5 Customer Relationship Management

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1 5 Customer Relationship Markus Korell, Dieter Spath, Fraunhofer IAO 5.1 Grundlagen der Kundenbeziehung Die Ausrichtung eines Unternehmens auf Kunden, die Gestaltung kundenorientierter Geschäftsprozesse, die Verbesserung der Kundennähe und der Kundenorientierung wird seit vielen Jahren intensiv in der forschung diskutiert. Ausgehend von Untersuchungen, die zum Ziel haben, die Erfolgsfaktoren von Unternehmen zu identifizieren, wurden in der betrieblichen und wissenschaftlichen Praxis zahlreiche Diskussionen und Forschungsarbeiten initiiert. Besonders hervorzuheben ist die Studie In Search of Excellence von Peters und Waterman (Peters/Waterman 1982). Das Erfolgsrezept der exzellenten Unternehmen fassen die Autoren in acht Faktoren zusammen. Ein Faktor dabei ist die Kundennähe. Obwohl die Ergebnisse dieser Studie sehr intensiv und kontrovers diskutiert werden (als Beispiel für die kritische Beleuchtung der Studienergebnisse von Peters/Waterman vgl. Frese 1985), hat die Studie zahlreiche weiterführende und vertiefende Untersuchungen sowie wissenschaftliche und theoretisch fundierte Arbeiten nach sich gezogen. Der verstärkte Fokus innerhalb der forschung auf Fragen der Kundenorientierung geht einher mit dem Wandel von einem eher transaktionsorientiertem hin zu einem beziehungsorientiertem (bzw. Marketing). Während beim transaktionsorientierten Ansatz der Abschluss einer Transaktion (i.s. eines Verkaufsabschlusses) sowie Aspekte der Kundengewinnung im Mittelpunkt stehen, stehen beim beziehungsorientierten Ansatz Begriffe wie Aufbau und Sicherung von Kundenbeziehungen sowie Stärkung der Kundenbindung im Zentrum der Diskussionen (vgl. hierzu bspw. Grönross (1990), merkmalsbasierte Gegenüberstellungen von transaktions- und beziehungsorientiertem Ansatz finden sich bspw. bei Wehrli (1994) und Kotler, Bliemel (1999)). Hinter diesem Wandel, Grönross spricht von einem Paradigmenwechsel (vgl. Grönross (1990)), verbirgt sich auch die Erwartung, dass der Nutzen für das Unternehmen mit der Dauer der Kundenbeziehung zunimmt. Diese These vertritt bspw. Reichheld in seiner vielfach zitierten Untersuchung (Reichheld (1997)). Auf der Unternehmensseite ergeben sich bspw. Nutzenpotenziale aufgrund von Umsatzsteigerungen (bspw. durch Folgekäufe und Cross Selling), Nutzenpotenziale aufgrund von Kostenreduzierungen (bspw. kann sich der Zeitaufwand bei Beratungen und Problemlösungen reduzieren, weil man 52

2 den Kunden und damit auch die Kundenprozesse bereits aus vergangenen Geschäftsaktivitäten kennt und in Folge dessen eine Einarbeitung entfallen kann), Nutzenpotenziale aufgrund von Weiterempfehlungen durch zufriedene Kunden, Nutzenpotenziale aufgrund einer geringeren Preiselastizität (mit steigender Kundenbindung sind Kunden eher bereit, für eine Leistung einen höheren Preis zu bezahlen). Ergänzt wird dieser auf die Dauer einer Kundenbeziehung bezogene Wirtschaftlichkeitsaspekt durch die Annahme, dass die Neukundenakquisition um ein Vielfaches teurer ist als die Pflege und damit die Bindung bereits bestehender Kunden (vgl. bspw. Kunz (1996)). Hinzu kommt, dass die Kosten für die Gewinnung eines neuen Kunden aufgrund innerhalb des Wettbewerbs zunehmender Marketingaufwände stetig zunehmen (vgl. bspw. für die Telekommunikationsbranche Scott u.a. (1999)). Neben diesen Wirtschaftlichkeitsaspekten, die als Begründung für ein auf langfristige Kundenbeziehungen ausgerichtetes Kundenmanagement dienen, spielen gerade für die in dem Forschungsvorhaben Custmer Knowledge wichtigen Strategieentwicklungs- und Innovationsprozesse Lernaspekte innerhalb der Kundenbeziehung eine zentrale Rolle. Pepers und Rogers sprechen auch von der Learning Relationship (vgl. Pepers, Rogers (1997)). Es kann nämlich vermutet werden, dass, je länger eine Kundenbeziehung besteht, der Anbieter mehr und mehr über die Prozesse der Kunden, die beim Kunden eingesetzten Technologien und damit auch über die Probleme und Bedürfnisse seiner Kunden in Erfahrung bringt. Und damit erhöht sich für den Anbieter die Chance, mit den richtigen, individuellen Produkten und Lösungen zum richtigen Zeitpunkt auf den Bedarf des Kunden zu treffen. Ähnliche Überlegungen spielen auch bei den Diskussionen zum Modell der Economies of Customer Integration gerade im Zusammenhang mit dem Mass-Customization-Konzept eine zentrale Rolle (vgl. hierzu Piller, Moeslein (2002)). Economies of integration describe cost saving potentials as a result of the direct interaction between each customer and the firm (ebenda, S. 9). Kleinaltenkamp und Dahlke entwerfen den Ansatz des knowledge based customer value (Kleinaltenkamp, Dahlke (2003)). Der Wert eines Kunden wird nach diesem Ansatz nicht nur durch den potenziellen zukünftigen Umsatz des Kunden determiniert sondern auch durch den potenziellen Wissenszuwachs aufgrund der Kundenbeziehung. Durch Informationen und Impulse des Kunden können bspw. neue Produkte entstehen, die vielleicht völlig neue gewinnbringende Geschäfte ermöglichen. Dieser potenzielle Wissenszuwachs ist in der Kundenbewertung zu berücksichtigen. Entsprechend kann man Kunden hinsichtlich dieses Kriteriums unterscheiden: Kunden mit einem hohen Kundenwissens-Wert und Kunden mit einem geringen Kundenwissens-Wert. 53

