Fünf Anforderungen zur Kundenzufriedenheitsmessung Kundenzufriedenheit gezielt erfassen und steigern

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1 Fünf Anforderungen zur Kundenzufriedenheitsmessung Kundenzufriedenheit gezielt erfassen und steigern Armin Töpfer Inhalt 1. Aussagefähige Messung mit dem Kundenzufriedenheitsindex (CSI) Vorbereitung und Entwicklung des Befragungskonzepts Auswertung der Befragung und Präsentation der Ergebnisse Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen Fokussierte Verbesserung durch Berücksichtigung des Kundenwerts Fazit...12 Literatur Aussagefähige Messung mit dem Kundenzufriedenheitsindex (CSI) Heute ist unbestritten, dass die Erhöhung der Kundenzufriedenheit eine wichtige Unternehmensaufgabe darstellt. Dies allein reicht aber nicht aus, denn das eigentliche Ziel ist die Steigerung der Kundenbindung. Diese Erkenntnisse sind einfacher formuliert, als ein aussagefähiges Mess- und Steuerungsinstrumentarium zu definieren und einzusetzen ist. Denn die Analyse und Messung der Kundenzufriedenheit ist immer ein Blick in die Vergangenheit und bedeutet demnach, bildlich gesprochen, einen Blick in den Rückspiegel zu werfen. Kundenbindung hingegen ist eine Anforderung für die Zukunft und entspricht damit einem Blick durch eine Frontscheibe mit der Fähigkeit, wesentliche Ereignisse und Ergebnisse aussagefähig vorherzusagen. Theoretische Analysen und empirische Untersuchungen haben bestätigt, dass eine hohe Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für das Entstehen von Kundenbindung darstellt. Wie aus Abbildung 1 ersichtlich ist, wirkt eine zu geringe Kundenzufriedenheit als K.O.-Kriterium für Kundenbindung. Mit anderen Worten, es entsteht keine innere Verbundenheit zum Unternehmen und seinen Marktleistungen, so dass das Phänomen des Variety Seeking Platz greift. Der Kunde hat keine Wechselabsicht, sondern sucht bei Marktleistungen eines Wettbewerbers die Abwechslung zu den bisher genutzten Produkten. Wenn er damit zufrieden ist, bedeutet dies oft den ersten Schritt zur Wechselbereitschaft 1. Es kommt also darauf an, nicht nur die Basisund Leistungsfaktoren zu erfüllen, sondern zugleich die Begeisterungsfaktoren für den Kunden zu erkennen und positiv zu gestalten 2. Prof. Dr. Armin Töpfer ist Chairman der M+M Consulting GmbH in Kassel und leitet den Lehrstuhl für Marktorientierte Unternehmensführung sowie die Forschungsgruppe LfMU an der Technischen Universität in Dresden 1 Vgl. Bänsch, A. 1995, S. 342 ff. 2 Vgl. das Kano-Modell bei Berger et al. 1993, p. 3 ff. 1

2 Vergangenheitsbezogene Komponenten Kundenzufriedenheit Beschwerdebehandlung K.o.- Kriterien Bezug zur sozialen Gruppe Weiterempfehlung Wiederkauf Kundenloyalität Kundenbindung Zukunftsbezogene Komponenten Cross-Buying Erfüllung künftiger Anforderungen K.o.- Kriterium Abbildung 1: Komponenten zur Ermittlung der Kundenbindung Gezieltes Handeln setzt eine aussagefähige Messung voraus. In der Unternehmenspraxis reicht es nicht, nur die Kundenzufriedenheit zu messen. Zusätzlich erforderlich ist, auch die Wichtigkeit einzelner Kriterien zu kennen, um so den Kundenzufriedenheitsindex (Customer Satisfaction Index; CSI) ermitteln zu können. Aus der produzierenden Industrie und verschiedenen Dienstleistungsbranchen sind Methoden und Werkzeuge zur Messung des CSI bekannt, die es erlauben, aussagefähig zu messen und das Unternehmen mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Eine Erhöhung der Zufriedenheit, jeweils verglichen mit der Erwartungshaltung der Kunden ausgedrückt durch die Wichtigkeit ist hierbei angestrebt. Die alleinige Abfrage von teilweise emotional gefärbten Spontanbeurteilungen, ohne sie an einer Erwartungshaltung zu spiegeln, ist nicht zielführend. Das Beispiel in Abbildung 2 zeigt die Konsequenzen dieser Berechnungsmethode. Die weltweite Kundenzufriedenheitsanalyse für ein Mikroelektronikunternehmen hat das Ergebnis erbracht, dass die Kunden in Asien die geringste Zufriedenheit aufwiesen. Auf dieser Basis hätten unmittelbare Aktionen ansetzen können, um die Zufriedenheit dieser Kunden zu steigern. Erst die gleichzeitige Berücksichtigung der Wichtigkeit aller Kriterien für die Kunden hat jedoch das aussagefähige Ergebnis erbracht, dass die relative Zufriedenheit gespiegelt an der Wichtigkeit bzw. Erwartungshaltung und gemessen durch den CSI bei den Kunden in Asien größer war als bei denen in Europa und den USA 3. 3 Vgl. Töpfer, A. 2007b, S. 312 ff. 2

