Das Konzept der Balanced Scorecard

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Das Konzept der Balanced Scorecard"

Transkript

1 Das Konzept der Balanced Scorecard Die Entwicklung der Balanced Scorecard geht auf Kaplan und Norton zurück. Das Ziel der Autoren war es, ein innovatives Performance-Measurement-Modell zu entwickeln, um damit der lauter werdenden Kritik an der Eindimensionalität bestehender auf vergangenheitsorientierten Finanzkennzahlen basierenden Kennzahlensystemen, mit einem wirkungsvollen Instrument begegnen zu können. Die bereits durch die Namensgebung implizierten die Autoren die Ausrichtung des Instruments. Der Begriff "Balance" deutet auf eine Ausgewogenheit auf dem Berichtsbogen (engl. scorecard) hin, die durch die Berücksichtigung nachfolgender Kriterien gewährleistet werden soll: Aufnahme monetärer und nicht-monetärer Daten in die Scorecard Aufnahme von Größen, zur Messung der Leistung (engl. performance) einer Organisationseinheit aus der Sicht von Shareholder und Kunden (externe Sicht) sowie einer internen Perspektive (Prozesse, Innovation, Lernen) Aufnahme von Größen zur Messung der Leistung einer Organisationseinheit aus strategischer und operativer Sicht Aufnahme von nachlaufenden Ergebnissen (ex-post - "lag indicators") und vorlaufenden Zielgrößen (ex-ante - "lead indicators"). In der Balanced Scorecard erfahren die traditionellen finanziellen Kennzahlen somit eine Ergänzung durch eine Kundenperspektive, eine interne Prozessperspektive sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive. Als Frühindikatoren sollen diese Bereiche sowohl Entwicklungstendenzen aufzeigen als auch den Erfolg der Vergangenheit wiedergeben. Die finanzielle Perspektive Durch die finanzielle Perspektive soll aufgezeigt werden, ob die Umsetzung der Unternehmensstrategie zur Ergebnisverbesserung des Unternehmens beiträgt. Die Kennzahlen dieser Perspektive dienen einerseits zur Feststellung der finanziellen Leistung, welche durch die Strategie realisiert werden soll. Andererseits sind sie die Endziele der anderen drei Perspektiven der Balanced Scorecard dar. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer Doppelrolle dieser Kennzahlen. Als übliche Kennzahlen der finanziellen Perspektive werden Rentabilität, Umsatz, Betriebsergebnis, Return on Investment o.ä. genannt. Rolf Baumanns/ Roman Pelzel SS 09 Seite 1

2 Die Kundenperspektive Aus dieser Perspektive heraus soll das Unternehmen die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente reflektieren, in denen es als Wettbewerber auftreten will. Die Kundenperspektive dient also der Beurteilung von Kundenbeziehungen und der Marktverhältnisse auf den Zielmärkten. Die Kundensicht stellt im Ergebnis die Quelle des finanziellen Erfolges des Unternehmens dar. Typische Kennzahlen sind Kundenzufriedenheit, der Kundennutzen, die Kundengewinnung, die Kundenbindung und der Marktanteil. Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse In der Perspektive der internen Geschäftsprozesse dreht es sich um die Identifikation der Prozesse, die für die Erfüllung von Kundenanforderungen der Zielmarktsegmente sowie der Erwartungen der Kapitalgeber von herausragender Wichtigkeit sind. Aus der Betrachtung der Finanz- und Kundenperspektive kann sich die Notwendigkeit ergeben, neue Prozesse zu erkennen und zu entwickeln, um die Ziele dieser Perspektiven zu realisieren. Typische Kennzahlen der Perspektive der internen Geschäftsprozesse sind bspw. die Zykluszeit, Qualität, Produktivität und die Fehlerquote. Die Lern- und Entwicklungsperspektive In der Lern- und Entwicklungsperspektive geht es um die Fragestellung, welche Infrastruktur notwendig ist, um die Ziele der anderen drei Perspektive zu erreichen und somit langfristiges Wachstum zu sichern. Die Kennzahlen müssen dabei die Hauptkategorien, Mitarbeiterpotenziale, die Potenziale der genutzten Informationssysteme sowie Motivation, Empowerment und Zielausrichtung zuverlässig abdecken. Mit dieser Ausarbeitung sollte die Fragestellung nach dem Konzept der Balanced Scorecard, sowie dessen Vorteil gegenüber den traditionellen Controllinginstrumenten beantwortet werden können. Rolf Baumanns/ Roman Pelzel SS 09 Seite 2