3 Der Erfolg und damit der Nutzen einer Kundenbeziehung lässt sich somit nicht alleine an der Dauer der Kundenbeziehung festzumachen. Vielmehr müssen Begriffe wie Kundenbeziehungsintensität, Kundenbeziehungsqualität sowie Kundenwissens-Wert gerade vor den diesem Forschungsvorhaben zugrundeliegenden Fragestellungen in das Konstrukt des Kundenbeziehungsmanagements integriert werden. Eng mit dem Konstrukt der Kundenbeziehung ist die Kundenbindung zu sehen. Zur Erklärung beider Konstrukte Kundenbeziehung und Kundenbindung werden von wissenschaftlicher Seite einige theoretische Ansätze bereitgestellt, die über die eben skizzierten eher praxisorientierten Überlegungen hinausgehen. Es kann jedoch festgehalten werden: Die CRM-Literatur ist eher sparsam, was die Beschäftigung mit theoretischen Grundlegungen betrifft (Köhler (2001), S. 88). Vor allem aus den Bereichen der Verhaltenswissenschaften sowie aus der Institutionenökonomie kommen Ansätze und Theorien, die zur Erklärung und zur Gestaltung der Konstrukte Kundenbeziehung und Kundenbindung herangezogen werden und damit auch dem Customer Relationship Impulse geben können. Diese Ansätze und Theorien seien an dieser Stelle nur kurz angesprochen, vielmehr sei auf die weiterführende Literatur verwiesen. Systematische Zusammenstellungen verschiedener Ansätze und Theorien finden sich bspw. bei Homburg, Bruhn (1999), Plinke, Söllner (1999), Giering (2000), Köhler (2001) sowie Körner (2002). Aus dem Bereich der Verhaltenswissenschaften sind vor allem zu nennen: Soziale Austauschtheorie und die Weiterentwicklung zur sozialen Beziehungslehre Theorie der kognitiven Dissonanz Verhaltenswissenschaftliche Risikotheorie Lerntheorie Diese Ansätze und Theorien geben Hilfestellungen zur Erklärung der Konstrukte Kundenbeziehung und Kundenbindung, in dem Erkenntnisse über Motivation und kognitive Prozesse wie das Entscheidungsverhalten von Individuen auf Geschäftsbeziehungen, auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde übertragen werden. Vor allem in der Konsumentenforschung, d.h. der Erforschung des Verhaltens von Konsumenten (Individuen), haben diese Modelle Anwendung gefunden. Neben diesen verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen und Theorien stellt auch die betriebswirtschaftliche Forschung Modelle zur Erklärung von Beziehungen, konkret Austauschbeziehungen, zur Verfügung. Als Beispiel sei an dieser Stelle die Transaktionskostentheorie genannt. Die Transaktionskostentheorie, als Teilbereich der institutionellen Ökonomie, geht der Frage nach, wie mit Hilfe der geeigneten Auswahl einer Koordinationsform eine sozioökonomische Aus- 54

