Das Konzept der Balanced Scorecard

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1 Das Konzept der Balanced Scorecard Die Entwicklung der Balanced Scorecard geht auf Kaplan und Norton zurück. Das Ziel der Autoren war es, ein innovatives Performance-Measurement-Modell zu entwickeln, um damit der lauter werdenden Kritik an der Eindimensionalität bestehender auf vergangenheitsorientierten Finanzkennzahlen basierenden Kennzahlensystemen, mit einem wirkungsvollen Instrument begegnen zu können. Die bereits durch die Namensgebung implizierten die Autoren die Ausrichtung des Instruments. Der Begriff "Balance" deutet auf eine Ausgewogenheit auf dem Berichtsbogen (engl. scorecard) hin, die durch die Berücksichtigung nachfolgender Kriterien gewährleistet werden soll: Aufnahme monetärer und nicht-monetärer Daten in die Scorecard Aufnahme von Größen, zur Messung der Leistung (engl. performance) einer Organisationseinheit aus der Sicht von Shareholder und Kunden (externe Sicht) sowie einer internen Perspektive (Prozesse, Innovation, Lernen) Aufnahme von Größen zur Messung der Leistung einer Organisationseinheit aus strategischer und operativer Sicht Aufnahme von nachlaufenden Ergebnissen (ex-post - "lag indicators") und vorlaufenden Zielgrößen (ex-ante - "lead indicators"). In der Balanced Scorecard erfahren die traditionellen finanziellen Kennzahlen somit eine Ergänzung durch eine Kundenperspektive, eine interne Prozessperspektive sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive. Als Frühindikatoren sollen diese Bereiche sowohl Entwicklungstendenzen aufzeigen als auch den Erfolg der Vergangenheit wiedergeben. Die finanzielle Perspektive Durch die finanzielle Perspektive soll aufgezeigt werden, ob die Umsetzung der Unternehmensstrategie zur Ergebnisverbesserung des Unternehmens beiträgt. Die Kennzahlen dieser Perspektive dienen einerseits zur Feststellung der finanziellen Leistung, welche durch die Strategie realisiert werden soll. Andererseits sind sie die Endziele der anderen drei Perspektiven der Balanced Scorecard dar. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer Doppelrolle dieser Kennzahlen. Als übliche Kennzahlen der finanziellen Perspektive werden Rentabilität, Umsatz, Betriebsergebnis, Return on Investment o.ä. genannt. Rolf Baumanns/ Roman Pelzel SS 09 Seite 1

2 Die Kundenperspektive Aus dieser Perspektive heraus soll das Unternehmen die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente reflektieren, in denen es als Wettbewerber auftreten will. Die Kundenperspektive dient also der Beurteilung von Kundenbeziehungen und der Marktverhältnisse auf den Zielmärkten. Die Kundensicht stellt im Ergebnis die Quelle des finanziellen Erfolges des Unternehmens dar. Typische Kennzahlen sind Kundenzufriedenheit, der Kundennutzen, die Kundengewinnung, die Kundenbindung und der Marktanteil. Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse In der Perspektive der internen Geschäftsprozesse dreht es sich um die Identifikation der Prozesse, die für die Erfüllung von Kundenanforderungen der Zielmarktsegmente sowie der Erwartungen der Kapitalgeber von herausragender Wichtigkeit sind. Aus der Betrachtung der Finanz- und Kundenperspektive kann sich die Notwendigkeit ergeben, neue Prozesse zu erkennen und zu entwickeln, um die Ziele dieser Perspektiven zu realisieren. Typische Kennzahlen der Perspektive der internen Geschäftsprozesse sind bspw. die Zykluszeit, Qualität, Produktivität und die Fehlerquote. Die Lern- und Entwicklungsperspektive In der Lern- und Entwicklungsperspektive geht es um die Fragestellung, welche Infrastruktur notwendig ist, um die Ziele der anderen drei Perspektive zu erreichen und somit langfristiges Wachstum zu sichern. Die Kennzahlen müssen dabei die Hauptkategorien, Mitarbeiterpotenziale, die Potenziale der genutzten Informationssysteme sowie Motivation, Empowerment und Zielausrichtung zuverlässig abdecken. Mit dieser Ausarbeitung sollte die Fragestellung nach dem Konzept der Balanced Scorecard, sowie dessen Vorteil gegenüber den traditionellen Controllinginstrumenten beantwortet werden können. Rolf Baumanns/ Roman Pelzel SS 09 Seite 2