3 Das Konzept der Balanced Scorecard nach WEBER, BACHER und GROLL WEBER, BACHER und GROLL untersuchen, wie sich das Konzept der Balanced Scorecard auf die Supply Chain übertragen lässt. Hierzu werden die Kundenperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive aus der Balanced Scorecard herausgenommen. An die Stelle der herausgenommenen Perspektiven tritt dafür die Perspektive der Kooperationsintensität sowie die Perspektive der Kooperationsqualität. Den Wegfall der Lern- und Entwicklungsperspektive begründen die Autoren mit der Tatsache, dass die Verantwortung, Defizite zu beheben, die innerhalb der Supply Chain auftreten und auf das eigene Unternehmen zurückzuführen sind, in der Hoheit und Verantwortung des jeweils betreffenden Unternehmens selbst liegen. Im Rahmen eines Beziehungscontrollings sollen diese Perspektiven den Stand der Supply Chain-Partnerschaft messen. WEBER, BACHER und GROLL definieren als Ausgangspunkt für ihr Modell der Balanced Scorecard eine auf partnerschaftlicher Basis erstellte und beschlossene Strategie für die gesamte Supply Chain. Diese Strategie wird dann mittels der Balanced Scorecard in einem top-down- Vorgehen operationalisiert und umsetzungsfähig gemacht. Die finanzielle Perspektive der BSC nach Weber et. al. Die finanzielle Perspektive auf die Frage Antwort geben, ob eine Ergebnisverbesserung mit der Implementierung der Supply Chain-Strategie einhergeht. Laut Weber et. al. eignen sich hierfür die Gesamtkapitalrendite (der Economic Value Added - abgk. EVA), bezogen auf die gesamte Supply Chain als taugliche Kennzahl. Weiterhin sind nach der Auffassung der Autoren auch Kostengrößen wie bspw. die Gesamtlogistikkosten zu integrieren. Die bereits oben erwähnte Doppelrolle der finanziellen Kennzahlen gilt auch im Hinblick auf den gesamten Supply Chain-Kontext. Die Prozessperspektive der BSC nach Weber et. al. Die Abbildung derjenigen Prozesse, die eine besondere Bedeutung im Hinblick auf die Erreichung der finanziellen Ziele haben, ist wie bereits oben aufgeführt, Aufgabe der Prozessperspektive. Um dem unternehmensübergreifenden Kontext der Supply Chain gerecht zu werden, wird der Fokus diese Perspektive auf eben die gesamte Supply Chain erweitert. Die Prozessperspektive zeigt darüber hinaus auch auf, wo Potenziale liegen könnten, um finanzielle Verbesserungen zu erreichen. Parallel hierzu gibt diese Perspektive vorlaufende Informationen an die Finanzperspektive. Taugliche Messgröße soll den Autoren nach etwa die auf die Supply Chain bezogene Gesamtdurchlaufzeit sein. Rolf Baumanns/ Roman Pelzel SS 09 Seite 3

4 Die Perspektive der Kooperationsintensität nach Weber et. al. Hier steht die Art und Weise sowie die Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen den Supply Chain-Partnern im Erkenntnisinteresse. Zur Messung der Kooperationsintensität schlagen Weber et. al. bspw. die Quantität und Qualität der ausgetauschten Datensätze vor. Diese sollen ein taugliches Indiz als sog. "harte Faktoren der Kooperation" darstellen. Die Perspektive der Kooperationsqualität nach Weber et. al. Vertrauen kann als ein konstitutives Merkmal eines effizienten Supply Chain- Managements angesehen werden. Folglich kommen "weichen Faktoren" eine besondere Bedeutung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu. In der modifizierten Balanced Scorecard wird dieses durch die Perspektive der Kooperationsqualität ausgedrückt. Ziel ist es, die Kooperationsgüte quantitativ abzubilden, was der Meinung der Autoren nach durch die Messung der Zufriedenheit, des gegenseitigen Vertrauens 1 oder der Anzahl der unkooperativ gelösten Konflikte erreicht werden kann. Hier steht die Art und Weise sowie die Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen den Supply Chain-Partnern im Erkenntnisinteresse. Zur Messung der Kooperationsintensität schlagen Weber et. al. bspw. die Quantität und Qualität der ausgetauschten Datensätze vor. Diese sollen ein taugliches Indiz als sog. "harte Faktoren der Kooperation" darstellen. Von den Autoren wird die Verwendung von drei Ebenen für die Balanced Scorecard empfohlen. Umfasst werden soll nicht nur die Ebene der Supply Chain, sondern ebenso die relationalen Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmen sowie eine für das jeweils einzelne Unternehmen selbst. Die Balanced Scorecard für die relationalen Beziehungen kann der Meinung der Autoren nach die gleiche Struktur wie die Supply Chain-Balanced Scorecard aufweisen. Mit dieser Darstellung soll Übertragbarkeit des Konzepts der Balanced Scorecard anhand des Modells nach WEBER, BACHER und GROLL aufgezeigt werden. 1 Vertrauen ist nach RIPPBERGER definiert als die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass sich der andere trotz Fehlens solcher Schutzmaßnahmen nicht opportunistisch verhalten wird (42020 KE 3 - S. 26). Rolf Baumanns/ Roman Pelzel SS 09 Seite 4

5 Was steht dem Einsatz von Kostenmanagementinstrumenten in der Supply Chain entgegen? Es kann als problematisch angesehen werden, dass beim Einsatz von Kostenmanagementinstrumenten die Unternehmen im Regelfall eben nicht bereit sind, von vornherein alle notwendigen Kosten- und Leistungsinformationen auszutauschen. Hierfür ist mangelndes gegenseitiges Vertrauen der Hauptgrund, der sich in der Angst vor opportunistischem Verhalten konkretisiert. Beispielsweise kann die Angabe der tatsächlichen Kosteninformationen auf Zuliefererseite dazu führen, dass der Abnehmer versucht, die Preise für die ausgetauschte Leistung zu drücken. Rolf Baumanns/ Roman Pelzel SS 09 Seite 5

Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard

Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard von Frank Slawik 28.11.2006 Ob gefordertes Qualitätsmanagement oder immer wieder neue Richtlinien für Banken-Rating Unternehmen brauchen ein System, das Ihnen hilft, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger

Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger Grundrichtungen strategischer Führung Porter Prahalat/Hamel Market based view Grundrichtungen Grundrichtungen strategischer strategischer

