003, p. 15). Push Versand von Werbung Werbetreibender Empfänger Pull Werbetreibender Informationsanforderung Empfänger Informationsauslieferung Abb.13: Push- und Pull-Kampagne

41 Neben Messaging mittels SMS und MMS ermöglicht der Mobilfunk noch weitere Marketinginstrumente wie zum Beispiel mobile Gewinnspiele, mobile Spiele mit Sponsoringmöglichkeiten, mobile Rabattsysteme wie mobile Couponing, mobile Newsletter sowie mobile Voting und Mobile Ticketing, die Eintrittskarte am Handy. Promotion Above the Line / Klassische Werbemaßnahmen Below the Line Sponsoring Verkaufsförderung Public Relations Events Direktmarketing Mailing Haushaltswerbung Telefonmarketing Teleshopping Internet Mobile Marketing Abb.14: Mobile Marketing als Form des Direct Marketing Um Mobile Marketing erfolgreich einsetzen zu können spielen neben den technischen Eigenschaften auch weitere Aspekte eine wichtige Rolle, die oft als die vier P des Mobile Marketing bezeichnet werden: Permitted, Polite, Paid und Profiled (Schäfer, 2005, pp. 399ff). Permitted: bedeutet, dass vor jeder Zusendung von marketing- oder werbebezogenem Material der Empfänger seine klare Zustimmung geben muss. Außerdem muss der Empfänger die Möglichkeit haben die Zusendung wieder beenden zu lassen. Nähere Informationen zu diesem Thema finden sich in Kapitel 6 dieser Arbeit, in dem die rechtlichen Rahmenbedingungen beschrieben werden. Polite: steht für den höflichen Umgang mit dem Kunden. Das bedeutet, dass auch nach der Zustimmung des Empfängers die Zusendung von

42 Werbematerial unaufdringlich und in einem Maße erfolgt, das dem Empfänger nicht lästig ist. Paid: beschreibt den Wert, den der Kunde für den Empfang einer Werbenachricht erhält. Der Empfänger wird sozusagen für jeden Aufwand, den er zum Beispiel mit dem Lesen der Nachricht hat, entschädigt. Diese Entschädigung kann durch die Bereitstellung von Content oder spezielle Begünstigungen erfolgen. Profiled: zeigt, dass nicht nur die Quantität an Kontakten, sondern auch die Qualität wichtig für eine erfolgreiche mobile Kampagne ist. Je besser die Empfänger profiliert sind und je mehr Informationen über sie vorhanden sind, umso weniger Streuverluste gibt es bei der Versendung von Werbenachrichten. Durch die vier P wird versucht beim Handynutzer möglichst große Akzeptanz für Mobile Marketing und mobile Werbung zu schaffen. Das Mobiltelefon ist zu einem sehr stark personalisierten, immer präsenten Teil unseres Alltags geworden und stellt für viele Nutzer ein sehr persönliches Gerät dar. Daher muss das Eindringen in diesen privaten Bereich durch Werbebotschaften mit großer Sorgfalt geschehen, um dem Nutzer nicht das Gefühl einer Belästigung zu geben. Diese Belästigung ist durchaus real, wie eine Studie des "Institute for Media and Communications Management" der Universität St. Gallen im Dezember 2004 ergab. Für die Untersuchung wurden 1659 Mobilfunktelefon-Nutzer sowie 154 Angestellte von Mobilfunk-Providern aus Deutschland, Österreich, der Schweiz, Kanada, den USA, China und Saudi Arabien miteinbezogen, von denen mehr als 80% angaben während des Versuchszeitraums mindestens eine SPAM-SMS empfangen zu haben (heise online, 2005). Eine Studie der Universität Augsburg, bei der neben den großen Chancen des Mobile Marketing auch die Risken und Herausforderungen durch 42 internationale Experten untersucht wurden, zeigte, dass Handynutzer auf unerwünschte Werbebotschaften auf dem Handy empfindlicher reagieren als bei -SPAM. Die Experten waren sich auch einig, dass Handywerbung einen Nutzen für den Empfänger haben muss, um akzeptiert zu werden (Pressetext

43 Austria, 2006). Eine Studie des Institutes für Mobile Marketing (IFMM) ergab, dass 55 Prozent der Befragten sich an Unternehmen erinnern konnten, die mobile Werbeformen einsetzten, jedoch nur vier Prozent diese Werbung in positiver Erinnerung hatten (Pressetext Austria, 2005)

44 5. Kundenclubs Dieses Kapitel widmet sich den klassischen Kundenclubs und den Mobilen Kundenclubs. Neben den Definitionen der beiden Arten von Kundenclubs werden auch Konzepte, Methoden und Möglichkeiten beschrieben. 5.1 Klassische Kundenclubs Definition und Begriffserklärung In der Literatur zum Thema Kundenclubs finden sich unterschiedlichste Definitionsansätze. In einem Punkt sind sich die Autoren der Fachliteratur jedoch einig, nämlich, dass es notwendig ist eine scharfe Abgrenzung zu finden, was ein Kundenclub ist und was nicht. Diese Abgrenzung wird notwendig, da heute viele Kundenbindungsinstrumente und andere Zusammenschlüsse als Club bezeichnet werden, obgleich sie nicht alle Eigenschaften eines Kundenclubs nach strenger Definition aufweisen. Ich möchte für diese Arbeit auf die Definition von Hartmann, Kreutzer und Kuhfuß (2004, p. 4) zurückgreifen, die vier Eigenschaften nennt, die ein Kundenclub aufweisen muss, um auch als solcher zu gelten. Ein Kundenclub ist ein Leistungsangebot, von einem Unternehmen initiiert und organisiert, das einen Teil der bestehenden und potenziellen Kunden umfasst, denen exklusive Leistungen angeboten werden, dessen Beitritt eine Kundenaktivität voraussetzt und das eine kontinuierliche, dialogorientierte Kommunikation aufweist. Durch diese recht enge Definition eines Kundenclubs wird deutlich, dass sich ein echter Kundenclub vom simplen Verteilen einer Kundenkarte oder Rabattaktion unterscheidet. Ein wichtiger Punkt der Definition ist es auch, dass der Beitritt zum Club immer vom Kunden ausgeht. Damit bestimmt der Kunde selbst die Form der Kommunikation und gibt die Erlaubnis mit ihm in Kontakt zu treten. Damit fällt der Kundenclub und die dialogorientierte Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden unter den Begriff des Permission-Marketing

45 5.1.2 Entstehung von Kundenclubs Im Zuge des Umdenkprozesses in den 70er und 80er Jahren bekam der Dialog mit dem Kunden einen immer größeren Stellenwert und man versuchte durch Fokusgruppen die Bedürfnisse und Interessen der Kunden zu erfahren. Im Laufe der Zeit wurden diese Fokusgruppen durch immer mehr Zusatzleistungen ergänzt und Mitte der 90er Jahre die ersten Clubkonzepte geschaffen und erprobt. Hartmann, Kreutzer und Kuhfuß (2004, p. 2) weisen auch darauf hin, dass vor allem in Deutschland die Entwicklung von Kundenclubs durch die restriktive Gesetzgebung in den Bereichen Rabatte und monetäre Begünstigungen gefördert wurde (Hartmann et al., 2004, p. 2) Konzepte und Möglichkeiten von Kundenclubs Bevor ein Unternehmen sich entscheidet einen Kundenclub ins Leben zu rufen, müssen zahlreiche Überlegungen angestellt werden, um zu gewährleisten, dass der Club die gesteckten Ziele auch erreicht. Das oberste Ziel eines Kundenclubs ist es natürlich positiv auf den Gewinn des gesamten Unternehmens einzuwirken. Oberziele Langfristige Gewinn-/Substanzsicherung Kosten Umsatz Sicherheit Kundenbindung Strategische Ziele Identifikation Commitment Zufriedenheit Vertrauen Referenzen Direkte Effekte Kundenselektion Kundenkenntnis Interaktion Integration Image Kundenclub- Instrumente (Beispiele) Kundenclub-Sachaktivitäten - Club-Card - Club-Preis - Club-Treffen - Club-Zeitung - Club-Rabatte - Club-Mailings - Club-Service - Club-Aktionen - Club-Events Abb.15: Zielsystem von Kundenclubs Ein Kundenclub stellt die Königsklasse des Kundenbeziehungsmanagement dar und kostet dementsprechend viel Geld. Das zeigt auch Abbildung 16, in der der

46 Kundenclub beinahe an der Spitze liegt, das heißt zur Kundenbindung bereits als wertvoll eingestufter Kunden eingesetzt wird. VIP-Betreuung Club, Treueprogramm Dankesbrief, Telefon, Treuekarte Besuch, Telefon, Brief Offerte, Telefon personalisiertes Mailing Mailings Coupon-Inserate / Adresslisten Abb.16: Kundenpyramide Zweitkauf Erstkauf Hot Prospects Warm Prospects Cold Prospects potenzielle Interessierte Rest der Welt Neukundengewinnung Neukundenbindung Topkunde Daher ist es wichtig den Club so zu konzipieren, dass er seine Kosten rechtfertigt, indem er sich entweder selbst finanziert oder dem Unternehmen durch Imagegewinn, Neukundenakquisition, Up-Selling, Cross-Selling und ähnliches Vorteile verschafft. Da ein Kundenclub laut Definition nicht darauf abzielt alle Kunden als Mitglieder zu haben, sondern nur einen Teil, ist es wichtig die richtigen Kunden in der richtigen Mitgliederzahl für den Club zu gewinnen. Ein Stock an Stammkunden bildet oft eine gute Basis, um eine bestimmte Zielgruppe, die sich durch Umsatzzahlen, Dauer der Kundenbeziehung, aber auch Alter oder Lebensstil definieren kann, zu einem Beitritt zu bewegen. Um nun die richtigen Kunden als Clubmitglieder zu gewinnen, kann ein Club entweder offen oder geschlossen konzipiert werden. Offene Kundenclubs stellen an die Kunden keinerlei Voraussetzungen für einen Eintritt in den Club. Jeder kann dem Club beitreten und die Leistungen in Anspruch nehmen. Geschlossene Kundenclubs hingegen definieren Zutrittshürden, wie einen Mitgliedsbeitrag. Durch diesen Filter sollen nur Kunden Clubmitglieder werden, die der Zielgruppe entsprechen. Der häufigste Weg, die

47 neuen Mitglieder zu werben, ist das Verteilen von Antragsformularen. In diesem Fall werden die Vorteile des Clubs präsentiert und die Kunden dazu angehalten ein Formular auszufüllen. Das durch den Club angebotene Leistungsspektrum bildet den Kern des Kundenclubs. Die Konzeption des Leistungsangebots steht laut Hartmann, Kreutzer und Kuhfuß (2004, p. 31) in einem Spannungsfeld zwischen der Perspektive des Anbieters, der Perspektive des Nachfragers und wettbewerbsorientierten Perspektiven (vgl. Abbildung 17). Das Unternehmen erwartet sich vom Club eine Steigerung des Ertrags, muss jedoch auch die Sicht des Kunden beachten, der neben monetären Vorteilen auch eine Versorgung mit Information erwartet. Ein Kunde wird nur solange Clubmitglied bleiben, solange er das Gefühlt hat, immer aufs Neue mit wichtigen Dingen versorgt zu werden. Abbildung 18 zeigt das Ergebnis einer 2003 durchgeführten Studie von Solon, bei der deutsche Kundenclubs untersucht wurden. Sie zeigt unter anderem die zehn häufigsten Clubleistungen (Hartmann et al., 2004, p. 147). Nachfrager Anbieter Ausstattung des Kundenbindungsprogramms Wettbewerb Abb.17: Spannungsfeld der Perspektiven Abb.18: Top-Clubleistungen Die Leistungen eines Kundenclubs können entweder nach dem Make- oder nach dem Buy-Prinzip erbracht werden, das heißt, durch den Betreiber des Clubs selbst oder durch ein Partnerunternehmen (Hartmann et al., 2004, pp. 25ff)

