Fünf Anforderungen zur Kundenzufriedenheitsmessung Kundenzufriedenheit gezielt erfassen und steigern

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Fünf Anforderungen zur Kundenzufriedenheitsmessung Kundenzufriedenheit gezielt erfassen und steigern"

Transkript

1 Fünf Anforderungen zur Kundenzufriedenheitsmessung Kundenzufriedenheit gezielt erfassen und steigern Armin Töpfer Inhalt 1. Aussagefähige Messung mit dem Kundenzufriedenheitsindex (CSI) Vorbereitung und Entwicklung des Befragungskonzepts Auswertung der Befragung und Präsentation der Ergebnisse Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen Fokussierte Verbesserung durch Berücksichtigung des Kundenwerts Fazit...12 Literatur Aussagefähige Messung mit dem Kundenzufriedenheitsindex (CSI) Heute ist unbestritten, dass die Erhöhung der Kundenzufriedenheit eine wichtige Unternehmensaufgabe darstellt. Dies allein reicht aber nicht aus, denn das eigentliche Ziel ist die Steigerung der Kundenbindung. Diese Erkenntnisse sind einfacher formuliert, als ein aussagefähiges Mess- und Steuerungsinstrumentarium zu definieren und einzusetzen ist. Denn die Analyse und Messung der Kundenzufriedenheit ist immer ein Blick in die Vergangenheit und bedeutet demnach, bildlich gesprochen, einen Blick in den Rückspiegel zu werfen. Kundenbindung hingegen ist eine Anforderung für die Zukunft und entspricht damit einem Blick durch eine Frontscheibe mit der Fähigkeit, wesentliche Ereignisse und Ergebnisse aussagefähig vorherzusagen. Theoretische Analysen und empirische Untersuchungen haben bestätigt, dass eine hohe Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für das Entstehen von Kundenbindung darstellt. Wie aus Abbildung 1 ersichtlich ist, wirkt eine zu geringe Kundenzufriedenheit als K.O.-Kriterium für Kundenbindung. Mit anderen Worten, es entsteht keine innere Verbundenheit zum Unternehmen und seinen Marktleistungen, so dass das Phänomen des Variety Seeking Platz greift. Der Kunde hat keine Wechselabsicht, sondern sucht bei Marktleistungen eines Wettbewerbers die Abwechslung zu den bisher genutzten Produkten. Wenn er damit zufrieden ist, bedeutet dies oft den ersten Schritt zur Wechselbereitschaft 1. Es kommt also darauf an, nicht nur die Basisund Leistungsfaktoren zu erfüllen, sondern zugleich die Begeisterungsfaktoren für den Kunden zu erkennen und positiv zu gestalten 2. Prof. Dr. Armin Töpfer ist Chairman der M+M Consulting GmbH in Kassel und leitet den Lehrstuhl für Marktorientierte Unternehmensführung sowie die Forschungsgruppe LfMU an der Technischen Universität in Dresden 1 Vgl. Bänsch, A. 1995, S. 342 ff. 2 Vgl. das Kano-Modell bei Berger et al. 1993, p. 3 ff. 1

2 Vergangenheitsbezogene Komponenten Kundenzufriedenheit Beschwerdebehandlung K.o.- Kriterien Bezug zur sozialen Gruppe Weiterempfehlung Wiederkauf Kundenloyalität Kundenbindung Zukunftsbezogene Komponenten Cross-Buying Erfüllung künftiger Anforderungen K.o.- Kriterium Abbildung 1: Komponenten zur Ermittlung der Kundenbindung Gezieltes Handeln setzt eine aussagefähige Messung voraus. In der Unternehmenspraxis reicht es nicht, nur die Kundenzufriedenheit zu messen. Zusätzlich erforderlich ist, auch die Wichtigkeit einzelner Kriterien zu kennen, um so den Kundenzufriedenheitsindex (Customer Satisfaction Index; CSI) ermitteln zu können. Aus der produzierenden Industrie und verschiedenen Dienstleistungsbranchen sind Methoden und Werkzeuge zur Messung des CSI bekannt, die es erlauben, aussagefähig zu messen und das Unternehmen mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Eine Erhöhung der Zufriedenheit, jeweils verglichen mit der Erwartungshaltung der Kunden ausgedrückt durch die Wichtigkeit ist hierbei angestrebt. Die alleinige Abfrage von teilweise emotional gefärbten Spontanbeurteilungen, ohne sie an einer Erwartungshaltung zu spiegeln, ist nicht zielführend. Das Beispiel in Abbildung 2 zeigt die Konsequenzen dieser Berechnungsmethode. Die weltweite Kundenzufriedenheitsanalyse für ein Mikroelektronikunternehmen hat das Ergebnis erbracht, dass die Kunden in Asien die geringste Zufriedenheit aufwiesen. Auf dieser Basis hätten unmittelbare Aktionen ansetzen können, um die Zufriedenheit dieser Kunden zu steigern. Erst die gleichzeitige Berücksichtigung der Wichtigkeit aller Kriterien für die Kunden hat jedoch das aussagefähige Ergebnis erbracht, dass die relative Zufriedenheit gespiegelt an der Wichtigkeit bzw. Erwartungshaltung und gemessen durch den CSI bei den Kunden in Asien größer war als bei denen in Europa und den USA 3. 3 Vgl. Töpfer, A. 2007b, S. 312 ff. 2

3 USA Europa Asien Zufriedenheit 75% 82% 72% USA Europa Asien Wichtigkeit 74% 91% 90% Δ % 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% Customer Satisfaction Index (CSI) USA Europa Asien % 25% 50% 75% 100% KUZ023V1.PPT Abbildung 2: Beispiel: Investitionsgüter-Unternehmens-Analyse der Kundenanforderungen und -zufriedenheit Mit dem M+M CSI, der in völlig unterschiedlichen Branchen von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen eingesetzt wird, liegt ein aussagefähiges Messinstrumentarium vor 4. Der Einsatz des Kundenzufriedenheitsindex (CSI) gibt dabei an, in welchem Maße die Wichtigkeit, die dem Anforderungsniveau entspricht, durch die Zufriedenheit erfüllt wird. Das Prinzip ist also keine absolute, sondern immer eine relative Messung. Hierbei basiert der CSI immer auf Einzelurteilen. Jeder Kunde wird zur Wichtigkeit und Zufriedenheit bei jedem Kriterium befragt. Wie die Erfahrung in der Unternehmenspraxis zeigt, ist die Akzeptanz bei den Kunden hoch. Sie wollen geradezu nicht nur etwas zu ihrer Zufriedenheit, sondern auch zur Wichtigkeit dieses Kriteriums für sie sagen. Der Berechnung des CSI liegt ein spezifischer mathematischer Algorithmus zu Grunde. Diese direkte Abfrage der Wichtigkeit neben der Zufriedenheit ist aussagefähiger als eine gleichermaßen mögliche mathematische Berechnung der Bedeutung einzelner Zufriedenheitswerte mit Hilfe einer multiplen Regressionsfunktion. Da unzureichende Berechnungsmethoden gravierende Folgen in einem Unternehmen haben, ist es unerlässlich, dass die Verantwortlichen das Basiskonzept dieser Indexberechnung verstehen. Der CSI erlaubt zusätzlich eine Längsschnittanalyse und den Vergleich der Indizes über mehrere Perioden, was insbesondere dann aussagefähig ist, wenn sich die Wichtigkeit einzelner Anforderungen bzw. Kriterien bei den befragten Kunden im Zeitablauf verändert hat. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, den CSI verschiedener Kundengruppen des Unternehmens in einer internen Querschnittanalyse und extern mit der Konkurrenz im Zuge eines Benchmarking zu vergleichen. 4 Vgl. Töpfer, A. 2007b, S. 325ff. 3