4 tauschbeziehung optimal gestaltet werden kann. (Körner (2002), S. 69) Die Transaktionskostentheorie geht davon aus, dass die Austauschpartner bestrebt sind, die mit der Beziehung verbundenen Transaktionskosten (bspw. Kosten der Information und Auswahl der Partner, der Beziehungsanbahnung, der Abwicklung und Kontrolle etc.) zu minimieren. Jedoch geht der Ansatz nicht von rational handelnden Partnern gleichen Informationsniveaus aus. Eine zentrale Rolle im Rahmen der Transaktionskostentheorie spielt deshalb die Opportunismusthese, nach der Transaktionspartner (Beziehungspartner) dazu neigen, aus ihren Informationsvorsprüngen Vorteile gegenüber der weniger gut informierten Seite zu ziehen. Die Überlegungen zum unterschiedlichen Informationsniveau von Transaktionspartner sind auch beim von großer Bedeutung, da in diesem Modell vordergründig Informationsflüsse und weniger Waren- und Leistungstransaktionen betrachtet werden. Während die Transaktionskostentheorie und die mit ihr verbundenen Diskussionen auch für die Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen, d.h. für Business-to-Business-Beziehungen, und die Bindung zwischen institutionellen Partnern Erklärungs- und damit auch Gestaltungshinweise geben, konzentrieren sich sogenannte Interaktionsmodelle im wesentlichen auf Business-to-Business-Beziehungen. Diese Modelle diskutieren vor allem das organisationale Beschaffungsverhalten von bzw. zwischen Unternehmen. Hier lassen sich nun Partialansätze und Totalmodelle unterscheiden. Die Partialansätze analysieren jeweils nur einzelne Komponenten in ihren Wirkungen auf das Kundenverhalten bzw. das Kaufverhalten. Wie sieht der Kaufentscheidungsprozess aus? Welche Personen sind an der Kaufentscheidung beteiligt? Welche Faktoren beeinflussen den Kaufprozess? Dies sind einige Fragen, die in diesem Zusammenhang diskutiert werden (vgl. hierzu Spiegel-Verlag 1982, Büschken 1994 sowie Gemünden 1981). Totalmodelle versuchen nun, die Einflussfaktoren auf das Kundenverhalten in ihrem Zusammenwirken zu beschreiben. So unterscheiden z.b. Webster/Wind in ihrem Modell vier Gruppen von Einflussfaktoren: umweltbedingte Determinanten, organisationsbedingte Determinanten, interpersonale Determinanten und intrapersonale Determinanten (Webster/Wind 1972). Diese Modelle Partial- sowie Totalmodelle fokussieren sich jedoch im wesentlichen auf die Beschaffungsprozesse und das Beschaffungsverhalten der beteiligten Organisationen. Andere Aspekte, die im Rahmen der Kundenbeziehung von großer Bedeutung sind sowie Fragen der Integration und der Beteiligung der Kunden in Strategieentwicklungs- und Innovationsprozesse werden bei diesen Modellen nicht behandelt. Ferner werden Fragen, die das komplexe Zusammenwirken der einzelnen Partner innerhalb einer ganzen Wertschöpfungskette und die damit verbundenen Informationsflüsse betreffen, nicht behandelt. Gerade diese Aspekte spielen aber in der Gesamtsystematik des vorliegenden Forschungsvorhabens eine große Rolle. So stellt bspw. das im Zusammenhang mit den Partialmodellen entwickelte und diskutierte Buying-Center-Konzept einen Rahmen dar, der auch für das zu entwickelnde Customer-Knowledge- -Modell genutzt werden kann. Das Buying-Center-Konzept 55

5 beschreibt den Beschaffungsvorgang als einen multipersonellen Informations-, Meinungs- und Entscheidungsprozess. Im Rahmen der Entwicklung des Customer-Knowledge--Modells sind nun diese auf Beschaffungsprozesse ausgerichteten Überlegungen zu übertragen auf Innovations- und die damit verbundenen zwischen Unternehmen und Kunden ablaufenden Informations- und Kommunikationsprozesse. 5.2 Organisationale und funktionale Perspektive des Customer Relationship s Das Ziel des Customer Relationship s lässt sich wie bereits oben mehrfach angesprochen beschreiben mit dem geplanten, systematischen Aufbau und der langfristigen Festigung von rentablen Kundenbeziehungen. Um diese zentrale Funktion des CRM besser zu verstehen, werfen wir zunächst einen Blick auf einige grundlegende Prozesse, die beim Kunden, beim Hersteller bzw. zwischen beiden ablaufen Kundenbeziehungs-Lebenszyklus Nicht nur Produkte unterliegen den Prinzipien eines Lebenszyklus sondern auch Kundenbeziehungen (vgl. bspw. Stauss 2000). D.h. eine Kundenbeziehung ist über die Zeit hinweg betrachtet nicht konstant. Sie verändert sich hinsichtlich ihrer Intensität, durchläuft sozusagen Höhen und Tiefen. Am Anfang der Kundenbeziehung eigentlich kann man an dieser Stelle noch nicht von einer Kundenbeziehung sprechen steht der Nichtkunde. Er ist ein in der großen Menge des Kundenpotenzials identifiziertes Subjekt. An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass im Sinne des Customer Relationship sansatzes unter Kundenbeziehungen Geschäftsbeziehungen zu Konsumenten (B2C-Markt) oder auch Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen (B2B- Markt) verstanden werden. D.h. der Kunde bzw. der Nichtkunde ist ein Konsument oder ein Unternehmen. Ziel ist es zunächst den Nichtkunden auf sich aufmerksam zu machen, den Nichtkunden zu einen Interessenten zu entwickeln. Zu Beginn steht der passive Interessent, der mit Informationen vom Unternehmen versorgt wird. Er sollte sich im Laufe der Zeit zu einem aktiven Interessenten entwickeln, der selber aktiv auf das Unternehmen zugeht. Dieser gesamte Prozess er kann als Phase der Kundengewinnung bezeichnet werden stellt ein Informations- und Kommunikationsprozess dar. Das Unternehmen möchte natürlich nun, dass aus dieser Phase der Kundengewinnung ein neuer Kunde hervorgeht, dass aus dem Interessenten ein Kunde wird, der eine Leistung beim Unternehmen erwirbt. Das Unternehmen hat nun aus den oben skizzierten Wirtschaftlichkeitsaspekten heraus das Ziel, diesen neuen Kunden möglichst lange an das Unternehmen zu binden, um möglichst viele Geschäfte mit dem Kunden zu tätigen. Die Gefahr besteht nun aber, dass der Kunde bspw. mit den Leistungen des Unternehmens nicht zufrieden ist oder er bei Wettbewerbern ein besseres Preis-Leistungsniveau für die nachgefragten Pro- 56