3 USA Europa Asien Zufriedenheit 75% 82% 72% USA Europa Asien Wichtigkeit 74% 91% 90% Δ % 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% Customer Satisfaction Index (CSI) USA Europa Asien % 25% 50% 75% 100% KUZ023V1.PPT Abbildung 2: Beispiel: Investitionsgüter-Unternehmens-Analyse der Kundenanforderungen und -zufriedenheit Mit dem M+M CSI, der in völlig unterschiedlichen Branchen von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen eingesetzt wird, liegt ein aussagefähiges Messinstrumentarium vor 4. Der Einsatz des Kundenzufriedenheitsindex (CSI) gibt dabei an, in welchem Maße die Wichtigkeit, die dem Anforderungsniveau entspricht, durch die Zufriedenheit erfüllt wird. Das Prinzip ist also keine absolute, sondern immer eine relative Messung. Hierbei basiert der CSI immer auf Einzelurteilen. Jeder Kunde wird zur Wichtigkeit und Zufriedenheit bei jedem Kriterium befragt. Wie die Erfahrung in der Unternehmenspraxis zeigt, ist die Akzeptanz bei den Kunden hoch. Sie wollen geradezu nicht nur etwas zu ihrer Zufriedenheit, sondern auch zur Wichtigkeit dieses Kriteriums für sie sagen. Der Berechnung des CSI liegt ein spezifischer mathematischer Algorithmus zu Grunde. Diese direkte Abfrage der Wichtigkeit neben der Zufriedenheit ist aussagefähiger als eine gleichermaßen mögliche mathematische Berechnung der Bedeutung einzelner Zufriedenheitswerte mit Hilfe einer multiplen Regressionsfunktion. Da unzureichende Berechnungsmethoden gravierende Folgen in einem Unternehmen haben, ist es unerlässlich, dass die Verantwortlichen das Basiskonzept dieser Indexberechnung verstehen. Der CSI erlaubt zusätzlich eine Längsschnittanalyse und den Vergleich der Indizes über mehrere Perioden, was insbesondere dann aussagefähig ist, wenn sich die Wichtigkeit einzelner Anforderungen bzw. Kriterien bei den befragten Kunden im Zeitablauf verändert hat. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, den CSI verschiedener Kundengruppen des Unternehmens in einer internen Querschnittanalyse und extern mit der Konkurrenz im Zuge eines Benchmarking zu vergleichen. 4 Vgl. Töpfer, A. 2007b, S. 325ff. 3

4 Die Bildung eines CSI sollte dabei immer unternehmensspezifisch erfolgen. Dabei ist es wichtig, dass neben einer methodisch einwandfreien Erhebungsdurchführung, die aussagefähige und valide Indikatoren erfordert, auch eine saubere, also methodisch fehlerfreie Skalierung bei der Datenerhebung eingesetzt wird. Da es sich bei den Zufriedenheitsurteilen um qualitative Aussagen handelt, bietet sich der Einsatz von Rating-Skalen an. Hierbei haben die befragten Kunden die Möglichkeit, sich für eine Antwort auf einer vorgegebenen Zufriedenheitsskala zu entscheiden. Diese Skalen können unterschiedliche Formen aufweisen 5, aussagefähig sind jedoch semantisch besetzte Antwortkategorien. Damit diese Rating-Skalen metrisch interpretiert werden können, sollten sie so abgestuft sein, dass die Unterschiede zwischen den einzelnen Antworten semantisch gleiche Abstände aufweisen. Im anderen Fall kann es zu Verzerrungen in Form einer Über- oder Unterschätzung kommen. Um es an einem Beispiel zu verdeutlichen: Eine Skala mit den Antwortkategorien vollkommen unzufrieden unzufrieden teils unzufrieden/teils zufrieden zufrieden sehr zufrieden entspricht dieser Forderung weitaus eher als eine Rating-Skala, die folgendermaßen abgestuft ist: sehr zufrieden eher zufrieden weniger zufrieden unzufrieden. Im letzteren Fall geht das Unternehmen also davon aus, dass es keine völlig unzufriedenen Kunden gibt und dass diese immer die gleiche Vorstellung von der Abstufung eher zufrieden und weniger zufrieden haben. Darüber hinaus sollten und können neben aggregierten Werten des Gesamt-CSI auch Einzelanalysen von Teil-CSIs durchgeführt werden, die Aufschluss geben über die Höhe des Zufriedenheitsniveaus bei einzelnen Kriterien, die Zufriedenheit verschiedener Adressatengruppen, die Kundenzufriedenheit mit einzelnen Bereichen, also z.b. Unternehmensteilen oder Abteilungen, sowie die Veränderung der Zufriedenheit bei einzelnen Kriterien und/oder bei verschiedenen Adressatengruppen im Zeitablauf. Da die Indexwerte bei jeder Teilgruppe auf den jeweiligen Zufriedenheits- und Wichtigkeitswerten basieren, sind sie nicht nur aussagefähig, sondern auch in vollem Maße direkt vergleichbar. Es