4 Die Bildung eines CSI sollte dabei immer unternehmensspezifisch erfolgen. Dabei ist es wichtig, dass neben einer methodisch einwandfreien Erhebungsdurchführung, die aussagefähige und valide Indikatoren erfordert, auch eine saubere, also methodisch fehlerfreie Skalierung bei der Datenerhebung eingesetzt wird. Da es sich bei den Zufriedenheitsurteilen um qualitative Aussagen handelt, bietet sich der Einsatz von Rating-Skalen an. Hierbei haben die befragten Kunden die Möglichkeit, sich für eine Antwort auf einer vorgegebenen Zufriedenheitsskala zu entscheiden. Diese Skalen können unterschiedliche Formen aufweisen 5, aussagefähig sind jedoch semantisch besetzte Antwortkategorien. Damit diese Rating-Skalen metrisch interpretiert werden können, sollten sie so abgestuft sein, dass die Unterschiede zwischen den einzelnen Antworten semantisch gleiche Abstände aufweisen. Im anderen Fall kann es zu Verzerrungen in Form einer Über- oder Unterschätzung kommen. Um es an einem Beispiel zu verdeutlichen: Eine Skala mit den Antwortkategorien vollkommen unzufrieden unzufrieden teils unzufrieden/teils zufrieden zufrieden sehr zufrieden entspricht dieser Forderung weitaus eher als eine Rating-Skala, die folgendermaßen abgestuft ist: sehr zufrieden eher zufrieden weniger zufrieden unzufrieden. Im letzteren Fall geht das Unternehmen also davon aus, dass es keine völlig unzufriedenen Kunden gibt und dass diese immer die gleiche Vorstellung von der Abstufung eher zufrieden und weniger zufrieden haben. Darüber hinaus sollten und können neben aggregierten Werten des Gesamt-CSI auch Einzelanalysen von Teil-CSIs durchgeführt werden, die Aufschluss geben über die Höhe des Zufriedenheitsniveaus bei einzelnen Kriterien, die Zufriedenheit verschiedener Adressatengruppen, die Kundenzufriedenheit mit einzelnen Bereichen, also z.b. Unternehmensteilen oder Abteilungen, sowie die Veränderung der Zufriedenheit bei einzelnen Kriterien und/oder bei verschiedenen Adressatengruppen im Zeitablauf. Da die Indexwerte bei jeder Teilgruppe auf den jeweiligen Zufriedenheits- und Wichtigkeitswerten basieren, sind sie nicht nur aussagefähig, sondern auch in vollem Maße direkt vergleichbar. Es liegt auf der Hand, dass eine derartige detaillierte Messung die Aussagekraft der Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsanalyse beträchtlich erhöht. Im Folgenden werden einige wesentliche Vorteile der Indexmessung auf der Basis der bisherigen Ausführungen aufgeführt: Die Zufriedenheitsindizes können zwischen verschiedenen Adressatengruppen oder Organisationsbereichen in den Unternehmen unmittelbar verglichen werden. Da die Zufriedenheit immer an der Wichtigkeit des Kriteriums bei jeder einzelnen Person gespiegelt wird, ist der Indexwert und damit auch ein Vergleich zwischen verschiedenen Personen in vollem Maße aussagefähig. Seine Aussagefähigkeit hängt dabei jeweils nur davon ab, ob die Stichprobe bzw. der verfügbare Rücklauf in Relation zur Teilgrundgesamtheit groß genug ist. Der Zufriedenheitsindex lässt sich für das gesamte Unternehmen, einzelne Bereiche, einzelne Adressatengruppen sowie für Leistungen, wie z.b. Produkte oder Servicequalität, unmittelbar berechnen; er gibt als Kennzahl einen schnellen Überblick über den jeweiligen Erfüllungsgrad einer Kundenanforderung, also z.b. der CSI für A-Kunden und der CSI differenziert nach einzelnen Kriterien 5 Vgl. auch Hammann, P./ Erichson, B

5 im Vergleich zu den entsprechenden Werten einer anderen Kundengruppe. Dies verhindert Analysen auf dem wenig aussagefähigen Niveau: Im Durchschnitt ist alles Durchschnitt. Wenn der Zufriedenheitsindex unternehmensübergreifend in gleicher Weise gemessen wird, dann lassen sich direkte Vergleiche mit Wettbewerbern vornehmen, mit denen das Unternehmen in Konkurrenz steht und deren Leistungen Kunden, aber auch Vertriebspartner beurteilen können. Auf diese Weise lassen sich die Haupterfolgsfaktoren der Unternehmen im Wettbewerbsvergleich auch für die Zukunft herausfiltern. Da der Zufriedenheitsindex von der Methode her immer gleich ermittelt wird, zeigt er bei Befragungswiederholungen über die Zeit sowohl Veränderungen in der Höhe des CSI als auch solche bezogen auf die ihm zu Grunde liegende Wichtigkeit und/ oder Zufriedenheit. Dies ist beispielsweise beim M+M Versichertenbarometer im Jahresabstand auf repräsentativer Basis möglich. Das bedeutet konkret, dass nachvollziehbar wird, ob ein Defizit über die Zeit dringlicher wurde oder sich abgeschwächt hat. Auch bei einem gleich bleibenden CSI können sich bei wiederholten Messungen die Relationen verschoben haben. Das Unternehmen hat also beispielsweise Verbesserungsmaßnahmen erfolgreich durchgeführt und dennoch ist der CSI gleich geblieben, da mit der Zufriedenheit die Wichtigkeit in gleichem Maße gestiegen ist. Hohe Defizite aufgrund von niedrigen Indexwerten lassen sich im Detail überprüfen, nämlich ob die Wichtigkeit und damit die Anforderung und Erwartung sehr hoch sind oder bei einer normalen Wichtigkeit der Zufriedenheitswert sehr gering ist. Auf dieser Basis lassen sich über die Zeit aussagefähige Vergleiche auch zwischen unterschiedlichen Adressatengruppen anstellen. Das Analyseergebnis belegt, ob das Niveau der Wichtigkeit und/ oder der Zufriedenheit sich im Zeitablauf stark verändert hat. Entsprechend kann nach der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen zur Beseitigung erkannter Defizite bei der nächsten Befragung nachvollzogen werden, ob beispielsweise die Zufriedenheit zugenommen und/ oder die Wichtigkeit abgenommen hat. Dadurch kann sich eine Lücke aufgrund der Veränderung in der Wahrnehmung relativ schnell und überproportional reduzieren. Für wichtige Kunden als Adressatengruppen lassen sich über die Zeit Veränderungen der Anforderungen bzw. der Wichtigkeit bei einzelnen Kriterien detailliert und aussagefähig messen. Hierdurch können gravierende Veränderungen frühzeitig erkannt werden. Dies steigert die Reaktionsfähigkeit und - geschwindigkeit des Unternehmens beträchtlich, denn neue Anforderungen können so schneller aufgenommen werden. Abschließend zu diesen, sicherlich für den nicht mit Marktforschung und Statistik vertrauten Leser weniger leicht nachvollziehbaren Ausführungen, soll noch einmal auf den wichtigen Grundsatz bei allen Befragungen von Adressaten zur Zufriedenheit hingewiesen werden: Das Ziel ist nicht zu fragen, sondern möglichst nachhaltig, schnell und effizient, also Kosten schonend besser zu werden. Um dieses Ziel aber zu erreichen, muss die Messmethode alle Anforderungen an eine aussagefähige Ermittlung der Zufriedenheitswerte einer Person erfüllen. 2. Vorbereitung und Entwicklung des Befragungskonzepts Das Befragungskonzept, wie es für Kunden eingesetzt werden kann, lässt sich methodisch einheitlich auch bei Vertriebspartnern und bei den eigenen Mitarbeitern einset- 5

6 zen. Selbstverständlich sind die abgefragten Inhalte unterschiedlich. Vertriebspartner sind die erste Stufe von Kunden, bevor das Produkt die Endkunden erreicht. Aufgrund ihrer Gatekeeper-Funktion kommt ihrer Zufriedenheit also eine hohe Bedeutung zu. Mitarbeiter sind Kunden der Führung im Unternehmen und nehmen wichtige Funktionen in kundenorientierten Prozessen wahr. Diese Aufgabe und Verantwortung muss ihnen klar gemacht werden, und das erreichte Niveau muss deshalb gemessen und rückgekoppelt werden. Die Kriterien für externe Vertriebspartner und Kunden und die Kriterien für die internen Mitarbeiter spiegeln damit zwei Seiten der gleichen Medaille wider. Denn Probleme in Kundenprozessen, die dieser moniert, werden häufig auch von Mitarbeitern aus interner Sicht als Defizite in Abläufen wahrgenommen. Wir führen deshalb in Unternehmen häufig Kunden-, Vertriebspartner- und Mitarbeiterbefragungen mit dem einheitlichen Konzept in der Regel etwas zeitlich versetzt durch. Üblicherweise werden erst die Kunden und Vertriebspartner befragt. Von den Mitarbeitern wird dann neben der Bewertung der internen Prozesse auch eine Einschätzung der Kundenzufriedenheit als CSI erbeten. Für eine gezielte Vorgehensweise bei der Entwicklung der Konzeption einer Kundenbefragung kommt es darauf an, in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen die Ziele und Details der vorgesehenen Befragung klar herauszuarbeiten. Hierzu helfen die in Abbildung 3 aufgeführten fünf Fragen. Dadurch wird sichergestellt, dass der Pfad einer allgemeinen Meinungsumfrage verlassen wird und ein konkreter Fokus auf den Informationsbedarf und die Zielgruppe gelegt wird, aus dem dann das Befragungskonzept und die -inhalte abgeleitet werden. 1. Was wollen wir mit der Befragung konkret erreichen? Unsere Zielsetzungen 2. Welche Informationen soll die Befragung liefern?/ Welche Informationen dazu liegen bereits vor? Unser Informationsbedarf 3. Wen wollen wir befragen/ wo müssen wir differenzieren? Zielgruppen und Stichprobe 4. Wie wollen wir die Patienten befragen? Befragungskonzept/ Befragungsmethode 5. Was wollen wir im Detail wissen? Konkrete Befragungsinhalte Klarheit über die Ziele sichert das richtige Befragungskonzept Abbildung 3: Fünf zentrale Fragen vor der Kundenbefragung Die inhaltliche Konzeption der Befragung wird mit einem Team aus dem jeweiligen Unternehmen entwickelt. Dadurch, dass von den beratenden Marktforschern Erfahrungen aus anderen Projekten eingebracht und bereits eingesetzte Fragebogen als Vorlagen vorgestellt werden, lässt sich der Zeitraum für die Fragebogenentwicklung i.d.r. 6