6 dukte findet. Der Kunde wird dann vielleicht die Kundenbeziehung aufbrechen und zu einem anderen Lieferanten wechseln. Das Unternehmen kann in diesen Fällen versuchen, diesen Nicht-Mehr-Kunden durch entsprechende Rückgewinnungsaktivitäten wieder zu einem zufriedenen Kunden zu machen. Auf der anderen Seite kann auch das Unternehmen die Kundenbeziehung selber aufkündigen, dann bspw. wenn sich die Geschäftsbeziehung für das Unternehmen nicht rechnet. Die folgende Grafik fasst die einzelnen Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus nochmals zusammen. Kundenbindung Stammkunde Neukunde Kunde Kundenrückgewinnung Nichtkunde Interessent Auflösen der Kundenbeziehung: - Durch den Kunden (bspw. unzufriedener Kunde) - Durch das Unternehmen (bspw. unrentabeler Kunde) Nicht-mehr-Kunde Kundengewinnung Abb. 1: Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus Customer Buying Cycle Ausgehend von diesem Lebenszyklus-Modell lassen sich für das Customer Relationship verschiedene Aufgaben und Funktionen ableiten. Für diese Aufgaben und Funktionen müssen vom CRM-System Lösungen und Methoden bereitgestellt werden. Auf diese wird im Abschnitt 4 Instrumentelle Perspektive nochmals eingegangen. Hervorzuheben sind die Funktionen der Potenzialanalyse, der Kundenbewertung und Kundenselektion, der Kundenzufriedenheitsanalyse (verbunden mit einer Ursachenanalyse) sowie Aufgaben des Kundenbindungsmanagements bzw. auch des Rückgewinnungsmanagements. Eng mit dem Kundenbeziehungs-Lebenszyklus verbunden ist der sogenannte Customer Buying Cycle. Ein häufig zitiertes Modell teilt den Customer Buying Cycle in vier Phasen ein, in die Anregungsphase, die Evaluationsphase, die Kaufphase und in die After-Sales-Phase (vgl. bspw. Servatius u.a. 1999). In allen Phasen des Customer Buying Cycles lassen sich wieder für das Customer Relati- 57

7 onship verschiedene Aufgaben und Funktionen ableiten. In der Anregungsphase spielen bspw. Marktforschung, Werbung bzw. Verkaufsförderung zur Weckung von Interesse beim Kunden eine große Rolle. Im Rahmen der Evaluation geht es darum, dem Kunden für den Auswahl- und Entscheidungsprozess Hilfestellungen zu geben bspw. in Form von Beratung oder durch Bereitstellung von Informationen zur Alternativenbewertung. In der Phase des Kaufes wird schließlich die Bestellung bzw. der Auftrag abgewickelt. In der Phase des After-Sales erfolgt eine Nachkaufbetreuung des Kunden bspw. in Form von Kundendienstleistungen. Schließlich soll die After-Sales-Phase wieder in die Anregungsphase übergehen und der Kunde zu einem erneuten Kauf animiert werden. In der CRM-Literatur werden diese vier Phasen bzw. Prozesse oftmals auch als Kundenprozesse bezeichnet und entsprechend in CRM- Modelle integriert (vgl. Oberweis u.a. 2001) Kundenbezogene Unternehmensprozesse Diesen Kundenprozessen stehen auf Unternehmensseite sogenannte kundenbezogene Unternehmensprozesse gegenüber. Hierzu werden insbesondere die Prozesse Marketing, Vertrieb und Service gezählt. In den meisten Unternehmen finden sich Organisationseinheiten, die auf diese Prozesse spezialisiert sind (Marketing-, Vertriebs- und Serviceabteilung). Diese Organisationseinheiten sind im Sinne der verbreiteten CRM-Diskussionen auch die wesentlichen Träger von Customer Relationship. In verschiedenen Beiträgen werden darüber hinaus sogenannte Beziehungsmanager vorgeschlagen, die prozess- bzw. bereichsübergreifend die Aufgaben des Kundenbeziehungsmanagements integrieren und koordinieren. Insbesondere für wichtige, bedeutende Kunden hat sich in Unternehmen der Ansatz des Key-Account-s etabliert (vgl. für den Investitionsgütermarkt Senn (1996)). Zur Ergänzung bzw. zur Unterstützung der aufgezeigten kundenbezogenen Prozesse Marketing, Vertrieb und Service sind zur Erreichung der angestebten CRM-Ziele weitere Prozesse an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde von Bedeutung. Als Beispiele sind zu nennen: Prozesse des Beschwerde- und Reklamationsmanagements zur Aufnahme und Behandlung negativer Kundenäußerungen sowie Call Center bzw. Customer Care Center zur Unterstützung der Kundenkommunikation. Diese interne Unternehmenssichtweise des CRM hat nun für den Customer Knowledge Ansatz eine zentrale Bedeutung. Denn zum einen benötigen die kundenbezogenen Unternehmensprozesse selber Wissen über die Kunden, um bspw. eine den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden entsprechende Leistung anbieten zu können (Wissensbedarf der kundenbezogenen Unternehmensprozesse). Zum anderen stellen die Bereiche Marketing, Vertrieb und Service eine wichtige Quelle für Kundenwissen dar, bspw. Kundenwissen in Marketingdatenbanken, in Vertriebs- und Serviceberichten, aber auch Kundenwissen in Form von Erfahrungen in den Köpfen von Mitarbeitern, die 58