liegt auf der Hand, dass eine derartige detaillierte Messung die Aussagekraft der Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsanalyse beträchtlich erhöht. Im Folgenden werden einige wesentliche Vorteile der Indexmessung auf der Basis der bisherigen Ausführungen aufgeführt: Die Zufriedenheitsindizes können zwischen verschiedenen Adressatengruppen oder Organisationsbereichen in den Unternehmen unmittelbar verglichen werden. Da die Zufriedenheit immer an der Wichtigkeit des Kriteriums bei jeder einzelnen Person gespiegelt wird, ist der Indexwert und damit auch ein Vergleich zwischen verschiedenen Personen in vollem Maße aussagefähig. Seine Aussagefähigkeit hängt dabei jeweils nur davon ab, ob die Stichprobe bzw. der verfügbare Rücklauf in Relation zur Teilgrundgesamtheit groß genug ist. Der Zufriedenheitsindex lässt sich für das gesamte Unternehmen, einzelne Bereiche, einzelne Adressatengruppen sowie für Leistungen, wie z.b. Produkte oder Servicequalität, unmittelbar berechnen; er gibt als Kennzahl einen schnellen Überblick über den jeweiligen Erfüllungsgrad einer Kundenanforderung, also z.b. der CSI für A-Kunden und der CSI differenziert nach einzelnen Kriterien 5 Vgl. auch Hammann, P./ Erichson, B

5 im Vergleich zu den entsprechenden Werten einer anderen Kundengruppe. Dies verhindert Analysen auf dem wenig aussagefähigen Niveau: Im Durchschnitt ist alles Durchschnitt. Wenn der Zufriedenheitsindex unternehmensübergreifend in gleicher Weise gemessen wird, dann lassen sich direkte Vergleiche mit Wettbewerbern vornehmen, mit denen das Unternehmen in Konkurrenz steht und deren Leistungen Kunden, aber auch Vertriebspartner beurteilen können. Auf diese Weise lassen sich die Haupterfolgsfaktoren der Unternehmen im Wettbewerbsvergleich auch für die Zukunft herausfiltern. Da der Zufriedenheitsindex von der Methode her immer gleich ermittelt wird, zeigt er bei Befragungswiederholungen über die Zeit sowohl Veränderungen in der Höhe des CSI als auch solche bezogen auf die ihm zu Grunde liegende Wichtigkeit und/ oder Zufriedenheit. Dies ist beispielsweise beim M+M Versichertenbarometer im Jahresabstand auf repräsentativer Basis möglich. Das bedeutet konkret, dass nachvollziehbar wird, ob ein Defizit über die Zeit dringlicher wurde oder sich abgeschwächt hat. Auch bei einem gleich bleibenden CSI können sich bei wiederholten Messungen die Relationen verschoben haben. Das Unternehmen hat also beispielsweise Verbesserungsmaßnahmen erfolgreich durchgeführt und dennoch ist der CSI gleich geblieben, da mit der Zufriedenheit die Wichtigkeit in gleichem Maße gestiegen ist. Hohe Defizite aufgrund von niedrigen Indexwerten lassen sich im Detail überprüfen, nämlich ob die Wichtigkeit und damit die Anforderung und Erwartung sehr hoch sind oder bei einer normalen Wichtigkeit der Zufriedenheitswert sehr gering ist. Auf dieser Basis lassen sich über die Zeit aussagefähige Vergleiche auch zwischen unterschiedlichen Adressatengruppen anstellen. Das Analyseergebnis belegt, ob das Niveau der Wichtigkeit und/ oder der Zufriedenheit sich im Zeitablauf stark verändert hat. Entsprechend kann nach der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen zur Beseitigung erkannter Defizite bei der nächsten Befragung nachvollzogen werden, ob beispielsweise die Zufriedenheit zugenommen und/ oder die Wichtigkeit abgenommen hat. Dadurch kann sich eine Lücke aufgrund der Veränderung in der Wahrnehmung relativ schnell und überproportional reduzieren. Für wichtige Kunden als Adressatengruppen lassen sich über die Zeit Veränderungen der Anforderungen bzw. der Wichtigkeit bei einzelnen Kriterien detailliert und aussagefähig messen. Hierdurch können gravierende Veränderungen frühzeitig erkannt werden. Dies steigert die Reaktionsfähigkeit und - geschwindigkeit des Unternehmens beträchtlich, denn neue Anforderungen können so schneller aufgenommen werden. Abschließend zu diesen, sicherlich für den nicht mit Marktforschung und Statistik vertrauten Leser weniger leicht nachvollziehbaren Ausführungen, soll noch einmal auf den wichtigen Grundsatz bei allen Befragungen von Adressaten zur Zufriedenheit hingewiesen werden: Das Ziel ist nicht zu fragen, sondern möglichst nachhaltig, schnell und effizient, also Kosten schonend besser zu werden. Um dieses Ziel aber zu erreichen, muss die Messmethode alle Anforderungen an eine aussagefähige Ermittlung der Zufriedenheitswerte einer Person erfüllen. 2. Vorbereitung und Entwicklung des Befragungskonzepts Das Befragungskonzept, wie es für Kunden eingesetzt werden kann, lässt sich methodisch einheitlich auch bei Vertriebspartnern und bei den eigenen Mitarbeitern einset- 5