7 auf zwei Halbtage verkürzen. Wesentlich ist, dass jedes Unternehmen seinen individuellen Fragebogen erhält, er aber dennoch so aufgebaut ist, dass ein Vergleich mit Befragungsergebnissen anderer Unternehmen möglich ist. Zusätzlich ist über das Befragungskonzept und die -methode zu entscheiden. Wenn keine Gesamtbefragung aller Adressaten in einem bestimmten Zeitraum vorgesehen ist, dann muss eine Stichprobenbefragung so konzipiert werden, dass sie die Anforderungen an eine statistische Repräsentativität erfüllt. Im weitesten Falle erstreckt sich das nicht nur auf die Zahl der Befragten, sondern auch auf deren Struktur. 6 Für die Durchführung der Befragung ist wichtig, dass die oben bereits angesprochenen Anforderungen eine möglichst umfangreiche Bestätigung durch die Sicht und Bewertung der jeweiligen Adressatengruppe erhalten. Hierzu gehören insbesondere: Die Fragen müssen gut verständlich und einfach formuliert sein sowie durch Verwendung der Arbeitssprache der Adressatengruppe vor allem auch eindeutig formuliert sein. Hierdurch werden Missverständnisse und Fehldeutungen vermieden. Ein zentrales Thema ist bei jeder Befragung die Anonymität des Befragten. Dies gilt in stärkstem Maße für Kunden, aber auch für Mitarbeiter und sogar für Vertriebspartner. Die Grundsätze seriöser Marktforschung, insbesondere im Hinblick auf den Datenschutz, sind hier in Abhängigkeit von der ausgewählten Befragungsmethode unbedingt und vollständig einzuhalten. 3. Auswertung der Befragung und Präsentation der Ergebnisse Wenn der Befragungszeitraum abgeschlossen ist, dann stellt sich die Frage, wie die Fragebogen ausgewertet und vor allem welche statistischen Methoden angewandt werden sollen. Ein weit verbreitetes Auswertungstool ist hierfür die Statistiksoftware SPSS (Superior Performing Software System), die von der Datenaufnahme bis zu anspruchsvollen statistischen Tests wichtige Instrumente umfasst. Der Vorteil dieser Statistiksoftware liegt darin, dass sie ein sehr umfangreiches und ausgefeiltes Instrumentarium enthält. Für den Experten sind sie damit eine wichtige Hilfe. Die Entscheider im Unternehmen und auch die befragten Adressaten sind jedoch nicht an statistischen Details interessiert, sondern sie wollen im Vertrauen auf die durchgeführten statistischen Analysen wesentliche Ergebnisse und dabei vor allem auch Defizite aufgezeigt bekommen. Der Nachteil ist dadurch auch darin zu sehen, dass die generierten Auswertungen noch keine entscheidungsreifen und umsetzungsorientierten Handlungsvorlagen liefern. Dadurch ist die Grenze zu Zahlenfriedhöfen fließend. Denn das Ziel besteht nicht darin, interessierte Nutzer zu Statistikexperten zu machen. Dies war der wesentliche Grund dafür, dass von der Marktforschungs-Unit der Management + Marketing Consulting (M+M) ein Auswertungsset entwickelt wurde, das unter der Marke FourByOne (siehe Abbildung 4, auf Kundenbefragungen bezogen) mehrere unterschiedliche Analyseverfahren vereint. Insgesamt sind es, wie der Markenname sagt, vier verschiedene Auswertungen, die mit den einmal erhobenen Daten durchgeführt werden. Im Ergebnis können so nicht nur Kundenzufriedenheit und -bindung aussagefähig gemessen sowie einzelne Problemfelder und Defizite zielgruppenspezifisch aufgedeckt und zugeordnet werden, sondern es lassen sich die konkreten Ansatzpunk- 6 Hinweise und Details zu den statistischen Anforderungen finden sich in der Literatur, z.b. bei Hüttner/ Schwarting 2002, S. 123 ff. und Berekoven/ Eckert/ Ellenrieder 2001, S. 66 f. 7

8 te für Verbesserungen schnell herausfiltern und vor allem auch gut kommunizieren. Dadurch, dass die gesamten Auswertungsmethoden standardisiert und programmiert sind, lassen sie sich kostengünstig durchführen, so dass sich der Preis einer Befragung für ein Unternehmen auf dem üblichen Marktniveau bewegt. FourByOne Auf einer einmal erhobenen Datenbasis werden 4 verschiedene Analysen durchgeführt: CSI -Analyse Der Customer Satisfaction Index (M+M CSI ) macht vergangenheitsbezogen eine Aussage über den relativen Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen Delta-Analyse Die Delta-Berechnung geht ins Detail und zeigt, wie weit Anforderung/ Anspruch (=angegebene/ verbale Wichtigkeit) und Wirklichkeit (=angegebene/ verbale Zufriedenheit) auseinander liegen KBI -Analyse Der Kunden-Bindungs-Index (M+M KBI ) trifft auf der Grundlage des gegenwärtigen Niveaus eine zukunftsbezogene Aussage über die Bindung der Kunden an das Unternehmen Portfolio-Analyse Gruppierung der Anforderungen nach dem Grad der verbalen Wichtigkeit und dem statistisch ermittelten Beitrag zur Gesamtzufriedenheit, ergänzt durch das erreichte Zufriedenheitsniveau CSI Delta KBI Matrix Aus 1 Messung lassen sich durch diese 4fach-Analyse eindeutig abgesicherte Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen ableiten KUZ11.PPT Abbildung 4: M+M FourByOne Analyseverfahren 4. Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen Das Ziel von Kundenbefragungen besteht nicht darin, zu fragen und damit eine Alibifunktion für fortschrittliches Management zu erfüllen, sondern das Ziel besteht allein darin, eindeutige und aussagefähige Befragungsergebnisse zu erhalten, die erhebliche Defizite unmittelbar erkennbar machen und damit eindeutige Ansatzpunkte für notwendige Verbesserungen liefern. Die Marktforschungs-Unit der M+M Consulting hat deshalb einen systematischen Prozess für die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen entwickelt, der dann auch generell bei allen Arten von Befragungen angewendet wird. Auf dieser Basis lassen sich mit einer standardisierten Vorgehensweise Maßnahmen inhaltlich konsequent entwickeln und vor allem für die organisatorische und personenbezogene Umsetzung vorbereiten. Dies ist vor allem dann von Bedeutung, wenn in größeren Unternehmen der Verbesserungsprozess gleichzeitig dezentral in unterschiedlichen Abteilungen begonnen und durchgeführt wird. Durch das einheitliche Ablaufschema wird sichergestellt, dass immer gleich vorgegangen wird und so die Ergebnisse vergleichbar und vor allem auch integrierbar sind. Dies kommt auch dem Controlling des gesamten Verbesserungsprozesses zu gute und erleichtert Vorstandspräsentationen zur Dokumentation des erreichten Standes und der Ergebnisse. Wichtig ist dabei grundsätzlich, zwischen kurzfristig und erst längerfristig umsetzbaren Maßnahmen zu unterscheiden. Die kurzfristig realisierbaren Maßnahmen sollten sofort in Angriff genommen werden, um den Befragten zu dokumentieren, dass die Hinweise und Bewertungen der Adressaten ernst genommen werden und mit dem Verbesse- 8

9 rungsprozess respektive mit der Beseitigung von Defiziten unmittelbar begonnen wird. Bei beiden Arten von Verbesserungen, also den kurz- und längerfristigen, ist es wichtig, dass sie im wechselseitigen Verbund und damit nicht im inhaltlichen Widerspruch stehen. Die Mitarbeiter erwarten schnelle Verbesserungen der Prozesse und der Arbeits- und Führungssituation noch mehr als die Kunden und Vertriebspartner. Auf diese Verbesserungen wird bezogen auf Mitarbeiterbefragungen im Folgenden in einer generellen Sichtweise kurz eingegangen. Viele Mitarbeiter sehen und verstehen nicht nur die Symptome, sondern auch die Ursachen und Gründe für Defizite im Unternehmen. Das Ziel muss sein, ihre Toleranzschwelle von Problemen in Richtung einer konstruktiven Beseitigung erkannter Schwachstellen zu reduzieren. Geeignete Maßnahmen hierzu sind: Im Bedarfsfall mit einem ausgewählten Kreis von Mitarbeitern die Erarbeitung oder Präzisierung und insbesondere die geeignete Implementierung eines zeitgemäßen Unternehmensleitbildes, das vor allem kurz, prägnant und unmittelbar umsetzbar ist Die Ergänzung und ggf. Veränderung der Aufbauorganisation durch eine konsequente Überlagerung und Verbesserung von Abläufen, um so die gesamte Organisation stärker qualitäts- und kundenprozessorientiert zu gestalten Das Schaffen von nicht-finanziellen, aber im Rahmen der Möglichkeiten auch von finanziellen Anreizen für die Mitarbeiter Die Einführung bzw. Verbesserung eines Ideenmanagements als Vorstufe für die Mitwirkung der Mitarbeiter in konkreten Verbesserungsteams Regelmäßige Informationen an die Mitarbeiter zum wirtschaftlichen Stand, dem Leistungsniveau und zur zukünftigen Entwicklung des Unternehmens. 5. Fokussierte Verbesserung durch Berücksichtigung des Kundenwerts Die konsequente Ausrichtung auf den Kunden und seine Anforderungen ist heute nach wie vor eine generell notwendige Voraussetzung, um gegenüber den maßgeblichen Wettbewerbern zu bestehen. Hinzugekommen ist als hinreichende Voraussetzung aber die frühzeitige Berücksichtigung des Kundenwertes. Das grundsätzliche Ziel besteht zwar darin, alle Kunden zufrieden zu stellen. Wenn die dafür erforderlichen Maßnahmen aber mit Kosten verbunden sind, dann ist das Kriterium des Kundenwertes, also des bisher getätigten oder in Zukunft zu erwartenden Umsatzes und Deckungsbeitrages mit diesem Kunden respektive mit dieser Kundengruppe, ausschlaggebend für ein derartiges Investment. In die Zufriedenheit wertvoller Kunden wird damit mehr investiert als in die Zufriedenheit anderer Kunden. Diese konsequente Kundenorientierung ist also notwendig, um den Kundenwert für das Unternehmen zu stabilisieren, zu vergrößern und dann zu nutzen. Das wesentliche Ziel eines Unternehmens geht deshalb dahin, durch die gezielte Berücksichtigung der wesentlichen Kundenanforderungen und durch eine individuelle Kundenansprache eine hohe Kundenzufriedenheit und eine Verlängerung und Verstärkung der Kundenbindung zu erreichen. Dabei kommt es darauf an, ertragreiche Kundenpotenziale zu erkennen, besonders profitable Kunden zu identifizieren und genau in diese Richtung den Kundenstamm zu erweitern und zu festigen. Im Rahmen des Kundenmanagements ist eine wesentliche Vorarbeit für eine konsequente Ausrichtung auf die richtigen, also die profitablen Kunden, die entsprechende Segmentierung der Kunden. Der klassische Ansatz mit der Differenzierung nach dem Kundennutzen greift heute zu kurz. Er bewertet lediglich den Nutzen der Marktleistung 9