Mehr

Genau aufeinander abgestimmt

Genau aufeinander abgestimmt Betriebswirtschaftslehre Genau aufeinander abgestimmt Strategien durch Balanced Scorecard umsetzen Wie effektiv und leistungsfähig arbeitet eigentlich mein Unternehmen? Diese Frage bewegt Geschäftsführer

Mehr

JAK-Unternehmensberatung. Logistikcontrolling Firma Karl Achenbach GmbH & Co. KG 18.04.2007 Dipl.-Kfm. Stefan Austgen

JAK-Unternehmensberatung. Logistikcontrolling Firma Karl Achenbach GmbH & Co. KG 18.04.2007 Dipl.-Kfm. Stefan Austgen Logistikcontrolling Firma Karl Achenbach GmbH & Co. KG 18.04.2007 Dipl.-Kfm. Stefan Austgen Agenda Logistik-Begriff Controlling-Begriff Logistikcontrolling Instrumente des LC Strategisch Operativ Praxisbeispiel

Mehr

Balanced Scorecard Proseminar IT-Kennzahlen und Softwaremetriken

Balanced Scorecard Proseminar IT-Kennzahlen und Softwaremetriken Balanced Scorecard Proseminar IT-Kennzahlen und Softwaremetriken von Alexander Bakhirev 12.07.2010 Gliederung Begriff Motivation Entstehung und Entwicklung Was ist die Balanced Scorecard (BSC)? Erstellung

Mehr

Von der Balanced Scorecard zum Erfolgsplan

Von der Balanced Scorecard zum Erfolgsplan Andrea Wesenauer Von der Balanced Scorecard zum Erfolgsplan Erfolgreiche Strategien systemisch entwickeln und umsetzen 2008 Der Verlag für Systemische Forschung im Internet: www.systemische-forschung.de

Mehr

Balanced Scorecard. Die Unternehmung in ihrer Umwelt. Strategie Technologien. Management. Soll-Wert. Ist-Wert. Markt/ Wettbwerb.

Balanced Scorecard. Die Unternehmung in ihrer Umwelt. Strategie Technologien. Management. Soll-Wert. Ist-Wert. Markt/ Wettbwerb. Balanced Scorecard Knut Hinkelmann Fachhochschule Nordwestschweiz 4600 Olten knut.hinkelmann@fhnw.ch Die Unternehmung in ihrer Umwelt Markt/ Wettbwerb Strategie Technologien Soll-Wert Management Ist-Wert

Mehr

Führen mit Zielen und Meßgrößen

Führen mit Zielen und Meßgrößen Führen mit Zielen und Meßgrößen Der erste Führungsleitsatz der Firma X lautet: Wir vereinbaren präzise Ziele und kontrollieren konsequent deren Umsetzung Ziele geben Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung

Mehr

IT Balanced Scorecard (IT BSC)

IT Balanced Scorecard (IT BSC) IT Balanced Scorecard (IT BSC) Autor: Volker Johanning Abstract Die IT Balanced Scorecard ist eine Abwandlung des von Kaplan/Norton entworfenen Instruments zur Steuerung des Unternehmens nicht nur nach

Mehr

Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement

Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement Klausurkolloquium WS 2011/2012 (Klausur vom 13. September 2011) Hagen, 11.01.2012 Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ Dipl.-Ök. Jens Nesper Aufgabe

Mehr

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Die Idee Vorgehensweise & Implementierung Ziele definieren Ursache Wirkungskette

Mehr

Zielausrichtung der Organisation mit der Balanced Scorecard

Zielausrichtung der Organisation mit der Balanced Scorecard QB 9 Qualitätswerkzeug Balanced Scorecard KQB / April 2009 Zielausrichtung der Organisation mit der Balanced Scorecard 1. Was ist die Balanced Scorecard? Bei der Arbeit mit der Balanced Scorecard (BSC)

Mehr

BALANCED SCORECARD FÜHRUNG MIT KENNZAHLEN IN KLEIN- UND MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN

BALANCED SCORECARD FÜHRUNG MIT KENNZAHLEN IN KLEIN- UND MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN BALANCED SCORECARD FÜHRUNG MIT KENNZAHLEN IN KLEIN- UND MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN NEWSLETTER MAI 2003 1. ALTER WEIN IN NEUEN SCHLÄUCHEN? Die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan/Norton ist ein modernes

Mehr

Controlling & Benchmarking

Controlling & Benchmarking Controlling & Benchmarking Kompass für das System-Managment Mag. a Waltraud Martius SYNCON Österreich Josef-Mayburger-Kai 82. A 5020 Salzburg Tel + 43 662 8742450. Fax + 43 662 8742455 office@syncon.at.

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard

Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades Diplom-Kaufmann an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen

Mehr

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Anwendung der Balanced Score Card (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Dr. Ursula Kambly-Kallen Kambly SA Spécialités de Biscuits Suisses 3555 Trubschachen SAQ Sektion Bern, 5. Juni 2007 1. Die BSC

Mehr

BALANCED SCORECARD IN BFG UND BGM

BALANCED SCORECARD IN BFG UND BGM BALANCED SCORECARD IN BFG UND BGM Potentiale, Beispiele, Hürden und Handlungsimplikationen Patrick Patzwald Arbeitskreis BGF bei Gesundheit Berlin-Brandenburg e.v. 12.05.2015 Zentrale Fragestellungen Was

Mehr

Konzept für eine Balanced Scorecard in der Heimstätte Bärau

Konzept für eine Balanced Scorecard in der Heimstätte Bärau Konzept für eine Balanced Scorecard in der Heimstätte Bärau Diplomarbeit eingereicht an der Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung HSW Bern vorgelegt von Michael Egger Referent Prof., lic. oec. HSG Hans