6 zen. Selbstverständlich sind die abgefragten Inhalte unterschiedlich. Vertriebspartner sind die erste Stufe von Kunden, bevor das Produkt die Endkunden erreicht. Aufgrund ihrer Gatekeeper-Funktion kommt ihrer Zufriedenheit also eine hohe Bedeutung zu. Mitarbeiter sind Kunden der Führung im Unternehmen und nehmen wichtige Funktionen in kundenorientierten Prozessen wahr. Diese Aufgabe und Verantwortung muss ihnen klar gemacht werden, und das erreichte Niveau muss deshalb gemessen und rückgekoppelt werden. Die Kriterien für externe Vertriebspartner und Kunden und die Kriterien für die internen Mitarbeiter spiegeln damit zwei Seiten der gleichen Medaille wider. Denn Probleme in Kundenprozessen, die dieser moniert, werden häufig auch von Mitarbeitern aus interner Sicht als Defizite in Abläufen wahrgenommen. Wir führen deshalb in Unternehmen häufig Kunden-, Vertriebspartner- und Mitarbeiterbefragungen mit dem einheitlichen Konzept in der Regel etwas zeitlich versetzt durch. Üblicherweise werden erst die Kunden und Vertriebspartner befragt. Von den Mitarbeitern wird dann neben der Bewertung der internen Prozesse auch eine Einschätzung der Kundenzufriedenheit als CSI erbeten. Für eine gezielte Vorgehensweise bei der Entwicklung der Konzeption einer Kundenbefragung kommt es darauf an, in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen die Ziele und Details der vorgesehenen Befragung klar herauszuarbeiten. Hierzu helfen die in Abbildung 3 aufgeführten fünf Fragen. Dadurch wird sichergestellt, dass der Pfad einer allgemeinen Meinungsumfrage verlassen wird und ein konkreter Fokus auf den Informationsbedarf und die Zielgruppe gelegt wird, aus dem dann das Befragungskonzept und die -inhalte abgeleitet werden. 1. Was wollen wir mit der Befragung konkret erreichen? Unsere Zielsetzungen 2. Welche Informationen soll die Befragung liefern?/ Welche Informationen dazu liegen bereits vor? Unser Informationsbedarf 3. Wen wollen wir befragen/ wo müssen wir differenzieren? Zielgruppen und Stichprobe 4. Wie wollen wir die Patienten befragen? Befragungskonzept/ Befragungsmethode 5. Was wollen wir im Detail wissen? Konkrete Befragungsinhalte Klarheit über die Ziele sichert das richtige Befragungskonzept Abbildung 3: Fünf zentrale Fragen vor der Kundenbefragung Die inhaltliche Konzeption der Befragung wird mit einem Team aus dem jeweiligen Unternehmen entwickelt. Dadurch, dass von den beratenden Marktforschern Erfahrungen aus anderen Projekten eingebracht und bereits eingesetzte Fragebogen als Vorlagen vorgestellt werden, lässt sich der Zeitraum für die Fragebogenentwicklung i.d.r. 6

7 auf zwei Halbtage verkürzen. Wesentlich ist, dass jedes Unternehmen seinen individuellen Fragebogen erhält, er aber dennoch so aufgebaut ist, dass ein Vergleich mit Befragungsergebnissen anderer Unternehmen möglich ist. Zusätzlich ist über das Befragungskonzept und die -methode zu entscheiden. Wenn keine Gesamtbefragung aller Adressaten in einem bestimmten Zeitraum vorgesehen ist, dann muss eine Stichprobenbefragung so konzipiert werden, dass sie die Anforderungen an eine statistische Repräsentativität erfüllt. Im weitesten Falle erstreckt sich das nicht nur auf die Zahl der Befragten, sondern auch auf deren Struktur. 6 Für die Durchführung der Befragung ist wichtig, dass die oben bereits angesprochenen Anforderungen eine möglichst umfangreiche Bestätigung durch die Sicht und Bewertung der jeweiligen Adressatengruppe erhalten. Hierzu gehören insbesondere: Die Fragen müssen gut verständlich und einfach formuliert sein sowie durch Verwendung der Arbeitssprache der Adressatengruppe vor allem auch eindeutig formuliert sein. Hierdurch werden Missverständnisse und Fehldeutungen vermieden. Ein zentrales Thema ist bei jeder Befragung die Anonymität des Befragten. Dies gilt in stärkstem Maße für Kunden, aber auch für Mitarbeiter und sogar für Vertriebspartner. Die Grundsätze seriöser Marktforschung, insbesondere im Hinblick auf den Datenschutz, sind hier in Abhängigkeit von der ausgewählten Befragungsmethode unbedingt und vollständig einzuhalten. 