10 für den Kunden (Customer Benefit) und noch nicht den wahrgenommenen Wert der Geschäftsbeziehung und ihrer Inhalte und Ergebnisse aus Sicht des Kunden (Customer Value). Zu ergänzen ist diese kundenorientierte Analyse durch die Ermittlung des Kundenwertes für das Unternehmen (Customer Equity), wie in Abbildung 5 dargestellt. Dabei sind jeweils die Kosten-Nutzen-Relationen zu ermitteln. Customer Equity = Kundenwert für das Unternehmen = Inside-out-Betrachtung Nutzen - Kosten Customer Benefit = Kundennutzen Customer Value = Wahrgenommener Wert aus Sicht des Kunden = Outside-in-Betrachtung Nutzen - Kosten Umsatz Ertrag Potenzial Referenz (qualitativ) Zeitliche Dauer Kundenakquisition (sunk costs) Maßnahmen der Kundenerhaltung (Zufriedenheit und Bindung) = Outside-in- Betrachtung Nutzen der Marktleistung für Kunden Nutzen für Kunden in seiner Wertschöpfungskette Kundenzufriedenheit (Abgleich mit Erwartungen und Konkurrenzangeboten) Kundenbindung Kosten für Leistungserwerb Wechselkosten für Kunden (switching costs als sunk costs) Customer Lifetime Equity Customer Lifetime Value Abbildung 5: Dimensionen des Kundenwertes Um bei der Berechnung des Kundenwertes für das Unternehmen (Customer Equity) nicht nur auf Vergangenheitsgrößen zurückzugreifen, sondern auch das Ertragspotenzial der Kunden einfließen zu lassen, können Verfahren des Customer Lifetime Value 7 eingesetzt werden. In der Literatur steht der Customer Lifetime Value für den Kapitalwert der Geschäftsbeziehung für das Unternehmen. Entsprechend unserer Nomenklatur wird im Folgenden hierfür der Begriff Customer Lifetime Equity als (Kapital)Wert der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde für die gesamte Dauer der Beziehung aus Unternehmenssicht verwendet. Um es an einem Beispiel zu verdeutlichen: Ein Bankkunde kann einen hohen Customer Lifetime Value also einen hohen Lebenszeitwert als Wert der Geschäftsbeziehung über ihre gesamte Dauer aus Sicht des Kunden haben. Aber trotzdem hat die Bank unter bestimmten Bedingungen nur einen geringen Customer Lifetime Equity da der Kunde derzeit nur ein Gehaltskonto besitzt und keine zusätzliche Vermögensanlage bei dieser Bank plant oder tätigt. Der Wert der Geschäftsbeziehung mit einer renommierten Bank ist für den Kunden sehr hoch, vor allem dann wenn er unbürokratisch und kostengünstig seinen laufenden Zahlungsverkehr abwickeln kann. Für die Bank ist der Kapitalwert der Kundenbeziehung im Gegensatz dazu sehr gering, da durch die häufigen Transaktionen Kosten verursacht werden, die durch die Erträge der Bank für das Führen des Gehaltskontos nur knapp oder nicht ausgeglichen werden können. 7 Vgl. Homburg, C./Beutin, N. 2001, S. 225f. 10

11 Der Customer Lifetime Equity ermittelt den Kundenwert unter Berücksichtigung aller dem Kunden direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungen über die gesamte Beziehungsdauer 8. Er kann dabei um Faktoren, wie die Bindungsrate, als die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs in der nächsten Periode, und Interaktionswerte, als Berücksichtigung der Kontakte zwischen Kunde und Unternehmen, erweitert werden 9. Bei der Ermittlung des Kundenwertes aus Unternehmenssicht sind immer neben den Erträgen, die der Kunde in einem definierten Zeitraum erbringt, auch die erforderlichen Kosten für Kundenbetreuung und -bindung zu berücksichtigen. Als Grundlage für die Einordnung in Kundensegmente eignet sich insbesondere der Present Customer Lifetime Equity, also der auf den gegenwärtigen Zeitpunkt abgezinste Customer Lifetime Equity. Dies entspricht damit einem Discounted Customer Lifetime Equity. Damit wird also auch der zeitliche Anfall von Einnahmen und Ausgaben berücksichtigt. Spätere, formal gleich hohe Einnahmen werden also mit einem geringeren Barwert angesetzt. Im Unterschied hierzu berechnet der einfache Customer Lifetime Equity sowohl die bisherigen als auch die zukünftigen Zahlungen gleichbedeutend ohne Abschläge 10. Die Segmentierung der Kunden kann auf dieser mehr oder weniger differenzierten Basis mit verschiedenen Methoden durchgeführt werden, die grundlegendste stellt dabei eine erweiterte ABC-Analyse wie sie in Abbildung 6 ausgeführt ist dar. Kundenbindung hoch 100% mittel 67% gering 33%?? X X 0% Keine Kostendeckung Kaum Überschüsse Hohe Ertragspotenziale Hohe Erträge/ Überschüsse C-Kunde B-Kunde B-Kunde A-Kunde Kundenwert Δ +Δ +Δ? ++Δ E K E K E K E K neu: C-Kunde Ziel: A-Kunde Möglichst Möglichst o Wenig investieren, aber Kun- niedrige o Angemessen den nicht verärgern o Aktivieren Investitionen o Aktivieren zu B- Kunde oder Trennung Möglichst o Aktivieren o Begeisterung erreichen Möglichst o Halten o Als Meinungsführer gewinnen Differenzierung der Kunden nach Kundenbindung und Ertragspotenzial E = Erlöse K = Kosten Abbildung 6: Typologie des Kundenwertes 8 Vgl. Büttgen, M. 2003, S Vgl. Bruhn, M./Georgi, D./Treyer, M./Leumann, S. 2000, S. 167 ff. 10 Vgl. Link, J./Hildebrand, V.G. 1993, S

12 Die klassische ABC-Analyse, die sich nur an quantitativen Größen, wie beispielsweise Umsatz orientiert, wird hierfür durch qualitative Kriterien erweitert und verfeinert. Dies ist vor allem die durch hohe Kundenzufriedenheit bewirkte Kundenloyalität und -bindung sowie das Referenz- und Weiterempfehlungspotenzial als Basis für den zukunftsgerichteten Customer Lifetime Equity. Es liegt auf der Hand, dass durch die Berücksichtigung qualitativer Kriterien seine Bestimmung und Berechnung schwieriger wird. Seine Aktivierung und seine erreichbare Höhe sind als zukunftsbezogene Größe generell immer nur wahrscheinlich und nicht deterministisch. Dabei geht es vor allem auch darum, nicht nur die aktuelle Kundenposition zu bestimmen, sondern zugleich auch das zukünftige Kundenpotenzial zu erkennen 11, wie dies in Abbildung 6 bezogen auf die hohen Ertragspotenziale gekennzeichnet ist. Aufgabe eines wirkungsvollen Kundenmanagements ist es dann, die prognostizierten Einnahmeströme auch wirklich entstehen zu lassen. 6. Fazit Gezieltes Handeln setzt eine aussagefähige Messung voraus. Kundenzufriedenheit ist immer eine subjektive Größe, bei der sowohl Einstellung und Erwartung als auch Wahrnehmung und Bewertung zu berücksichtigen sind. Wie gezeigt, reicht es daher in der Unternehmenspraxis nicht, nur die Zufriedenheit der Kunden zu messen. Zusätzlich ist auch das Wissen um die Wichtigkeit einzelner Kriterien für die Kunden erforderlich, um so einen Customer Satisfaction Index (CSI) ermitteln zu können. Auf dieser Basis sind Verbesserungsmaßnahmen zu definieren, wobei der Kundenwert für das Unternehmen immer in Beziehung zu den eingesetzten Mitteln des Kundenmanagements zu stellen ist. Es ist nicht zielführend, Kundenwünsche unreflektiert zu erfüllen, sondern das Ziel muss sein, die wichtigsten Kundenanforderungen der wichtigen Kunden umfassend zu realisieren. 11 Vgl. Töpfer, A. 2001, S. 185f. 12