Mehr

Von der Vision zur Realität

Von der Vision zur Realität Erfolgreiche Kommunikation, Umsetzung von Unternehmensstrategien und Performance Improvement mit der Balanced Scorecard: Von der Vision zur Realität Wer kennt nicht aus seiner eigenen beruflichen Praxis

Mehr

Wolf-Dieter Gess. Methodik und Implementierung der Balanced Scorecard in mittelständischen Unternehmen

Wolf-Dieter Gess. Methodik und Implementierung der Balanced Scorecard in mittelständischen Unternehmen Wolf-Dieter Gess Methodik und Implementierung der Balanced Scorecard in mittelständischen Unternehmen - 2 - Berichte aus der Betriebswirtschaft Wolf-Dieter Gess Methodik und Implementierung der Balanced

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011 EFQM Excellence- Modell (CKAM:CM2009, S.42) Fragen, die durch die Selbstbewertung beantwortet sein sollten Wo liegen die Stärken, die sich mit

Mehr

Understanding and using Balanced Security Scorecards

Understanding and using Balanced Security Scorecards Lehrstuhl Netzarchitekturen und Netzdienste Institut für Informatik Technische Universität München Understanding and using Balanced Security Scorecards Formatvorlage des Untertitelmasters durch Klicken

Mehr

Strategisches Supply Chain Controlling in der Automobilwirtschaft

Strategisches Supply Chain Controlling in der Automobilwirtschaft Inga Pollmeier Strategisches Supply Chain Controlling in der Automobilwirtschaft Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens für das Controlling interorganisationaler Logistiknetzwerke Verlag Dr. Kovac Hamburg

Mehr

Das Grundkonzept eines IMK-Controllinginstruments

Das Grundkonzept eines IMK-Controllinginstruments IMPROVE Arbeitspapier 1-2 Oktober 2005 Das Grundkonzept eines IMK-Controllinginstruments Gunter Lay und Christoph Zanker Kernelemente des IMK-Controllinginstruments Die weitreichenden Anforderungen (vgl.

Mehr

Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard: Erfordernisse und Herausforderungen an international tätige Hilfsorganisationen

Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard: Erfordernisse und Herausforderungen an international tätige Hilfsorganisationen Wirtschaft Thomas Hockenbrink Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard: Erfordernisse und Herausforderungen an international tätige Hilfsorganisationen Masterarbeit Fachbereich Wirtschaftswissenschaften,

Mehr

Project Scorecard - Ein Instrument zur Unterstützung des Managements von strategischen Projekten

Project Scorecard - Ein Instrument zur Unterstützung des Managements von strategischen Projekten Berichte aus der Betriebswirtschaft Markus Seiders Project Scorecard - Ein Instrument zur Unterstützung des Managements von strategischen Projekten Shaker Verlag Aachen 2009 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Mehr

1 The spirit of good work.

1 The spirit of good work. 1 The spirit of good work. Kennzahlen und Indikatoren in der Arztpraxis Berlin, 15.03.2013 2 The spirit of good work. Nutzen von Kennzahlen Komplexe Sachverhalte übersichtlich, komprimiert darstellen Kennzahlen

Mehr

Prozessanalyse KUNDENBEZOGENE PROZESSE. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit

Prozessanalyse KUNDENBEZOGENE PROZESSE. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit Prozessanalyse KUNDENBEZOGENE PROZESSE Integrieren des Kunden in die Vision Vision Wo sieht uns der Kunde In 5 Jahren? Kunde Mission Strategische Ziele Prozesse Wer sind wir? Wie wollen wir vorgehen? Was

Mehr

KENNZAHLENSYSTEME IN TQM-GEFÜHRTEN UNTERNEHMEN

KENNZAHLENSYSTEME IN TQM-GEFÜHRTEN UNTERNEHMEN KENNZAHLENYTEME IN TQM-GEFÜHRTEN UNTERNEHMEN Miriam Jankalová Universität Žilina, Fakultät für Betrieb und Ökonomie des Verkehrs- und Nachrichtenwesens Abstract: On the end of twentieth century began increasingly

Mehr

Dankeswort Management Summary

Dankeswort Management Summary Management Summary Bei einem Unternehmen ist die schnelle Umsetzung der Strategie ein Schlüsselfaktor für den Erfolg. Die dynamische Anpassung an das Umfeld kann dabei nur gelingen, wenn sich das Unternehmen

Mehr

Controlling von Direktbanken

Controlling von Direktbanken Controlling von Direktbanken mit der Balanced Scorecard Dissertation zur Erlangung des wirtschaftswissenschaftlichen Doktorgrades des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Universität Göttingen vorgelegt

Mehr

Zwischen Wert und Werten: Wie hilft die wertorientierte Unternehmensführung?

Zwischen Wert und Werten: Wie hilft die wertorientierte Unternehmensführung? Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth Frankfurt, 8. Mai 2007 Zwischen Wert und Werten: Wie hilft die wertorientierte Unternehmensführung? Ein Unternehmen das nur Geld verdient, ist ein armes Unternehmen.