3. Auswertung der Befragung und Präsentation der Ergebnisse Wenn der Befragungszeitraum abgeschlossen ist, dann stellt sich die Frage, wie die Fragebogen ausgewertet und vor allem welche statistischen Methoden angewandt werden sollen. Ein weit verbreitetes Auswertungstool ist hierfür die Statistiksoftware SPSS (Superior Performing Software System), die von der Datenaufnahme bis zu anspruchsvollen statistischen Tests wichtige Instrumente umfasst. Der Vorteil dieser Statistiksoftware liegt darin, dass sie ein sehr umfangreiches und ausgefeiltes Instrumentarium enthält. Für den Experten sind sie damit eine wichtige Hilfe. Die Entscheider im Unternehmen und auch die befragten Adressaten sind jedoch nicht an statistischen Details interessiert, sondern sie wollen im Vertrauen auf die durchgeführten statistischen Analysen wesentliche Ergebnisse und dabei vor allem auch Defizite aufgezeigt bekommen. Der Nachteil ist dadurch auch darin zu sehen, dass die generierten Auswertungen noch keine entscheidungsreifen und umsetzungsorientierten Handlungsvorlagen liefern. Dadurch ist die Grenze zu Zahlenfriedhöfen fließend. Denn das Ziel besteht nicht darin, interessierte Nutzer zu Statistikexperten zu machen. Dies war der wesentliche Grund dafür, dass von der Marktforschungs-Unit der Management + Marketing Consulting (M+M) ein Auswertungsset entwickelt wurde, das unter der Marke FourByOne (siehe Abbildung 4, auf Kundenbefragungen bezogen) mehrere unterschiedliche Analyseverfahren vereint. Insgesamt sind es, wie der Markenname sagt, vier verschiedene Auswertungen, die mit den einmal erhobenen Daten durchgeführt werden. Im Ergebnis können so nicht nur Kundenzufriedenheit und -bindung aussagefähig gemessen sowie einzelne Problemfelder und Defizite zielgruppenspezifisch aufgedeckt und zugeordnet werden, sondern es lassen sich die konkreten Ansatzpunk- 6 Hinweise und Details zu den statistischen Anforderungen finden sich in der Literatur, z.b. bei Hüttner/ Schwarting 2002, S. 123 ff. und Berekoven/ Eckert/ Ellenrieder 2001, S. 66 f. 7

8 te für Verbesserungen schnell herausfiltern und vor allem auch gut kommunizieren. Dadurch, dass die gesamten Auswertungsmethoden standardisiert und programmiert sind, lassen sie sich kostengünstig durchführen, so dass sich der Preis einer Befragung für ein Unternehmen auf dem üblichen Marktniveau bewegt. FourByOne Auf einer einmal erhobenen Datenbasis werden 4 verschiedene Analysen durchgeführt: CSI -Analyse Der Customer Satisfaction Index (M+M CSI ) macht vergangenheitsbezogen eine Aussage über den relativen Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen Delta-Analyse Die Delta-Berechnung geht ins Detail und zeigt, wie weit Anforderung/ Anspruch (=angegebene/ verbale Wichtigkeit) und Wirklichkeit (=angegebene/ verbale Zufriedenheit) auseinander liegen KBI -Analyse Der Kunden-Bindungs-Index (M+M KBI ) trifft auf der Grundlage des gegenwärtigen Niveaus eine zukunftsbezogene Aussage über die Bindung der Kunden an das Unternehmen Portfolio-Analyse Gruppierung der Anforderungen nach dem Grad der verbalen Wichtigkeit und dem statistisch ermittelten Beitrag zur Gesamtzufriedenheit, ergänzt durch das erreichte Zufriedenheitsniveau CSI Delta KBI Matrix Aus 1 Messung lassen sich durch diese 4fach-Analyse eindeutig abgesicherte Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen ableiten KUZ11.PPT Abbildung 4: M+M FourByOne Analyseverfahren 4. Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen Das Ziel von Kundenbefragungen besteht nicht darin, zu fragen und damit eine Alibifunktion für fortschrittliches Management zu erfüllen, sondern das Ziel besteht allein darin, eindeutige und aussagefähige Befragungsergebnisse zu erhalten, die erhebliche Defizite unmittelbar erkennbar machen und damit eindeutige Ansatzpunkte für notwendige Verbesserungen liefern. Die Marktforschungs-Unit der M+M Consulting hat deshalb einen systematischen Prozess für die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen entwickelt, der dann auch generell bei allen Arten von Befragungen angewendet wird. Auf dieser Basis lassen sich mit einer standardisierten Vorgehensweise Maßnahmen inhaltlich konsequent entwickeln und vor allem für die organisatorische und personenbezogene Umsetzung vorbereiten. Dies ist vor allem dann von Bedeutung, wenn in größeren Unternehmen der Verbesserungsprozess gleichzeitig dezentral in unterschiedlichen