13 Literatur Bänsch, A. (1995): Variety Seeking Marketingfolgerungen aus Überlegungen und Untersuchungen zum Abwechslungsbedürfnis von Konsumenten, in: Jahrbuch Absatz- und Verbrausforschung 1995, S Berger et al. (1993): Kanos Methods for Understanding Customerdefined Quality, in: Hinshitsu, The Journal of the Japanese Society for Quality Control, Fall 1993, p Bruhn, M./Georgi, D./Treyer, M./Leumann, S. (2000): Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, in: Die Unternehmung, 54. Jg., Heft 3, 2000, S Büttgen, M. (2003): Recovery Management Systematische Kundenrückgewinnung und Abwanderungsprävention zur Sicherung des Unternehmenserfolges, in: Die Betriebswirtschaft, 63, 1/2003, S Gelbrich, K./ Müller, S. (2006): Kundenwert: Hintergrund, Konzeptualisierung und Messmethoden, in: Schweickart, N./ Töpfer, A. (Hrsg.), Wertorientiertes Management: Werterhaltung Wertsteuerung Wertsteigerung ganzheitlich gestalten, Berlin/ Heidelberg 2006, S Hammann, P./ Erichson, B. (2004): Marktforschung, 5. Aufl., Stuttgart Homburg, C./Beutin, N. (2001): Kundenstrukturmanagement als Controlling- Herausforderung, in: Reinecke, S./Tomczak, T./Geis, G. (Hrsg.): Handbuch Marketing Controlling: Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg, Frankfurt a.m./wien 2001, S Link, J./Hildebrand, V.G. (1993): Database Marketing und Computer Aided Selling, München 1993, S. 55; Bruhn, M./Georgi, D./Treyer, M./Leumann, S. (2000): Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, in: Die Unternehmung, 54. Jg., Heft 3, 2000, S Töpfer, A. (2001): Gezieltes Customer Relationship Management, in: Controlling, 13. Jg., Heft 4/5, 2001, S , S. 185f. Töpfer, A. (2007a): Kundenmanagement Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert messen und steigern, 3. Aufl., Berlin/ Heidelberg Töpfer, A. (2007b): Messung von Kunden-Feedback: Ein 10-Punkte-Programm, in: Töpfer, A. (Hrsg.): Kundenmanagement Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert messen und steigern, 3. Aufl., Berlin/ Heidelberg

M+M Versichertenbarometer

M+M Versichertenbarometer M+M Management + Marketing Consulting GmbH Benchmarkstudie im deutschen Krankenversicherungsmarkt 10 Jahre M+M Versichertenbarometer Kundenzufriedenheit und -bindung im Urteil der Versicherten M+M Versichertenbarometer

Mehr

Kundenzufriedenheit mit System. Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz

Kundenzufriedenheit mit System. Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz Kundenzufriedenheit mit System Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz Agenda: 1. Was bringen Kundenbefragungen 2. Was ist bei einer Kundenbefragung zu beachten 3. Kundenzufriedenheit messen

Mehr

Kundenzufriedenheits- Analyse 4.0

Kundenzufriedenheits- Analyse 4.0 Kundenzufriedenheits- Analyse 4.0 Kundenzufriedenheit ist eine subjektive Grösse Das Konsum- und Entscheidungsverhalten von Menschen lässt sich nicht fixen Kategorien zuschreiben. Es zeigen sich situative

Mehr

Papier O Nein X Ja, und zwar O Schmierpapier O Liniertes Papier X Kariertes Papier Taschenrechner X Nein O Ja

Papier O Nein X Ja, und zwar O Schmierpapier O Liniertes Papier X Kariertes Papier Taschenrechner X Nein O Ja FONTYS INTERNATIONALE HOGESCHOOL ECONOMIE KLAUSUR 4 ProgRESS-code und OER: Zeit: Dozent(en): Datum: Studiengang: Anzahl Seiten: Gebrauch von Lehrmitteln Papier O Nein Ja, und zwar O Schmierpapier O Liniertes

Mehr

Customer Based Due Diligence powered by - PbS AG -

Customer Based Due Diligence powered by - PbS AG - Customer Based Due Diligence powered by - PbS AG - PbS AG Infanteriestraße 19 Haus 4a D-80797 München Tel. + 49 89 30 65 82 0 Fax + 49 89 30 65 82 101 mailto: pbs@pbs-ag.de www.pbs-ag.de Customer Based

Mehr

Christian Fravis E-News über März 2012 Kundenbefragung und Kundenzufriedenheit. Wer fragt der führt

Christian Fravis E-News über März 2012 Kundenbefragung und Kundenzufriedenheit. Wer fragt der führt Christian Fravis E-News über März 2012 Kundenbefragung und Kundenzufriedenheit Wer fragt der führt heisst ein geflügeltes Sprichwort. Und in der Tat lohnt es sich, Kunden gezielt und angemessen zu befragen.

Mehr

Seite Vorwort zur 3. Auflage... V Vorwort zur 2. Auflage... VII Vorwort zur 1. Auflage... IX Voice of the Customer... XI

Seite Vorwort zur 3. Auflage... V Vorwort zur 2. Auflage... VII Vorwort zur 1. Auflage... IX Voice of the Customer... XI Seite Vorwort zur 3. Auflage... V Vorwort zur 2. Auflage... VII Vorwort zur 1. Auflage... IX Voice of the Customer... XI Kapitel 1 Grundlagen und Bausteine des Kundenmanagements Was zeichnet eine hohe

Mehr

Feedback-Management als Daten-Schatz für das Multi-Channel-Marketing

Feedback-Management als Daten-Schatz für das Multi-Channel-Marketing Feedback-Management als Daten-Schatz für das Multi-Channel- - Strategische CRM-Unternehmensberatung Vortrag im Rahmen des MTP-Alumni Forums Erfolgsfaktor Kundendialog warum Kunden wiederkommen, Darmstadt,

Mehr

Benchmarkbericht zum Wettbewerb Deutschlands Kundenchampions 2012

Benchmarkbericht zum Wettbewerb Deutschlands Kundenchampions 2012 Auszug zur Ansicht Benchmarkbericht zum Wettbewerb Deutschlands Kundenchampions 2012 Der Wettbewerb für Unternehmen, die ihre Kunden zu Fans machen Initiatoren: Zertifizierungspartner: Fachmedienpartner:

Mehr

Kundenbefragung DOSSIER. Nutzen wir das grosse Potenzial unserer Kunden

Kundenbefragung DOSSIER. Nutzen wir das grosse Potenzial unserer Kunden DOSSIER Kundenbefragung Nutzen wir das grosse Potenzial unserer Kunden St. Georg-Strasse 2a CH-6210 Sursee Tel.: +41 / 41 925 84 14 Fax: +41 / 41 925 84 01 info@swissbenchmark.ch www.swissbenchmark.ch

Mehr

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Viele Unternehmen nutzen CRM für sich, um ihre Kundennähe zu verbessern und Ihr Geschäft auszubauen. Dieser Kurzvortrag zeigt die Ziele und strategischen

Mehr

Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein.

Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein. Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein. Zunehmende Ansprüche und Erwartungen ihrer Kunden sind heute die grossen Herausforderungen

Mehr

14.06.2010. Dr. Ute Könighofer. Warum ist Kundenorientierung heute so wichtig? Verschärfung der Konkurrenzsituation durch:

14.06.2010. Dr. Ute Könighofer. Warum ist Kundenorientierung heute so wichtig? Verschärfung der Konkurrenzsituation durch: Dr. Ute Könighofer Kommunikationsberatung Spiegelgasse 4/10 1010 Wien T +43 / 1 / 479 97 24 F +43 / 1 / 479 97 42 M +43 / 676 / 445 6 995 E ute.koenighofer@ukcom.at W www.ukcom.at Dr. Ute Könighofer Selbständige

Mehr

Zusammenfassung der Dissertation "Convenience im Handel"

Zusammenfassung der Dissertation Convenience im Handel Zusammenfassung der Dissertation " im Handel" im Handel ist das vom Kunden wahrgenommene Ausmaß der Vermeidung von Einkaufskosten in Form von Zeit sowie physischer, kognitiver und emotionaler Mühe. Dieses

Mehr

Inhaltsverzeichnis THEORETISCHER TEIL. Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis, XXVII

Inhaltsverzeichnis THEORETISCHER TEIL. Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis, XXVII Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis XVII Tabellenverzeichnis XXV Abkürzungsverzeichnis, XXVII 1 Einführung in die Problemstellung 1 1.1 Wiederentdeckung der ökonomischen Bedeutung von langfristigen

Mehr

Ermitteln und Bewerten der Kundenzufriedenheit

Ermitteln und Bewerten der Kundenzufriedenheit Wie zufrieden sind Ihre Kunden? Ermitteln und Bewerten der Kundenzufriedenheit Roland Heß Werkstatt für Innovation (BDU) Berlin Michael Meyer Berlin Ziele der Gemeinschaftsarbeit der DGQ Wir tragen Wissen

Mehr

Kundenloyalität und Kundenbeziehungsmanagement in der Schweizer Assekuranz

Kundenloyalität und Kundenbeziehungsmanagement in der Schweizer Assekuranz Kundenloyalität und Kundenbeziehungsmanagement in der Schweizer Assekuranz Eine gemeinsame Studie des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen mit customer world ag und ValueQuest

Mehr

KUNDENBEFRAGUNG. Die Grundlage für Produkte- und Serviceverbesserungen sowie nachhaltige Kundenbindung

KUNDENBEFRAGUNG. Die Grundlage für Produkte- und Serviceverbesserungen sowie nachhaltige Kundenbindung KUNDENBEFRAGUNG Die Grundlage für Produkte- und Serviceverbesserungen sowie nachhaltige Kundenbindung Die Kundenbefragung - Für langfristige Kundenbindung Kundenbefragungen gehören zu den Standardmethoden,

Mehr

Kundenwertorientierte Banksteuerung in der Praxis Ergebnisse der empirischen Forschung

Kundenwertorientierte Banksteuerung in der Praxis Ergebnisse der empirischen Forschung Kundenwertorientierte Banksteuerung in der Praxis Ergebnisse der empirischen Forschung Herbsttagung des E-Finance Lab Frankfurt am Main, 28. September 2006 Prof. Dr. Bernd Skiera Johann Wolfgang Goethe-Universität

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Erfüllen wir Ihre Erwartungen?

