Alternative Definitionen des strategischen Managements

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1 Alternative Definitionen des strategischen Managements Strategisches Management beinhaltet das Verständnis der strategisches Position eines Unternehmens, strategische Wahlmöglichkeiten für die Zukunft sowie die Strategieimplementierung. Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. (2011). S. 22. Das Strategisches Management beschäftigt sich, vereinfacht gesagt, mit der Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen. Das strategische Management hat die Begründung neuer Erfolgspotenziale sowie die Entwicklung und die Sicherung bestehender Erfolgspotenziale zur Aufgabe. Razik, St. (2013): S. 12 1

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3 Definition von Unternehmenszielen Analyse und Prognose der strategischen Ausgangssituation Analyse von Chancen und Risiken Analyse von Stärken und Schwächen Generierung von strategischen Maßnahmen Unternehmensstrategien Geschäftsbereichsstrategien Funktionsbereichsstrategien 3

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5 Alternative Definitionen des strategischen Controllings Das strategisches Controlling befasst sich mit der Unterstützung des strategischen Managements. Zu den Aufgaben zählen u.a. die Mitwirkung bei der Erstellung von Strategien, die kritische Kommentierung von Strategieentwürfen, das Zusammenfügen von Teilstrategien zu einer Gesamtstrategie und die strategischen Kontrolle Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung von Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung eines Unternehmens. Horváth, P. (2011): S Strategisches Controlling kann als Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen und als Koordination verschiedener Subsysteme des Unternehmens zur Gewährleistung einer nachhaltigen Existenzsicherung verstanden werden. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T. (2004): S. 9 5

6 Problematiken des strategischen Managements Fehlende strategische Ausrichtung Akademische Entstehung von strategischen Konzepten Dominanz von Form gegenüber Inhalt Strategien als Herrschaftswissen der obersten Führung Hohe Komplexität Hohe Irrtums- und Änderungsrate 6

7 Aufgaben des strategischen Controllings Strategieentwicklung Strategische Zielplanung Situationsanalyse Strategiegenerierung Strategiebewertung und Strategiewahl Strategieimplementierung Spezifische Zielvorgaben Organisationsstruktur Richtlinien Informationssysteme Anreizsysteme Strategische Kontrolle Prämissenkontrolle Konsistenzkontrolle Durchführungskontrolle 7

8 Arten von Unternehmenszielen Marktstellungsziele Marktanteil Umsatz Marktgeltung neue Märkte Rentabilitätsziele Gewinn Umsatzrentabilität Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Finanzielle Ziele Kreditwürdigkeit Liquidität Selbstfinanzierungsgrad Kapitalstruktur Soziale Ziele (mitarbeiterbezogen) Arbeitszufriedenheit Einkommen und soziale Sicherheit Soziale Integration Persönliche Entwicklung Markt- und Prestigeziele Unabhängigkeit Image und Prestige Politischer Einfluß Gesellschaftlicher Einfluß

9 Cash Generierung Strategische Wertziele Umsatz Gewinn Rentabilität Kapitalstruktur

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11 Umwelt-Analyse

12 Unternehmens-Analyse

13 Instrumente der strategischen Analyse Frühaufklärungssysteme Branchenstrukturanalyse Portfolio-Analyse SWOT Analyse

14 Definition strategische Frühaufklärung Die strategisches Frühaufklärung ist ein spezifisches Informationssystem des strategischen Controllings, das Informationen über Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes mit einem zeitlichen Verlauf anhand von Kennzahlen, Indikatoren und schwachen Signalen übermittelt. Hierdurch soll die Möglichkeit einer frühzeitigen Reaktion und somit Krisenvermeidung gegeben werden. 14

15 Abgrenzung der Begriffe 15

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17 Branchenstrukturanalyse 17

18 Erfahrungskurvenkonzept 18

19 Fixkostendegression Größendegression Betriebsgrößeneffekt Technischer Fortschritt Erfahrungseffekt Rationalisierung Lernkurveneffekt 19

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21 hoch? Stars - Selektiv - Fördern vorgehen - Investieren Marktwachstum Dogs Cash cows - Desinvestieren - Position halten - Liquidieren - Ernten niedrig Relativer Marktanteil hoch 21

22 SWOT Analyse Opportunities Strengths Haben wir die Stärken, um die Chancen zu nutzen? Weaknesses Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen? Threats Haben wir die Stärken, um die Risiken zu bewältigen? Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt? 22