8 im direkten Kundenkontakt stehen (kundenbezogene Unternehmensprozesse als Wissensquelle). Customer Relationship versucht nun, diese drei kundenbezogenen Unternehmensprozesse zu integrieren. Im Mittelpunkt der Diskussionen steht dabei eine vor allem datentechnische Integration der Prozesse bzw. Bereiche (bspw. Frielitz (2000)). Durch den gezielten systematischen Einsatz von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien insbesondere Datenbanktechnologien und Intranet-/Workflow-Lösungen wird versucht, die Prozesse Marketing, Vertrieb und Service zu unterstützen und die Probleme, die heute in zahlreichen Unternehmen zu finden sind, dass bspw. jeder Bereich an der Kundenschnittstelle eine eigene Kundendatenbank besitzt, zu beseitigen. Customer Relationship besitzt in diesem Zusammenhang einen stark instrumentellen Charakter, deshalb wird im Abschnitt 5.4 Instrumentelle Perspektive nochmals ausführlich auf diesen Aspekt welche Lösungen stellt CRM zur Unterstützung von Marketing, Vertrieb und Service bereit eingegangen. 5.3 Der Faktor Mensch im Rahmen des Customer Relationship In den oben aufgeführten Erläuterungen zu den verhaltenswissenschaftlichen Perspektiven einer Kundenbeziehung wurde bereits deutlich, dass der Faktor Mensch eine besondere Bedeutung hat innerhalb des Customer Relationship s. Auch die Beziehung zwischen zwei Organisationen wie bei einer Geschäftsbeziehung im Business-to-Business-Markt zwischen Herstellerunternehmen und Kundenunternehmen basiert letztlich auf individuellen Beziehungen und kann als Aggregation der individuellen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern des Herstellers und den Mitarbeitern des Kunden verstanden werden oder anders formuliert, organisationales Verhalten stellt sich dar als aggregiertes Individualverhalten. Zwei Sichtweisen sind nun bei der Betrachtung des Faktors Mensch zu berücksichtigen. Zum einen kann der Faktor Mensch aus der Unternehmensperspektive, zum anderen aus der Kundenperspektive beleuchtet werden. Bei der Betrachtung der Kundenperspektive ist zu berücksichtigen, dass Entscheidungen innerhalb von Beschaffungsprozessen wie bereits oben bei der Beschreibung des Buying-Center-Konzeptes angesprochen das Ergebnis eines meist multipersonalen Informations- und Entscheidungsprozesses sind. Dementsprechend gilt es bei der Konzeption eines CRM-Systems zu berücksichtigen, dass eine gezielte und individuelle Kommunikation mit den verschiedenen Beteiligten des Beschaffungsprozesses aufgebaut und gepflegt wird. In der Marketingliteratur wird in diesem Zusammenhang der Ansatz des One-to-One-Marketing diskutiert, der auch weitestgehend als Leitlinie des gesamten Customer Relationship s gesehen werden kann (zum One-to-One-Marketing im B2B-Bereich vgl. KPMG (2002)). Wenn man nun den Gedanken einer individuellen Kommunikation weiterentwickelt zu einer gezielten Kommunikation und Kommunikation mit der Funktion der Nutzenstiftung in Verbindung setzt Kommunikation bzw. die mit der Kommunikation an den Kunden weitergegebenen Informationen haben aus Kundensicht 59