3 Das Konzept der Balanced Scorecard nach WEBER, BACHER und GROLL WEBER, BACHER und GROLL untersuchen, wie sich das Konzept der Balanced Scorecard auf die Supply Chain übertragen lässt. Hierzu werden die Kundenperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive aus der Balanced Scorecard herausgenommen. An die Stelle der herausgenommenen Perspektiven tritt dafür die Perspektive der Kooperationsintensität sowie die Perspektive der Kooperationsqualität. Den Wegfall der Lern- und Entwicklungsperspektive begründen die Autoren mit der Tatsache, dass die Verantwortung, Defizite zu beheben, die innerhalb der Supply Chain auftreten und auf das eigene Unternehmen zurückzuführen sind, in der Hoheit und Verantwortung des jeweils betreffenden Unternehmens selbst liegen. Im Rahmen eines Beziehungscontrollings sollen diese Perspektiven den Stand der Supply Chain-Partnerschaft messen. WEBER, BACHER und GROLL definieren als Ausgangspunkt für ihr Modell der Balanced Scorecard eine auf partnerschaftlicher Basis erstellte und beschlossene Strategie für die gesamte Supply Chain. Diese Strategie wird dann mittels der Balanced Scorecard in einem top-down- Vorgehen operationalisiert und umsetzungsfähig gemacht. Die finanzielle Perspektive der BSC nach Weber et. al. Die finanzielle Perspektive auf die Frage Antwort geben, ob eine Ergebnisverbesserung mit der Implementierung der Supply Chain-Strategie einhergeht. Laut Weber et. al. eignen sich hierfür die Gesamtkapitalrendite (der Economic Value Added - abgk. EVA), bezogen auf die gesamte Supply Chain als taugliche Kennzahl. Weiterhin sind nach der Auffassung der Autoren auch Kostengrößen wie bspw. die Gesamtlogistikkosten zu integrieren. Die bereits oben erwähnte Doppelrolle der finanziellen Kennzahlen gilt auch im Hinblick auf den gesamten Supply Chain-Kontext. Die Prozessperspektive der BSC nach Weber et. al. Die Abbildung derjenigen Prozesse, die eine besondere Bedeutung im Hinblick auf die Erreichung der finanziellen Ziele haben, ist wie bereits oben aufgeführt, Aufgabe der Prozessperspektive. Um dem unternehmensübergreifenden Kontext der Supply Chain gerecht zu werden, wird der Fokus diese Perspektive auf eben die gesamte Supply Chain erweitert. Die Prozessperspektive zeigt darüber hinaus auch auf, wo Potenziale liegen könnten, um finanzielle Verbesserungen zu erreichen. Parallel hierzu gibt diese Perspektive vorlaufende Informationen an die Finanzperspektive. Taugliche Messgröße soll den Autoren nach etwa die auf die Supply Chain bezogene Gesamtdurchlaufzeit sein. Rolf Baumanns/ Roman Pelzel SS 09 Seite 3

4 Die Perspektive der Kooperationsintensität nach Weber et. al. Hier steht die Art und Weise sowie die Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen den Supply Chain-Partnern im Erkenntnisinteresse. Zur Messung der Kooperationsintensität schlagen Weber et. al. bspw. die Quantität und Qualität der ausgetauschten Datensätze vor. Diese sollen ein taugliches Indiz als sog. "harte Faktoren der Kooperation" darstellen. Die Perspektive der Kooperationsqualität nach Weber et. al. Vertrauen kann als ein konstitutives Merkmal eines effizienten Supply Chain- Managements angesehen werden. Folglich kommen "weichen Faktoren" eine besondere Bedeutung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu. In der modifizierten Balanced Scorecard wird dieses durch die Perspektive der Kooperationsqualität ausgedrückt. Ziel ist es, die Kooperationsgüte quantitativ abzubilden, was der Meinung der Autoren nach durch die Messung der Zufriedenheit, des gegenseitigen Vertrauens 1 oder der Anzahl der unkooperativ gelösten Konflikte erreicht werden kann. Hier steht die Art und Weise sowie die Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen den Supply Chain-Partnern im Erkenntnisinteresse. Zur Messung der Kooperationsintensität schlagen Weber et. al. bspw. die Quantität und Qualität der ausgetauschten Datensätze vor. Diese sollen ein taugliches Indiz als sog. "harte Faktoren der Kooperation" darstellen. Von den Autoren wird die Verwendung von drei Ebenen für die Balanced Scorecard empfohlen. Umfasst werden soll nicht nur die Ebene der Supply Chain, sondern ebenso die relationalen Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmen sowie eine für das jeweils einzelne Unternehmen selbst. Die Balanced Scorecard für die relationalen Beziehungen kann der Meinung der Autoren nach die gleiche Struktur wie die Supply Chain-Balanced Scorecard aufweisen. Mit dieser Darstellung soll Übertragbarkeit des Konzepts der Balanced Scorecard anhand des Modells nach WEBER, BACHER und GROLL aufgezeigt werden. 1 Vertrauen ist nach RIPPBERGER definiert als die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass sich der andere trotz Fehlens solcher Schutzmaßnahmen nicht opportunistisch verhalten wird (42020 KE 3 - S. 26). Rolf Baumanns/ Roman Pelzel SS 09 Seite 4

5 Was steht dem Einsatz von Kostenmanagementinstrumenten in der Supply Chain entgegen? Es kann als problematisch angesehen werden, dass beim Einsatz von Kostenmanagementinstrumenten die Unternehmen im Regelfall eben nicht bereit sind, von vornherein alle notwendigen Kosten- und Leistungsinformationen auszutauschen. Hierfür ist mangelndes gegenseitiges Vertrauen der Hauptgrund, der sich in der Angst vor opportunistischem Verhalten konkretisiert. Beispielsweise kann die Angabe der tatsächlichen Kosteninformationen auf Zuliefererseite dazu führen, dass der Abnehmer versucht, die Preise für die ausgetauschte Leistung zu drücken. Rolf Baumanns/ Roman Pelzel SS 09 Seite 5

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