Mehr

Unternehmenssicherung und -optimierung

Unternehmenssicherung und -optimierung Unternehmenssicherung und -optimierung Balanced Scorecard ein Managementsystem zur strategischen Führung Erfolge können nur die haben, die wissen, was sie wollen. 2 Übersicht Warum BSC im Krankenhaus wichtig

Mehr

Balanced Scorecard Chancen und Risiken

Balanced Scorecard Chancen und Risiken Balanced Scorecard Chancen und Risiken Thomas Barthel Dipl.Informatiker FORBIT GmbH Hamburg Eimsbüttelerstr.18 22769 HAMBURG Tel.: 040 4392336 Fax: 040 4398296 email: barthel@forbit.de http://www.forbit.de

Mehr

Information. Informationsfunktion des Controlling

Information. Informationsfunktion des Controlling sfunktion des Controlling Das Berichtswesen ist neben der Planung das zweite Herzstück der klassischen Controlling-Arbeit. Es fungiert als zentrales Instrument der Kommunikation. Gestaltungsmöglichkeit

Mehr

Unternehmensführung mit einer Balanced Scorecard. am Beispiel eines innovativen Logistik-Dienstleisters

Unternehmensführung mit einer Balanced Scorecard. am Beispiel eines innovativen Logistik-Dienstleisters Unternehmensführung mit einer Balanced Scorecard am Beispiel eines innovativen Logistik-Dienstleisters Service aus Leidenschaft - seit 1928 Der Firmengründer Andreas Schmid vor einem seiner ersten Fahrzeuge

Mehr

Albina Ayupova. Projektcontrolling. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. Diplomica Verlag

Albina Ayupova. Projektcontrolling. Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. Diplomica Verlag Albina Ayupova Projektcontrolling Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard Diplomica Verlag Albina Ayupova Projektcontrolling: Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard

Mehr

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Eine Einführung und Status quo Dr. oec. Clemente Minonne Lead Principal Business Architekt und VRP Clemente.Minonne@iProcess.ch iprocess AG www.iprocess.ch info@iprocess.ch

Mehr

Die Philosophie der Balanced Scorecard

Die Philosophie der Balanced Scorecard Webinarreihe FKT (Betriebs-)Wirtschaftliche Grundlagen im Krankenhaus Die Philosophie der Balanced Scorecard Dr. Moritz Thiede 12. Oktober 2016 Referent Dr. rer. soc. oec. Moritz Thiede Diplom-Volkswirt

Mehr

Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien Unternehmensstrategien Methoden- Präsentation Vorgehensweise zu ihrer Entwicklung Henstedt-Ulzburg, 7. Juli 2008 Bei der Entwicklung von Strategien haben wir ein System im Blick Ansatz bei der Entwicklung

Mehr

Mit prozessorientiertem Qualitätsmanagement zum Erfolg - Wer das Ziel kennt, wird den Weg finden -

Mit prozessorientiertem Qualitätsmanagement zum Erfolg - Wer das Ziel kennt, wird den Weg finden - Mit prozessorientiertem Qualitätsmanagement zum Erfolg - Wer das Ziel kennt, wird den Weg finden - TÜV Management Service GmbH TÜV SÜD Gruppe Alexandra Koller Dipl.Ing.(FH) / Lead Auditorin Leiterin Kunden-

Mehr

Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff

Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff Wertorientierte Personalentwicklung Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung Alexander Mutafoff Ausgangssituation Fehlen betriebswirtschaftlicher Vorgehensweisen und Messinstrumente in der

Mehr

Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009

Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009 Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes Thomas Sauer, 23.6.2009 Übersicht Brauchen KMU eine Strategie? Die Realität im deutschen Mittelstand

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S.

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S. Das Konzept zu Business Excellence Erfolg hat viele Facetten... I Q N e t B U S I N E S S C L A S S E X C E L L E N C E... und ist die Summe richtiger Entscheidungen Kurzfristig gute oder langfristiges

Mehr

Die Balanced Scorecard: Mehr als Kennzahlen

Die Balanced Scorecard: Mehr als Kennzahlen www.boeckler.de August 2011 Hans-Böckler-Stiftung Die Balanced Scorecard: Mehr als Kennzahlen 1. Konzept 2. Vorgehen bei der Umsetzung 3. Weiterentwicklungen 4. Merkmale 5. Chancen, Risiken und Probleme

Mehr

Die Inhalte des Controlling-Systems

Die Inhalte des Controlling-Systems 6 Die Inhalte des Controlling-Systems Das Controlling-System hat folgende Inhalte: Zielorientierung Zukunftsorientierung Engpassorientierung Prozessorientierung Marktorientierung Kundenorientierung Die

Mehr

maxgrafconsulting Strategie «Die richtigen Dinge tun» Inhaltsverzeichnis

maxgrafconsulting Strategie «Die richtigen Dinge tun» Inhaltsverzeichnis maxgrafconsulting Strategie «Die richtigen Dinge tun» Inhaltsverzeichnis 1 Ziel... 2 2 Zweck / Nutzen... 2 3 Inhalt / Vorgehen... 2 3.1 Informationsanalyse... 3 3.2 Individuelle Wertvorstellungen / harmonisiertes

Mehr

Möglichkeiten der Effizienzsteigerung. gesetzliche Krankenversicherung in Deutschland

Möglichkeiten der Effizienzsteigerung. gesetzliche Krankenversicherung in Deutschland A A0f GM Beiträge zu wirtschaftswissenschaftlichen Problemen der Versicherung Band 58 Herausgeber Prof.Dr. E. Helten Möglichkeiten der Effizienzsteigerung für die private und gesetzliche Krankenversicherung

