Relationship Marketing

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1 Relationship Marketing 1. Grundlagen des RM - Entwicklungsphasen von Unternehmen: Stammkunden halten, Kunde muss zufrieden sein, muss uns weiterempfehlen Wir brauchen strategische Wettbewerbsvorteile was haben wir, das die anderen nicht haben? - Transaktions- versus Beziehungsmarketing: Wir sehen nicht nur das Produkt, sondern den Kunden und die Beziehung die wir zu ihm haben. Interaktion als Leistungsbestandteil (z.b. Art wie Uni mit Studenten umgeht) Was für Beziehungen? Kognitiv? Emotional? wie stark ist man involviert? - Paradigmenwechsel Transaktionsmarketing Relationship Marketing Inside out Outside in 4 Ps 3 Rs Push-Marketing Pull-Marketing 1

2 - Wandel des Marketing in den 90er Jahren Zu 1.: Entwicklung von Nutzenkategorien im Verlauf einer Kundenbeziehung: Kunde kauft immer häufiger ein, kauft auch andere Sachen, ist bereit eine Preiserhöhung mitzumachen. Mund-zu-Mund Propaganda Heute gilt dies mit diesen Zahlen nicht mehr Angebote sind gleicher geworden. Kunden wollen nach x Jahren auch mal einen Sonderrabatt > Preisbereitschaft ist tief Zu 2.: Der Wandel des Marketings in den 90er Jahren Reaktion der Kunden auf schlechte Leistung: Exit oder Voice Zu 3.: Hauptgrund für Abwanderung ist mangelnder Service, nicht schlechte Produkte 2

3 Zu 4.: - Definition RM: attract, maintain, enhance customer relationship Interaktion Unterschiedliche Anschpuchsgruppen Auf Nutzen aus Sicht des Kunden/Unternehmen ausgerichtet Was braucht es für eine Beziehung? Interaktion (zum Eintritt in die Beziehung) Langfristigkeit, Zukunftsperspektive Managementansatz Zeitorientierung (langfristig) Begriff RM: Nutzenorientierung Anspuchsgruppenorientiert - Zentrale Gedanken im RM: Kaufen sie viel oder wenig? Gratwanderung Wir lernen aus den einzelnen Kundenkontakten Individualisierung! Nicht Massenmarkt, sondern jeden als Individuum anschauen 3

4 - Begriff CRM: - Ursachen für die Bedeutung von CRM Zukunft: Unternehmenswert wird anhand der Kundenwerte berechnet Die Erfolgsquote der CRM-Modelle liegt bei nur 20%-40%, aber 27% sind zufrieden, nur 22% sind unzurfieden. Aber: Wer hat angegeben, dass er zufrieden ist? Einer allein kann das nicht wissen,da CRM unternehmensweit Arbeitet Kundenaquisations-, Bindungs- und Rückgewinnungskosten sind den Unternehmen grössententeils nicht bekannt. - Zentrale Ergebnisse der empirischen Studien über CRM: Zur Zeit nicht ausgeschöpft CRM-Diskussionsschwerpunkte: 3 Entwicklungsrichtungen: Technik, Personal und Organisation 4

5 - Kritische Würdigung der CRM-Ansätze in der Praxis DLM: GAP 1 - Gründe für das Scheitern von CRM-Projekten Es gibt eine Balance zwischen Technologie und Philosophie - Merkpunkt 5

6 - Leistungstypologie im Hinblick auf die Anwendungsbereiche des RM 6

7 2. Theoretische Fundierung des RM - Anforderungen an Theorieansätze des RM Anforderung 1: Zentraler Gegenstand des Relationship Marketing sind die Kundenbeziehungen des Unternehmens. Daher ist es notwendig, die Formen und Arten von Kundenbeziehungen mit den Theorieansätzen erklären zu können. Anforderung 2: Weiterhin sollten die verschiedenen Phasen einer Kundenbeziehung, vom Aufbau bis zur Beendigung, erklärt werden können. Anforderung 3: Hiermit einhergehend ist es erforderlich, die Entstehungsverläufe von Kundenbeziehungen zu erklären, d.h., wie sich das Durchlaufen dieser Phasen vollzieht. Anforderung 4: Im Zusammenhang mit den Phasen einer Kundenbeziehung ist es ferner notwendig, die dynamischen Aspekte einer Kundenbeziehung zu erklären. Anforderung 5: Außerdem gilt es, die Voraussetzungen für die Entstehung und Beibehaltung von Kundenbeziehungen beleuchten zu können. Anforderung 6: Schließlich sollten die Sichtweisen beider Beziehungspartner, d.h., die Nachfrager- und Anbietersicht erläutert werden können. - Erklärungsansätze 1. Erklärungsansätze nach dem neoklassischen Paradigma Neoklassisch: - Vollständige Informationen - Rationalität (alle Informationen können Verarbeitet werden und die richtigen Entscheidungen werden getroffen) 7