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25 Unterscheidungskriterium Portfoliobezug SWOT-Bezug Produkte / Märkte Bezeichnung Wachstumsstrategien (Investieren) Stabilisierungsstrategien (Halten) Schrumpfungsstrategien (Desinvestieren) S-O-Strategien W-O Strategien S-T-Strategien W-T-Strategien Marktdurchdringungsstrategien Marktentwicklungsstrategien Produktentwicklungsstrategien Diversifikationsstrategien 25

26 hoch? Stars - Selektiv - Fördern vorgehen - Investieren Marktwachstum Dogs Cash cows - Desinvestieren - Position halten - Liquidieren - Ernten niedrig Relativer Marktanteil hoch 26

27 SWOT Strategien Strengths Opportunities S-O-Strategien Weaknesses W-O-Strategien Threats S-T-Strategien W-T-Strategien 27

28 SWOT Strategien Beispiel Mc Donald s Quelle: Bamberger / Wrona (2012): Strategische Unternehmensführung, S

29 Ansoff Matrix 29

30 Methoden der Strategieimplementierung Budgetierung, Kennzahlen, Kennzahlensysteme Organisationsentwicklung, Change Management Personalentwicklung, Anreizsysteme 30

31 Definition Balanced Scorecard Der Begriff Balanced Scorecard (BSC) bedeutet wörtlich übersetzt ausgewogener Berichtsbogen. Sie übersetzt die Strategie eines Unternehmens in Ziele und Kennzahlen, wobei vier Perspektiven unterschieden werden: Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Geschäftsprozessperspektive 31

32 Perspektiven der BSC 32

33 Entwicklungsprozess der BSC 33

34 Vision Entwicklungsprozess der BSC Definition Vision und Strategie Wir wollen im Jahr X die führende Unternehmung im Bereich Y sein Strategie Wachstum durch Expansion im Markt Z Sicherung der USP im Markt Z durch effiziente Prozesse und hochqualifizierte Mitarbeiter 34

35 Entwicklungsprozess der BSC Strategische Ziel setzen Rentabilität erhöhen Umsatzwachstum erzielen Herausragenden Service bieten Kundenwahrnehmung und zufriedenheit verbessern Marktanteil erhöhen Stückkosten verringern Durchlaufzeiten verringern Verbesserung der Mitarbeiterkompetenz und -zufriedenheit 35

36 Perspektiven der BSC 36

37 Ursache-/ Wirkungskette 37

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39 Praxisbeispiel BSC Kategorie Strategische Ziele Kennzahlen Zielwerte Maßnahmen Finanzielle Perspektive Steigerung des DB Steigerung Preisanhebung, Deckungsbeitrages um 10% Einkaufsersparnisse Kundenperspektive Reduzierung der Reklamationen und Rücksendungen Anzahl der Reklamationen und Reduzierung um 25% Entwicklung einer Statistik Rücksendungen Regelmäßige Prüfung durch QS Sortimentsperspektive Erfolgreiche saisonale Produkte DB Steigerung um 20% Austausch von schwachen Produkten Erhöhte Promotion Mitarbeiter Zufriedenheit AD Schulnoten Erstellung Fragebogen Produktschulung 39

40 Definition Du-Pont-Kennzahlensystem Das Du-Pont-Kennzahlensystem ist das älteste und bekannteste Kennzahlensystem. Es wurde bereits 1919 entwickelt und gilt auch heute noch als Prototyp eines Kennzahlensystems. An der Spitze des Du-Pont-Kennzahlensystems steht der ROI, der rechnerisch in die Umsatzrentabilität und in den Kapitalumschlag aufgeteilt wird. Diese beiden Größen werden wiederrum in absolute Größen gesplittet. Ursprünglich wurde das Du-Pont-Kennzahlensystem zur Analyse und Steuerung ganzer Produktgruppen konzipiert, heute wird es auch auf der Unternehmensebene eingesetzt. 40

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42 Kriterien Operative Kontrolle Strategische Kontrolle Kontrollinhalte Zielerreichungskontrolle Prämissenkontrolle Konsistenzkontrolle Implementierungskontrolle Kontrollgrößen monetäre Größen monetäre und nicht-monetäre Größen Kontrollausrichtung Unternehmensintern Unternehmensintern Unternehmensextern Kontrollzeitpunkt ex post, am Ende der Planungsperiode ex post und ex ante, parallel zur Planung und Realisation 42

43 Durchführungskontrolle Strategische Kontrolle Prämissenkontrolle Konsistenzkontrolle 43