48 5.2 Mobile Kundenclubs Definition und Begriffserklärung Ein Mobiler Kundenclub hat im Grunde genommen das gleiche Ziel wie ein klassischer Kundenclub, nämlich durch die Clubangebote die richtige Zielgruppe anzusprechen, um Kunden näher an das Unternehmen zu binden und damit eine positive Wirkung auf die Geschäftszahlen zu haben. Der Unterschied zum klassischen Kundenclub besteht vor allem in der Form der Kommunikation mit den Clubmitgliedern und im Angebot der Clubleistungen. Während ein klassischer Kundenclub den Kontakt mit den Mitgliedern beispielsweise über -Newsletter oder Mailing-Aktionen pflegt, nützt der mobile Kundenclub das Mobiltelefon als Kommunikationskanal. Das reicht von der Zustellung der neuesten Clubnachrichten in einem SMS-Newsletter über Gewinnspiele bis hin zu mobilen Gutscheinen und Eintrittskarten. Ein mobiler Kundenclub ist also ein Kundenclub, der seine Mitglieder über das Mobiltelefon mit Informationen und Entertainment versorgt Messaging mittels SMS und MMS Das Mobile Messaging ist eines der einfacheren Mobile Marketing Instrumente und erfolgt mittels SMS oder MMS. Während eine SMS-Message auf reinem Text basiert, kann man in eine Nachricht per MMS Bilder, Videos oder Sounds einbauen und so beispielsweise kleine Werbespots verschicken. Neben der unterschiedlichen Technologie des Messaging ist auch die Antwortmöglichkeit des Empfängers, der Response, ein Unterscheidungsmerkmal. SMS und MMS Messaging ohne Responsemöglichkeit des Empfängers bietet sich dann an, wenn das Unternehmen in keinen Dialog mit dem Kunden treten, sondern ihn nur mit Informationen versorgen will, beispielsweise in Form eines Newsletters. Bietet das Unternehmen eine Responsemöglichkeit, so möchte es in einen Dialog mit dem Kunden treten. Der Empfänger der SMS oder MMS Message hat nun die Möglichkeit, beispielsweise durch eine Antwort-SMS, auf die Nachricht des Unternehmens zu reagieren. Wichtig bei diesen Varianten des Messaging ist, dass sie auf Permission- Marketing basieren. Eine Studie von Vanson Bourne, bei der 50 Markenkonzerne

49 befragt wurden, ergab, dass bereits 40 Prozent der Firmen SMS-Kampagnen, und 18 Prozent MMS-Kampagnen durchgeführt haben (Telekom Presse, 2006) Mobile Spiele Kauft man sich heute ein Mobiltelefon, kann man davon ausgehen, dass bereits Spiele vorinstalliert sind, das Spielen am Mobiltelefon ist also für große Teile der Bevölkerung nichts Besonderes mehr. Das Interesse von Unternehmen und Kundenclubs an mobilen Spielen liegt vor allem im Sponsorship. Ein spannendes Game, das sich der User zuvor auf das Handy geladen hat, stellt eine sehr gute Möglichkeit dar den Kunden, beziehungsweise das Clubmitglied auf neue Produkte oder Dienstleistungen aufmerksam zu machen. Mobile Spiele und Applikationen, die auf der Programmiersprache Java basieren, werden als MIDlet bezeichnet. Sie sind für den Betrieb auf kleinen mobilen Endgeräten optimiert und werden in der J2ME ausgeführt. Ein lauffähiges MIDlet besteht aus einem jar-file und einem jad-file. Das jar-file (Java Archiv) enthält das Archiv mit den verschiedenen Klassen und Ressourcen, während das jad-file (Java Application Descriptor) das jar-file beschreibt und globale Einstellungen enthält. Wird nun beispielsweise ein Handygame auf das Mobiltelefon geladen, so erfolgt der Download über einen Träger, wie zum Beispiel GPRS. Es wird sowohl das jar- als auch das jad-file herunter geladen und auf dem Mobiltelefon installiert. Dabei können Endgeräte durch die Beschreibung im jad-file erkennen, ob das jar-file ausgeführt werden kann. (Department Informatik Universität Basel, Folien / Sun Developer Network, Wireless Application Programming: MIDP Programming and Packaging Basics, ) Es gibt jedoch auch Mobile Spiele, die nicht auf dem Handy installiert werden, sondern rein über Messaging erfolgen. So beispielsweise die mobile Version der Quizshow Millionenshow, bei der der Spielstart, der Einsatz von Jokern und die Beantwortung der Fragen über SMS erfolgt Mobile Gewinnspiele Während bei Mobilen Spielen der Nutzen für den Spieler allein im Unterhaltungswert liegt, bieten Gewinnspiele den zusätzlichen Anreiz eines Preises. Mobile Gewinnspiele können mit den unterschiedlichsten Medien wie TV, Radio oder Internet beworben werden. In der Werbebotschaft wird der

50 Gewinnspielteilnehmer beispielsweise aufgefordert die richtige Antwort auf die Gewinnfrage per SMS an eine Nummer zu schicken. Als Preis bei solchen Gewinnspielen bietet sich natürlich das beworbene Produkt besonders an. Laut Oswald und Tauchner (2005, p.35) hat in der Altersgruppe der 26- bis 30-jährigen bereits jeder Zweite an einem SMS-Gewinnspiel teilgenommen. Das Mobile Gewinnspiel hat also eine sehr hohe Akzeptanz Mobile Couponing Der grundlegende Ablauf einer Couponing-Aktion bleibt immer gleich, so auch beim Mobile Couponing. Der Gutschein wird dem Empfänger vom Unternehmen zugestellt und dann vom Empfänger meist am POS (Point of Sale) eingelöst. Die Zustellung erfolgt beim Mobile Couponing entweder über die Zusendung eines Codes per SMS, der bei der Einlösung angegeben wird, oder durch das Übermitteln einer 2D-Datamatrix. Dabei erhält der Empfänger per SMS die Datamatrix, auch TIX genannt, die, ähnlich einem Strichcode, bei der Einlösung eingescannt wird. Oswald und Tauchner (2005, pp. 33/34) sehen in Österreich und auch in der Schweiz und Deutschland eine hohe Akzeptanz für mobile Gutscheine. Sie stützen sich dabei auf eine Untersuchung des Fessel-Gfk-Instituts, die ergeben hat, dass fünfzig Prozent der Befragten, bei der jungen Zielgruppe bis fünfzehn Jahre sogar zwei Drittel, einen mobilen Gutschein einlösen würden. Dieselbe Studie ergab jedoch auch, dass nur 6 bis 18 Prozent der Befragten Bescheid wusste, was Mobile Couponing ist (Oswald & Tauchner, 2005, p. 38) Mobile Ticketing Ein Ticket oder eine Eintrittskarte ist eine zeitabhängige Erlaubnis einen bestimmten Raum zu betreten oder für sich in Anspruch zu nehmen. Oft ist dieser Raum ein Sitzplatz in einem Kino, in der Bahn oder im Stadion. Das Ticket dient dem Inhaber als Beweis für seinen Anspruch auf den Sitzplatz, den er durch den Kauf erworben hat (May, 2001, p. 97). Im mobilen Bereich kann man laut May (2001, pp. 98ff) verschiedene Typen von Tickets unterscheiden, die vom Ticket aus Papier, das über Mobiltelefon bestellt wurde, bis zum vollelektronischen Ticket in Form eines Barcodes reichen

51 In Österreich ist Mobile Ticketing im Vergleich zu Deutschland oder der Schweiz sehr bekannt. 49 bis 74 Prozent der befragten Handybesitzer gaben in einer Studie des Fessel-Gfk-Instituts an schon einmal etwas von Mobile Ticketing gehört zu haben. Rund 18 Prozent nutzen bereits Mobile Ticketing (Oswald & Tauchner, 2005, pp. 37/38) Mobile Umfragen Mobile Umfragen sind eine gute Möglichkeit um Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens oder Angebote des Clubs durch Kunden und Mitglieder beurteilen zu lassen. Auf die Frage Wie beurteilen Sie unseren SMS-Newsletter? sehr gut, gut, schlecht, sehr schlecht antworten die Befragten per SMS und geben so wertvolles Feedback. Solche Umfragen finden laut Oswald und Tauchner (2005, p. 101), die sich auf eine Studie von UCP2003, welche unter 9000 Mitgliedern einer Internet-Community durchgeführt wurde, beziehen, auch große Akzeptanz. Durchschnittlich antworten innerhalb der ersten drei Stunden nach Versenden der Frage 80 Prozent der Befragten. Zur Steigerung der Akzeptanz können Umfragen auch mit Gewinnspielen kombiniert werden, um einen Benefit für den Befragten zu schaffen. (Oswald & Tauchner, 2005, pp. 100/101)

52 6. Rechtliche Aspekte Dieses Kapitel betrachtet die rechtlichen Rahmenbedingungen für Mobile Commerce und mobile Werbung, geht auf datenschutzrechtliche Bestimmungen ein und zeigt die rechtlichen Vorschriften zum mobilen Vertragsabschluss und bei Mehrwertdiensten. Relevante Gesetze sind dabei das E-Commerce Gesetz und das Datenschutzgesetz sowie das Telekommunikationsgesetz und die Kommunikationsparameter-, Entgelt- und Mehrwertdiensteverordnung. 6.1 M-Commerce und Mobile Werbung M-Commerce oder Mobile Commerce kann als Teil des E-Commerce verstanden werden und erhält daher seine rechtlichen Rahmenbedingungen neben dem Datenschutzgesetz (DSG) und dem Telekommunikationsgesetz (TKG) auch durch das E-Commerce Gesetz (ECG). Dies trifft jedoch nur auf Dienste der Informationsgesellschaft im Sinne des ECG zu. Viele in mobilen Kundenclubs verwendete Instrumente fallen in den Bereich des M-Commerce. Bei den rechtlichen Rahmenbedingungen im M-Commerce handelt es sich zum größten Teil um Konsumentenschutzbestimmungen. Beispielsweise soll der Kunde vor einer übermäßigen Belästigung durch Werbung geschützt werden. Diese Werbung erfolgt oft über Werbeanrufe, in den meisten Fällen jedoch per Werbe-SMS. Entsprechend 107 TKG 2003, der die Verwendung von SMS ausdrücklich erwähnt, ist ein Werbetreibender nur dann berechtigt einem Verbraucher im Sinne des Konsumentenschutzgesetzes Werbung zuzuschicken, wenn der Empfänger dies vorher ausdrücklich erlaubt hat. Dieses Prinzip bezeichnet man als Opt-In. Diese Zustimmung muss vor dem Versand der Werbung gegeben werden und darf nicht durch Zusenden einer SMS oder einen Anruf eingefordert werden. Oft wird die Zustimmung zum Empfang von Werbung bei einem Vertragsabschluss oder über ein Gewinnspiel erteilt. Neben dem Opt-in muss der Empfänger auch jederzeit die Möglichkeit haben die Zusendung der Werbung kostenfrei zu stoppen (Opt-out). Ausnahmen vom Opt-In gibt es beispielsweise, wenn der Werbende die Kontaktdaten des Empfängers im Rahmen eines Kaufes oder der

53 Erbringung einer Dienstleistung erhalten hat und diese zur Bewerbung von eigenen ähnlichen Produkten und Dienstleistungen verwendet und der Kunde die Möglichkeit des Opt-out hat. Selbst wenn alle Bedingungen für die Zusendung von Werbung erfüllt sind, ist diese verboten, wenn die Identität des Absenders der Nachricht verheimlicht wird oder keine eindeutige Adresse zur Einstellung der Werbesendung vorhanden ist (Adress-Spoofing). Neben diesen Pflichten finden sich im ECG besondere Informations- und Kennzeichnungspflichten, die Werbetreibende einzuhalten haben, wenn sie Dienste der Informationsgesellschaft anbieten. Ein Dienst der Informationsgesellschaft im Sinne des 3 Z 1 ECG ist ein in der Regel gegen Entgelt elektronisch im Fernabsatz auf individuellen Abruf bereitgestellter Dienst. 6.2 Datenschutz Der Schutz von persönlichen Daten stellt für viele Konsumenten eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Verwendung mobiler Dienste dar und ist daher ein nicht zu vernachlässigender Faktor. Auch zu diesem sensiblen Thema finden sich im TKG Regelungen. So dürfen nach 96 Abs. 1 Stammdaten, Verkehrsdaten, Standortdaten und Inhaltsdaten... nur für Zwecke der Besorgung eines Kommunikationsdienstes ermittelt oder verarbeitet werden (TKG 96 Abs. 1). Auch die Übermittlung der oben genannten Daten ist nur rechtens, wenn sie zur Erbringung des Dienstes notwendig ist. Zu Marketingzwecken dürfen diese Daten nur auf Grund einer jederzeit widerrufbaren Zustimmung der Betroffenen (TKG 96 Abs. 2) verwendet werden. Ein Betreiber darf die Bereitstellung der Dienste auch nicht von einer solchen Zustimmung abhängig machen. 6.3 Mobiler Vertragsabschluss Der Gesetzgeber sieht für Vertragsabschlüsse über Mobiltelefon, die im Fernabsatz erfolgen, besondere Regelungen vor, da der Konsument zusätzlichen Risken ausgesetzt ist. Es kann durch den Fernabsatz und den damit verbundenen fehlenden persönlichen Kontakt zum Verkäufer zu einem Informationsmangel kommen. Durch die bequeme Bestellmöglichkeit auf Tastendruck lässt dich der