8 Nutzentheorie: Nutzen Verhalten, wobei Verhalten = f (Nutzen) Kundenzufriedenheit führt zu Kundenbindung Abnehmender Grenznutzen Gewinntheorie: Wie Nutzentheorie: Kundenzufriedenheit Kundenbindung Erfolg Bewertung der neoklassischen Ansätze zur Erklärung von Fragestellungen des RM: 8

9 2. Erklärungsansätze nach dem neoinstitutionellen Paradigma - Informationsökonomik Vertrauens-, Erfahrungs- und Sucheigenschaften Punkte können sich während der Beziehung ändern Nicht Bindung zum Unternehmen sondern Bindung zum Mitarbeiter! Beispiel: 9

10 Bewertung der Informationsökonomik zur Erklärung von Fragestellungen des RM: Elemente des Transaktionskostenansatzes: Langfristige kooperative Geschäftsbeziehungen sind umso vorteilhafter, je höher die zu bewältigende Unsicherheit ist (z.b. durch eine hohe Marktdynamik), je höher die Spezifität der einzubringenden Ressourcen auf beiden Seiten sind (z.b. Spezialwerkzeuge beim Bau von Spezialmaschinen), je häufiger Austauschtransaktionen anfallen (z.b. bei Banküberweisungen). TK Markt Hybrid Hierarchie Hybrid am günstigsten Unsicherheit, Spezialität 10

11 Bewertung des Transaktionskostenansatzes zur Erklärung von Fragestellungen des Relationship Marketing Grundtypen der Verhaltensunsicherheit: - Hidden Characteristics - Hidden Actions - Hidden Intentions Bewertung des Principal-Agent-Ansatzes zur Erklärung von Fragestellungen des RM: 11

12 3. Erklärungsansätze nach dem neobehavioristischen Paradigma Unterscheidung von zwei Ansätzen: Psychologische und Sozialpsychologische Erklärungsansätze Psychologische Theorien: o Lerntheorie o Risikotheorie o Dissonanztheorie Bewertung der psychologischen Ansätze zur Erklärung von Fragestellungen des RM: 12

13 Sozialpsychologische Theorien: o Interaktionsansätze o Netzwerkansätze Bewertung der Interaktions- und Netzwerkansätze zur Erklärung von Fragestellungen des RM o Austauschtheorie 13

14 Bewertung der Austauschtheorie zur Erklärung von Fragestellungen des RM o Durchdringungstheorie Bewertung der Durchdringungstheorie zur Erklärung von Fragestellungen des RM 14

15 3. Konzepte des Relationship Marketing Denken im Kundenbeziehungslebenszyklus o Kundenbedarfslebenszyklus Je nach Lebensabschnitt hat der Kunde unterschiedlichen Bedarf, z.b. zuerst Jugendkonto, dann Lohnkonto, dann Hypothek und schliesslich Seniorenkonto o Kundenbeziehungslebenszyklus Der K. beschreibt idealtypische Gesetzmässigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung, die in verschiedenen Phasen einer Kundenbeziehung resultieren und aufgrund der Intensität der Kundenbezeigung Schlussfolgerungen für das RM zulassen. Was geschieht in welcher Phase? Was sind die Treiber für die Aufrechterhaltung/Weiterführung der einzelnen Kundenbeziehungen? Kosten-Nutzen für Aufrechterhaltung der Beziehung beachten! (z.b. Nützen Clubkarten etwas?) Indikatoren für die Stärke einer Kundenbeziehung: o Episodenlebenszyklus von Rank Xerox z.b. Telefonat Vorbeugende Betreuung Lösung von Reklamation Service Perfect Call Prozess Vertrags-Prozess Oder-Prozess 15