Abteilungen begonnen und durchgeführt wird. Durch das einheitliche Ablaufschema wird sichergestellt, dass immer gleich vorgegangen wird und so die Ergebnisse vergleichbar und vor allem auch integrierbar sind. Dies kommt auch dem Controlling des gesamten Verbesserungsprozesses zu gute und erleichtert Vorstandspräsentationen zur Dokumentation des erreichten Standes und der Ergebnisse. Wichtig ist dabei grundsätzlich, zwischen kurzfristig und erst längerfristig umsetzbaren Maßnahmen zu unterscheiden. Die kurzfristig realisierbaren Maßnahmen sollten sofort in Angriff genommen werden, um den Befragten zu dokumentieren, dass die Hinweise und Bewertungen der Adressaten ernst genommen werden und mit dem Verbesse- 8

9 rungsprozess respektive mit der Beseitigung von Defiziten unmittelbar begonnen wird. Bei beiden Arten von Verbesserungen, also den kurz- und längerfristigen, ist es wichtig, dass sie im wechselseitigen Verbund und damit nicht im inhaltlichen Widerspruch stehen. Die Mitarbeiter erwarten schnelle Verbesserungen der Prozesse und der Arbeits- und Führungssituation noch mehr als die Kunden und Vertriebspartner. Auf diese Verbesserungen wird bezogen auf Mitarbeiterbefragungen im Folgenden in einer generellen Sichtweise kurz eingegangen. Viele Mitarbeiter sehen und verstehen nicht nur die Symptome, sondern auch die Ursachen und Gründe für Defizite im Unternehmen. Das Ziel muss sein, ihre Toleranzschwelle von Problemen in Richtung einer konstruktiven Beseitigung erkannter Schwachstellen zu reduzieren. Geeignete Maßnahmen hierzu sind: Im Bedarfsfall mit einem ausgewählten Kreis von Mitarbeitern die Erarbeitung oder Präzisierung und insbesondere die geeignete Implementierung eines zeitgemäßen Unternehmensleitbildes, das vor allem kurz, prägnant und unmittelbar umsetzbar ist Die Ergänzung und ggf. Veränderung der Aufbauorganisation durch eine konsequente Überlagerung und Verbesserung von Abläufen, um so die gesamte Organisation stärker qualitäts- und kundenprozessorientiert zu gestalten Das Schaffen von nicht-finanziellen, aber im Rahmen der Möglichkeiten auch von finanziellen Anreizen für die Mitarbeiter Die Einführung bzw. Verbesserung eines Ideenmanagements als Vorstufe für die Mitwirkung der Mitarbeiter in konkreten Verbesserungsteams Regelmäßige Informationen an die Mitarbeiter zum wirtschaftlichen Stand, dem Leistungsniveau und zur zukünftigen Entwicklung des Unternehmens. 5. Fokussierte Verbesserung durch Berücksichtigung des Kundenwerts Die konsequente Ausrichtung auf den Kunden und seine Anforderungen ist heute nach wie vor eine generell notwendige Voraussetzung, um gegenüber den maßgeblichen Wettbewerbern zu bestehen. Hinzugekommen ist als hinreichende Voraussetzung aber die frühzeitige Berücksichtigung des Kundenwertes. Das grundsätzliche Ziel besteht zwar darin, alle Kunden zufrieden zu stellen. Wenn die dafür erforderlichen Maßnahmen aber mit Kosten verbunden sind, dann ist das Kriterium des Kundenwertes, also des bisher getätigten oder in Zukunft zu erwartenden Umsatzes und Deckungsbeitrages mit diesem Kunden respektive mit dieser Kundengruppe, ausschlaggebend für ein derartiges Investment. In die Zufriedenheit wertvoller Kunden wird damit mehr investiert als in die Zufriedenheit anderer Kunden. Diese konsequente Kundenorientierung ist also notwendig, um den Kundenwert für das Unternehmen zu stabilisieren, zu vergrößern und dann zu nutzen. Das wesentliche Ziel eines Unternehmens geht deshalb dahin, durch die gezielte Berücksichtigung der wesentlichen Kundenanforderungen und durch eine individuelle Kundenansprache eine hohe Kundenzufriedenheit und eine Verlängerung und Verstärkung der Kundenbindung zu erreichen. Dabei kommt es darauf an, ertragreiche Kundenpotenziale zu erkennen, besonders profitable Kunden zu identifizieren und genau in diese Richtung den Kundenstamm zu erweitern und zu festigen. Im Rahmen des Kundenmanagements ist eine wesentliche Vorarbeit für eine konsequente Ausrichtung auf die richtigen, also die profitablen Kunden, die entsprechende Segmentierung der Kunden. Der klassische Ansatz mit der Differenzierung nach dem Kundennutzen greift heute zu kurz. Er bewertet lediglich den Nutzen der Marktleistung 9