Erfüllen wir Ihre Erwartungen? S Berliner Sparkasse Erfüllen wir Ihre Erwartungen? Loyalitäts- und Zufriedenheitsbefragung in der BusinessLine. Ergebnisse 2012. Vorwort Liebe Kundin, lieber Kunde, eine lebendige Kundenbeziehung entsteht

Mehr

Zertifizierung TÜV Service tested

Zertifizierung TÜV Service tested Zertifizierung TÜV Service tested Marktforschungsergebnisse RaboDirect Deutschland Prüfbericht Nr. 15 TH 1200 Inhalt Ziele der Untersuchung Zertifizierungsrichtlinien Untersuchungsdesign Statistische Daten

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Service Innovation Lab. Produktentwicklung im Dienstleistungsunternehmen

Service Innovation Lab. Produktentwicklung im Dienstleistungsunternehmen Service Innovation Lab Produktentwicklung im Dienstleistungsunternehmen 2 Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsinnovation Die Erlangung von neuen oder die Sicherung bestehender Wettbewerbsvorteile

Mehr

DBM1_04_S.20-22_Blum. Autor: Georg Blum. Titel: Kundenbindung und Controlling. Untertitel: Abheben mit dem CRM-Cockpit

DBM1_04_S.20-22_Blum. Autor: Georg Blum. Titel: Kundenbindung und Controlling. Untertitel: Abheben mit dem CRM-Cockpit DBM1_04_S.20-22_Blum Autor: Georg Blum Titel: Kundenbindung und Controlling Untertitel: Abheben mit dem CRM-Cockpit Die Aussage Die erfolgreichen Unternehmen haben eine Kunden orientierte Strategie ist

Mehr

Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements

Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements Das Netz der Netze 2. Informations- und Erfahrungsaustausch für Netzwerker in Heilbronn-Franken Prof.

Mehr

Kundenzufriedenheit & Kundenbindung. Kunden zuhören und verstehen für einen langfristigen Unternehmenserfolg.

Kundenzufriedenheit & Kundenbindung. Kunden zuhören und verstehen für einen langfristigen Unternehmenserfolg. Kundenzufriedenheit & Kundenbindung Kunden zuhören und verstehen für einen langfristigen Unternehmenserfolg. Zusammenhang Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 2 Traditionelle Modelle gehen von einem absoluten

Mehr

Customer Relationship Marketing

Customer Relationship Marketing Customer Relationship Marketing Marc Müller Die Entwicklung des Marketings hin zum Customer Relationship Marketing lässt sich unter anderem auf die technologische Entwicklung zurückführen. Die Änderungen

Mehr

Erfolgsfaktor Kundenbindung

Erfolgsfaktor Kundenbindung Profil statt Preiskampf: Nach dem Auftrag ist ist vor vor dem Auftrag Erfolgsfaktor Kundenbindung Prof. Prof. Dr. Dr. Klemens Klemens Skibicki Skibicki 3 Fragen Warum ist Kundenbindung so wichtig? Wie

Mehr

Zur Bedeutung des Kundencontrolling im deutschen Bekleidungseinzelhandel - Wie bekannt ist der Kunde tatsächlich?

Zur Bedeutung des Kundencontrolling im deutschen Bekleidungseinzelhandel - Wie bekannt ist der Kunde tatsächlich? Schrö/Schettgen - Zur Bedeutung des Kundencontrolling im deutschen Bekleidungseinzelhandel 1 Hendrik Schrö und Gabriele Schettgen, Universität Essen Zur Bedeutung des Kundencontrolling im deutschen Bekleidungseinzelhandel

Mehr

Modul: Kundenbindungsmanagement Univ.-Prof. Dr. Christinne Volkmann Univ.-Prof. Dr. Nicolae Al. Pop. Beantworten Sie bitte folgende Fragen:

Modul: Kundenbindungsmanagement Univ.-Prof. Dr. Christinne Volkmann Univ.-Prof. Dr. Nicolae Al. Pop. Beantworten Sie bitte folgende Fragen: Beantworten Sie bitte folgende Fragen: 1. Die Hauptdimensionen des Internen Marketings sind: a) die organisatorische Dimension; b) die zeitliche Dimension; c) die inhaltliche Dimension; d) gar keine davon.

Mehr

Process-Oriented Measurement of Customer Satisfaction - POMS

Process-Oriented Measurement of Customer Satisfaction - POMS Process-Oriented Measurement of Customer Satisfaction - POMS Kundenzufriedenheit (KZF) wird weithin als eine wichtige Voraussetzung für andauernden Unternehmenserfolg genannt. Wissenschaftliche Studien,

Mehr

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen MATERNA Beschwerde-Management-Check Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen >> MATERNA Beschwerde-Management-Check Ist in Ihrer Versicherung die Einführung,

Mehr

CRM WHITE PAPER. Microsoft Dynamics CRM 3.0. Inhaltsverzeichnis

CRM WHITE PAPER. Microsoft Dynamics CRM 3.0. Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 1 CRM Das Konzept... 2 Herausforderungen & Marktsituation... 2 Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit... 2 Die Kundenorientierung.... 2 Kundennutzen bieten... 3 CRM Der Nutzen... 3 Mehr

Mehr

Munich Business School

Munich Business School Munich Business School Kundenzufriedenheitsmessung im Low-Involvement-Produkt Strom Munich Business School Working Paper 2004-06 Zoltan Bakay Schwaiger & Partner Carsten Rennhak Munich Business School

Mehr

Customer Relationship Management

Customer Relationship Management Customer Relationship Management Titel des Lernmoduls: Customer Relationship Management Themengebiet: New Economy Gliederungspunkt im Curriculum: 2.2.1.3.7 Zum Inhalt: Diese Modul befaßt sich mit der Vorgehensweise

Mehr

Six Sigma. der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie. Weltweit führend in Customer Relationship Management

Six Sigma. der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie. Weltweit führend in Customer Relationship Management Six Sigma der dynamische Qualitätsansatz bei der Messung und Optimierung Ihrer CVM Strategie 1. Six Sigma Methodik 1. Beispiele zur praktischen Umsetzung im Contact Center 1. Six Sigma Modell Was ist Six

Mehr

Kundenbindung im gewerblichen Automobilmarkt

Kundenbindung im gewerblichen Automobilmarkt Andreas Meyer Kundenbindung im gewerblichen Automobilmarkt Eine empirische Kausalanalyse it einem Geleitwort von Prof. Dr. Frank Wimmer GABLER RESEARCH XI Inhaltsverzeichnis Inhaltsübersicht t IX Inhaltsverzeichnis

Mehr

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen Information zum Thema Prozess Der Erfolg eines Unternehmens die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effiziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation hängt

Mehr

360 FEEDBACK UND REFERENZEN IM MANAGEMENT AUDIT von KLAUS WÜBBELMANN

360 FEEDBACK UND REFERENZEN IM MANAGEMENT AUDIT von KLAUS WÜBBELMANN 360 FEEDBACK UND REFERENZEN IM MANAGEMENT AUDIT von KLAUS WÜBBELMANN 360 Feedback / Referenzen Referenzen und andere Verfahren der Einbeziehung von Personen aus dem Arbeitsumfeld einer einzuschätzenden

Mehr

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren Handlungsfelder zur Optimierung des ERP-Systemeinsatzes ERP-Lösungen werden meist über viele Jahre lang eingesetzt, um die Geschäftsprozesse softwaretechnisch

Mehr

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage Management Summary Management Summary Kunden - Erfolgsfaktor Nummer 1 Es ist mittlerweile ein offenes Geheimnis, dass Unternehmen

Mehr

Studie zur Kundenzufriedenheit mit den Mensen & Cafeterien des Studierendenwerks Hamburg

Studie zur Kundenzufriedenheit mit den Mensen & Cafeterien des Studierendenwerks Hamburg Studie zur Kundenzufriedenheit mit den Mensen & Cafeterien des Studierendenwerks Hamburg 1. Einleitung Die Durchführung von Kundenbefragungen in den Betrieben der Hochschulgastronomie des Studierendenwerks

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Marktforschung Wissen Sie wirklich, warum Ihre Kunden zufrieden sind?