16 Kategorien von Abwanderungsgründen Konzepte der Perspektivenübernahme Wie GAP-Analyse: Unterschied wie das Management die Kundenbedürfnisse sieht und wie die Kunden ihre Bedürfnisse sehen Begriff der Perspektivenübernahme: 16

17 Denken in der Erfolgskette * *: Variety Seeking-Motive: Wenn ich Alternativen habe, bin ich zufrieden aber nicht gebunden Monopol: Ich hab keine Alternativen, bin aber gebunden. Wahrnehmung von Kundenbeziehungen Perspektiven von Kundenbeziehungen o Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht Leistungsqualität: Fähigkeit eines Unternehmens, mit seinen Leistungen Kundenerwartungen zu erfüllen Zeitpunktbezogene Qualität 17

18 Beurteilung von Qualitätsmerkmalen aus Kundensicht (Kano-Modell) Wird nicht erwartet Profilierung möglich Führen nicht zur Zufriedenheit, aber Nichterfüllung führt zu Unzufriedenheit Einflussfaktoren: Involvement: Je höher, desto höhere Erwartungen Grad der Erfahrung Häufigkeit der Interaktion Beziehungsqualität Vertrauen Vertrautheit (will der Kunde das überhaupt?) Abgleich Kundenerwartungen an die Leistungen des Anbieters und Kundenwahrnehmung der Leistungen des Anbieters Kundenzufriedenheit 18

19 Grad der Kundenzufriedenheit: Commitment (Ausmass, in dem sich eine Person mit einer Organisation oder Firma identifiziert) 1. Aktives Commitment: Grad emotionaler Verbundenheit des Kunden zum Anbieter oder der Marke (Nike, BMW) 2. Fortsetzungscommitment: Willen des Kunden, die Beziehung zum Anbieter fortzusetzen (Sunrise) 3. Verpflichtungscommitment: Eine Art erzwungenes Commitment (ÖKK) Kundenbindung Dimensionen und Indikatoren der Kundenbindung 19

20 Mund-zu-Mund Kommunikation Wichtiges Mittel ist heute das Internet Mund-zu-Mund Kommunikation ist aktiver, Zufriedenheit hat geringeren Aktivierungsgrad Im Industriegüterbereich sind Referenzkunden sehr wichtig o Kundenbeziehungen aus Anbietersicht Konzepte eines Planungsprozesses RM muss als strategischer Ansatz aufgefasst werden und ist einem Managementprozess zu unterwerfen nicht operativ 20

21 4. Analysephase des Relationship Marketing Situationsanalyse o Externe Analyse (Chancen Risiken Analyse) Mit Hilfe einer Chancen-Risiken-Analyse sind diejenigen Umweltkräfte zu erkennen und zu antizipieren, die im Rahmen der strategischen Planungsprozesse für Unternehmen zukünftig von besonderer Bedeutung sind. Bereiche der C-R-Analyse: Markt, Kunden, Absatzmittler, Lieferanten, Konkurrenz, Umfeld. Wichtig ist davon die Analyse der Kunden: Kundendemographie/Kundenstruktur Einstellungen Qualitäts-/Serviceanforderungen Kaufkraft Erfahrung mit dem Anbieter Erfahrung mit der Leistungskategorie Zentrale Bedeutung der Kundenanalyse im RM: o Stärken-Schwächen-Analyse Während die Umweltanalyse durch Ermittlung der Chancen und Risiken... den Möglichkeitsspielraum der Strategiebildung absteckt, versucht die Ressourcenanalyse (Stärken-Schwächen-Analyse) festzustellen, welche Aktivitäten die Unternehmung im Lichte der gegenwärtigen und zukünftigen Ressourcensituation strategisch sinnvoll ergreifen kann ( Strategiefit ). Bereiche der S-S-Analyse: Finanzen, F&E, Einkauf, Leistungserstellung, Marketing Durchführung einer Ressourcenanalyse: Konkurrenzvorteile identifizieren 21