10 für den Kunden (Customer Benefit) und noch nicht den wahrgenommenen Wert der Geschäftsbeziehung und ihrer Inhalte und Ergebnisse aus Sicht des Kunden (Customer Value). Zu ergänzen ist diese kundenorientierte Analyse durch die Ermittlung des Kundenwertes für das Unternehmen (Customer Equity), wie in Abbildung 5 dargestellt. Dabei sind jeweils die Kosten-Nutzen-Relationen zu ermitteln. Customer Equity = Kundenwert für das Unternehmen = Inside-out-Betrachtung Nutzen - Kosten Customer Benefit = Kundennutzen Customer Value = Wahrgenommener Wert aus Sicht des Kunden = Outside-in-Betrachtung Nutzen - Kosten Umsatz Ertrag Potenzial Referenz (qualitativ) Zeitliche Dauer Kundenakquisition (sunk costs) Maßnahmen der Kundenerhaltung (Zufriedenheit und Bindung) = Outside-in- Betrachtung Nutzen der Marktleistung für Kunden Nutzen für Kunden in seiner Wertschöpfungskette Kundenzufriedenheit (Abgleich mit Erwartungen und Konkurrenzangeboten) Kundenbindung Kosten für Leistungserwerb Wechselkosten für Kunden (switching costs als sunk costs) Customer Lifetime Equity Customer Lifetime Value Abbildung 5: Dimensionen des Kundenwertes Um bei der Berechnung des Kundenwertes für das Unternehmen (Customer Equity) nicht nur auf Vergangenheitsgrößen zurückzugreifen, sondern auch das Ertragspotenzial der Kunden einfließen zu lassen, können Verfahren des Customer Lifetime Value 7 eingesetzt werden. In der Literatur steht der Customer Lifetime Value für den Kapitalwert der Geschäftsbeziehung für das Unternehmen. Entsprechend unserer Nomenklatur wird im Folgenden hierfür der Begriff Customer Lifetime Equity als (Kapital)Wert der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde für die gesamte Dauer der Beziehung aus Unternehmenssicht verwendet. Um es an einem Beispiel zu verdeutlichen: Ein Bankkunde kann einen hohen Customer Lifetime Value also einen hohen Lebenszeitwert als Wert der Geschäftsbeziehung über ihre gesamte Dauer aus Sicht des Kunden haben. Aber trotzdem hat die Bank unter bestimmten Bedingungen nur einen geringen Customer Lifetime Equity da der Kunde derzeit nur ein Gehaltskonto besitzt und keine zusätzliche Vermögensanlage bei dieser Bank plant oder tätigt. Der Wert der Geschäftsbeziehung mit einer renommierten Bank ist für den Kunden sehr hoch, vor allem dann wenn er unbürokratisch und kostengünstig seinen laufenden Zahlungsverkehr abwickeln kann. Für die Bank ist der Kapitalwert der Kundenbeziehung im Gegensatz dazu sehr gering, da durch die häufigen Transaktionen Kosten verursacht werden, die durch die Erträge der Bank für das Führen des Gehaltskontos nur knapp oder nicht ausgeglichen werden können. 7 Vgl. Homburg, C./Beutin, N. 2001, S. 225f. 10

11 Der Customer Lifetime Equity ermittelt den Kundenwert unter Berücksichtigung aller dem Kunden direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungen über die gesamte Beziehungsdauer 8. Er kann dabei um Faktoren, wie die Bindungsrate, als die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs in der nächsten Periode, und Interaktionswerte, als Berücksichtigung der Kontakte zwischen Kunde und Unternehmen, erweitert werden 9. Bei der Ermittlung des Kundenwertes aus Unternehmenssicht sind immer neben den Erträgen, die der Kunde in einem definierten Zeitraum erbringt, auch die erforderlichen Kosten für Kundenbetreuung und -bindung zu berücksichtigen. Als Grundlage für die Einordnung in Kundensegmente eignet sich insbesondere der Present Customer Lifetime Equity, also der auf den gegenwärtigen Zeitpunkt abgezinste Customer Lifetime Equity. Dies entspricht damit einem Discounted Customer Lifetime Equity. Damit wird also auch der zeitliche Anfall von Einnahmen und Ausgaben berücksichtigt. Spätere, formal gleich hohe Einnahmen werden also mit einem geringeren Barwert angesetzt. Im Unterschied hierzu berechnet der einfache Customer Lifetime Equity sowohl die bisherigen als auch die zukünftigen Zahlungen gleichbedeutend ohne Abschläge 10. Die Segmentierung der Kunden kann auf dieser mehr oder weniger differenzierten Basis mit verschiedenen Methoden durchgeführt werden, die grundlegendste stellt dabei eine erweiterte ABC-Analyse wie sie in Abbildung 6 ausgeführt ist dar. Kundenbindung hoch 100% mittel 67% gering 33%?? X X 0% Keine Kostendeckung Kaum Überschüsse Hohe Ertragspotenziale Hohe Erträge/ Überschüsse C-Kunde B-Kunde B-Kunde A-Kunde Kundenwert Δ +Δ +Δ? ++Δ E K E K E K E K neu: C-Kunde Ziel: A-Kunde Möglichst Möglichst o Wenig investieren, aber Kun- niedrige o Angemessen den nicht verärgern o Aktivieren Investitionen o Aktivieren zu B- Kunde oder Trennung Möglichst o Aktivieren o Begeisterung erreichen Möglichst o Halten o Als Meinungsführer gewinnen Differenzierung der Kunden nach Kundenbindung und Ertragspotenzial E = Erlöse K = Kosten Abbildung 6: Typologie des Kundenwertes 8 Vgl. Büttgen, M. 2003, S Vgl. Bruhn, M./Georgi, D./Treyer, M./Leumann, S. 2000, S. 167 ff. 10 Vgl. Link, J./Hildebrand, V.G. 1993, S