9 für ihn einen direkten Nutzen kommt man einen Schritt näher an die weiter oben angesprochene Learning Relationship. Eine Learning Relationship umfasst einen gegenseitigen Austausch von Informationen und Erfahrungen, bzw. zusammengenommen von Wissen. Wie von Stauss postuliert gehört im Sinne einer Learning Relationship zu einem integrierten Ansatz sowohl das Wissen vom Kunden als auch das Wissen für den Kunden. Gezielt mit den Fragen, welches Wissen benötigt der Kunde und wie kann man den Kunden gezielt weiterentwickeln bzw. wie lassen sich den Kunden notwendige Kenntnisse und Fähigkeiten vermitteln, beschäftigen sich die Diskussionen zum Thema Kundenentwicklung (vgl. dazu Stauss (2002) und Gouthier (1999) und (2003)). Es ist ein Anliegen des Forschungsvorhabens, diese Erkenntnisse in die Gestaltung des Konzeptes einfließen zu lassen. Aus Unternehmensperspektive betrachtet kann festgestellt werden, dass in den meist technik- bzw. IT-getriebenen Diskussionen des Customer Relationship s der Faktor Mensch nur eine untergeordnete Rolle spielt. So kommen bspw. diverse Untersuchungen zum Ergebnis, viele CRM-Projekte scheitern daran, dass sie zu einseitig auf Informationstechnologie und die Einführung einer CRM-Software ausgerichtet sind und der Faktor Mensch bzw. auch die Gestaltung der Prozesse nur sekundär beleuchtet werden (vgl. bspw. hierzu die Untersuchungen der Unternehmensberatung Gartner Inc., Kirkby, Eisenfeld (2001)). So kann die mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen und die Einführung und Implementierung eines CRM- Systems stellt für die betroffenen Bereiche und Mitarbeiter eine erhebliche Veränderung dar als ein zentraler Misserfolgsfaktor identifiziert werden. Auf der einen Seite gehen Schätzungen davon aus, dass ca. 2/3 aller Reorganisationsprozesse an der Akzeptanz der Mitarbeiter scheitern (Bungard (2002), S. 11), auf der anderen Seite gehen Untersuchungen davon aus, dass ca. 25 % (Meta- Group) bis ca. 80 % (Gartner) aller CRM-Projekte scheitern, wobei neben der mangelnden Akzeptanz bei den Mitarbeitern noch andere Faktoren für das Scheitern verantwortlich sein können (o.v. (2001)). Auf diesen für den Erfolg des Forschungsvorhabens wichtigen Aspekt der Mitarbeiterakzeptanz wird im Kapitel 9 des vorliegenden Berichtes im Rahmen der Darstellungen zum Change noch ausführlich eingegangen. 5.4 Methoden und Technologien des Customer Relationship s Im Mittelpunkt der meisten Darstellungen zum Customer Relationship steht die Beschreibung und Bereitstellung von methodischen bzw. technologischen Lösungen. Zur Systematisierung lassen sich die CRM-Systeme bzw. Lösungen drei zentralen Aufgabenbereichen zuordnen (vgl. bspw. Frielitz u.a. (2000)), und zwar dem operativen, dem analytischen sowie dem kommunikativen CRM. 60

10 5.4.1 Analytisches CRM Operatives CRM Im Mittelpunkt des analytischen CRM steht die datentechnische Zusammenführung der verschiedenen im Unternehmen genauer in den Front Office Bereichen Marketing, Vertrieb und Service vorhandenen Informationen über die Kunden durch den Aufbau einer Kundendatenbank. In der Vergangenheit haben sich in den einzelnen Bereichen meist Insellösungen und verstreute Datenbanken entwickelt, mit der Folge, dass sowohl im Marketing als auch im Vertrieb und im Service Informationen über die Kunden vorhanden sind, diese aber nie zusammengeführt werden. Gerade aber in dieser bereichsübergreifenden Zusammenführung der Daten und Informationen über die Kunden wird eine große Chance gesehen. Erst auf diesem Wege lassen sich umfangreiche, aussagekräftige Kundenprofile erstellen, die wiederum bspw. für eine gezielte Kundenkommunikation notwendig sind. Die Zusammenführung der verschiedenen Informationen und Daten aus den unterschiedlichsten dezentralen Datenbanken zu einer einzige Kundendatenbank wird mit dem Schlagwort Data Warehouse beschrieben. Der Aufbau eines Data Warehouse stellt jedoch nur die Basis dar. Zur gezielten Analyse und Auswertung dieser Datenbestände werden spezielle Werkzeuge benötigt, wie bspw. das Data Mining. Unter Data Mining wird ein mehr oder weniger automatisierter Prozess der systematischen Analyse meist großer Datenbestände verstanden, um bestimmte Muster und Auffälligkeiten in den Datenbeständen zu identifizieren. Die Ergebnisse dienen bspw. der Kundensegmentierung oder auch der Prognose von Kundenverhalten. Die beiden Konzepte Data Warehouse und Data Mining, welche auch bei der technischen Unterstützung des Wissensmanagements von großer Bedeutung sind, werden im folgenden Kapitel ausführlich beschrieben. Die Kundendatenbank stellt die datentechnische Basis dar. Die darauf aufsetzenden Werkzeuge bspw. des Data Mining liefern schließlich Informationen, die für die Durchführung und den Ablauf der Geschäftsprozesse Marketing, Vertrieb und Service benötigt werden. So wird u.a. die bereits angesprochene Kundensegmentierung benötigt, um im Marketing gezielte, kundensegmentspezifische Kampagnen zu starten. Bspw. werden im Rahmen des operativen CRM Werkzeuge zur Verfügung gestellt, die eine ABC-Analyse, Kundenwertberechnungen, die Analyse der Kaufwahrscheinlichkeit, der Abwanderungsneigung oder der Kundenzufriedenheit ermöglichen bzw. unterstützen (vgl. zu Ansätzen der Kundenbewertung Köhler (1999) sowie Günter, Helm (Hrsg., 2003)). Neben diesen Analyseergebnissen bieten die CRM-Systeme meist auch eine direkte Unterstützung der Geschäftsprozesse an. Im Marketing sind so bspw. Lösungen zur Unterstützung des Kampagnenmanagements von der Planung über die Steuerung bis zur Erfolgskontrolle denkbar, im Vertrieb Lösungen zur Unterstützung des Vertriebsinnendienstes in Form eines Angebotsma- 61