22 Vorgehensweise Ressourcenprofil erstellen: 1. Ressourcenprofil: - finanzielle, physische, Human, organisatorische und sonstige Ressourcen 2. Identifikation der Stärken und Schwächen 3. Identifikation spezifischer Kompetenzen Erweiterte Ressourcensicht: Die Geschäftsbeziehung als Vermögensgegenstand Geschäftsbeziehungen mit profitablen Kunden sind die wichtigsten Ressourcen im Unternehmen Ressource-Dependence-Ansatz: Hauptziel des Unternehmens: Langfristiges Überleben Unternehmen müssen Kundenbeziehungen eingehen, um langfristig zu überleben. Unternehmen konzentrieren sich auf erfolgskritische Ressourcen, d.h., Kunden mit hohem Kundenwert. Identifizierung bedeutender Kunden als strategischer Erfolgsfaktor für die ressourcenorientierte Unternehmensführung. Zielplanung Zielkategorien Zielhierarchie 22

23 Anforderungen an die Zielformulierung: Berücksichtigung der Zielkompatibilität Operationalität der ausgewählten Ziele Berücksichtigung von Zielbeziehungen und hierarchien Zielbeziehungen: - Komplementäre Ziele: Realisierung des einen Ziels trägt zur Realisierung des anderen Ziel bei - Konfligierende Ziele: Durch Optimierung des einen Ziels wird der Beitrag zur Zielerreichung eines anderen Ziels gemindert - Neutrale Ziele: Voneinander unabhängige Ziele Erfolgsketten! Kundensegmentierung im RM Unter Kundensegmentierung wird die Aufteilung sämtlicher potenzieller und aktueller Kunden in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene, untereinander heterogene Untergruppen (Kundensegmente) sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Kundensegmente verstanden. Ebenen der Segmentierung Anforderungen an Segmentierungskriterien Messbarkeit mit vorhandenen Marktforschungsmethoden Kaufverhaltensrelevanz der Kriterien Erreichbarkeit bzw. Zugänglichkeit der Konsumenten innerhalb eines Zielsegments Handlungsfähigkeit: Die Segmentierungskriterien müssen den gezielten Einsatz des Marketinginstrumentariums ermöglichen Wirtschaftlichkeit der Erhebung Zeitliche Stabilität der Kriterien Arten von Segmentierungskriterien Endogene Kriterien - Ökonomische, Verhaltensbezogene und psychologische Exogene Kriterien - Demographische, sozioökonomische, psychologische und verhaltensbezogene Vorgehen bei Kundensegmentierung Bildung von Kundensegmenten Beschreibung der Kundensegmente Bearbeitung der ausgewählten Segmente 23

24 Portfolioanalysen im Rahmen der Relationship Segregation Einteilung von Kundensegmenten 24

25 Einfache Marktsegmentierung im Bankenbereich Ertrag pro Kunde: Nicht-monetäre Kundenwerte Der Kunde ist mehr wert, als der Umsatz, den ertätigt. Entwicklungspotenzial Referenzkunde Kunde als Informant Kunde als Fürsprecher Kunde als Gegner Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts Monetärer Wert Indirekte Effekte Kundenwert Merkpunkt Es ist eine Segmentierung der Kunden erforderlich, die Aspekte der Kundenbeziehung sowie des Kundenwertes integriert 25

26 5. Strategische Ausrichtung des RM 3 R s Aufgabe des RM Grundsätzliche Aufgabe des strategischen Marketing im Relationship Marketing ist die Identifizierung von schwerpunktmäßigen Stossrichtungen hinsichtlich Initiierung, Aufbau und Intensivierung von Kundenbeziehungen. Aktionsbündelung Strategiemerkmale Bedingt Strategieentscheidungen werden in der Planungssituation auf Basis des gegebenen Informationsstandes gefällt. Langfristig Für mehrere Planungsphasen wirksam. Global Hoher Aggregationsgrad, keine Einzelmassnahmen. Verhaltensgrundlage Verbindlich als dokumentierte Grundpolitik zur Zielerreichung. Anforderungen bei der Entwicklung von Strategien Konkrete Hinweise zur Realisierung der festgelegten Marketingziele (z.b. Erhöhung der Kundenzufriedenheit bei bestimmten Kundensegmenten) Identifizierbarkeit von zu bearbeitenden Markt-/Kundensegmenten Sicherstellung eines effizienten Mitteleinsatzes Aufzeigen der Konsequenzen der Strategie für Mitarbeiter und Organisation Überprüfbarkeit des Zielerreichungsgrades der festgelegten Marketingziele 26