12 Die klassische ABC-Analyse, die sich nur an quantitativen Größen, wie beispielsweise Umsatz orientiert, wird hierfür durch qualitative Kriterien erweitert und verfeinert. Dies ist vor allem die durch hohe Kundenzufriedenheit bewirkte Kundenloyalität und -bindung sowie das Referenz- und Weiterempfehlungspotenzial als Basis für den zukunftsgerichteten Customer Lifetime Equity. Es liegt auf der Hand, dass durch die Berücksichtigung qualitativer Kriterien seine Bestimmung und Berechnung schwieriger wird. Seine Aktivierung und seine erreichbare Höhe sind als zukunftsbezogene Größe generell immer nur wahrscheinlich und nicht deterministisch. Dabei geht es vor allem auch darum, nicht nur die aktuelle Kundenposition zu bestimmen, sondern zugleich auch das zukünftige Kundenpotenzial zu erkennen 11, wie dies in Abbildung 6 bezogen auf die hohen Ertragspotenziale gekennzeichnet ist. Aufgabe eines wirkungsvollen Kundenmanagements ist es dann, die prognostizierten Einnahmeströme auch wirklich entstehen zu lassen. 6. Fazit Gezieltes Handeln setzt eine aussagefähige Messung voraus. Kundenzufriedenheit ist immer eine subjektive Größe, bei der sowohl Einstellung und Erwartung als auch Wahrnehmung und Bewertung zu berücksichtigen sind. Wie gezeigt, reicht es daher in der Unternehmenspraxis nicht, nur die Zufriedenheit der Kunden zu messen. Zusätzlich ist auch das Wissen um die Wichtigkeit einzelner Kriterien für die Kunden erforderlich, um so einen Customer Satisfaction Index (CSI) ermitteln zu können. Auf dieser Basis sind Verbesserungsmaßnahmen zu definieren, wobei der Kundenwert für das Unternehmen immer in Beziehung zu den eingesetzten Mitteln des Kundenmanagements zu stellen ist. Es ist nicht zielführend, Kundenwünsche unreflektiert zu erfüllen, sondern das Ziel muss sein, die wichtigsten Kundenanforderungen der wichtigen Kunden umfassend zu realisieren. 11 Vgl. Töpfer, A. 2001, S. 185f. 12

13 Literatur Bänsch, A. (1995): Variety Seeking Marketingfolgerungen aus Überlegungen und Untersuchungen zum Abwechslungsbedürfnis von Konsumenten, in: Jahrbuch Absatz- und Verbrausforschung 1995, S Berger et al. (1993): Kanos Methods for Understanding Customerdefined Quality, in: Hinshitsu, The Journal of the Japanese Society for Quality Control, Fall 1993, p Bruhn, M./Georgi, D./Treyer, M./Leumann, S. (2000): Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, in: Die Unternehmung, 54. Jg., Heft 3, 2000, S Büttgen, M. (2003): Recovery Management Systematische Kundenrückgewinnung und Abwanderungsprävention zur Sicherung des Unternehmenserfolges, in: Die Betriebswirtschaft, 63, 1/2003, S Gelbrich, K./ Müller, S. (2006): Kundenwert: Hintergrund, Konzeptualisierung und Messmethoden, in: Schweickart, N./ Töpfer, A. (Hrsg.), Wertorientiertes Management: Werterhaltung Wertsteuerung Wertsteigerung ganzheitlich gestalten, Berlin/ Heidelberg 2006, S Hammann, P./ Erichson, B. (2004): Marktforschung, 5. Aufl., Stuttgart Homburg, C./Beutin, N. (2001): Kundenstrukturmanagement als Controlling- Herausforderung, in: Reinecke, S./Tomczak, T./Geis, G. (Hrsg.): Handbuch Marketing Controlling: Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg, Frankfurt a.m./wien 2001, S Link, J./Hildebrand, V.G. (1993): Database Marketing und Computer Aided Selling, München 1993, S. 55; Bruhn, M./Georgi, D./Treyer, M./Leumann, S. (2000): Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, in: Die Unternehmung, 54. Jg., Heft 3, 2000, S Töpfer, A. (2001): Gezieltes Customer Relationship Management, in: Controlling, 13. Jg., Heft 4/5, 2001, S , S. 185f. Töpfer, A. (2007a): Kundenmanagement Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert messen und steigern, 3. Aufl., Berlin/ Heidelberg Töpfer, A. (2007b): Messung von Kunden-Feedback: Ein 10-Punkte-Programm, in: Töpfer, A. (Hrsg.): Kundenmanagement Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert messen und steigern, 3. Aufl., Berlin/ Heidelberg

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