54 Konsument zu Spontankäufen hinreißen, die oftmals seine finanziellen Grenzen überschreiten. Daher müssen die Vertragsbestimmungen und die AGBs ständig zugänglich sowie speicherbar sein. Vor Vertragsabschluss bestehen für den Verkäufer verschiedene Informationspflichten. So muss beispielsweise der Verkäufer Informationen über Preis und Eigenschaften der Ware oder Dienstleistung geben. Ähnlich wie vor dem Vertragsabschluss gibt es auch bei Vertragsabschluss Informationspflichten, die einzuhalten sind. Nach Abschluss des Vertrages hat der Verbraucher in den meisten Fällen ein Rücktrittsrecht, das innerhalb bestimmter Fristen gilt. 6.4 Kommunikationsparameter-, Entgelt- und Mehrwertdiensteverordnung (KEM-V) Diese Verordnung beschäftigt sich mit der Vergabe und Struktur von Rufnummern sowie mit der Regelung der Entgelte der verschiedenen Nummerntypen und enthält die gesetzlichen Rahmenbedingungen für den Einsatz von Mehrwertnummern. Diese Verordnung wird für Betreiber mobiler Dienste wie Kundenclubs also dann interessant, wenn sie Dienstleistungen über Rufnummern mit speziellen Tarifen anbieten. Darunter fallen Dienste mit geregelter Entgeltobergrenze (800, 804, ) ebenso wie Mehrwertdienste (900, 901, ). Bei Mehrwertdiensten darf ein maximales Minutenentgelt von EUR 3,64 verrechnet werden, wobei der Anrufer zuvor unentgeltlich über den höheren Tarif informiert werden muss. Zur weiteren Sicherheit des Anrufers muss nach 30 beziehungsweise 60 Minuten eine automatische Trennung der Verbindung erfolgen

55 7. Der beste Weg zum erfolgreichen Mobilen Kundenclub ein Leitfaden Der Leitfaden, der im Rahmen dieser Diplomarbeit erarbeitet wurde, stützt sich im Wesentlichen auf zwei Dinge. Einerseits dient der zu Beginn der Arbeit stehende theoretische Teil als Basis für den Leitfaden. Diese grundlegenden theoretischen Informationen machten es möglich, die Eigenschaften Mobiler Kundenclubs zu erkennen und dementsprechend auch im Leitfaden auf die Eigenheiten Mobiler Kundenclubs einzugehen. Andererseits wurde bei der Erstellung des Leitfadens der Club Nokia Österreich näher betrachtet und analysiert. Der Club Nokia stellt ein Paradebeispiel für einen Mobilen Kundenclub dar und nimmt in Österreich seit 1999 eine Vorreiterrolle auf diesem Gebiet ein. Der Club Nokia wurde, um die größtmögliche Vielfalt an Informationen und ein objektives Bild vom Club zu erhalten, anhand zweier unterschiedlicher Methoden untersucht. Zum einen wurde der Club aus Sicht eines Kunden analysiert, um festzustellen, wie der Club Nokia auf neue Mitglieder wirkt, welche Erfahrungen ein Mitglied mit dem Club macht und wie die einzelnen Prozesse, wie beispielsweise Anmeldung und Kommunikation, funktionieren. Zum anderen wurde der Club aus Sicht des Unternehmens beleuchtet, um aus dem Blickwinkel von Nokia den Club in Bezug auf das Konzept, die Ziele und andere unternehmerische Aspekte zu analysieren. Zu diesem Zweck wurde ein Interview mit Frau Augustin von Nokia Österreich geführt. Frau Augustin ist im Nokia Konzern für den Club Nokia Österreich verantwortlich und hat damit umfassenden Einblick in die Arbeit des Clubs und in die Rolle, die der Club im Rahmen des Unternehmens Nokia spielt. Durch die Basis, die der theoretische Teil der Arbeit liefert, und durch die zwei unterschiedlichen Herangehensweisen an die Analyse des Club Nokia war es möglich im folgenden Abschnitt einen Leitfaden zu entwerfen, der Überlegungen

56 enthält, die für die Entwicklung und Führung eines Mobilen Kundenclubs wichtig und beachtenswert sind. Die Abschnitte Hinweise, Vorschläge und Beispiele geben meine persönlichen Eindrücke und Tipps wieder. Sie sollen den Leitfaden anschaulicher gestalten und eine mögliche Umsetzung desselben in die Praxis verdeutlichen. Diese Abschnitte sind, wie der gesamte Leitfaden, Ergebnis meiner Forschungsarbeit im Rahmen dieser Diplomarbeit. 7.1 Konzept des Mobilen Kundenclubs Ein Mobiler Kundenclub braucht, wie jedes Marketinginstrument, um erfolgreich zu sein ein klares Konzept. Darin soll definiert werden, welche Aufgaben der Club erfüllen soll und welche Ziele durch den Club erreicht werden sollen. Ebenfalls Teil des Konzepts ist die Festlegung des Weges zur Zielerreichung und die Überlegung, wie die erfolgreiche Erreichung der Ziele gemessen werden kann. Die grundlegende Frage aber sollte sein, ob ein Mobiler Kundenclub für mein Unternehmen beziehungsweise meine Marke als Marketinginstrument geeignet ist Definition der Zielgruppe In Kapitel 5 dieser Arbeit wurde für einen Kundenclub definiert, dass nur ein Teil der Kunden eines Unternehmens Mitglieder im Club sind. Das bedeutet, dass sich das Unternehmen, das einen Mobilen Kundenclub einrichten möchte, zunächst Überlegen muss, welche Kunden als Zielgruppe für den Kundenclub in Frage kommen. Da der Mobile Kundenclub ganz massiv von der Benutzung des Mobiltelefons abhängt, wird die Zielgruppe eines Mobilen Kundenclubs vor allem durch die Affinität der Kunden zum mobilen Endgerät definiert. Jemand, der im Besitz eines Handys mehr Nachteile als Vorteile sieht, wird als Zielgruppe für einen Mobilen Kundenclub also nicht in Frage kommen. Hingegen scheinen junge Menschen, die mit dem Mobiltelefon aufgewachsen sind und es täglich benützen, äußerst geeignet für eine Mitgliedschaft in einem Mobilen Kundenclub. Das zeigt auch die Einteilung der Zielgruppen bei Club Nokia. Es werden zwar die

57 Zielgruppen Business und Fashion definiert, doch liegt der Fokus mit den Zielgruppen Youth und klar auf der jungen Generation. Die Zielgruppe der älteren Mitglieder wird gar mit 25+ zusammengefasst und nicht weiter differenziert. Bei der Definition der Zielgruppe für einen Mobilen Kundenclub sollte also neben den Überlegungen, die auch bei klassischen Kundenclubs notwendig sind, die Affinität der potenziellen Mitglieder zum Mobiltelefon in Betracht gezogen werden Hinweise, Vorschläge und Beispiele Die Auswahl der Zielgruppe des Clubs ist einer der wichtigsten Punkte bei der Konzeption eines Mobilen Kundenclubs. Von der Entscheidung, welche Personengruppen der Club als Mitglieder betreuen soll, sind auch alle folgenden Entscheidungen, wie zum Beispiel über das Leistungsangebot des Clubs, abhängig. Um einen raschen Eindruck darüber zu bekommen, ob die bestehende Kundschaft für die Mitgliedschaft in einem Mobilen Kundenclub geeignet ist, scheint folgendes Vorgehen sinnvoll: In einem ersten Schritt sollte man von der Überlegung ausgehen, welche Personen, mit welchen Eigenschaften als Mitglieder in einem Mobilen Kundenclub geeignet sind. Wie bereits beschrieben hängt die Eignung als Mitglied eines Mobilen Kundenclubs stark von der Beziehung zum Mobiltelefon und von der Kompetenz das Mobiltelefon richtig zu bedienen ab. Es lassen sich also eindeutige Eigenschaften für typische Mitglieder Mobiler Kundenclubs festhalten. Abbildung 19 gibt ein Beispiel für eine solche Liste mit Eigenschaften von typischen Mitgliedern Mobiler Kundenclubs. In einem zweiten Schritt werden die bestehenden Kunden des Unternehmens näher betrachten. Hier ist es wichtig die tatsächlichen Eigenschaften und das Verhalten der Kunden zu analysieren um nicht in Gefahr zu kommen, den Kunden so einzuschätzen, wie man ihn als Unternehmer gerne hätte. Wichtige Eigenschaften, die analysiert werden sollten, sind das Alter der Kunden, die Affinität zum Gebrauch neuester Technologie, im speziellen des Mobiltelefons und die Mobilität der Kunden. Ein Kunde, der oft unterwegs ist wird es begrüßen Informationen über sein Mobiltelefon zu erhalten. Ebenfalls untersucht werden

58 sollte, wie sich die Kunden derzeit über das Unternehmen und seine Produkte informieren. Wird vor allem die Website des Unternehmens zur Informationsgewinnung genutzt, kann man davon ausgehen, dass die Kundschaft im Umgang mit neuen Medien geübt ist. Informieren sich die Kunden jedoch lieber persönlich in einer Filiale, so ist fraglich, ob sie sich für die Mitgliedschaft in einem Mobilen Kundenclub eignen. Das Ergebnis dieser Untersuchung sollte eine Liste von Charakteristika sein, die die verschiedenen Kundengruppen authentisch darstellt. Im letzten Schritt werden die Eigenschaften, die zu Beginn für das typische Mitglied eines Mobilen Kundenclubs definiert wurden, mit den Ergebnissen der Analyse der bestehenden Kundschaft verglichen. Diese Gegenüberstellung zeigt Ähnlichkeiten mit einem Soll-Ist-Vergleich und erlaubt nun Übereinstimmungen und Abweichungen zwischen den beiden Listen mit Eigenschaften festzustellen. Sollte der Vergleich der Listen viele Übereinstimmungen ergeben, so kann ein Unternehmen davon ausgehen, dass die bestehende Kundschaft für einen Mobilen Kundenclub geeignet wäre und kann die Zielgruppen für den Club näher definieren. Sollte es kaum oder keine Übereinstimmungen geben, so ist die Zielgruppe, die durch das Unternehmen selbst angesprochen wird, nicht jene Zielgruppe, die erfolgreich durch einen Mobilen Kundenclub angesprochen werden kann. Eigenschaften eines Mitglieds in einem Mobilen Kundenclub große Affinität gegenüber dem Mobiltelefon Interesse an und Nutzung von neuer Technologie mobil und dynamisch will immer aktuell informiert werden will unterhalten werden ist jung, oder jung geblieben... Abb.19: Tabelle für Soll-Ist-Vergleich Eigenschaften der bestehenden Kundschaft

59 7.1.3 Definition der Ziele und Messung der Erreichung Die Definition der Ziele des Mobilen Kundenclubs stellt einen wichtigen Teil der Konzeption des Clubs dar. Dabei wird festgelegt, was mit dem Club erreicht werden soll und was die Aufgaben des Clubs sind. In diesem Punkt gibt es zwischen Mobilem Kundenclub und klassischem Kundenclub keine Unterschiede. So definiert Nokia die Ziele seines Mobilen Kundenclubs mit Kundenbindung, Unterstützung und Service, was auch häufige Ziele von klassischen Kundenclubs sind. Wie in Abschnitt beschrieben ist das oberste Ziel eines Kundenclubs, einen positiven Effekt auf den Umsatz des gesamten Unternehmens zu haben. Dieses Ziel haben auch Mobile Kundenclubs, doch ist es wichtig realistische Ziele zu setzen, die der Mobile Kundenclub auch erreichen kann. Nachdem die Ziele des Mobilen Kundenclubs definiert wurden, ist es notwendig festzulegen, wie der Erfolg des Clubs, also die Erreichung oder Nichterreichung der gesetzten Ziele, gemessen wird. Bei Nokia wird diese Erfolgsmessung anhand des Marktanteils durchgeführt, den der Club erreicht. Andere Messgrößen könnten der Umsatzanteil der Clubmitglieder am Gesamtumsatz oder die Nutzungsintensität einzelner Clubleistungen sein Hinweise, Vorschläge und Beispiele Ein Mobiler Kundenclub hat, wie oben beschrieben, zwar als oberstes Ziel die Erhöhung des Umsatzes oder des Gewinns des Unternehmens, doch dient der Mobile Kundenclub zunächst der Kundenbindung, die wiederum Auswirkungen auf die Geschäftszahlen hat. Die Ziele des Kundenclubs sollten sich also nicht direkt auf die Verbesserung der Geschäftszahlen beziehen, sondern auf die Erhöhung der Kundenbindung, da der Kundenclub auf diese einen direkten Einfluss hat. Wichtig bei der Formulierung der Ziele ist es auch genaue Angaben zu machen, welche Veränderung innerhalb welcher Zeit erreicht werden soll. Abbildung 20 zeigt Beispiele für gute und weniger gute Zielsetzungen für Mobile Kundenclubs