27 Strategische Optionen des RM Phasenbezogene Strategie Kundenaquisationsstrategie Eine Kundenaquisationsstrategie betet sich z.b. an, wenn das Unternehmen - einen kleinen Kundenstamm hat - die aktuellen Kunden weniger profitabel sind - neue Kunden in den Markt eintreten Ziele der Kundenaquisation - Ausbau des geringen Kundenstamm - Kompensation der Kundenverluste - Verbesserung des Kundenstamms hinsichtlich der Profitabilität - Markterweiterung - Ausbau der Marktanteile gegenüber Wettbewerbern Barrieren der Kundenaquisation - Hohe Wechselkosten (Banken, Maschinen) - Unsicherheiten (Angst vor Lock-in) - Fehlender Bedarf - Fehlendes Vertrauen (bei DL schwieriger, da Vertrauens- und Glaubenseigenschaften) Objektive und subjektive Kaufbarrieren 27

28 Typen der Kundenaquisatoinsstrategien Kundenbindungsstrategie Eine Kundenbindungsstrategie bietet sich z.b. an wenn das Unternehmen: - generell eine hohe Wechselrate aufweist - zahlreiche Neukunden sofort wieder verliert - nur geringe Corss-Selling-Potenziale realisieren kann - Kunden hat, die Leistungen auch bei anderen Anbietern nutzen - Kostensenkungspotenziale nutzen will Churn Rate : Anteil verlorener Kunden p.a. Ziele der Kundenbindung - Steigerung der Profitabilität - Verringerung des Abwanderungsrisikos - Förderung der Weiterempfehlung - Nutzung der Cross-Selling-Potenziale - Up-Selling Barrieren und Risiken der Kundenbindung - Kunden, die durch Kundenbindung nicht berücksichtigt werden fühlen sich benachteiligt z.b. Vielflieger - Vermeintlich unrentable Kunden vielleicht doch langfristig rentabel - Hohe Ausgaben für Kundenbindung Cold Loyality: Man kann nicht aussteigen, da es Kunden erwarten - Unterlassene Neukundenakquisation - Andere Unternehmen könnten nachziehen mit teuren Kundenbindungsmassnahmen - Kunde fühlt sich belästigt zu viel Werbung - Übersättigung von Kundenbindungsinstrumenten 28

29 Dimensionen der Kundenbindungsstrategie Bezugsobjekt der Kundenbindung Bankprodukt, Bank, Bankfiliale, Bankmitarbeiter im Mittelpunkt Kunde Die Kundenbindungsstrategie sollte sich auf sämtliche Bezugsobjekte beziehen 2. Analyse der Kundenbindungszielgruppen 29

30 3. Arten der Kundenbindung Lego Bonus Porsche Gebundenheit leicht nachzumachen Typen der Kundenbindungsstrategien Verbundenheit schwierig nachzumachen Für die Kundenbindung spielt neben der Gebundenheit die Verbundenheit eine herausragende Rolle 4. Intensität, Timing und Kooperation der Kundenbindung Bestimmung der Einsatzintensität von Kundenbindungsmassnahmen sowie deren konkrete Einsatzzeitpunkte und Intervalle. Ferner sollte eine intensive Abstimmung zwischen Hersteller und Vertragshändler erfolgen. Kundenrückgewinnungsstrategie Eine Kundenrückgewinnung bietet sich z.b. an, wenn - das Unternehmen eine hohe Wechselrate aufweist - die Gründe für die Wechselrate in Fehlern des Unternehmens liegen - die Rückgewinnung profitabler erscheint als eine Neukundenaquisation - einzelne Kunden einen hohen Kundenwert aufweisen Chancen sind gering, Kunden zurückzugewinnen. Vor allem bei Bindungssystemen: Wenn ich mal trotz den Wechselkosten abwandere, hab ich gute Gründe dazu Cold Loyality: einfach zurückzugewinnen Ziele der Kundenrückgewinnung - Verbleib der ehemals gefährdeten Kunden - Rückgewinnung ehemaliger Kunden - Umsatzsicherung - Verhinderung von negativer Mund-zu-Mund Kommunikation 30