Mehr

ippl uality anagement begrüßt Sie herzlich zum heutigen Informationsabend 14.09.09 Qualitätsmanagement ISO 9001 1

ippl uality anagement begrüßt Sie herzlich zum heutigen Informationsabend 14.09.09 Qualitätsmanagement ISO 9001 1 begrüßt Sie herzlich zum heutigen Informationsabend Qualitätsmanagement ISO 9001 1 Wer aufhört besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein! (Philip Rosenthal) Qualitätsmanagement ISO 9001 2 QUALITÄT und

Mehr

Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die Folien entnommen sind) Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard, Vallendar 1998

Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die Folien entnommen sind) Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard, Vallendar 1998 Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die Folien entnommen sind) Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard, Vallendar 1998 Grundüberlegungen finanzielle Steuerungsgrößen greifen oft zu spät

Mehr

Die Zukun) proak.v gestalten. Strategiearbeit schnell, prak.sch und mit viel Wissen, Erfahrung und Intui.on

Die Zukun) proak.v gestalten. Strategiearbeit schnell, prak.sch und mit viel Wissen, Erfahrung und Intui.on Die Zukun) proak.v gestalten Strategiearbeit schnell, prak.sch und mit viel Wissen, Erfahrung und Intui.on 1 Strategie - die Zukunft proaktiv sichern I. Ist- BSC: Unsere Erfolgsfaktoren / Wie gut sind

Mehr

Steuerung der Unternehmensleistung

Steuerung der Unternehmensleistung Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Innovation - Band 6 ABWL & Innovation Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich Wehrlin (Hrsg.) Steuerung der Unternehmensleistung Unternehmensziele entwickeln, messen und steuern

Mehr

Studienbrief (Auszug) Verpflegungsbetriebswirt. Controlling in der GV. Bild: mordeccy - fotolia.com

Studienbrief (Auszug) Verpflegungsbetriebswirt. Controlling in der GV. Bild: mordeccy - fotolia.com Bild: mordeccy - fotolia.com Studienbrief (Auszug) Verpflegungsbetriebswirt Die Balanced Scorecard 4 P raxisfall > Teil 3 16. Abbildung: BSP Perspektive Lernen und Entwicklung Prüfen Sie sich selbst 4.1.

Mehr

Jens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel

Jens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel Jens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel Fallstudienseminar: Value Controlling FS 3: Balanced Scorecard Abteilung

Mehr

Modul 1: Balanced Scorecard (BSC) Vorwort... 1. 1.2 Der Autor... 5. 1.3 So wenden Sie diese Praxislösung an... 7

Modul 1: Balanced Scorecard (BSC) Vorwort... 1. 1.2 Der Autor... 5. 1.3 So wenden Sie diese Praxislösung an... 7 Modul 1: Balanced Scorecard (BSC) Vorwort............................................. 1 1.2 Der Autor............................................ 5 1.3 So wenden Sie diese Praxislösung an....................

Mehr

1 Unternehmensführung mit dem Kennzahlen-Cockpit für: Haufe-Verlag / finanzen.steuern.kompakt

1 Unternehmensführung mit dem Kennzahlen-Cockpit für: Haufe-Verlag / finanzen.steuern.kompakt 1 Unternehmensführung mit dem Kennzahlen-Cockpit Einführung Im Allgemeinen versteht man unter einem Kennzahlen-Cockpit eine Visualisierungsform großer Datenmengen, Dabei handelt es sich zumeist um Verteilte

Mehr

Erfolgreich Führen mit der Balanced Scorecard 7. Teil SS 05 1

Erfolgreich Führen mit der Balanced Scorecard 7. Teil SS 05 1 Erfolgreich Führen mit der Balanced Scorecard 7. Teil 1 Gliederung Evolutionsgeschichte der BSC Einführung in das Konzept der BSC Entwicklung und Implementierung der BSC in der Praxis Fragen, Diskussion

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Branchenkultur Assekuranz: Der unsichtbare Motor des Erfolges?

Branchenkultur Assekuranz: Der unsichtbare Motor des Erfolges? Implikationen für Strategie, Management und Marktpositionierung Eine empirische Studie des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St.Gallen (I.VW-HSG) In Zusammenarbeit mit Trustmark Bruno

Mehr

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer Strategieprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden-

Mehr

ABB Full Service Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz

ABB Full Service Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz Das Ziel: Mehr Produktivität, Effizienz und Gewinn Begleiterscheinungen der globalisierten Wirtschaft sind zunehmender Wettbewerb

Mehr

Instrumente des Supply Chain Controlling

Instrumente des Supply Chain Controlling Andreas Bacher Instrumente des Supply Chain Controlling Theoretische Herleitung und Überprüfung der Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Jürgen Weber Deutscher Universitäts-Verlag

Mehr

Leitfaden zur Strategieentwicklung Mut zum»change Management«

Leitfaden zur Strategieentwicklung Mut zum»change Management« Leitfaden zur Strategieentwicklung Mut zum»change Management«Wo stehen wir in drei bis fünf Jahren? 1 Inhaltsangabe 0 Rahmenbedingungen... 3 1. Kernelemente unserer Strategie Die Ist-Situation: Wo stehen

Mehr

Oracle Scorecard & Strategy Management

Oracle Scorecard & Strategy Management Oracle Scorecard & Strategy Management Björn Ständer ORACLE Deutschland B.V. & Co. KG München Schlüsselworte: Oracle Scorecard & Strategy Management; OSSM; Scorecard; Business Intelligence; BI; Performance

Mehr

Coaching. Stärken-/Schwächen-Profil (Ergebnisse interner Assessment-Center werden mit einbezogen)