11 5.4.3 Kommunikatives CRM nagements und einer Auftragüberwachung (zu Aufgaben und Funktionen des operativen CRM siehe bspw. Frielitz u.a. (2000)). Im Rahmen des kommunikativen CRM wird direkt die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden angesprochen. Hier werden die verschiedenen Kommunikationskanäle bereitgestellt bzw. an das CRM-System angeschlossen. Als bedeutenste Kommunikationskanäle sind das Telefon, Internet, Mailings und der persönliche Kontakt zu nennen. Ziel ist es, auf der einen Seite dem Kunden verschiedene Optionen zu bieten, wie er jederzeit an das Unternehmen herantreten kann. Auf der anderen Seite können diese Kanäle auch dazu genutzt werden, aktiv bspw. im Sinne des One-to-One-Marketing auf den Kunden zu zugehen. Die verschiedenen Kommunikationskanäle sind für unterschiedliche Aufgaben besonders geeignet, bspw. ist es mit einem Mailing nicht möglich, in einen zeitgleichen Dialog mit dem Kunden zu treten. Ein Dialog ist nur über das Telefon oder den persönlichen Kontakt möglich. Auch das Internet bietet bspw. durch sogenannte Chat-Rooms die Möglichkeit, direkt und realtime auf Fragen und Wünsche der Kunden einzugehen. Allerdings ist zu beachten, dass die Qualität der übermittelten Informationen bzw. der übermittelten Botschaft abhängig ist vom gewählten Kanal, dass die Kontaktintensität bei den verschiedenen Kanälen unterschiedlich ist. Natürlich ist die Kontaktintensität bei einem persönlichen Gespräch am größten. Dafür ist in diesem Fall der für einen Kundenkontakt notwendige Aufwand besonders groß. Entsprechend sind die Kosten, die diese verschiedenen Kanäle verursachen, heruntergebrochen auf einen Kundenkontakt unterschiedlich. Das Internet stellt heute schon Möglichkeiten zur Verfügung, über den ganzen Prozess des Customer Buying Cycles hinweg mit dem Kunden in Verbindung zu treten. Es können nicht nur Informationen bspw. über Produktneuheiten bereitgestellt werden, die sich der Kunde jederzeit abrufen kann. Es können darüber hinaus weitere Werkzeuge über das Internet zur Verfügung gestellt werden, welche es dem Kunden erlauben, gezielte Antworten auf seine Fragen zu finden. Dazu gehören bspw. ein Online-Produktkonfigurator oder auch sogenannte Help-Desk-Systeme in Form der Bereitstellung von Frequently Asked Questions (FAQ s). Zusätzlich bietet das Internet die Möglichkeit, dass nicht nur der Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt treten kann sondern auch mit Gleichgesinnten, d.h. mit anderen Kunden und Interessenten. Diese Möglichkeiten werden unter dem Schlagwort Business Communities zusammengefasst. Da derartige Business Communities gerade auch für Fragen der Gewinnung und Verteilung von Kundenwissen von zentraler Bedeutung sind, wird im nächsten Kapitel nochmals ausführlich auf das Konzept der Communities eingegangen. 62

12 5.5 Zusammenfassung und Forschungsbedarf Zusammenfassend zeigt die nachfolgende Grafik nochmals im Überblick die wichtigsten Elemente eines Customer Relationship s. Kunde Persönlicher Kontakt Mailings Telefon Call Center Customer Care Center Internet Telefax Marketing Vertrieb/Verkauf Service Front Office Geschäftsprozesse Analyse-Tools, Data Mining Data Warehouse Kundendatenbank Kommunikatives CRM Operatives CRM Analytisches CRM Abb. 2: Elemente eines CRM-Systems (vgl. auch Frielitz (2000), S. 22) Im Fokus der CRM-Diskussionen geht es um die Unterstützung der Prozesse Marketing, Vertrieb und Service. Eine der größten Herausforderungen im Rahmen des Forschungsvorhabens wird es sein, die in den CRM-Systemen vorhandenen Informationen über die Prozesse Marketing, Vertrieb und Service hinaus auch anderen Geschäftsprozessen wie Strategieentwicklung und Innovation 63