31 Definition Kundenrückgewinnungsmanagement Das Kundenrückgewinnungsmanagement umfasst sämtliche Massnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, dass eine durch den Kunden beendete oder eine gefährdete Geschäftsbeziehung erneut aufgenommen wird. Typen der Kundenrückgewinnungsstrategie Geschäftsfeldstrategie Bei einer Geschäftsfeldabgrenzung geht es um die Bildung strategischer Geschäftseinheiten, d.h. voneinander abgrenzbare, heterogene Tätigkeitsfelder eines Unternehmens, die eine eigenständige Marktaufgabe erfüllen. Geschäftsfeldabgrenzung Bildung strategischer Geschäftsfelder im RM - Zielgruppenanalyse: welche Zielgruppe - Funktionserfüllung: Welche Bedürfnisse der Zielgruppe sollen erfüllt werden - Technologien: Wie sollen Kundenbedürfnisse erfüllt werden Marktfeldstrategien Die Marktfeldstrategie gibt die strategischen Stossrichtungen zur Erschliessung von Wachstumsquellen vor 31

32 Beziehungsorientierte Marktfeldstrategie Wettbewerbsvorteilsstrategien Beziehungsvorteil, Qualitätsvorteil, Innovationsvorteil, Markierungsvorteil, Programmbreitenvorteil, Kostenvorteil, Wertvorteil Beziehungsorientierung klassischer Wettbewerbsvorteile am Beispiel der Innovationsorientierung Marktteilnehmerstrategien Kundengerichtet Eine Netzwerkstrategie ist im Rahmen der Marktteilnehmerstrategie als übergreifende Strategie aufzufassen, bei der sämtliche Marktteilnehmer berücksichtigt werden. Nutzen von Netzwerken Imagetransfer, Know-How-Transfer, Überwindung kultureller Differenzen, Neue Kundengruppen, Bessere Einkaufskonditionen, Geteilte Infrastruktur, Akquisition von Vertriebskompetenz 32

33 Risiken von Netzwerkstrategien Einengung der Entscheidungsfreiheit und Strategieflexibilität Preisgeben von strategischen Informationen Ausnutzung von Informationsasymmetrien Negativer Imagetransfer Übergreifende Qualitätssicherung Abhängigkeit von Netzwerkpartnern Marktbearbeitungsstrategie Marktbearbeitungsstrategien im Kundenbeziehungslebenszyklus Beziehungsbearbeitungsstrategie Bei den Beziehungsbearbeitungsstrategien geht es um die strategische Ausrichtung des RM hinsichtlich der einzelnen Kundenbeziehungen Grundtypen der Beziehungsbearbeitung Aktive Beziehungsbearbeitung - Beziehungsstandardisierung: sämtilche Kundenbeziehungen werden in gleicher Weise gesteuert 33

34 - Beziehungsindividualisierung: individuelle Gestaltung sämtlicher Kundenbeziehungen - Standardisierte Individualisierung: Individualisierung durch Automatisierung Reaktive Beziehungsbearbeitung - Beziehungsunabhängige Anlässe: Kundenmerkmale, die sich im Vergleich zum bisherigen Beziehungsverlauf ändern - Beziehungsdeterminierte Anlässe: Aspekte, die mit dem Beziehungsverlauf in direktem Zusammenhang stehen Konkurrenzgerichtete Verhaltensstrategien Anlässe der reaktiven Beziehungsbearbeitung Innovationsstrategie: Proaktives Verhalten des Unternehmens auf wahrscheinliche Umfeldänderungen Anpassungsstrategie: Das Unternehmen reagiert erst bei eintreffender Umfeldänderung Widerstandsstrategie: Das Untenehmen behält trotz Umfeldänderung seine bisherige Strategie bei Ausweichstrategie: Das Unternehmen versucht sich den gesellschaftlichen Forderungen zu entziehen Rückzugsstrategie: Das Unternehmen gibt Geschäftsfelder aufgrund gesellschaftlichen Drucks auf Passivitätsstrategie: Das Unternehmen reagiert überhaupt nicht auf Vorwürfe gesellschaftlicher Gruppen 34