60 Beispiele für die gute Zielsetzung Beispiele für die schlechte Zielsetzung Mobiler Kundenclubs Mobiler Kundenclubs Der Mobile Kundenclub soll innerhalb der Der Mobile Kundenclub soll den nächsten zwei Jahre die Zahl der Gewinn des Unternehmens um xy% Stammkunden um mindestens xy% erhöhen. steigern. Der Mobile Kundenclub soll innerhalb des Der Mobile Kundenclub soll die nächsten Jahres einen Marktanteil von xy% Kundenbindung und damit den Umsatz erreichen. erhöhen. Im kommenden halben Jahr soll der Newsletter des Mobilen Kundenclubs xy% der Clubmitglieder erreichen Abb.20: Gute und schlechte Beispiele für die Zielsetzung Mobiler Kundenclubs Kooperation mit Mobile Marketing Unternehmen Um Mobile Marketing und damit auch einen Mobilen Kundenclub erfolgreich betreiben zu können ist einerseits KnowHow und Erfahrung notwendig, andererseits auch technische Infrastruktur wie zum Beispiel SMS-Server oder Lesegeräte für Mobile Couponing. Ein Unternehmen sollte also überlegen, ob es in der Lage ist den Kundenclub aufgrund der eigenen Infrastruktur und mit dem eigenen KnowHow selbständig zu betreiben, oder ob für den Betrieb die Kooperation mit einem Mobile Marketing Unternehmen notwendig ist. Da nur wenige Unternehmen Mobile Marketing als Kernkompetenz betreiben, wird in den meisten Fällen ein Auslagern auf einen Mobile Marketing Spezialisten von Vorteil sein. Auch Nokia hat international Partnerschaften mit Mobile Marketing Unternehmen, wie Dimoco oder 12snap geschlossen Hinweise, Vorschläge und Beispiele Um Mobile Marketing, und damit auch einen Mobilen Kundenclub erfolgreich betreiben zu können ist KnowHow und Erfahrung notwendig. Mobile Marketing unterscheidet sich durch das Medium Mobiltelefon von anderen Marketinginstrumenten und weist andere Möglichkeiten und Eigenschaften auf

61 wie in Kapitel erörtert wurde. Ist die Marketingabteilung eines Unternehmens im Bereich des Mobile Marketing noch unerfahren, so bietet sich die Auslagerung an ein erfahrenes Unternehmen an, das sich auf Mobile Marketing spezialisiert hat. Wichtig bei der Kooperation mit einem Mobile Marketing Unternehmen ist die enge Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und dem Mobile Marketing Anbieter, um die bestmögliche Umsetzung und Integration der Mobile Marketing Kampagnen zu gewährleisten. Sinnvoll wäre, einen Mitarbeiter der Marketingabteilung des Unternehmens als Mobile Marketing Verantwortlichen mit der Kooperation und Kommunikation mit dem Mobile Marketing Unternehmen zu betrauen. So gibt es einen Verantwortlichen, der sowohl den Mitarbeitern des eigenen Unternehmens, als auch dem Mobile Marketing Unternehmen als Ansprech- und Kontaktperson dienen kann. Abbildung 21 zeigt die Rolle des Mobile Marketing Verantwortlichen als Ansprechpartner bei der Kooperation mit Mobile Marketing Unternehmen. Vertrieb Marketing Abteilung Geschäftsführung Mobile Marketing Verantwortlicher... Unternehmen, das Mobile Marketing auslagert Kooperation Kommunikation Kundenbetreuer Mobile Marketing Unternehmen Abb.21: Der Mobile Marketing Verantwortliche als Ansprechpartner im eigenen Unternehmen und zum Mobile Marketing Unternehmen

62 7.1.7 Entscheidungsfaktoren für den Einsatz eines Mobilen Kundenclubs Am Ende der Überlegungen zum Konzept des Kundenclubs sollte ein Unternehmen die grundlegende Frage beantworten können, ob ein Mobiler Kundenclub ein geeignetes Marketinginstrument für das Unternehmen oder die Marke darstellt. Ein Mobiler Kundenclub stellt kein Allheilmittel dar und sollte daher anderen Marketinginstrumenten gegenüber gestellt werden, um zu sehen, welches Instrument für die Erreichung der gesteckten Ziele am geeignetsten ist. Nokia hat sich für den Mobilen Kundenclub als Marketinginstrument entschieden, da Mobilität zum Kerngeschäft des Unternehmens zählt und mit der Unternehmensphilosophie eng verknüpft ist. Außerdem kann Nokia über den Mobilen Kundenclub das eigene Produkt, das Mobiltelefon, sehr gut bewerben. bestehende Kundschaft gesteckte Ziele Unternehmensphilosophie Zielgruppe Entscheidung für Mobilen Kundenclub Kosten andere Formen des Marketing Nutzen Abb.22: Wichtige Faktoren bei der Entscheidung für einen Mobilen Kundenclub Da es bei der Entscheidung für einen Mobilen Kundenclub gilt einige Überlegungen anzustellen scheint es sinnvoll eine Checkliste zu haben. Anhand einer solchen Liste kann man einfach und geordnet abklären, ob der Einsatz eines Mobilen Kundenclubs sinnvoll ist. Abbildung 23 zeigt eine Checkliste, die Überlegungen enthält, die vor Einführung des Mobilen Kundenclubs notwendig sind

63 Notwendige Überlegungen ja nein Ich habe einen Vergleich zwischen einem typischen Mitglied eines Mobilen Kundenclubs und meiner bestehenden Kundschaft durchgeführt und festgestellt, dass es viele Übereinstimmungen in den Eigenschaften gibt. Ich habe Kosten und Nutzen eines Mobilen Kundenclubs gegeneinander abgewogen und der Nutzen überwiegt. Ein Mobiler Kundenclub entspricht meiner Unternehmensphilosophie. Ich habe für den Kundenclub klare und realistische Ziele gesetzt. Die gesetzten Ziele sind leicht anhand von Daten messbar. Die Ziele orientieren sich primär an der Erhöhung der Kundenbindung und nicht direkt an den Geschäftszahlen. Ich habe dem Mobilen Kundenclub anderen Marketinginstrumenten gegenübergestellt und festgestellt, dass der Kundenclub am besten geeignet ist um die gesteckten Ziele zu erreichen. Meine Marketingabteilung hat genügend KnowHow und Infrastruktur, um den Mobilen Kundenclub selbst zu betreiben. ODER Ich bin eine Kooperation mit einem Mobile Marketing Unternehmen eingegangen und habe zur optimalen Zusammenarbeit einen Mobile Marketing Verantwortlichen in meinem Unternehmen eingesetzt. Abb.23: Checkliste mit notwendigen Überlegungen Weiterentwicklung des Clubkonzepts Hat sich ein Unternehmen dazu entschlossen einen Mobilen Kundenclub einzusetzen, so sollte auch nach den am Beginn stehenden Überlegungen und Entscheidungen kein Stillstand eintreten. Der Kundenclub sollte in einer ständigen Weiterentwicklung stehen, um den Club für die Mitglieder interessant zu halten. So plant der Club Nokia für das Jahr 2007 eine totale Neuorientierung. Die Kommunikation in Briefform, die seit der Gründung des Clubs 1999 ständig

64 reduziert wurde, soll in Zukunft nicht mehr eingesetzt werden und auch die Online-Kommunikation wird in naher Zukunft zu einem großen Teil durch die Kommunikation über das Mobiltelefon ersetzt werden. Auch die Clubkarte, die den Mitgliedern per Post zugesendet wird, soll im Zuge dieser Erneuerungen der Vergangenheit angehören Hinweise, Vorschläge und Beispiele Die Weiterentwicklung und ständige Verbesserung des Clubkonzepts ist in zweierlei Hinsicht wichtig. Einerseits möchte das Unternehmen den Clubmitgliedern das beste Service bieten, andererseits soll der Club für das Unternehmen selbst möglichst große positive Effekte haben. Diese optimale Ausnutzung des Kundenclubs ist nur dann möglich, wenn das Konzept laufend angepasst wird. Die Verantwortlichen des Clubs sollten in regelmäßigen Abständen, beispielsweise quartalsmäßig, analysieren, wie es um den Club steht. Die Analyse sollte zeigen, wie das Clubkonzept derzeit funktioniert, welche Teile des Konzepts erfolgreich sind und welche verbessert werden müssen und ob der Club mit dem derzeitigen Konzept die angepeilten Ziele erreichen wird oder ob eine Korrektur des Konzepts zur Zielerreichung notwendig ist. Durch eine solche regelmäßige Analyse kann eine gezielte Anpassung, Weiterentwicklung und Optimierung des Clubkonzepts erfolgen. Abbildung 24 zeigt welche Bereiche des Clubkonzepts analysiert werden sollten und welche Überlegungen notwendig sind

65 aktuelles Clubkonzept Analyse neues Clubkonzept Akzeptanz durch die Mitglieder Umfang der Leistungen Clubleistungen Qualität der Leistungen Übereinstimmung mit Produkt- und Leistungsangebot des Unter-nehmens Umfang der Leistungen richtige Anzahl von Club-mitgliedern Zielgruppe Mitglieder entsprechen der gewünschten Zielgruppe werden die gesteckten Ziele erreicht, oder ist die Zielerreichung nicht realistisch? Ziele gibt es neue Ziele? wurden Ziele bereits erreicht? Kooperation mit Mobile Marketing Unternehmen klappt die Kommunikation und Zusammenarbeit, oder gibt es Missverständnisse? Gibt es regelmäßigen Kontakt mit den Mitgliedern? Kommunikation mit den Mitgliedern Ist die Kommunikation informativ aber nicht belästigend? Gibt es Feedback durch die Mitglieder? Integration des Clubs werden Synergien genutzt? Abb.24: Überlegungen zur Weiterentwicklung des Konzepts eines Mobilen Kundenclubs

66 7.2 Werben neuer Mitglieder Um für einen Mobilen Kundenclub neue Mitglieder zu werben gibt es verschiedene Methoden. Der naheliegendste Weg, über den mobilen Kanal eignet sich jedoch nur bedingt für die Ansprache von potentiellen neuen Mitgliedern, da auf Grund des Permissionmarketing für einen Kontakt über das Mobiltelefon die ausdrückliche Erlaubnis des Empfängers notwendig ist. Daher ist es einfacher nicht mobile Kommunikationsmittel für die Erstansprache und die Werbung neuer Mitglieder einzusetzen. Beim Club Nokia erfolgt die Bewerbung des Clubs sehr stark über die Website, aber auch über Informationen, die im Salespackage, das der Kunde beim Kauf eines Nokia-Endgerätes erhält, enthalten sind. Eine weitere Möglichkeit der Neumitgliederwerbung ergibt sich auf den Events, auf denen Nokia vertreten ist. Das Ansprechen neuer Mitglieder über das Internet hat auch den Vorteil, dass der Kunde direkt über ein Webformular dem Club beitreten kann, so dass also zwischen Information und Beitritt zum Club kein Medienwechsel notwendig ist Hinweise, Vorschläge und Beispiele Das Werben neuer Mitglieder für einen Mobilen Kundenclub ist abhängig von der Art des Unternehmens und den Werbemaßnahmen zur Neukundenakquisition, die durch das Unternehmen getroffen werden. Generell kann man aber festhalten, dass das Werben neuer Mitglieder für einen Mobilen Kundenclub am besten in drei Schritten erfolgt und dabei die Auswahl des Mediums mit jedem Schritt eine individuellere Ansprache des interessierten Kunden ermöglicht. In einem ersten Schritt wird der Mobile Kundenclub, beispielsweise auch im Rahmen der allgemeinen Unternehmenswerbung, beworben. Dabei kommen Medien wie Fernsehen, Radio oder Plakate zum Einsatz. Diese Werbung über die klassischen Above-the-Line Marketinginstrumente dient dazu, mögliche neue Mitglieder auf den Club aufmerksam zu machen, das Interesse am Club zu wecken und die möglichen neuen Mitglieder dazu zu bringen, sich näher mit dem Mobilen Kundenclub zu beschäftigen. Zu diesem Zweck ist es wichtig in der Werbebotschaft auch darauf hinzuweisen, wo sich Interessierte näher über den Club informieren können. Damit wird auf Schritt zwei der Werbung neuer Mitglieder hingewiesen