Marktforschung Wissen Sie wirklich, warum Ihre Kunden zufrieden sind? Marktforschung Wissen Sie wirklich, warum Ihre Kunden zufrieden sind? Eine wichtige Frage. Und sie kann auch durch den besten Aussendienst nicht schlüssig beantwortet werden. Viele Unternehmen führen deshalb

Mehr

Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen

Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen Vocatus FEEDBACK Fakten Methoden Ergebnisse Jahrgang 4 2003 Ausgabe 4 Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen Kundenzufriedenheit Bei der Messung der Kundenzufriedenheit genügt es nicht, die aktuellen

Mehr

Schweizerisches Broker-Panel

Schweizerisches Broker-Panel Schweizerisches Broker-Panel Frequently Asked Questions Erläuterungen zum Broker-Panel Schweiz ValueQuest GmbH, Tel: +41 (0) 44 786 32 52, Fax: +41 (0) 44 786 34 94 info@valuequest.ch 1 FRAGEN ZU DEN GRUNDSÄTZEN

Mehr

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von E-Learning Angeboten für Finance Masterarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (M.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol CRM Customer Relationship Management Gliederung Entwicklung und Einführung von Bezugspunkte und CRM - Systeme Veränderte Rahmenbedingungen Entwicklung CRM - Systeme» Deregulierung verstärkt internationalen

Mehr

Die PRO:FIT.MACHER Dipl.-Päd. Uwe Fischer Dipl.-Kfm. Ursula Liphardt

Die PRO:FIT.MACHER Dipl.-Päd. Uwe Fischer Dipl.-Kfm. Ursula Liphardt Die Messbarkeit von Marketingaktionen wird sehr oft als Dilemma beschrieben. Schon Henry Ford sagte: Ich weiß, dass die Hälfte meiner Werbung umsonst ist, ich weiß nur nicht, welche Hälfte. Mit der richtigen

Mehr

Kundenbeziehungenerfolgreich gestalten. Ein Workshop für BPW-Glarus

Kundenbeziehungenerfolgreich gestalten. Ein Workshop für BPW-Glarus Kundenbeziehungenerfolgreich gestalten Ein Workshop für BPW-Glarus Inhalt Vom Kundenwert und Kundenpotential Grundlagen des Kundenbeziehungsmarketings. Treue und zufriedene Kunden sind die Lebensader jedes

Mehr

Basiswissen E-Mail-Marketing

Basiswissen E-Mail-Marketing Thomas Johne Basiswissen E-Mail-Marketing Kunden binden - Absatz steigern - Kosten senken Schriftenreihe: Das kleine 1x1 des Marketings Inhaltsverzeichnis Vorwort 7 1 E-Mail-Marketing: Neue Wege zum Kunden

Mehr

Kundenzufriedenheitsbefragung 2014

Kundenzufriedenheitsbefragung 2014 Kundenzufriedenheitsbefragung 2014 Auswertungsband über alle bisher erhobenen Augenoptiker Anton Optik e.k. Februar 2015, V100 Label TÜV SÜD Management Service GmbH 1 1 2 Hintergrund der Erhebung Zusammenfassung

Mehr

Kundenzufriendenheitsmessung mit System

Kundenzufriendenheitsmessung mit System Kundenzufriendenheitsmessung mit System Mit der Bezeichnung Zufriedenheit verbindet man im allgemeinen Sprachgebrauch positive psychische Zustände wie Wohlbefinden, Freude oder Glück. Das Konstrukt der

Mehr

Customer Relationship Management (CRM)

Customer Relationship Management (CRM) Customer Relationship Management (CRM) Dozentin: Renate Streuer Unternehmer-Tun GmbH 1 Bedeutung von CRM Unter Customer Relationship Management (CRM) versteht man das Management der Beziehungen zum Kunden

Mehr

Customer-Relation-Management Fakten (I)

Customer-Relation-Management Fakten (I) CRM Strategien Customer-Relation-Management Fakten (I) Im weltweiten Wettbewerb ist ein schlüssiges und zielgerichtetes Marketing überlebenswichtig! Moderne Unternehmen von heute sind sich dessen bewusst:

Mehr

Risk Management für Unternehmen

Risk Management für Unternehmen Risk Management für Unternehmen Überlassen Sie nichts dem Zufall RM- Risk Management für Unternehmen methodisch vorgehen Dem Risk Management (RM) liegt ein dauernder, sich stets verändernder Prozess im

Mehr

Münchner Stadtbibliothek Kundenerhebungen / -Befragungen. Thema

Münchner Stadtbibliothek Kundenerhebungen / -Befragungen. Thema Thema Von der Gemeinwesenanalyse zur Auskunftsevaluierung: Kundenbefragungen und Kundenerhebungen an der Münchner Stadtbibliothek Was haben wir gemacht und was haben wir daraus gemacht Einzelne Anwendungen

Mehr

Trainingsbrief 1.02. Kundenbeziehungsmanagement. Null-Fehler-Kultur Erfolg durch Beschwerden Markterfolg sichern. Christian R Dickmann

Trainingsbrief 1.02. Kundenbeziehungsmanagement. Null-Fehler-Kultur Erfolg durch Beschwerden Markterfolg sichern. Christian R Dickmann Trainingsbrief 1.02 Kundenbeziehungsmanagement Null-Fehler-Kultur Erfolg durch Beschwerden Markterfolg sichern Christian R Dickmann Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1.1 Inhaltsangabe 1.2 Ablauf 1.3 Trainer

Mehr

Webdesign - Hosting - Consulting

Webdesign - Hosting - Consulting eubernet.de Webdesign - Hosting - Consulting Steinfeldstr.45b - 85235 Odelzhausen - fon +49 8134 6824 +49 175 8506554 - fax + 49 8134 997437 - info@teubernet.de Theoretische Betrachtung zur Kundenzufriedenheit

Mehr

Mache deine Kunden zu Fans

Mache deine Kunden zu Fans Mache deine Kunden zu Fans Der strategische Step vor einer E-Mail-Kampagne 14. Mai 2014, email-expo Frankfurt Daniel Roth forum! Marktforschung forum! Wissen ist Mainz. Erfolgsfaktoren für Mailing-Kampagnen

Mehr

KONSUMKREDIT-INDEX (KKI)

KONSUMKREDIT-INDEX (KKI) KONSUMKREDIT-INDEX (KKI) Frühjahrsprognose 2013 GfK 2013 GfK Consumer Experiences Konsumkredit-Index Frühjahrsprognose 2013 1 Inhalt 1. Zielsetzung und Studiendesign 2. Ergebnisse im Einzelnen 3. Frühjahrsprognose

Mehr

Vertriebskompetenzen

Vertriebskompetenzen Vertriebskompetenzen Zukunftsrelevante Kompetenzen in den Bereichen Vertrieb und Führung Eine empirische Studie an der Professur für Internationales Management und Marketing unter der Leitung von Prof.

Mehr

Kennzahlen für profitable 100 Kundenbeziehungen. www.cometis-publishing.de

Kennzahlen für profitable 100 Kundenbeziehungen. www.cometis-publishing.de Kennzahlen für profitable 100 Kundenbeziehungen Vorwort Sehr geehrte Leserinnen und Leser!»Der Kunde ist König!«sämtliche Marketing- und Managementkonzepte jüngeren Ursprungs betonen die Ausrichtung am

Mehr

Wie reagieren die Versicherten auf die Erhebung von Zusatzbeiträgen?

Wie reagieren die Versicherten auf die Erhebung von Zusatzbeiträgen? Pressemitteilung 36 Prozent der GKV-Versicherten erwägen bei Beitragserhöhung einen Kassenwechsel - Krankenkassen, die ab Juli 2009 einen Zusatzbeitrag fordern, müssen mit starker Kundenabwanderung rechnen

Mehr

Kanton Zürich Statistisches Amt. Kundenbefragung 2014 Handelsregisteramt Kanton Zürich

Kanton Zürich Statistisches Amt. Kundenbefragung 2014 Handelsregisteramt Kanton Zürich Kanton Zürich Statistisches Amt Kundenbefragung 2014 Handelsregisteramt Kanton Zürich Statistisches Amt des Kantons Zürich, Direktion der Justiz und des Innern Silvia Würmli silvia.wuermli@statistik.ji.zh.ch

Mehr

Kundenzufriedenheit Beschwerdemanagement als Instrument zur Kundenbindung

Kundenzufriedenheit Beschwerdemanagement als Instrument zur Kundenbindung Thomas Artur Roner Kundenzufriedenheit Beschwerdemanagement als Instrument zur Kundenbindung Diplom.de Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis I II 1. Einleitung 1 2. Begriffsklärungen

Mehr

Kundencontrolling im Service & Vertrieb

Kundencontrolling im Service & Vertrieb Kundencontrolling im Service & Vertrieb Hamburg, Mai 2004 Dozentin: Marilla Bax Service Manager (KVD) Vortrag Agenda Service wo stehen wir heute Nutzen Kundencontrolling Instrumente des Kundencontrolling

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Österreichs beste Unternehmen 2015 Die besondere Auszeichnung für Unternehmen, die für ihre Kunden mitdenken. Nutzen Sie das einzigartige Wert-Modell

Österreichs beste Unternehmen 2015 Die besondere Auszeichnung für Unternehmen, die für ihre Kunden mitdenken. Nutzen Sie das einzigartige Wert-Modell Österreichs beste Unternehmen 2015 Die besondere Auszeichnung für Unternehmen, die für ihre Kunden mitdenken. Nutzen Sie das einzigartige Wert-Modell zur besten Strategie in der Kundenorientierung. Mit

Mehr

Beschwerdemanagement. DGQ-Arbeitsgruppe 182 11.2013. Beschwerdemanagement

Beschwerdemanagement. DGQ-Arbeitsgruppe 182 11.2013. Beschwerdemanagement DGQ-Arbeitsgruppe 182 Beschwerdemanagement 11.2013. Ergebnisse des Webinars Kennzahlen im Beschwerdemanagement Auswertung der Webinare der DGQ-Arbeitsgruppe Beschwerdemanagement vom 3., 11. und 12. September

Mehr

Professionelles Management der Neukundengewinnung: Die 12 Erfolgsfaktoren für profitables Wachstum. Prof. Dr. Jürgen Lürssen