Coaching. Stärken-/Schwächen-Profil (Ergebnisse interner Assessment-Center werden mit einbezogen) Coaching Was ist Coaching? - Coaching ist eine intensive Form der Führungskräfteentwicklung: Die KlientInnen (Coachees) entwickeln mit Hilfe eines Coachs ein individuelles Curriculum, das sich aus dem

Mehr

Performance Management System

Performance Management System Kennzahlenbasiertes Managementinformationssystem Performance Management System Performance Management Lösung für Ihre Instandhaltungsperformance Übersetzt die Unternehmensstrategie in konkrete Aktivitäten

Mehr

Aufgabe 2: Schnittstellencontrolling. Dipl.-Ök. Christine Stockey

Aufgabe 2: Schnittstellencontrolling. Dipl.-Ök. Christine Stockey Aufgabe 2: Schnittstellencontrolling Dipl.-Ök. Christine Stockey Aufgabe 2a, 9 Punkte Skizzieren Sie zunächst überblicksartig die einzelnen Komponenten einer Balanced Scorecard. 21.01.2009 Aufgabe 2: Schnittstellencontrolling

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Balanced Scorecard. Einführung in die. Balanced Scorecard. Einführung 1. ...einfach die bessere Lösung!

Balanced Scorecard. Einführung in die. Balanced Scorecard. Einführung 1. ...einfach die bessere Lösung! Einführung 1 Einführung in die Balanced Scorecard Einführung 2 Inhaltsverzeichnis Einführung... 3 Das Konzept der... 3 im Unternehmen... 7 Häufige Probleme bei der Einführung... 9 Einführung 3 1. Einführung

Mehr

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein.

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen Systemen BSC eingeführt keine Überarbeitung 11% kein Interesse 26% BSC eingeführt Überarbeitung geplant 5% BSC geplant 58% n = 141 3/4 der Unternehmen setzen Balanced

Mehr

Die Vision und Strategie bilden die Basis für eine erfolgreiche

Die Vision und Strategie bilden die Basis für eine erfolgreiche Qualitätssicherung mit generischem Leitfaden Der praxisgeprüfte Qualitätsmanagement Leitfaden zeigt den Weg zur Qualitätssicherung in KMU s. Von Ackermann Jörg Das Management von vielen klein- und mittelgrossen

Mehr

Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg?

Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg? FOCAM Family Office Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg? Im Bereich der Finanzdienstleistungen für größere Vermögen gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Anbieter und Lösungswege.

Mehr

Praktische Einführung in Balanced Scorecard. Claudia Jost

Praktische Einführung in Balanced Scorecard. Claudia Jost Praktische Einführung in Balanced Scorecard Claudia Jost INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 5 2 Die Idee der Balanced Scorecard 9 3 Grundlagen der Balanced Scorecard 11 3.1 Geschichte der

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011 Inhalt Vorgehen beim Change Management Veränderungsprozesse gestalten wichdge Faktoren für Veränderungen Methoden für den 7 Stufenplan Stufe 1:

Mehr

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite.

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. Balanced Scorecard Strategien umsetzen CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. UNTERNEHMENSSTEUERUNG MIT VISION UND STRATEGIE Strategien umsetzen. Jedes Unternehmen hat strategische Ziele und

Mehr

Balanced Scorecard als Management-Instrument im Spital am Beispiel der Spital Thun-Simmental AG

Balanced Scorecard als Management-Instrument im Spital am Beispiel der Spital Thun-Simmental AG Balanced Scorecard als Management-Instrument im Spital am Beispiel der Spital Thun-Simmental AG PROJEKTARBEIT der Universität St. Gallen Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

Mehr

Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft?

Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Forum 1 Marion Steffens, Gitte Langrebe Arbeitszeiten und geplanter Ablauf 11.00 12.30 Uhr: Erste Arbeitseinheit

Mehr

IT-Kompaktkurs Unternehmensführung Folge 13 Controlling II

IT-Kompaktkurs Unternehmensführung Folge 13 Controlling II IT-Kompaktkurs Unternehmensführung Folge 13 Controlling II 1. Definitionen und Überblick Bevor man sich mit dem strategischen Controlling beschäftigt, muß man sich mit dem Strategie-Begriff auseinandersetzen.

Mehr

POLICY BRIEF ZU DEN NORRAG NEWS 40 BILDUNG FÜR EINE NACHHALTIGE ENTWICKLUNG? ODER, DIE NACHHALTIGKEIT VON BILDUNGSINVESTITIONEN?

POLICY BRIEF ZU DEN NORRAG NEWS 40 BILDUNG FÜR EINE NACHHALTIGE ENTWICKLUNG? ODER, DIE NACHHALTIGKEIT VON BILDUNGSINVESTITIONEN? POLICY BRIEF ZU DEN NORRAG NEWS 40 BILDUNG FÜR EINE NACHHALTIGE ENTWICKLUNG? ODER, DIE NACHHALTIGKEIT VON BILDUNGSINVESTITIONEN? Diese Spezialausgabe behandelt viele verschiedene Dimensionen von Bildung

Mehr

Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO

Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO Von David Chappell Gefördert durch die Microsoft Corporation 2010 Chappell & Associates David Chappell: Application Lifecycle

Mehr

Balanced Scorecard. Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft. Kompakt-Training. Herausgeber Prof. Dipl.-Kfm. Klaus Olfert.