35 6. Operativer Einsatz des RM Instrumentelle Phase Massnahmen und Instrumente Wie die 4P s auf die 3 R s strukturieren Systematisierung der operativen Instrumente des RM Unabhängig von den Phasen Instrumenteeinsatz Recruitment Abbau kognitiver Dissonanzen 35

36 Instrumenteeinsatz Retention Reife: - Liegt es am enger werdenden Bedarf des Kunden? - Gibt Sicherheit, dass er bei uns gut aufgehoben ist Gefahr: Wir geben ihm nicht die nötige Aufmerksamkeit Wechsel? Frustrationsgründe im Bonusprogramm Instrumenteeinsatz Recovery Negative Mund-zu- Mund Kommunikation vermeiden Was sind die Frühindikatoren? Will ich ihn zurückgewinnen? Wie? 36

37 Die 4 P s aus dem klassischen Marketing sind im RM in Hinblick auf die 3 R s zu differenzieren Instrumente des RM Qualitätspyramide zur Sicherstellung der Leistungsqualität Total: Einbeziehung aller Lieferanten, Mitarbeiter, Absatzmittler, Kunden Service Quality: Orientierung an Serviceprozessen mit allen internen und externen Lieferanten-Kunde-Beziehungen Management: Vorbildfunktion mit partizipativ-kooperativem Führungsstil 37

38 Regelkreis des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Ansätze zur Messung der Qualität Beschwerdeeisberg Von 100 unzufriedenen Kunden beschweren sich 4, gehen einfach weg, nur 8-20 bleiben (Wechselbarrieren, keine Alternativen, vertragliche Bindung), jeder berichtet 12mal schlecht über das Unternehmen, 85 würden bleiben bei rascher, unkomplizierter Behebung des Problems 38

39 Phasen des Beschwerdemanagementsystems Beschwerdebarrieren - Resignation - Konfliktvermeidung - Beschwerdeaufwand - Problemwichtigkeit Wichtige Merkmale zum Beschwerdemanagement - Zentrale Rolle der Reaktionsschnelligkeit - Empowerment (Ritz Carlton, bis 2000$ aufwenden, einfach so) - Beschwerde- Paradoxon (Kunde nach erfolgreicher Beschwerde zufriedener) - Beschwerden als Spitze des Eisberges - Complaint Ownership (Verantwortlichkeit für Lösung der Beschwerde) - Beschwerdekultur im Unternehmen Erfolgskette der internen Kundenorientierung und des RM Erweiterte Erfolgskette 39

40 Internes Marketing Voraussetzungen für interne Kundenorientierung - Übergreifendes Konzept eines Internen Marketing - Auswahl geeigneter Mitarbeiter - Mitarbeiterschulungen und Training - Anreize zu Kundenorientiertem Verhalten - Empowerment Phasenkonzept des internen Marketing - Phase 1: Verpflichtung des Managements - Phase 2: Kommunikation mit den Mitarbeitern - Phase 3: Vermittlung des erforderlichen Know-hows - Phase 4: Verpflichtung der Mitarbeiter Anforderungsprofil an das Kundenkontaktpersonal Potenzialorientierte-, Prozessorientierte- und Ergebnisorientierte Anforderungen Ableitung von Personalentwicklungsmassnahmen Kundenorientiertes Vergütungssystem Anreize zum kundenorientierten Verhalten % des Gehalts wird von Kundenorientierung abhängig gemacht Wie soll das umgesetzt werden? Wie misst man Kundenzufriedenheit? Hauptproblem! 40