Professionelles Management der Neukundengewinnung: Die 12 Erfolgsfaktoren für profitables Wachstum. Prof. Dr. Jürgen Lürssen Bayreuth, 10. März 2011 Professionelles Management der Neukundengewinnung: Die 12 Erfolgsfaktoren für profitables Wachstum 1 Die Lage Neukundengewinnung ist unverzichtbar für Wachstum! Trotzdem: Management

Mehr

Dossier Kunden zu Fans

Dossier Kunden zu Fans Dossier Kunden zu Fans Das forum!-fanmodell: fan!-indikator und fan!-portfolio Erläuterung und Einbindung in CAS genesisworld x5 Copyright forum! Marktforschung GmbH (Mainz); Alle Rechte vorbehalten, auch

Mehr

Management-Review Managementbewertung gemäß Qualitätsmanagementsystem

Management-Review Managementbewertung gemäß Qualitätsmanagementsystem Management-Review Managementbewertung gemäß Qualitätsmanagementsystem Ein dynamisches System muss sich den stets wechselnden Gegebenheiten anpassen. Die oberste Leitung bewertet in regelmäßigen, planmäßigen

Mehr

Wie loyal sind Ihre Kunden? Der Net Promoter Score (NPS )

Wie loyal sind Ihre Kunden? Der Net Promoter Score (NPS ) Wie loyal sind Ihre Kunden? Der Net Promoter Score (NPS ) Einführung in das Konzept und die Messung des NPS inkl. Umsetzung in Microsoft Dynamics CRM und SAP CRM Kurzversion Agenda Einführung in den NPS

Mehr

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub Grundlagen des CRM Dr.-Ing. Literatur H. Hippner, K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Gabler Verlag, Wiesbaden (2007). K.C. Laudon, J.P. Laudon, D. Schoder: "Wirtschaftsinformatik

Mehr

KONSUMKREDIT-INDEX KKI I/2014

KONSUMKREDIT-INDEX KKI I/2014 KONSUMKREDIT-INDEX KKI I/2014 Prognose der privaten Kreditaufnahme in 2014 GfK Finanzmarktforschung im Auftrag des Bankenfachverband e.v. GfK 2014 GfK Consumer Experiences im Auftrag des Bankenfachverband

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Subjektive Einschätng Bearbeitungshinweise: Bitte beantworten Sie nächst die allgemeinen Fragen Ihrem Unternehmen

Mehr

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Autoren: Alexander Schramm Marcus Mertens MuniConS GmbH Einleitung Unternehmen verfügen heute über viele wichtige Informationen

Mehr

Schlüsselkunden auswählen und systematisch

Schlüsselkunden auswählen und systematisch Schlüsselkunden auswählen und systematisch entwickeln Wie Sie begrenzte Vertriebs-Ressourcen optimal einsetzen 1 Wir unterstützen Unternehmen seit 2002 weltweit dabei, mit Strategie profitabel zu wachsen

Mehr

Der Weg um Kunden zu verstehen und zu begeistern. 1. Was ist Kundenzufriedenheit

Der Weg um Kunden zu verstehen und zu begeistern. 1. Was ist Kundenzufriedenheit SONDERAUSGABE 2012 BASISINFORMATION 1 Der Weg um Kunden zu verstehen und zu begeistern Die Zufriedenheit der eigenen Kunden ist ein wichtiges Ziel für marktorientierte Unternehmen. Diese richtig zu messen

Mehr

Klaus-Peter Wiedmann Sabine Meissner Sascha Fusy

Klaus-Peter Wiedmann Sabine Meissner Sascha Fusy Schriftenreihe Marketing Management Universität Hannover Lehrstuhl für ABWL und Marketing II Prof. Dr. Wiedmann M2 Marketing & Management Klaus-Peter Wiedmann Sabine Meissner Sascha Fusy Reputation : -

Mehr

Umfrage Aktuell Neukundengewinnung und Lead Management in mittelständischen Unternehmen: Status quo, Chancen und Potentiale.

Umfrage Aktuell Neukundengewinnung und Lead Management in mittelständischen Unternehmen: Status quo, Chancen und Potentiale. Neukundengewinnung und Lead Management in mittelständischen Unternehmen: Status quo, Chancen und Potentiale. Seite 1 Ergebnisse Lead Management - aber bitte mit Strategie! Lead Management B2B Thema Nr.1

Mehr

Wachstumsförderung mit CRM

Wachstumsförderung mit CRM Wachstumsförderung mit CRM Computerwoche CRM Initiative Feb. 2007 Dr. Wolfgang Martin Analyst, Mitglied im CRM-Expertenrat und Research Advisor am Institut für Business Intelligence Wachstumsförderung

Mehr

Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50808. Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM)

Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50808. Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM) Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50808 Kundenorientierung Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM) von Prof. Dr. Manfred Bruhn Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Inhaber des Lehrstuhls

Mehr

Shopping Center KUNDENmonitor. Marktforschung in der Immobilienwirtschaft

Shopping Center KUNDENmonitor. Marktforschung in der Immobilienwirtschaft Shopping Center KUNDENmonitor Marktforschung in der Immobilienwirtschaft Wie zufrieden sind Ihre Kunden? 2 Kundenzufriedenheit systematisch erfassen Der Hintergrund Kundenbefragungen liefern Erkenntnisse

Mehr

Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs?

Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs? Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs? Marketing-Club Braunschweig e.v. und Technische Universität Braunschweig Institut für Wirtschaftswissenschaften, insbesondere Marketing Vortrag von Braunschweig,

Mehr

Edition. Heinrich Holland. Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden. BusinessVillage Update your Knowledge!

Edition. Heinrich Holland. Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden. BusinessVillage Update your Knowledge! Edition PRAXIS.WISSEN Heinrich Holland CRM erfolgreich einsetzen Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden BusinessVillage Update your Knowledge! Inhaltsverzeichnis 1 Über den Autor...3

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

Code-Quality-Management

Code-Quality-Management Code-Quality-Management Technische Qualität industrieller Softwaresysteme transparent und vergleichbar gemacht von Frank Simon, Olaf Seng, Thomas Mohaupt 1. Auflage Code-Quality-Management Simon / Seng

Mehr

Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Social Media

Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Social Media Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Was versteht man unter kundenzentrischem Banking? Problem: Banken haben heutzutage mit stagnierenden Märkten, starkem Wettbewerb und einer sinkenden Kundenloyalität

Mehr

Stimmungsbild. Kundenbefragung 2014

Stimmungsbild. Kundenbefragung 2014 Stimmungsbild Kundenbefragung 2014 Inhalt 1 Hintergrund der Kundenbefragung... 3 2 Methodik der Kundenbefragung... 4 3 Kunden der ZUFALL logistics group... 5 4 Ergebnisse... 6 4.1 Kundenfreundlichkeit,

Mehr

Kundenbeziehungen nach Fusionen und Akquisitionen

Kundenbeziehungen nach Fusionen und Akquisitionen Kundenbeziehungen nach Fusionen und Akquisitionen Kurzpräsentation der Forschungsergebnisse einer Dissertation am Institut für Marketing der Universität St. Gallen Dr. Martin Clark Grün Dezember 2010 1

Mehr

ALLENSBACHER KUNDENBEFRAGUNG ZU PERSONENVERSICHERUNGEN 2004 FÜR DIE MECKLENBURGISCHE VERSICHERUNGSGRUPPE

ALLENSBACHER KUNDENBEFRAGUNG ZU PERSONENVERSICHERUNGEN 2004 FÜR DIE MECKLENBURGISCHE VERSICHERUNGSGRUPPE ALLENSBACHER KUNDENBEFRAGUNG ZU PERSONENVERSICHERUNGEN 004 FÜR DIE MECKLENBURGISCHE VERSICHERUNGSGRUPPE Im folgenden werden die wichtigsten Befunde einer Allensbacher Befragung von Kunden der Mecklenburgischen

Mehr

Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation. Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW

Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation. Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW Vorwort. 1 Kommunikation ist mehr als nur über etwas zu sprechen. Der VIEW Statusreport gibt Aufschluss darüber, wie dieses

Mehr

Lean Tools. Lean-Software. Lean Controlling mit Lean@CO

Lean Tools. Lean-Software. Lean Controlling mit Lean@CO Lean Tools Lean-Software Lean Controlling mit Lean@CO 02 Lean@CO >> Ergebnisse von geplanten Projekten schon von vornherein zu kalkulieren ist oftmals schwierig. Die klassische Frage steht dabei oft im

Mehr

Von der Masse zur Klasse Paradigmenwechsel im Banking

Von der Masse zur Klasse Paradigmenwechsel im Banking Von der Masse zur Klasse Paradigmenwechsel im Banking Raiffeisen Schweiz Marco Wüst, Bereichsleiter Analytik SAP Banken und Versicherungen 2015, 01.07.2015, Zürich Paradigmenwechsel im Banking: Von der

Mehr

Word-of-Mouth Marketing

Word-of-Mouth Marketing Word-of-Mouth Marketing vom markenloyalen Konsumenten zum überzeugenden Markenbotschafter 1. Herausforderungen der Markenführung 2. Markenloyalität 3. Word-of-Mouth Marketing 4. Die Lösung für die Markenführung

Mehr

call.check integrative qualitätsmessung von call centern

call.check integrative qualitätsmessung von call centern integrative qualitätsmessung von call centern CALL.CHECK MISST IHRE CALL CENTER-QUALITÄT CALL.CHECK ist das standardisierte Instrument zur Messung Ihrer Call Center-Qualität. Sowohl bei Inboundals auch

Mehr