13 zugänglich zu machen. Ergänzend muss berücksichtigt werden, dass nicht nur das in Datenbanken gespeicherte explizite Kundenwissen von Bedeutung ist, sondern gerade das implizite Kundenwissen, welches in den Köpfen der Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt verankert ist. An dieser Stelle müssen Ansätze des Wissensmanagements einfließen, um dieses insbesondere für die Strategieentwicklung und den Innovationsprozess wichtige Wissen erschließen und zugänglich machen zu können. Ein zweiter großer Schwerpunkt ist in der generellen Ausrichtung des Customer Relationship s zu sehen. Vordergründiges Ziel ist es, auf der Basis einer langfristigen Kundenbindung Geschäftsprozesse zu initiieren und dadurch wirtschaftlichen Erfolg zu sichern. Im Mittelpunkt stehen Leistungsströme und direkt mit diesen verbundene Informationsflüsse. Es werden jedoch nicht explizit jene Informationsflüsse betrachtet, die nicht direkt in Leistungsströme, in Geschäftsprozesse münden, sondern in Strategie- und Innovationsprozesse. D.h. im Rahmen der CRM-Diskussionen muss stärker der Fokus auf Informationsflüsse, auf die Generierung von Kundenwissen gelegt werden. Dies bedeutet u.a. auch, dass die Mitarbeiter im Kundenkontakt nicht nur die Aufgabe haben, möglichst viele Produkte zu verkaufen, sondern eben auch das Ziel verfolgen müssen, Wissen vom Kunden aufzunehmen, Wissen über den Kunden zu generieren, welches dem Unternehmen mittel- und langfristig dabei hilft, seine Produkt- und Leistungspalette besser an den Wünschen und Bedürfnissen seiner Kunden auszurichten. Diese stärker auf Information und Wissen ausgerichtete Sichtweise des Customer Relationship s bringt auch mit sich, dass Kunden nicht nur hinsichtlich des direkten zu erwartenden wirtschaftlichen Erfolges bewertet werden, sondern dass als Ergänzung einer ganzheitlicheren Kundenbewertung auch der Wissens-Wert der Kunden berücksichtigt werden muss, im Sinne eines knowledge based customer value. 5.6 Literatur Bauknecht, K.; Brauer, W.; Mück, T. A. (Hrsg., 2001): Informatik Wirtschaft und Wissenschaft in der Network Economy - Visionen und Wirklichkeit, Tagungsband der GI/OCG Jahrestagung 2001, Wien, September 2001 Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg., 1999): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Grundlagen Konzepte Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden, 1999 Bungard, W. (2002): Erfolgsfaktor Mitarbeiter im Wirkungsspektrum von systemen, Mannheimer Beiträge 01/02, im Internet: mannheim.de/psycho1/publikationen/ma%20beitraege/02-01/mb _mitarbeiterbefragungen_bungard.pdf, abgerufen am

14 Büschken, J. (1994): Multipersonale Kaufentscheidungen: empirische Analyse zur Operationalisierung von Einflussbeziehungen im Buying Center, Wiesbaden 1994 Frese, E. (1985): Exzellente Unternehmungen Konfuse Theorien, Kritisches zur Studie von Peters und Waterman, Die Betriebswirtschaft, 45, 5, 1985, S Frielitz, C; Hippner, H; Martin, S; Wilde, K. D. (2000): Customer Relationship Nutzen, Komponenten und Trends, in: Wilde, Hippner (Hrsg., 2000), S Gemünden, H.-G. (1981): Innovationsmarketing, Interaktionsbeziehungen zwischen Hersteller und Verwender innovativer Investitionsgüter, Tübingen 1981 Giering, A. (2000): Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, Wiesbaden Gouthier, M. (1999): Kundenentwicklung im Dienstleistungsbereich, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 45. Jg., 1999, Nr. 3, S Gouthier, M. (2003): Kundenentwicklung im Dienstleistungsbereich, Wiesbaden 2003 Grönross, C. (1990): Relationship Approach to Marketing in Service Context: The Marketing ans Organizational Behavior Inteface, Journal of Business Research, Heft 1, S Günter, B.; Helm, S. (Hrsg., 2003): Kundenwert: Grundlagen Innovative Konzepte Praktische Umsetzungen, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2003 Homburg, C.; Bruhn, M. (1999): Kundenbindungsmanagement Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, Homburg (Hrsg., 1999), S Kirkby, J.; Eisenfeld, B. (2001): Implementing CRM: Business Change Program Not Project; Research Note 9 July 2001; Tutorials, TU ; Gardner Research Klein, S.; Loebbecke, C. (Hrsg., 2001): Interdisziplinäre forschung und Lehre, Wiesbaden

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