41 5. Implementierung des Relationship Marketings (hier scheitert RM am meisten!) Grundlagen der Implementierung Generell ist unter dem Begriff Implementierung ein Prozess zu verstehen,...durch den Marketingpläne in aktionsfähige Aufgaben umgewandelt werden und durch den sichergestellt wird, dass diese Aufgaben so durchgeführt werden, dass sie die Ziele des Plans erfüllen. Anforderungen an eine erfolgreiche Implementierung - Strategie-Struktur-Fit (Organisation) - Strategie-System-Fit - Strategie-Kultur-Fit (Individuum, Gruppe, Organisation) Ziele und Phasen der Implementierung 1. Aufbau von Akzeptanz und Wissen - Vermittlung von Kenntnissen über das Thema RM und Implementierung: Erwartungen aus Kundensicht Innen- und Aussensicht was ist wichtig? USP? Was ist unsere Stärke? - Gewährleistung, dass das Konzept von allen MA verstanden wird - Erzeilung einer hohen Einsatzbereitschaft auf sämtlichen Hierarchieebenen 2. Massnahmen und Kompetenzen - Spezifizierung der bislang noch relativ globale formulierten Konzeptbausteine (Kundenkarte, Calling-Center) - Definition von konkreten Schwerpunkten zur Verbesserung der Beziehungsorientierung - Auseinandersetzen der Führungskräfte mit den Möglichkeiten zur Verbesserung der Beziehungsorientierung und Beurteilung der Relevanz der geplanten Massnahmen für die MA 41

42 3. Anpassung und Fortschritt - Anpassung der Unternehmenspotenziale an die Strategie der Beziehungsorientierung - Aktive Einbindung sämtlicher MA - Erzielen von ersten Fortschritten auf dem Weg zur Beziehungsführerschaft (Bester in Beziehungsführerschaft sein) Beziehungsorientierte Strukturen, Systeme, Kultur Kundenorientierte Unternehmensstrukturen Kundenorientierte Strukturen Gestaltung einer kundenorientierten Aufbauorganisation Produkte, Kunden, Regionen etc. Problem bei Verflechtung der sparten Abstimmungsprobleme Auch bei Regionen gibt es Abstimmungsprobleme Idealfall: Kunden als Segmente Key Account, restliche Gliederung unterhalb des Kunden 42

43 Bei nationalen Unternehmen: Kunde, Produkt Internationale: Kunde, Region Besonderheit Netzwerkorganisation Schnittstellenprobleme horizontal und vertikal o Instrumente des Schnittstellenmanagements - Verringerung räumlicher Distanz - Einrichtung fester Gremien - Funktionsübergreifende Teams Entkoppelung von Abteilungen - klare Aufgabenverteilung - Definition von Standards - Begrenzung von Subkulturen - Prinzip des internen Kunden - Ziel- und Anreizsystem - Schulungen - Job Rotation Es gibt keine bessere Organisationsstruktur für RM als Key-Account Defizite in Aufbauorganisation durch Ablauforganisation abfedern Kundenorientierte Systeme o Informationssysteme Aufgaben von Infosystemen Durch Kauf von CRM Software hat man noch kein RM! Lediglich Aufbereitung der Daten ist einfacher Funktionen des CRM-Systeme Marketing Automation, Jahresplanung, Service Automation, Call Center Management, Internet /E-Commerce, Unterstützende Funktionen Database Marketing Auswertung von Markt-/Kundenanalysen, Marktreaktionserfassung und Marketingplanung Kunden-, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten Database 43

44 o Kommunikationssysteme Entwicklungsstufen der Dialogkommunikation Telefonzentrale Call Center Communication Center Customer Interaction Center Erscheinungsformen kundenorientierter Kommunikationssystem Richtung: Intern, Extern Art: Persönlich Asynchron/Synchron, Unpersönlich Asynchron/Synchron Synchron: Pull Asynchron: Push-Informationen, einseitig Für RM Synchrone Kommunikationssysteme wichtig o Steuerungssysteme Steuerung der Erfolgskette o Personalmanagementsysteme Mitarbeiter als Erfolgskette Ziel: Kundenorientierte Leistung Teil des Lohnes Kundenabhängig wie misst man Zufriedenheit? 44

45 Kundenorientierte Kultur o Unternehmenskultur Modell der kundenorientierten Unternehmenskultur Ziele und Instrumente zur Gestaltung der Kultur Dimensionen des Führungsstils o Subkulturen o Individuelle Perspektive 45

46 8. Kontrollphase des Relationship Marketing Schluss, aus, Fertig. Und da sag noch einer, man müsse im Marketing nichts auswendig lernen 46

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