67 Dieser zweite Schritt bringt durch den Einsatz von Direct-Marketing-Methoden und Below-the-Line Maßnahmen sowohl eine Individualisierung als auch eine Intensivierung der Information über den Mobilen Kundenclub. Die Eigenschaften des Direct Marketing und die Unterschiede zum klassischen Marketing wurden bereits in Kapitel 4 dieser Arbeit beschrieben. In dieser Stufe werden beispielsweise Call Center eingesetzt, um Fragen von Interessenten gezielt beantworten zu können. Ein wichtiges Medium dieser Stufe stellt das Internet und die Webpage des Clubs dar. Auf dieser sollen Interessierte zusätzliche Information über den Club erhalten, über die Mitgliedschaft und die Vorteile des Clubs informiert werden und auch die Möglichkeit haben dem Club beizutreten. Ein weiterer Weg mögliche neue Mitglieder über den Mobilen Kundenclub zu informieren bietet sich am Point of Sale (PoS). Der PoS eignet sich neben der Versorgung der Interessenten mit Informationsmaterial insbesondere auch für die individuelle und persönliche Betreuung durch das Verkaufspersonal des Unternehmens. Auch am PoS sollte die Möglichkeit zum Beitritt zum Club bestehen. Typisch für alle Instrumente dieser Stufe ist, dass die Initiative vom möglichen neuen Clubmitglied ausgeht, welches das Call Center des Clubs kontaktiert, die Website aufruft oder den PoS besucht, um sich zu informieren. Wichtig ist, dass das mögliche neue Clubmitglied entweder dem Club gleich beitreten kann oder dem Unternehmen im Sinne des Permissionmarketing die Erlaubnis gibt, Botschaften und Informationen auf das Mobiltelefon zu schicken. Damit kann das Unternehmen den Club in einem dritten Schritt sehr individuell und gezielt über das Mobiltelefon des Interessierten bewerben. Hat das mögliche neue Clubmitglied neben der Erlaubnis zur Zusendung von Botschaften beispielsweise auch Interessensgebiete angegeben, so kann die Information und Werbung weiter individualisiert werden

68 Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Above-the-Line Below-the-Line und Direct Marketing Fernsehen Call Center Mobile Marketing Radio Website Plakate Point of Sale Erhöhung der Individualität Abb.25: Drei Schritte der Werbung neuer Clubmitglieder 7.3 Anmeldung zum Club, Datenerhebung und Datenschutz Die Anmeldung zum Mobilen Kundenclub sollte zwei Voraussetzungen erfüllen. Sie sollte für den Benutzer, das zukünftige Clubmitglied, schnell und einfach zu erledigen sein, um nicht durch eine komplizierte Anmeldung eine Zutrittsbarriere für neue Mitglieder zu schaffen. Im Rahmen der Anmeldung sollte das Unternehmen, das den Club betreibt, aber auch alle relevanten Informationen des neuen Mitglieds erheben können. Hierbei ist es wichtig einerseits alle wichtigen Informationen, wie beispielsweise persönliche Daten, abzufragen. Andererseits sollte dem neuen Mitglied vermittelt werden, dass nur Daten erfragt werden, die für den Betrieb des Clubs und für die Erbringung der Clubleistungen notwendig sind. Die Anmeldung bietet für das Unternehmen auch die Möglichkeit im Sinne des Permissionmarketings vom neuen Mitglied die Berechtigung zur Zusendung von Botschaften einzuholen. Diese Zustimmung sollte, wie alle übrigen Daten, vom neuen Mitglied jederzeit geändert werden können. Bei der Anmeldung zum Club Nokia werden relativ wenige Daten abgefragt. Das neue Mitglied muss Angaben zu Vor- und Nachname machen, sowie Geburtsdatum und Geschlecht angeben. Da man als Nokiakunde nur in einem

69 einzigen Land Mitglied im international agierenden Club Nokia werden kann, werden auch Postanschrift, Land und Sprache erhoben. Weiters muss das neue Mitglied einen Benutzernamen sowie ein Passwort und eine Sicherheitsfrage definieren, um sich künftig auf der Website des Clubs einloggen zu können. Um sicher zu gehen, dass jedes Nokiagerät nur einmal für eine Mitgliedschaft im Club herangezogen wird, und um automatisch zu erkennen, welches Endgerät das neue Mitglied benützt, muss auch die Mobiltelefonnummer und die Seriennummer des Telefons angegeben werden. Abschließend kann das neue Mitglied noch wählen, welche Informationsdienste es abbonieren möchte, und gibt damit auch sein Einverständnis zum Erhalt von Botschaften auf seinem Handy. Nachdem das neue Mitglied den Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) zugestimmt hat, wird die Anmeldung abgeschlossen und das neue Mitglied wird per im Club begrüßt. Die Begrüßung neuer Mitglieder im Club signalisiert dem Mitglied, dass es willkommen ist und nun Teil einer Gemeinschaft ist. Die Begrüßungs- kann, wie auch bei Nokia, noch einmal dazu dienen, die Vorteile und Services des Clubs zu präsentieren und dem neuen Mitglied die Möglichkeiten und Leistungen vorzustellen, die nun genutzt werden können. Was für einen Mobilen Kundenclub nahe liegend wäre, vom Club Nokia aber nicht eingesetzt wird, ist eine Begrüßung über den mobilen Kanal, beispielsweise mittels SMS oder MMS. Während der Mitgliedschaft eines Kunden im Club ist es wichtig Daten darüber zu erheben, welcher Nutzer welche Clubleistungen wie intensiv in Anspruch nimmt, um die Interessen der Mitglieder kennen zu lernen und das Clubangebot, wie auch das Angebot des gesamten Unternehmens optimieren zu können. Um für den Nutzer die Sicherheit und Akzeptanz zu erhöhen, sollte das Unternehmen konkrete Datenschutzrichtlinien haben, in denen genau festgelegt wird, wie die vom Nutzer eingegebenen Daten genützt werden. Eine solche Richtlinie schafft für den Nutzer einen Überblick, wer seine Daten erhalten und nutzen darf und reduziert das Risiko, dass die Daten von nicht autorisierten Personen verwendet werden. Die Daten, die bei Club Nokia erhoben werden,

70 werden zentral in der Club Nokia Datenbank gespeichert und nur für solche Zwecke genutzt, die der Durchführung des Club Nokia Programms dienen. Zwar dürfen die Daten in Zusammenhang mit der Club Mitgliedschaft ins Ausland übermittelt werden, doch sind die Daten Dritten ohne die Zustimmung des Mitglieds, nicht zugänglich. Ausgenommen von dieser Regel sind jedoch die Nokia Gruppe und Partner, denen zur Erbringung der Leistungen die Daten zugänglich sind Hinweise, Vorschläge und Beispiele Wie bereits beschrieben sollte die Anmeldung zum Mobilen Kundenclub für das neue Mitglied keine Hürde darstellen, sondern viel mehr als Begrüßung verstanden werden. Es ist also wichtig die Anmeldung möglichst rasch und unkompliziert zu gestalten. Jeder, der einem Club beitritt, rechnet damit persönliche Daten angeben zu müssen und ist im Normalfall auch bereit dazu. Diese Bereitschaft ist jedoch gefährdet, wenn das neue Mitglied den Eindruck hat, dass Daten abgefragt werden, die für den Club nicht relevant sind. Noch schlimmer ist, wenn das neue Mitglied nicht absolut sicher sein kann, dass die angegebenen Daten nicht weitergegeben werden. Dies kann zu einem Vertrauensverlust führen, der sich nicht nur auf den Club, sondern auch auf das gesamte Unternehmen negativ auswirken kann. Darum muss bei der Anmeldung und auch beim Sammeln von Daten während der Mitgliedschaft als oberste Regel gelten, nur notwendige Informationen abzufragen und dafür zu sorgen, dass die erhobenen Daten nicht missbraucht werden können. Besonders wichtig ist auch, die Mitglieder darüber zu informieren, wozu die angegebenen Daten verwendet werden um so größere Transparent und mehr Verständnis zu erreichen. 7.4 Kommunikation mit Mitgliedern Das wichtigste Merkmal eines Mobilen Kundenclubs ist es, dass der Großteil der Kommunikation über den mobilen Kanal abgewickelt wird. Das Mitglied wird per SMS oder MMS über Clubaktivitäten wie Gewinnspiele oder Events, informiert und bekommt die Informationen direkt auf sein Handy. Damit können in der Kommunikation zwischen dem Mobilen Kundenclub und dem Clubmitglied alle

71 Vorteile der Mobilen Kommunikation wie die direkte Responsemöglichkeit und die hohe Loyalität gegenüber dem Mobiltelefon genutzt werden Permissionmarketing Bei der Kommunikation über den mobilen Kanal spielt das Permissionmarketing eine immer bedeutendere Rolle. Dabei ist das Permissionmarketing in mehreren Aspekten beachtenswert. Einerseits aufgrund der rechtlichen Situation, die eine ausdrückliche Erlaubnis des Empfängers zum Erhalt von Marketingbotschaften verlangt. Andererseits ist Permissionmarketing auch bei der Akzeptanz des Clubs durch die Mitglieder relevant. Der Club muss seine Kommunikation so gestalten, dass sich das Mitglied gut informiert, jedoch nicht durch eine zu hohe Zahl an Nachrichten belästigt fühlt. Permissionmarketing stellt eine gute Möglichkeit dar dieses Mittelmaß in Absprache mit dem Clubmitglied zu erreichen und somit eine hohe Akzeptanz des Clubs und der Clubleistungen zu schaffen. Auch die Aktivitäten des Club Nokia orientieren sich am Permissionmarketing. Es wird versucht Botschaften möglichst gezielt und maßgeschneidert an die verschiedenen Interessensgruppen zu adressieren. Diese gezielte Ansprache, die durch die Kommunikation über das mobile Endgerät ermöglicht wird, schafft laut Nokia eine höhere Kundenbindung und steigert das Involvement Das mobile Endgerät Die Form der Mobilen Kommunikation ist in großem Maße vom mobilen Endgerät abhängig und muss sich an dessen Leistungsfähigkeit orientieren. So macht es beispielsweise keinen Sinn, ein Clubmitglied mit einem Endgerät, das den Empfang von MMS nicht unterstützt per MMS zu informieren. Es ist also für den Club wichtig zu wissen, welche mobilen Endgeräte die Mitglieder benützen und welche Technologie diese Endgeräte unterstützen. Nokia löst das Problem damit, dass bei der Anmeldung die Seriennummer des Endgeräts angegeben werden muss. Dadurch kann der Typ des Mobiltelefons erkannt werden und das Mitglied wird mit Informationen und Diensten versorgt, die an die Technologie des Mobiltelefons angepasst sind. Um diese Anpassung der Clubleistungen zu gewährleisten, müssen die Daten über das Mobiltelefon immer aktuell sein. Beim Club Nokia verlässt man sich ganz auf die Mitglieder, die dazu angehalten werden, ihre Daten bei Veränderungen zu aktualisieren. Diese Methode vermeidet

72 zwar zusätzlichen technischen Aufwand, ist aber von der Verlässlichkeit der Mitglieder abhängig. Um die Clubmitglieder nicht mit der Verantwortung für die Aktualisierung der Daten zu belasten und um tatsächlich immer die aktuellsten Daten zu den mobilen Endgeräten zu bekommen, können technische Methoden eingesetzt werden. Beispielsweise können so genannte user agents genutzt werden. Bei einer bestehenden WAP-Verbingung zwischen dem Handy als Client und dem WAP- Server, können mittels WAP user agent und bestimmter Steuerbefehle Informationen über das Endgerät ausgelesen werden. Neben WAP- und Netzwerkeinstellungen können auch Informationen über den verwendeten Browser sowie die eingesetzte Hardware und Software gewonnen werden. Dadurch ist es möglich, den Endgerätetyp des Clubmitglieds ohne dessen Unterstützung und Wissen zu ermitteln um die Kommunikation dementsprechend anzupassen (Wireless Application Protocol Forum, Ltd., 1999) Nicht-mobile Kommunikation Neben der dominierenden mobilen Kommunikation spielt auch die nicht-mobile Kommunikation in einem Mobilen Kundenclub eine wichtige Rolle. Das Mobiltelefon ist aufgrund seiner technischen Eigenschaften wie zum Beispiel des kleinen Displays oder der geringen Rechenleistung nicht immer der geeignetste Kommunikationsweg. Aus diesem Grund ist es wichtig, in einem Mobilen Kundenclub auch einen nicht-mobilen Kommunikationskanal wie zu nutzen, um Botschaften wirkungsvoll zu versenden. Nokia versendet an die Mitglieder des Club Nokia monatlich einen -Newsletter mit den neuesten Informationen rund um den Club. Durch diesen Newsletter können die Mitglieder unabhängig von ihrem mobilen Endgerät informiert werden. Außerdem bietet ein -Newsletter mehr Gestaltungsmöglichkeiten als ein mobiler Newsletter, beispielsweise per MMS. Die ständige Weiterentwicklung der mobilen Endgeräte und der Mobilkommunikationsnetze und die damit verbundene Leistungssteigerung lassen für die Zukunft annehmen, dass die nicht-mobile Kommunikation in Mobilen Kundenclubs immer mehr durch die mobile Kommunikation verdrängt werden