Balanced Scorecard. Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft. Kompakt-Training. Herausgeber Prof. Dipl.-Kfm. Klaus Olfert. Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft Herausgeber Prof. Dipl.-Kfm. Klaus Olfert Kompakt-Training Balanced Scorecard von Prof. Dr. Harald Ehrmann 4., durchgesehene Auflage Inhaltsverzeichnis Zur

Mehr

DI Franz Gober, MBA Wirkungsvolle Unternehmenssteuerung für KMU Die Geschäftsentwicklung immer und überall im Griff consultingteam.at webbsc.

DI Franz Gober, MBA Wirkungsvolle Unternehmenssteuerung für KMU Die Geschäftsentwicklung immer und überall im Griff consultingteam.at webbsc. DI Franz Gober, MBA Wirkungsvolle Unternehmenssteuerung für KMU Die Geschäftsentwicklung immer und überall im Griff consultingteam.at webbsc.at WUNSCHKONZERT Ausgangslage kleines Unternehmen: Wie überblicke

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

Die Balanced Scorecard kommt!

Die Balanced Scorecard kommt! Veröffentlicht auf CFOworld.de (http://www.cfoworld.de) Startseite > Die Balanced Scorecard kommt! Die Balanced Scorecard kommt! Von salexander Erstellt 30.11.2009-14:53 Autor: Sascha Alexander Dachzeile:

Mehr

Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräche

Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräche Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräche Die Mitarbeitergespräche stehen im weitesten Sinne als Sammelbegriff für alle Gespräche die unmittelbare Vorgesetzte mit MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen

Mehr

Business Model Canvas

Business Model Canvas Business Model Canvas Business Model Canvas ist ein strategisches Management Tool, mit dem sich neue und bestehende Geschäftsmodelle visualisieren lassen. Demnach setzt sich ein Geschäftsmodell aus neun

Mehr

Inhalt. 6 Vorwort. 7 Grundlagen 7 Was sagen Kennzahlen aus? 16 Warum mit Kennzahlen arbeiten?

Inhalt. 6 Vorwort. 7 Grundlagen 7 Was sagen Kennzahlen aus? 16 Warum mit Kennzahlen arbeiten? 4 Inhalt 6 Vorwort 7 Grundlagen 7 Was sagen Kennzahlen aus? 16 Warum mit Kennzahlen arbeiten? 19 Kennzahlen strategisch einsetzen 19 Kennzahlen zusammenstellen - welche und wie viele? 30 Kennzahlen für

Mehr

Inhalt. 1 Einleitung 1.1 Problemstellung I 1.2 Zielsetzung und Aufbau des Buches 2

Inhalt. 1 Einleitung 1.1 Problemstellung I 1.2 Zielsetzung und Aufbau des Buches 2 Inhalt 1 Einleitung 1.1 Problemstellung I 1.2 Zielsetzung und Aufbau des Buches 2 l Definition und Historie der Wertonentierten Unternehmensführung 3 2.1 Definition und Abgrenzung der Wertorientierten

Mehr

DIE 12 ERFOLGSFAKTOREN der BALANCED SCORECARD in KRANKENANSTALTEN

DIE 12 ERFOLGSFAKTOREN der BALANCED SCORECARD in KRANKENANSTALTEN DIE 12 ERFOLGSFAKTOREN der BALANCED SCORECARD in KRANKENANSTALTEN Mag. PhDr. Michael P. Schermann Berater und Trainer CEO BATCON Business and Technology Consulting GmbH schermann@batcon.at 0043/664/3951468

Mehr

Managementbewertung DGQ-Regionalkreis Darmstadt - 10. Oktober 2006

Managementbewertung DGQ-Regionalkreis Darmstadt - 10. Oktober 2006 Managementbewertung DGQ-Regionalkreis Darmstadt - 10. Oktober 2006 Managementbewertung Warum? Weil die Norm dies fordert? 2 DGQ-Regionalkreis Darmstadt, 10. Oktober 2006 Ziele der Managementbewertung Beurteilung

Mehr

Aufgaben des strategischen Controlling

Aufgaben des strategischen Controlling Aufgaben des strategischen Controlling -Informationsfunktion -Bereitstellung von Methodenwissen -Führungsfunktion -Koordinationsfunktion -Anstoß- und Veränderungsfunktion Im Zentrum des operativen Controlling

Mehr

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Redakteur: Experten: Dr. Jan Sass Ludwig Schönefeld Horst Pütz Dr. Reimer Stobbe Stand: 22. Februar 2007 1. Die interne

Mehr

Workshop II-1. Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus. Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt

Workshop II-1. Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus. Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt 2. Gemeinsame Konferenz der Deutschsprachigen Netzwerke Gesundheitsfördernder Krankenhäuser 21.-23. September 2005 Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt

Mehr

Six Sigma. der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie. Weltweit führend in Customer Relationship Management

Six Sigma. der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie. Weltweit führend in Customer Relationship Management Six Sigma der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie 1. Six Sigma Methodik 1. Beispiele zur praktischen Umsetzung im Contact Center 1. Six Sigma Modell Was ist Six

Mehr

Balanced ScoreCard. www.itmp.de

Balanced ScoreCard. www.itmp.de Balanced ScoreCard www.itmp.de Warum Balanced ScoreCard? Mit der strategischen und operativen Zielplanung oder auch Balanced ScoreCard genannt, werden die Ziele des Unternehmens gemeinsam mit allen Verantwortlichen/Beteiligten

Mehr

Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit

Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit 1 von5 Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit Autor: Dr. Gerd Sonntag Beratender Ingenieur disocon (Unternehmensberatung Diekelmann & Sonntag) Das Thema Prozessmanagement wurde in einem kompakten

Mehr