73 wird. Dieser Trend ist auch beim Club Nokia erkennbar, der kontinuierlich die nicht-mobile Kommunikation zugunsten der mobilen Kommunikation reduziert Website Die Website stellt für einen Mobilen Kundenclub einen wichtigen, nicht-mobilen Weg dar, potentielle und bestehende Mitglieder über den Club zu informieren. Auf der Website können die Clubleistungen präsentiert und die exklusiven Vorteile für Clubmitglieder beworben werden. Neben der Präsentation des Unternehmens und des Clubs kann die Website auch dazu genutzt werden zusätzlichen Support zu geben. So findet man auf der Website des Club Nokia beispielsweise FAQs zum Club und ein Webformular für Anfragen, das von Clubmitgliedern kostenlos genutzt werden kann. Die Website des Clubs dient bei Nokia auch der Anmeldung neuer Mitglieder. Bereits registrierte Mitglieder können über die Website die Daten, die sie bei der Anmeldung angegeben haben, bearbeiten oder auch aus dem Club austreten. Die Website erfüllt also Aufgaben in den Bereichen Marketing und Präsentation, Support sowie Datenerhebung und aktualisierung Persönlicher Kontakt Neben mobiler und nicht-mobiler Kommunikation spielt der persönliche Kontakt zum Clubmitglied eine wichtige Rolle. Durch den persönlichen Kontakt wird dem Clubmitglied signalisiert, dass es individuell betreut wird. Der Kontakt kann entweder über ein Call-Center oder direkt am Point of Sale erfolgen und ist vor allem bei der Beratung der Mitglieder und beim Beschwerdemanagement von großer Bedeutung Hinweise, Vorschläge und Beispiele Durch das Permissionmarketing wird einem Unternehmen die Möglichkeit geboten, Empfänger individuell mit Informationen und Botschaften zu versorgen. Es stellt damit den Schlüssel zur Mobilen Kommunikation in einem Mobilen Kundenclub dar. Wichtig dabei ist, diese Erlaubnis gezielt zu nutzen, und den Empfänger nicht mit zahllosen Botschaften zu belästigen. Einen wichtigen Anhaltspunkt für das richtige Maß geben die in Kapitel beschriebenen vier P des Mobile Marketing: Permitted, Polite, Paid und Profiled. Es zeigt sich,

74 dass neben Permitted auch Polite, Paid und Profiled eine wichtige Rolle spielen. Zusammengefasst zielen sie darauf hin, sowohl für das Unternehmen als auch für das Clubmitglied die Kommunikation möglichst angenehm und nützlich zu gestalten. Wie bereits beschrieben ist es für die optimale Nutzung der mobilen Kommunikation im Club wichtig zu wissen, welche Mobiltelefone von den Mitgliedern benutzt werden. Ein Problem stellt aber die Aktualisierung der diesbezüglichen Daten dar. Aus diesem Grund sollte die Aktualisierung der Daten nicht alleine in der Verantwortung der Mitglieder liegen, sondern durch technische Lösungen, wie WAP user agents, übernommen werden. Das Verhältnis zwischen mobiler und nicht-mobiler Kommunikation wird sich, wie bereits erläutert, voraussichtlich zugunsten der mobilen Kommunikation verschieben. Daher sollten Mobile Kundenclubs nicht-mobile Kommunikationskanäle zwar als unterstützende Instrumente einsetzen, jedoch die Entwicklung hin zu einem möglichst vollständig auf mobiler Kommunikation aufbauenden Clubkonzept fördern. Auch der persönliche Kontakt über Call- Center und Point of Sale sollte im Kommunikationskonzept eines Mobilen Kundenclubs berücksichtigt werden. Dadurch ergeben sich drei Hauptkommunikationsarten: mobil, nicht-mobil und persönlich, die im Permissionmarketing eingebettet sind. Permissionmarketing mobile Kommunikation MMS, SMS, nicht-mobile Kommunikation vor allem über die Website persönliche Kommunikation Call-Center, Point of Sale Abb.26: Hauptkommunikationsarten

75 7.5 Clubleistungen Das Herzstück jedes Mobilen Kundenclubs sind die Clubleistungen, die den Mitgliedern angeboten werden. Durch die ständige Weiterentwicklung der mobilen Technologie ist es möglich immer neue Leistungen und Services anzubieten, die auf den neuesten Entwicklungen basieren. Nokia sieht in der Nutzung der neuesten Technologien ein Must, da die Mitglieder des Clubs sehr affin in Bezug auf Neuentwicklungen sind, und passt daher das Leistungsangebot immer neu an. Eine solche Anpassung des Leistungsangebots sollte nicht nur in Bezug auf Entwicklungen im Mobilfunk gemacht werden, sondern laufend auch entsprechend der Entwicklungen und Veränderungen im Produkt- und Leistungsangebot des Unternehmens. Die Einführung eines neuen Produktes sollte also auch Einfluss auf das Angebot des Clubs haben, um das Produkt zu präsentieren, zu bewerben und zu positionieren. Nokia nutzt den Club auch direkt zum Testen neuer Produkte. So werden Mitglieder des Clubs ausgewählt, um ein neues Handy zu testen, bevor es auf den Markt kommt. Die Mitglieder können sich als Tester bewerben und müssen, falls sie ausgewählt werden, einen Testbericht verfassen. Durch diese Aktionen kann Nokia ein neues Produkt im Club bewerben und bekommt gleichzeitig wertvolles Feedback von den Testern. Ein weiterer wichtiger Faktor für die Anpassung des Clubangebots ist die bisherige Akzeptanz der Clubleistungen. Veränderungen im Angebot des Unternehmens Veränderungen in der Mobilen Kommunikation Neue Clubleistungen Akzeptanz des bisherigen Angebots Abb.27: Faktoren für die ständige Anpassung des Clubangebots

76 Neben den sich ständig in Veränderung befindlichen Leistungen des Clubs sollte ein Mobiler Kundenclub auch Leistungen anbieten, die über längere Zeit verfügbar sind und ständig angeboten werden. Solche Leistungen können zum Beispiel ein Newsletter oder eine Helpline sein. Nokia bietet beispielsweise seit der Gründung des Clubs eine spezielle Serviceline für Mitglieder an, die Support gibt und Fragen rund um Nokia und den Club beantwortet. Über einen längeren Zeitraum bestehende Leistungen bilden eine wichtige Basis im Leistungsangebot des Clubs. Sie vermitteln dem Mitglied eine ständige Betreuung und schaffen die Grundlage für die innovativen und rasch wechselnden Leistungen. So wie die Kommunikation ist auch das Leistungsangebot eines Mobilen Kundenclubs abhängig von den mobilen Endgeräten der Mitglieder. Wie bereits beschrieben ist es wichtig immer die neueste Technologie zu nutzen, um die Angebote interessant zu machen. Man muss die Clubleistungen jedoch auch den technischen Möglichkeiten der Endgeräte der Mitglieder anpassen. Möglicherweise benützen einige der Mitglieder veraltete Endgeräte, die für die angebotenen Leistungen nicht geeignet sind. Es ist daher wichtig die Leistungen entsprechend der Endgeräte anzupassen und auch Leistungen im Angebot zu haben, die von Mitgliedern mit älteren und weniger leistungsfähigen Mobiltelefonen genützt werden können. kurzfristige Clubleistungen neueste Technologie MMS Videostreaming Java Applications UMTS kurzfristige Clubleistungen ältere Technologie SMS WAP langfristige Clubleistungen (Helpline, Support, Newsletter,...) Abb.28: Das Leistungsangebot eines Mobilen Kundenclubs. Langfristige und kurzfristige Angebote. Nutzung neuester Technologie und Rücksicht auf Besitzer älterer Endgeräte

77 Damit Clubleistungen für Mitglieder attraktiv sind und auch genutzt werden, muss für das Mitglied ein Vorteil oder Benefit erkennbar sein. Diese Vorteile können ein Informationsvorsprung oder Unterhaltung und Spaß sein oder beispielsweise in Form einer Gewinnchance im Rahmen eines Gewinnspieles geboten werden. Im Club Nokia wurde festgestellt, dass Clubleistungen, die den Mitgliedern einen Benefit bringen, die höchste Akzeptanz und eine besonders hohe Responsequote erreichen. So dürfen die Tester beim bereits angesprochenen Handytest die Mobiltelefone nach dem Test behalten. Bei der Gestaltung der Clubleistungen dürfen neben den Vorteilen für die Mitglieder aber nicht die Ziele des Clubs und des gesamten Unternehmens außer Acht gelassen werden. Die Clubleistungen sollten also gleichzeitig für die Mitglieder, die sie nutzen, unterhaltsam, spannend und informativ sein, sollten aber auch dem Unternehmen dienen. Denn Ziel eines Mobilen Kundenclubs ist es schließlich nicht die Mitglieder zu unterhalten, sondern aus der Zufriedenheit der Kunden Vorteile und positive Effekte auf die Kundenbindung, das Image und den Umsatz des Unternehmens zu schaffen Hinweise, Vorschläge und Beispiele Die Leistungen eines Mobilen Kundenclub sollten in vielerlei Hinsicht ausgewogen sein. Beispielsweise sollte das Gleichgewicht zwischen wechselnden und länger bestehenden Clubleistungen so hergestellt werden, dass das Clubmitglied einerseits den Eindruck hat, dass es ständig gut betreut wird, andererseits der Club aber innovativ und zukunftsorientiert ist. Auch zwischen den Leistungen für Clubmitglieder mit neuen und jenen mit veralteten Endgeräten sollte das richtige Verhältnis bestehen. Hier sollte sich der Mobile Kundenclub vor allem auf die Besitzer neuerer Mobiltelefone konzentrieren, um das Angebot spannend zu halten, ohne dabei aber die Mitglieder mit alten Mobiltelefonen zu vernachlässigen. So kann beispielsweise die gleiche Botschaft im einen Fall per MMS den Empfänger erreichen, im anderen Fall als reine Textnachricht per SMS. Ein wichtiges Gleichgewicht im Bereich der Clubleistungen ist auch jenes zwischen dem Nutzen für die Mitglieder und dem Nutzen für das Unternehmen

78 Beide sollten im Idealfall vom Mobilen Kundenclub und von den Clubleistungen profitieren. wechselnde Clubleistungen länger bestehende Clubleistungen Clubleistungen mittels neuester Technologie Clubleistungen für ältere Endgeräte Nutzen für die Mitglieder Nutzen für das Unternehmen Abb.29: Die Gleichgewichte bei der Konzeption der Clubleistungen 7.6 Einfluss des Clubs auf das Unternehmen und das Gesamtmarketing Integration ins Gesamtmarketing Ein Mobiler Kundenclub dient dazu wichtigen Stammkunden zusätzliche Leistungen und Dienste anzubieten. Er ist aufwendiger und kostspieliger als viele andere Marketinginstrumente, bietet aber auch mehr Möglichkeiten. Daher stellt er, wie bereits in Abschnitt beschrieben, in einem Unternehmen die Königsklasse der Kundenbindung und das Flaggschiff des Marketings dar. Um einen Mobilen Kundenclub erfolgreich zu gestalten, sind viele Überlegungen und Investitionen notwendig, die den Club auch zu einem der aufwendigsten Marketinginstrumente machen. Aus diesem Grund sollten die Ressourcen des Mobilen Kundenclubs auch im übrigen Marketing eines Unternehmens genutzt werden. So ist bei Nokia die Datenbank des Mobilen Kundenclubs fixer Bestandteil in der Kampagnenplanung des Unternehmens und die Daten, die über den Club erhoben werden, können für das gesamte Unternehmen genutzt werden. Durch die starke Integration des Club Nokia in das Gesamtmarketing ist ein Marketingplan ohne Beachtung des Clubs nicht möglich. Neben der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen ist die Integration des Clubs in das Gesamtmarketing auch im Sinne eines einheitlichen Bildes nach außen wichtig. Der Mobile Kundenclub sollte kein allein stehendes Konzept sein,

79 sondern in alle Aktivitäten des Unternehmens integriert werden, um zu signalisieren, dass der Club zum Unternehmen gehört. Ein bekannter und beliebter Mobiler Kundenclub hilft einem Unternehmen nichts, wenn er nicht mit dem eigentlichen Unternehmen assoziiert wird und deutlich erkennbar ist, dass der Club zum Unternehmen gehört. Erst dann wird der Club durch seinen Erfolg auch positive Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben. Nokia stellt diese Verbindung zwischen Club und Unternehmen vor allem durch die starke Integration des Clubs in das Gesamtmarketing her. Doch auch andere Faktoren wie beispielsweise der Name Club Nokia tragen dazu bei, dass der Club immer in Zusammenhang zum Gesamtunternehmen gesehen wird. Nokia wählte für seinen Club auch ein Logo, das das Logo des Mutterunternehmens enthält und integrierte die Website des Clubs in den Webauftritt des Unternehmens. Abb.30: Logo des Club Nokia Einfluss des Clubs auf das Unternehmen Ein Unternehmen, das einen Mobilen Kundenclub initiiert, erhofft sich durch den Club einen positiven Einfluss auf das Unternehmen. Denn schließlich ist es, neben dem Service und den Vorteilen für den Kunden, das eigentliche Ziel eines Mobilen Kundenclubs, positiv auf das Unternehmen, beispielsweise auf den Umsatz oder das Image, zu wirken. Nur wenn der Kundenclub auch über die Clubgrenzen hinaus erfolgreich für das Unternehmen ist, kann das weitere Bestehen des Clubs gerechtfertigt werden. Nokia sieht in seinem Club die Möglichkeit seine Kunden kennen zu lernen. Durch die Mitgliedschaft im Club Nokia tritt der Nokiakunde aus der anonymen Masse heraus und wird für das Unternehmen fassbar und auch analysierbar. Aufgrund der Daten, die erhoben werden, und aufgrund des Nutzerverhaltens der Clubmitglieder können Rückschlüsse auf alle Kunden gezogen werden, die wiederum Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben

80 Ein weiterer Einflussfaktor, der auch für Nokia relevant ist, ist die Verbesserung der Kundenbindung. Der Club trägt dazu bei, die Kundenbindung zu erhöhen und Stammkunden aufzubauen. Die Vorteile und Leistungen, die der Club bietet, stellen für die Mitglieder Wechselbarrieren dar, die sie möglicherweise daran hindern zu einem anderen Unternehmen zu wechseln. Die Verbesserung der Kundenbindung durch den Kundenclub und die damit verbundene Reduzierung der Fluktuation von Kunden wirken sich positiv auf die Unternehmenszahlen aus. Denn wie schon in Kapitel 3.4 beschrieben ist das Halten bestehender Kunden weitaus weniger kostspielig als die Akquisition neuer Kunden. Dadurch kann sich das Investment in einen Mobilen Kundenclub rechnen. Wie in Kapitel 2.5 beschrieben haben die Benutzer von Mobiltelefonen eine sehr positive und beinahe intime Einstellung zu ihrem Handy. Durch den Einsatz eines Mobilen Kundenclubs kann diese positive Einstellung gegenüber dem Mobiltelefon auf den Club und schließlich auf das Unternehmen übertragen werden. Hier liegt der große Vorteil des Mobilen Kundenclubs. Der primäre Kommunikationskanal, über den das Clubmitglied angesprochen wird, ist extrem positiv besetzt. Dadurch werden auch die Botschaften, die durch den Kundenclub an das Mobiltelefon des Mitglieds geschickt werden, positiv assoziiert, was wiederum einen positiven Einfluss auf das Unternehmen hat. Wichtig zu beachten ist aber auch, dass nicht nur die positiven Eigenschaften des Kundenclubs auf das Unternehmen übertragen werden, sondern auch die negativen. Sind die Mitglieder mit den Clubleistungen oder dem Service nicht zufrieden, so werden sie dieses negative Urteil auch auf das gesamte Unternehmen übertragen, selbst wenn die Produkte und Leistungen des Unternehmens qualitativ hochwertig sind. Dieser Meinung sind auch die Verantwortlichen bei Nokia, die meinen, dass jeder Kontakt zum Kunden Einfluss auf die Marke und damit auf das Unternehmen hat. Ist also der Kontakt zum Kunden positiv, so ist auch der Einfluss auf die Marke und das Unternehmen positiv. Ist der Kontakt negativ, so wird auch der Einfluss auf Marke und Unternehmen negativ sein, ungeachtet der eigentlichen Qualitäten und Leistungen

81 des Unternehmens. Der Kunde stellt für Nokia damit ein Spiegelbild der Marke dar Hinweise, Vorschläge und Beispiele Wie bereits an anderer Stelle erwähnt hat ein Mobiler Kundenclub als oberstes Ziel, positive Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen zu haben. Denn es ist die Aufgabe des Clubs das Unternehmen zu unterstützen, die im Vordergrund stehen sollte, und nicht die Aufgabe des Unternehmens den Club zu erhalten. Um aber die bestmögliche Unterstützung durch den Club zu ermöglichen, muss neben den Investitionen in den Club selbst auch in die Integration des Mobilen Kundenclubs in das Marketing und in das gesamte Unternehmen investiert werden. Denn je besser die Integration, desto mehr kann das Untenehmen vom Club profitieren. Die Investitionen in den Mobilen Kundenclub können durch eine gute Integration mehrfach genutzt werden. Synergieeffekte können erzielt und die Ressourcen, die für den Club verwendet werden, auch für andere Geschäftsprozesse genützt werden. Dadurch ergibt sich eine Art Umwegrentabilität. Das bedeutet, sowohl der Erfolg des Mobilen Kundenclubs selbst als auch die positiven Auswirkungen und die Rentabilität des Kundenclubs hängen von einer guten Integration ab. Abbildung 31 zeigt einen Kreislauf der Investitionen und Synergien bei einem gut integrierten Mobilen Kundenclub. Die Integration des Mobilen Kundenclubs ist auch eine wichtige Aufgabe des Mobile Marketing Verantwortlichen, der für die Zusammenarbeit mit dem Mobile Marketing Unternehmen zuständig ist. Er hat dafür zu sorgen, dass die Aktionen, die durch das Mobile Marketing Unternehmen durchgeführt werden in Einklang mit den übrigen Unternehmensprozessen und Marketingaktionen stehen

82 Mobiler Kundenclub Synergien Integration Investition Unternehmen Abb.31: Kreislauf der Investitionen und Synergien durch die Integration des Mobilen Kundenclubs 7.7 Conclusio Im Leitfaden, der in dieser Arbeit entwickelt wurde, wurden Erfolgsfaktoren, Hinweise und Beispiele dargestellt und erläutert. Im Folgenden sollen die Erfolgsfaktoren und die persönlichen Vorschläge noch einmal kurz zusammengefasst werden. Die Zielgruppe des Mobilen Kundenclubs sollte eine hohe Affinität zum Mobiltelefon haben und dieses aktiv benutzen. Eine gute Möglichkeit um festzustellen, ob die bestehende Kundschaft für eine Mitgliedschaft in einem Mobilen Kundenclub geeignet ist, ist der beschriebene Soll-Ist-Vergleich der Eigenschaften. Der Betrieb eines Mobilen Kundenclub macht nur Sinn, wenn damit ein vorher festgelegtes Ziel erreicht werden soll. Bei der Zieldefinition ist zu beachten, dass die Ziele realistisch sind und sich am Kerngebiet des Mobilen Kundenclubs, der Kundenbindung, orientieren. Wichtig ist auch, dass die Ziele konkret formuliert sind, um eine Messung der Zielerreichung durch Messgrößen wie Marktanteil oder Umsatzanteil der Clubmitglieder, zu ermöglichen. Ohne Messung der Zielerreichung ist die gesamte Definition der Ziele zwecklos. Durch die Messung der Zielerreichung kann festgestellt werden, ob das derzeitige Clubkonzept erfolgreich ist und welche Teile des Konzepts für eine optimale Nutzung des Clubs und die Erreichung der Ziele geändert werden müssen. Die bei der Analyse

83 des bestehenden Clubkonzepts zu beachtenden Bereiche wurden in Abbildung 24 dargestellt. Die konkrete Formulierung der Ziele, wie in Abbildung 20 dargestellt, sowie die Messung der Erreichung der Ziele und die laufende Anpassung des Clubkonzepts sind unumgänglich. Mobile Marketing Maßnahmen, wie ein Mobiler Kundenclub, sind nur dann erfolgreich, wenn sie professionell und mit großem Fachwissen durchgeführt werden. Eine schlecht durchgeführte Marketingaktion im Rahmen des Clubs wird nicht nur Geld kosten und ihre Wirkung verfehlen, sondern auch ein negatives Image des Clubs zufolge haben. Daher ist es empfehlenswert auf das KnowHow eines erfahrenen Mobile Marketing Unternehmens zurückzugreifen, wenn das eigene Unternehmen im Mobile Marketing zu wenig kompetent ist. Wichtig dabei ist jedoch der Einsatz eines Mobile Marketing Verantwortlichen, wie er in Abschnitt beschrieben wurde, um eine enge Zusammenarbeit mit dem Mobile Marketing Unternehmen zu sichern. Die Werbung neuer Mitglieder entsprechend der definierten Zielgruppe stellt den ersten Kontakt mit einem potentiellen neuen Mitglied dar und ist daher sorgfältig durchzuführen. Das in Abschnitt beschriebene schrittweise Vorgehen und der Einsatz von Above-the-Line Methoden sowie Below-the-Line und Direct Marketing Instrumenten stellt eine gezielte und organisierte Form der Werbung neuer Mitglieder dar. Ein solches strukturiertes Vorgehen beim ersten Kontakt signalisiert dem potentiellen Mitglied Kompetenz und Service schon vor der Mitgliedschaft im Club. Die Anmeldung selbst muss für das neue Mitglied einfach und rasch zu erledigen sein und dem Unternehmen alle relevanten Daten zugänglich machen. Die bei der Anmeldung und während der Mitgliedschaft durch das Unternehmen erhobenen Daten müssen vom Unternehmen intensiv zur Verbesserung der Leistungen genutzt werden, gleichzeitig aber auch vor Missbrauch geschützt werden. Die Kommunikation im Mobilen Kundenclub ist geprägt vom Permissionmarketing und orientiert sich am besten an den vier P des Mobile

84 Marketing. Für die dominierende Kommunikation über den mobilen Kanal ist die Anpassung der Kommunikationsart an das vom Mitglied verwendete mobile Endgerät notwendig. Diese Anpassung kann nur erfolgen, wenn das Unternehmen entweder durch das Clubmitglied selbst, oder durch technische Methoden, wie WAP user agents, Informationen über die verwendeten Endgeräte erhält. Die nicht-mobile Kommunikation wird immer mehr von der mobilen Kommunikation verdrängt, ist aber, vor allem in Form einer Website, immer noch von Bedeutung für Information, Support und Datenerhebung. Neben der mobilen und der nichtmobilen Kommunikation kommt auch der persönlichen Kommunikation über Call-Center oder am Point of Sale eine wichtige Rolle zu. Die Leistungen eines Mobilen Kundenclub sind einerseits von der Entwicklung in der Mobilen Kommunikation abhängig, die durch immer neue Technologien neue Services ermöglicht. Andererseits beeinflusst auch die Veränderung im Produktund Leistungsangebot des Unternehmens und die Akzeptanz durch die Mitglieder die Clubleistungen. Wie in Abschnitt 7.5 beschrieben, sollte der Club sowohl Leistungen beinhalten, die rasch wechseln als auch Leistungen, die längerfristig angeboten werden. Damit bleibt das Angebot interessant und bietet gleichzeitig eine kontinuierliche Betreuung. Um alle Clubmitglieder mit passenden Leistungen zu versorgen müssen Clubleistungen auf Basis neuester Technologie ebenso angeboten werden, wie Leistungen, die auch mit einem veralteten Endgerät in Anspruch genommen werden können. Außerdem sollten die Clubleistungen gleichzeitig Vorteile für die Mitglieder bringen, als auch zur Erreichung der Ziele des Unternehmens beitragen. Die Integration des Mobilen Kundenclubs in das Gesamtmarketing und in das Unternehmen ist in mehrerer Hinsicht wichtig. Je besser der Club integriert ist desto besser lassen sich die positiven Effekte des Clubs, wie der Aufbau von Stammkunden und die Analyse des Nutzerverhaltens der Mitglieder, auf das Unternehmen übertragen. Ein funktionierender Kundenclub ohne Integration ist für ein Unternehmen wertlos und verursacht nur Kosten. Durch die Integration

85 lassen sich Ressourcen mehrfach nutzen und es entstehen Synergieeffekte, wie in Abbildung 31 gezeigt. Die im Leitfaden beschriebenen Faktoren haben jeder für sich entscheidenden Einfluss darauf, ob ein Mobiler Kundenclub erfolgreich ist oder nicht. Es ist aber wichtig die einzelnen Faktoren nicht allein stehend zu betrachten, sondern im Zusammenhang mit den anderen Erfolgsfaktoren. So hat beispielsweise die Definition der Ziele Einfluss auf die Definition der Zielgruppe und diese wiederum Einfluss auf die Clubleistungen, die angeboten werden. In Abbildung 32 werden die Erfolgsfaktoren und ihre Beziehungen zueinander dargestellt

86 Kommunikation mit den Mitgliedern Permissionmarketing Mitglieder gut informieren aber nicht belästigen maßgeschneiderte Informationen Mobile Kommunikation Berücksichtigung unterschiedlicher Endgeräte z.b. mittels WAP user agents Nicht mobile Kommunikation teilweise mehr Möglichkeiten als bei Mobiler Kommunikation unabhängig von mobilem Endgerät wird immer häufiger zugunsten der Mobilen Kommunikation ersetzt Website Informationen Support Datenaktualisierung Integration des Mobilen Kundenclubs in das Gesamtmarketing gemeinsame Nutzung von Ressourcen einheitliches Bild nach außen in das Unternehmen Kunden kennenlernen Stammkundengewinnung durch schaffen von Wechselbarrieren positive Clubeffekte auf das Unternehmen übertragen Synergien, Umwegrentabilität Anmeldung und Datenerhebung schnell und einfach alle wichtigen Daten erheben nur notwendige Daten erfassen Permissionmarketing laufend Daten über die Angebotsnutzung sammeln Datenschutz Clubleistungen Weiterentwicklung auf Grund technischer Entwicklungen sowie Veränderungen im Produkt- und Leistungsangebot veränderliche Leistungen / langfristige Leistungen Leistungen für ältere und für moderne Endgeräte Benefit für Mitglieder durch Nutzung des Leistungsangebots Nutzen für den Club und das Unternehmen Gleichgewichte wahren Werben neuer Mitglieder Stufenmodell Above-the-Line Below-the-Line / Direct Marketing Weiterentwicklung des Konzepts kein Stillstand ist Zielerreichung möglich? regelmäßige Analyse des Clubkonzeptes und entsprechende Anpassung Eignung für die Einführung eines Mobilen Kundenclubs Gegenüberstellung mit anderen Marketingund Kundenbindungs-instrumenten Vergleich mit Kerngeschäft und Unternehmensphilosophie Kosten / Nutzen Definition der Zielgruppe Affinität zum Mobiltelefon Vergleich typisches Mitglied eines Mobilen Kundenclubs mit der eigenen Kundschaft (Soll- Ist-Vergleich) Abb.32: Erfolgsfaktoren Definition der Ziele realistisch, messbar, auf Kundenbindung basierend Messung der Erreichung Marktanteil, Umsatzanteil, Nutzungsintensität Kooperation mit Mobile Marketing Unternehmen reichen Infrastruktur und KnowHow des eigenen Unternehmens aus, oder brauche ich Unterstützung? Mobile Marketing Verantwortlicher zur Kommunikation und Kooperation

87 8. Resümee 8.1 Ergebnisse der Arbeit Ziel der vorliegenden Arbeit war es, anhand von Literatur- und Onlinerecherche sowie mittels einer Analyse des Club Nokia, einen Leitfaden zu erstellen. Dieser Leitfaden sollte Erfolgsfaktoren enthält, die bei der Konzeption und Führung eines Mobilen Kundenclubs von Bedeutung sind. Wichtig erschien im Vorfeld, den Leitfaden zwar anhand der Analyse des Club Nokia zu erstellen, jedoch einen Leitfaden zu erarbeiten, der branchenunabhängig und allgemeingültig für Unternehmen ist. Die Fragestellung, welche Erfolgsfaktoren es für Mobile Kundenclubs gibt, wurde durch den erarbeiteten Leitfaden beantwortet. Der Leitfaden ist allgemein gültig und für jedes Unternehmen anwendbar. Durch das aktuelle Thema und den damit verbundenen Mangel an Literatur enthält der Leitfaden viele Überlegungen durch den Autor der Arbeit, die vor allem auf Grund der Analyse des Club Nokia wissenschaftlich erarbeitet wurden. Die vorliegende Diplomarbeit hat durch die Beantwortung der Fragestellung ihr Ziel erreicht und einen wissenschaftlichen Beitrag geleistet. Die Ergebnisse der Arbeit zeigen, dass es sowohl vor der Einführung eines Mobilen Kundenclubs als auch während der Konzeption und des laufenden Betriebes eines solchen Clubs Faktoren gibt, die über den Erfolg des Mobilen Kundenclubs entscheiden. Diese Erfolgsfaktoren sind zum Teil neu, zum Teil aber auch Faktoren, die auch auf klassische Kundenclubs zutreffen, aber durch die intensive Nutzung der Mobilen Kommunikation stark beeinflusst werden und daher angepasst werden müssen. So zeigt die Forschungsarbeit beispielsweise, dass die Definition der Zielgruppe, die auch für klassische Kundenclubs relevant ist, im Rahmen von Mobilen Kundenclubs neue, beachtenswerte Perspektiven, wie die Affinität der Zielgruppe zum Mobiltelefon, erhält

88 Der Leitfaden beinhaltet die folgenden Erfolgsfaktoren, stellt diese dar, beschreibt sie und geht auf ihren Einfluss auf den Mobilen Kundenclub und das Unternehmen, das den Club betreibt, ein. Definition der Zielgruppe Permissionmarketing Definition der Ziele und Messung Mobiles Endgerät der Erreichung Kooperation mit Mobile Marketing Unternehmen Nicht-mobile Kommunikation und persönlicher Kontakt Entscheidungsfaktoren für den Website Einsatz eines Mobilen Kundenclubs Weiterentwicklung des Clubleistungen Clubkonzepts Werben neuer Mitglieder Integration ins Gesamtmarketing Anmeldung zum Club, Datenerhebung und Datenschutz Einfluss des Clubs auf das Unternehmen Die Beschreibung der Erfolgsfaktoren wird durch praktische Beispiele aus dem Club Nokia ergänzt. Ebenfalls Teil des Leitfadens sind die Abschnitte Hinweise, Vorschläge und Beispiele, in denen der Autor der Arbeit persönliche Vorschläge einbringt, um den Leitfaden noch anschaulicher zu gestallten. 8.2 Nutzen der Arbeit Mobile Kundenclubs stellen ein in der Literatur noch wenig behandeltes Thema dar, da sie als Marketinginstrument noch wenig genützt und erforscht sind. Zwar gibt es zahlreiche Best Practice Beispiele und Zusammenstellungen von entscheidenden Einflussfaktoren im Bereich der klassischen Kundenclubs, doch nichts Vergleichbares für Mobile Kundenklubs

89 Diese Arbeit stellt durch die Erklärungen zur Mobilen Kommunikation, zum Customer Relationship Management sowie zum Direct Marketing das Spannungsfeld dar, in dem sich Mobile Kundenclubs bewegen. Ergänzt durch Kapitel zu klassischen und Mobilen Kundenclubs sowie zu den rechtlichen Rahmenbedingungen leistet der theoretische Teil dieser Diplomarbeit einen Beitrag zur wissenschaftlichen Untersuchung Mobiler Kundenclubs als Marketinginstrumente. Der Leitfaden der Arbeit ist die erste Sammlung von Erfolgsfaktoren für Mobile Kundenclubs. Damit nimmt die vorliegende Arbeit eine Vorreiterrolle in der theoretischen Beschreibung und in der praktischen Erforschung von Mobilen Kundenclubs ein. Die Arbeit und im speziellen der Leitfaden betrachten sowohl Grundüberlegungen, die vor der Konzeption des Clubs notwendig sind, als auch Faktoren, die während der Konzeptionsphase oder im laufenden Betrieb des Clubs relevant sind. Damit ist die Arbeit für folgende Unternehmen von Nutzen: Unternehmen, die überlegen einen Mobilen Kundenclub als Marketinginstrument einzusetzen Unternehmen, die in der Konzeptionsphase für einen Mobilen Kundenclub stehen Unternehmen, die einen Mobilen Kundenclub betreiben Die Arbeit kann den oben genannten Unternehmen als Denkanstoss für wichtige Überlegungen in Bezug auf den Mobilen Kundenclub dienen. Durch die Arbeit erfahren die Unternehmen, wie Mobile Kundenclubs funktionieren, welche Besonderheiten es gibt und worauf zu achten ist, um einen Mobilen Kundenclub erfolgreich zu konzipieren und zu führen. Der Leitfaden wurde so erstellt, dass er unabhängig von der Branche oder Größe des Unternehmens angewendet werden kann, um einer möglichst großen Anzahl an Unternehmen nützliche Hinweise liefern zu können

90 8.3 Neue und offene Fragen Die Arbeit hat zwar wie oben bereits erläutert die Fragestellung beantwortet, doch traten während des Schreibens neue Fragen auf, die im Rahmen dieser Diplomarbeit nicht behandelt werden konnten. Durch die Eigenschaften Mobiler Kundenclubs, die in dieser Arbeit beschrieben wurden, tauchte die Frage auf, ob alle Branchen in gleicher Weise für den Einsatz von Mobilen Kundenclubs geeignet sind. Nach den Erkenntnissen der vorliegenden Arbeit liegt die Überlegung nahe, dass Mobile Kundenclubs nicht für alle Branchen ein sinnvolles Marketinginstrument darstellen. Die wissenschaftliche Beantwortung dieser Frage muss jedoch noch erfolgen. Eine weitere Frage, die im Laufe der Arbeit aufgetreten ist, ist jene, ob Mobile Kundenclubs künftig die klassischen Kundenclubs großteils verdrängen oder sogar zur Gänze ersetzen werden. Die Vermutung nach Abschluss der vorliegenden Arbeit ist, dass Mobile Kundenclubs die klassischen Kundenclubs wohl nicht verdrängen werden. Mobile Kundenclubs stellen eher eine Ergänzung zu den bestehenden Marketinginstrumenten dar und weniger einen Ersatz. Auch diese Frage muss noch wissenschaftlich beantwortet werden. Die vorliegende Arbeit behandelt Mobile Kundenclubs mit ihren gegenwärtigen technischen Möglichkeiten und Werkzeugen. Die mobile Welt ist in einer ständigen, immer schneller werdenden Entwicklung und schafft immer neue Technologien und Möglichkeiten. Eine interessante Frage, die im Rahmen dieser Arbeit nicht beantwortet werden konnte, ist daher, welche zukünftigen Technologien Mobile Kundenclubs beeinflussen könnten um sie als Marketinginstrument noch attraktiver zu machen

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97 Zogg, J. (2002). Telemetrie mit GSM/SMS und GPS-Einführung. Poing: Franzis Verlag

98 Lebenslauf Florian Hajdin Geboren am 6. Jänner 1982 in Wien Ausbildung seit Sept SS 2002 Apr. Nov WS 2000/2001 Fachhochschul-Studiengang für Informationsberufe, Fachrichtung Web & Mobile Communication Solutions Universität Wien Studium der Wirtschaftsinformatik Präsenzdienst Universität Wien Studium der Wirtschaftsinformatik Bundesrealgymnasium Wien XIX, mit Matura abgeschlossen Bisherige Praxis Sep. 05 Jän. 06 seit Sommer 2002 regelmäßig März 2001 Sommer 2000 Praktikum bei der PR-Agentur communication matters Bundesministerium f. Bildung, Wissenschaft und Kultur, Abt. Öffentlichkeitsarbeit, Internet Ströck-Brot Gesellschaft mbh Österreichische Post AG Projekte Sep. 04 Jun. 05 Okt. 03 Jun. 04 Feb. 03 Jun. 03 Mitarbeit an Konzept, Design und Implementierung einer Kommunikations- und Informationsplattform für die World Sailing Games 2006 in Neusiedl/See Erstellung und Vermarktung eines Führers durch Wiener Informationseinrichtungen, Vertrieb durch den Verlag Phoibos Projektleitung bei der Erstellung und Implementierung einer Klassifikation für die Schulbibliothek der Höheren Lehranstalt für wirtschaftliche Berufe Reumannplatz, 1100 Wien